Лет 20-25 назад полное удовлетворение сегодняшних требований потребителя признавалось современным подходом к проблеме качества. Но невиданное ускорение НТП привело к тому, что требования потребителя начали стремительно изменяться. Поэтому ориентация в управлении качеством на сегодняшние требования даже самого передового потребителя недопустима. Необходимо либо совместно с потребителем определить его будущие требования, либо самому изготовителю научиться их прогнозировать.
Реальность такого подхода подтверждается как отечественным, так и зарубежным опытом. Станки с ЧПУ, обрабатывающие центры в машиностроении появились не в ответ на требования потребителей, а как предложение изготовителей станков.
В основе этого принципа лежит понимание того, что изготовитель гораздо больше, чем потребитель, знает о возможностях усовершенствования своей продукции, и он должен так изучить условия ее применения, чтобы определить, какие из потенциальных возможностей будут полезