Успешно управлять маркетингом может только тот человек, который умеет принимать эффективные маркетинговые решения и реализовывать их. Принятие решений — составная часть любой маркетинговой деятельности. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто желает преуспеть в искусстве управления маркетингом.
Принятие решений — часть каждодневной деятельности маркетолога.
Главная задача управления маркетингом заключается в комбинировании маркетинговых инструментов таким образом, чтобы получить маркетинг-микс, оптимальный с точки зрения поставленных целей.
Решение этих проблем весьма не простое, как в теории, так и на практике. Причины этого в следующем: наличие множества возможных комбинаций инструментов маркетинга; наличие взаимосвязей и взаимовлияния между инструментами маркетинга; неуверенность в эффективности маркетинговых мероприятий; рыночные ограничения (по времени, финансам и т. д.).
Рассмотрим отдельные факторы, влияющие на процесс принятия маркетинговых решений.
Множество возможных альтернатив. Допустим, что предприятие может применить одновременно три инструмента маркетинга (например, изменение цены, изменение интенсивности рекламы, изменение каналов товародвижения). Причем каждый из них в десяти вариантах (на практике выбор, как правило, гораздо больший). Число альтернатив в этом случае достигает 10 х 10 х 10 = 103 = 1000. Понятно, что лишь незначительная часть этих альтернатив будет рассматриваться достаточно детально. Необходимо учитывать, что каждая комбинация инструментов маркетинга дает разные результаты в различных условиях маркетинговой среды. Поэтому проблема выбора оптимального решения многократно возрастает.
Взаимозаменяемость инструментов маркетинга. При формировании маркетинг-микса необходимо учитывать, что между отдельными инструментами имеются взаимосвязи, причем они могут быть как взаимозаменяемыми, так и комплементарными.
Взаимозаменяемость означает, что один инструмент может полностью или частично заменить другой.
Например, реклама может уменьшить необходимость снижения цены для увеличения объема продаж.
Комплиментарность означает, что действия отдельных инструментов взаимно дополняют друг друга.
Например, рекламная поддержка мероприятий ФОССТИС улучшает формируемость потенциальных потребителей о предоставлении фирмой выгодных условий продажи товара.
Побочное влияние мероприятий маркетинга. В маркетинге достаточно сложно четко ограничить область воздействия маркетинговых мероприятий. Не менее сложную задачу представляет установление границ их побочного влияния, которые можно рассматривать как позитивные или негативные. Позитивный пример — поддержка сбыта одного из продуктов, которая может привести к повышению спроса на связанное с ним изделие (спортивная обувь и спортивная одежда). Кроме того, организация одновременной продажи различных товаров через единую сбытовую сеть может привести к экономии затрат на сбыт (спортивная одежда и спортивный инвентарь, супермаркеты). Взаимовлияние продуктов часто используют для построения так называемых марочных семейств (особенно в парфюмерной промышленности и в области спортивной индустрии).
Значительное воздействие различных факторов затрудняет определение единственно правильного пути развития производственно-коммерческой деятельности организации. Прежде чем сформировать оптимальный комплекс маркетинга, руководители вынуждены рассматривать ряд альтернативных вариантов. Поэтому принятие решений — акт выбора
Подходы к принятию решений
Принятие решений — психологический процесс. Человеческое поведение не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда чувство. Поэтому неудивительно, что способы, используемые маркетологами для принятия решений, варьируются от спонтанных (эмоциональных) решений до логичных. В связи с этим подходы к процессу принятия решений могут быть либо интуитивными, либо носить рациональный характер.
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.
Маркетолог не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение. В сложной рыночной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Например, предприятие с достаточными финансовыми возможностями может выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью удается лишь некоторые ее виды. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо применения логики невысоки.
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика неочевидна. Решение, основанное на суждении, — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Человек использует свой прошлый опыт, т. е. знания о том, что случилось в сходной ситуации ранее, для того, чтобы прогнозировать результат принятого решения в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа маркетингового решения полезно, поскольку многие ситуации повторяются. В этом случае вновь принятое решение может сработать не хуже, чем прежде.
Значительным достоинством такого подхода к решению проблем является быстрота и дешевизна принятия решения, поскольку весь процесс происходит в голове у маркетолога. Однако этот процесс имеет и существенные недостатки, поскольку суждения нельзя соотнести с ситуацией, которая возникла впервые.
В этом случае у маркетолога отсутствует опыт, на котором он мог бы основать свой выбор. Кроме того, поскольку суждение всегда опирается на опыт, маркетолог может упустить новую незнакомую альтернативу и выработать у себя стереотип мышления. Как заметил специалист по семантике Стюард Чейз, многие из людей — рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делаем это именно так».
Адаптация к новому и сложному всегда непростое дело. Однако во многих случаях маркетолог в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
Рациональные решения. Главное различие между рациональным методом принятия решений и решениями, принятыми на основе суждений, заключается в том, что первый не зависит от прошлого опыта.
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Понятие рационального «решения» трактуется в нескольких аспектах. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначности трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретной ситуации.
Решение как процесс характеризуется тем, что, протекая во времени, оно осуществляется в несколько этапов. В связи с этим уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений.
Этап принятия решения можно трактовать как акт выбора, осуществляемый лицом, принимающим решение с помощью определенных правил и процедур.
Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (цели, стратегии, планы работы, варианты действий и т. д.).
В теории принятия рационального решения существуют два наиболее распространенных подхода к теоретическим построениям в области подготовки и принятия решения: дескриптивный (описательный) и прескриптивный (нормативный).
Дескриптивный подход направлен на эмпирическое исследование и описание поведения отдельных людей и групп в процессе принятия решения. В основу подхода заложена поведенческая теория принятия решения. Эта теория носит объясняющий характер — как фактически принимается решение, а не предписывающий — каким должно быть решение.
Прескриптивный подход концентрируется на разработке организационных, информационных и методических основ принятия рационального решения. Его задачей является разработка «правил движения» в управленческой работе, следование которым обеспечивает принятие оптимального решения.
Часто менеджер-маркетолог не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение. Подобный анализ позволяет осуществить логическая схема процесса подготовки, принятия и реализации решения.
В основе логической схемы лежит комплексное использование нормативных и описательных моделей.
Процесс реализуется, как правило, путем итеративного приближения к требуемым результатам и содержит ряд этапов:
1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз проблемной ситуации. Проблемной считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, маркетолог узнает о проблеме потому, что не достигается запланированное.
2. Анализ сил воздействия. На этом этапе необходимо собирать максимально возможное количество информации, относящейся к рассматриваемой проблемной ситуации. При этом необходимо учитывать воздействие внешних сил — управляемых и неуправляемых, с тем, чтобы предпринять попытки адаптироваться к ним, а также внутренних сил, с тем, чтобы повлиять на них.
3. Формулирование приоритетной проблемы. На данном этапе определяются цели решения проблем. Диапазон задания целей достаточно широк, от простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов.
4. Анализ вероятности решения проблем. Многие возможные решения проблем нельзя реализовать, поскольку у организации недостаточно для этого ресурсов. Кроме того, причиной проблемы могут оказаться силы, находящиеся вне сферы влияния организации. Например, законы государства или отдельные действия конкурентов. Руководитель должен тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию и определить, достаточно ли у организации ресурсов для решения данной проблемы, или поменять их приоритеты.
5. Формирование ограничений и критериев для принятия решений. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения. Кроме того, необходимо сформулировать стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решения.
6. Выявление альтернатив решений. Теоретически на данном этапе необходимо выявить как можно более полную совокупность альтернатив вариантов достижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассматриваются 2—3 варианта решения. Это уменьшает трудоемкость анализа и шансы совершить грубую ошибку. Однако при этом уменьшаются шансы принять наиболее оптимальное решение. Альтернативы выявляются либо эвристическим методом, либо рациональным. Примером эвристического метода генерирования альтернатив решений (6а) является метод «мозгового штурма». Цель метода — генерировать как можно больше идей. Процедура довольно проста: каждый участник в течение определенного времени высказывает свои соображения по поводу решения проблемы. Высказывания носят спонтанный характер. Примером рационального метода может служить метод построения дерева проблем. Сущность метода представляет собой логическое разделение совокупности проблем. Это означает расчленение проблем более высокого порядка на проблемы более низкого порядка. В результате такого расчленения получают дерево проблем, которое показывает связь между проблемами разных порядков.
7. Оценка выявленных альтернатив. При оценке решений определяются достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. При оценке возможных решений необходимо прогнозировать то, что произойдет в будущем. Так как будущее практически всегда неопределенно, то важнейшим элементом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения. Вероятность включается в оценку, учитывающую степень риска принятия решения.
8. Принятие решения — выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями для разрешения проблемной ситуации. Идеальный вариант — принятие оптимального решения. Однако на практике из-за недостатка времени и фактов принимаются не «максимизируйте» решения, а «удовлетворяющие». В силу этих ограничений выбирается, как правило, приемлемое, но не обязательно наилучшее из возможных решений.
9. Реализация решения. Результат разрешения проблемы становится очевидным только после его осуществления. Эффективность исполнения решения возрастает по мере признания исполнителями его целесообразности. Поэтому руководителю чаще всего необходимо убеждать в правильности своей точки зрения сотрудников организации или компаньонов, доказывать, что его выбор несет благо организации и каждому ее члену.
10. Контроль и оценка результатов. Анализ и контроль над исполнением принятого решения необходимы для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Установление обратной связи, т. е. поступление информации о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.
Обосновать и решить проблему с первого раза удается далеко не всегда. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей позволяет существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств достижения. Возможность успешного решения обусловлена повторяющимся циклом формулирования проблемы, выбором конечных целей, оценкой их эффективности, эмпирической проверки, уточнениями конечных целей, разработкой новых вариантов решений и т. д.
Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решений. Осуществить это возможно, согласно основному закону управления — «быстродействие и разнообразие», только имея в запасе альтернативы принятия решений.
Одним из подходов к принятию рационального решения является моделирование рыночной ситуации.
Модели внешней среды, используемые для принятия решений
Специалисты маркетинга стремятся путем моделирования рыночных ситуаций оценить компромиссы, возможные в связи с различием целей, и выявить альтернативные решения, обеспечивающие баланс противоречивых целей.
Некоторые модели, используемые наукой маркетинга, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно. Однако концепция моделирования достаточно проста.
Модель — представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самого объекта моделирования.
Например, схема маршрута городского транспорта представляет собой модель самого маршрута. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальных рыночных ситуаций, к которым она применяется. Поскольку модель гораздо проще реальной рыночной ситуации, она зачастую повышает способность маркетолога к пониманию и разрешению возникающих перед ним проблем, так как устраняет многие, не относящиеся к делу (нерелевантные) факторы, затуманивающие проблему в реальной жизни. Кроме того, моделирование необходимо маркетологу в силу сложности рыночных проблем и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Рассмотрим некоторые из этих моделей.
Модель растущего рынка (модель Ансоффа) предназначена для разработки маркетинговой стратегии в условиях растущего рынка. Исходной предпосылкой моделирования является расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия, так называемый целевой люк. Это означает, что цели предприятия не могут быть достигнуты с помощью прежних стратегий. Руководство вынуждено рассматривать две альтернативы: либо скорректировать цели, либо искать новые стратегические пути.
Возможные альтернативы в данной ситуации американский ученый Игорь Ансофф с помощью матрицы «Продукт — рынок».
На основании данной модели Ансофф сформулировал основные стратегические рекомендации.
Обработка рынка— усиление комплекса маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка.
Возможные пути достижения:
• стимулирование увеличения потребления (снижение цен; увеличение объема упаковки, например, мороженого; намеренное ухудшение качества);
• привлечение покупателей конкурирующих товаров;
• активизация мероприятий ФОССТИС (реклама, предложения проб, снижение цен, кредит и т. д.).
Развитие рынка — выход со старыми продуктами на новые рынки.
Возможные альтернативы действий:
• сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках;
• расширение функций продукта;
• новые области применения для старого продукта (военная форма одежды в качестве рабочей одежды);
• видоизменение продукта с целью его приспособления к требованиям определенных сегментов потребителей (сегментация рынка).
Развитие продукта (инновация) — продажа новых продуктов на старых рынках. Понятие «инновация» охватывает следующие альтернативы деятельности: подлинные инновации (новые товары на рынке); квазиновые продукты (связанные со старыми); продукты новые для данного предприятия.
Диверсификация производства — одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия. Таким образом, стратегия диверсификации означает, что предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.
Причины выбора предприятием стратегии диверсификации: стагнация рынков (от латинского слова stagnum — стоячая вода) — состояние длительной депрессии, застоя на целевом рынке; желание уменьшить риск — «не класть все яйца в одну корзину».
Различают три формы диверсификации:
1) горизонтальная — происходящая на том же уровне (автозаводы, производящие легковые автомобили, осваивают производство автомобилей многих или всех классов);
2) вертикальная — на сбытовые или снабженческие рынки (производитель текстиля открывает предприятие по производству готовой одежды);
3) латеральная — без различимой вещественной взаимосвязи (фирма, производящая товар, организует торговую сеть по реализации не производимых ею товаров).
Основным недостатком диверсификации является распыление материальных и финансовых сил. Поэтому выбор такой стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет достаточные ресурсы, но не желает рисковать, оно может использовать стратегию развития продукта. Если же ресурсов недостаточно, то можно избрать стратегию развития рынка.
Преимущества матрицы Ансоффа: наглядное представление сложных рыночных ситуаций; простота использования.
Недостатки: односторонняя ориентация на количественные показатели; ориентация на две, хотя и важные характеристики (продукт и рынок).
Модель конкуренции (стратегическая модель Портера). Американский ученый Портер разработал концепцию конкурентной стратегии.
Согласно данной концепции предприятие должно не только удовлетворять потребности покупателей, но и уделять внимание конкурирующим силам рынка.
Портер исходил в своих рассуждениях из следующей предпосылки.
Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию относительно конкурентов.
Получить преимущество перед конкурентами предприятие может при следующих условиях:
• осуществляется значительное инвестирование;
• предприятие обладает незаменимыми, с точки зрения покупателя, продуктами;
• предприятие владеет большими объемами рынка.
Исследования показали, что наибольшую рентабельность имеют шанс достичь либо крупные предприятия с большой долей рынка, либо предприятия с небольшой долей рынка, но четко разработанной концентрированной стратегией. Зависимость между долей рынка и рентабельностью Портер представил для наглядности графически.
На графике представлены стратегические направления действия фирмы в зависимости от ее положения относительно конкурентов:
А — зона концентрации коммерческих усилий на обработку определенной рыночной ниши;
Б — критическая область (зона риска);
В — зона концентрации коммерческих усилий на обработку всего рынка.
График наглядно показывает, что если предприятие не имеет средств для достижения лидерства на большей части рынка, то оно должно сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.
На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции.
Таким образом, общая стратегическая модель Портера рассматривает взаимосвязь двух основных концепций маркетинга: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).
Объединяя две вышеназванные концепции, модель Портера формулирует следующие базовые стратегии.
Стратегия инвестиционного лидерства ориентирует предприятие на широкий рынок и производство товаров в большом количестве. При массовом производстве оно может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь большую долю прибыли по сравнению с конкурентами.
Прежде всего, ответим на вопрос: «Почему в качестве одного из оценочных показателей берется показатель рыночной доли?»
Рыночная доля характеризует объем продаж определенного продукта данной организации в общем объеме продаж данного продукта, осуществляемого всеми организациями-конкурентами.
Предположим, что две компании, одна из которых производит продукт А, а другая — продукт Б, конкурируют на одном рынке. Принимаем, что по своим характеристикам продукты А и Б фактически идентичны и поэтому реализуются по одной и той же цене. Однако большее значение показателя рыночной доли продукта Б говорит о том, что его больше продают, а, следовательно, и больше производят. Из-за большего масштаба производства себестоимость продукта Б ниже, чем продукта А. Вследствие этого и прибыль от реализации продукта Б превышает прибыль, полученную от реализации продукта А. Предположим, что руководство организации Б, располагающее данной информацией, решило извлечь для себя выгоду из сложившейся рыночной ситуации. Что оно сделает? Снизит цену. Запас «экономической плавучести» у организации Б выше, чем у организации А, что позволяет провести большее снижение цены на продукт и характеризует более высокий уровень его конкурентоспособности.
Таким образом, большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе.
Преимущества:
• предприятие, имеющее низкую себестоимость продукции, получает прибыль даже в том случае, когда другие участники рынка попадают в зону убытков;
• низкие цены создают высокие входные барьеры на рынки.
Стратегия дифференцирования. Основная концепция стратегии заключается в том, что продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения покупателей. В этом случае можно устанавливать достаточно высокую цену. Затраты (себестоимость) играют второстепенную роль.
Для того чтобы продукт на рынке был признан уникальным, необходимы следующие условия: особая известность предприятия, соответствующий дизайн, применение материалов высокого качества и т. д.
Данная стратегия имеет ряд преимуществ:
• потребители ориентируются на марку товара, их чувствительность к цене снижается;
• предпочтение покупателями данного товара и его уникальность создают высокие входные барьеры для выхода на рынок конкурирующих товаров (неценовая конкуренция);
• уникальность товара обеспечивает высокую степень защиты от продуктов-заменителей.
Стратегия концентрации на сегменте. Основная идея стратегии — нацеленность на какой-либо сегмент рынка (или несколько сегментов) и достижение там либо лидерства по инвестициям, либо особого положения, либо того и другого вместе.
Модель портфельного анализа (Бостонская модель) была разработана американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг труп» (модель БКГ). Модель позволяет организации классифицировать каждое из своих подразделений (товар, услугу) по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.
Теоретическая база модели основывается, прежде всего, на концепции жизненного цикла товара (ЖЦТ) и на вытекающей из нее концепции кривой опыта.
Концепция кривой опыта. С ростом производства и опыта снижаются затраты ресурсов на производство и реализацию единицы продукции. Для обеспечения роста производства необходимо стремиться повышать объем реализации продукции. При этом на себестоимость продукции начинают благотворно влиять все известные производственно-экономические факторы. С точки зрения маркетинга повышение объема реализации продукции возможно при наращивании фирмой своей доли на рынке продукта либо при выборе быстро растущего рынка.
Концепция жизненного цикла товара подробно рассмотрена в разделе 5.2 — фазы жизненного цикла товара и ФОССТИС.
Из различных концепций, предложенных бостонской консультационной группой, наибольшее практическое значение получила модель «Рост рынка — доля рынка», представленная в виде соответствующей матрицы.
Используя данную модель, организация может определить два существенных фактора:
• какое из ее подразделений играет ведущую роль на рынке по сравнению с конкурентами;
• какова динамика ее рынков (развиваются, стабилизируются или сокращаются?).
В основе модели лежит предположение, что чем больше доля организации на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства.
Модель выделяет подразделения организации, производящие товары, находящиеся на разных этапах своего жизненного цикла, и предлагает формулировку стратегии их маркетинговых действий. По терминологии «Бостон консалтинг труп» они получили названия: «знаки вопроса», «звезды», «дойные коровы», «хромые утки» и были сведены в матрицу, образованную характеристиками «доля рынка» и «рост рынка».
В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития организации; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток — поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, таким образом «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя X и низким — У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя X и высоком — У продукты называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда показатели X w Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки, от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).
Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.
Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».
Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется на уровне подразделений организации и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных подразделений или организаций-конкурентов в целом.
«Знаки вопроса». Речь идет о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненного цикла. Они незначительно воздействуют на рынок (небольшая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Относительные преимущества товаров не ясны, доминирующее положение на рынке занимают товары конкурентов, товар в массе своей не известен потребителю. Вместе с тем прогнозируемый рост рынка делает товар привлекательным, перспективным, обещающим в будущем приносить большие прибыли.
Учитывая неясность положения товара на рынке, организация должна определиться, следует ли увеличивать расходы на продвижение, активнее формировать новые каналы сбыта, улучшать характеристики, снижать цены и т. д. Необходимо тщательно оценить риск инвестиционного вложения и свой потенциал имеющихся ресурсов, так как для поддержания и увеличения доли рынка данные товары требуют больше финансовых вложений, чем приносят прибыли. На основании оценки риска принимается решение — интенсифицировать маркетинговые усилия или уходить с рынка.
«Звезды» занимают лидирующее положение (высокая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост рынка). Они дают большие прибыли, но вместе с тем требуют большого финансирования для поддержания роста рынка.
Основная стратегическая цель — поддержать отличительное преимущество организации в условиях растущей конкуренции, а также использование прибыли для финансирования растущих товаров. По мере замедления развития рынка «звезды» переходят в разряд «дойных коров».
«Дойные коровы» занимают лидирующее положение (большая доля рынка) в относительно зрелом рынке (низкий темп роста рынка). Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на формирование спроса и объем производства большой (низкая себестоимость), «дойная корова» дает больше, чем требует на поддержание объема реализации. Эту прибыль направляют на поддержание товаров, находящихся в других фазах ЖЦТ,
Основной стратегической целью является ориентация на «напоминающую рекламу», периодическое усиление инструментов СТИС и поддержание каналов товародвижения, интенсифицируя таким образом, маркетинговые усилия для поддержания или увеличения доли рынка.
«Хромые утки» — продукты, относящиеся к фазе насыщения ЖЦТ. Их объем сбыта, ограничен (небольшая доля на рынке) в сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на длительный срок присутствия на рынке, ему не удается привлечь к себе достаточное число потребителей. Для этих товаров характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.
Стратегия маркетинга определяется тем, что, пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «звезды» и «знаки вопроса». Можно попытаться найти свою нишу, однако при наступлении опасности попадания товаров в зону убытков рекомендуется снижать их инвестирование и постепенно исключать их из портфеля организации.
Преимущество данной модели:
• возможность наглядного представления стратегических проблем организации;
Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь, прежде всего, следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т. п.
Далее следует отметить, что матрица. Б КГ дает статическую картину положения организации, видов бизнеса на рынке, на основе, которой невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?» Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения (мониторинг конъюнктуры рынка) и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.
К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании «General Electric» (GE).
Модель конкуренции (матрица GE) является развитием модели портфельного анализа. Она была разработана специалистами «Дженерал Электрик Компани» и консультационной фирмой «Мак-Кинзи». Основные критерии модели — привлекательность рынка и преимущества в конкуренции, представленные в виде матрицы.
Концепция привлекательности рынка основывается на качественных параметрах рынка, условиях поставки и снабжения, благоприятных обстоятельствах выполнения функций маркетинга. Конкурентное преимущество определяется потенциальными возможностями организации относительно внутренней и внешней среды.
Данная модель позволяет сформулировать следующие альтернативы стратегических решений:
• стратегии наращивания инвестиций и роста активности на рынке при потенциале организации, соответствующем зоне (1,2, 4). Эта стратегия применяется в отношении рынков с высоким уровнем привлекательности;
• стратегия снижения инвестиций и свертывание деятельности при потенциале организации, соответствующем зоне (6, 8, 9);
• при потенциале организации, соответствующем другим зонам, стратегические альтернативы формулируются исходя из результатов ситуационного анализа (зоны 3, 5, 7).
Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных организаций на основе двух координат: ось Охарактеризует силу позиции организации в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.
Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая.
Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны, в которых организация должна:
• осуществлять финансовое инвестирование;
• поддерживать инвестиции на прежнем уровне;
• получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.
Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:
1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:
• инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
2. Инвестирование в борьбу за лидерство, выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.
3. Обеспечение выборочного роста путем:
• специализации на основе сильных сторон деятельности;
• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
• ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.
4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам, обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.
5. Зашита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность высокая, а риск относительно низкий.
6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.
7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:
• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
• концентрации на привлекательных сегментах;
• защиты сильных сторон деятельности.
8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:
• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
• модернизации продуктовой линии;
• минимизации инвестиций.
9. Уход с рынка. При этом необходимо:
• вовремя распродать товары по выгодной цене;
• резко снизить постоянные издержки, избегая инвестирования.
Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Более подробно об этом говорится в работе.
Например, одним из инструментов портфельного анализа, разработанных на основе матриц БКГ и GE, является матрица Shell/DPM (DPM — Direct Policy Matrix — матрица направленной политики). В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, — на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать под контролем одновременно два эти показателя.
Основополагающая идея модели Shell/DPM заимствована из матрицы БКГ. Идея состоит в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, основанных на рассмотренных матрицах, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи. Ряд показателей с их помощью трудно измерить. Они концентрируют внимание на текущих субъектах рынка и дают мало информации о планировании новых, основываются главным образом на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.
Если руководители сосредоточивают свое внимание только на количественно измеряемых показателях, они могут упустить из внимания такие важные факторы, как организационные культура и климат, мораль сотрудников и др., порой оказывающие решающее влияние на успех или провал маркетинговых инициатив.
Рассмотренные методы не учитывают также синергетический эффект, обусловленный взаимодействием различных оцениваемых факторов. Они рассматривают отдельные инструменты комплекса маркетинга (ИКМ) как действующие независимо. Однако когда ИКМ действуют согласованно, получается дополнительный эффект, выгодный для всех. Например, результаты разработки какого-то продукта, создание для него каналов товародвижения могут быть использованы для других продуктов. Потенциальные синергии существуют во всех звеньях ценностной цепи, которая будет рассмотрена в разделе о завоевании преимуществ в конкурентной борьбе.
Однако эти методы достаточно привлекательны в силу того, что позволяют проводить сравнение различных альтернатив с помощью одних и тех же показателей на единой методической основе. Они дают возможность упростить очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу не столь важных деталей. Такое упрощение позволяет лучше понять исследуемые проблемы, делает оценку стратегических альтернатив проще и понятнее.
При рассмотрении новых областей бизнеса в прогнозах нельзя полагаться только на текущий опыт и характеристики существующего бизнеса, что свойственно рассмотренным подходам. Поэтому существуют и более сложные методики портфельного анализа.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
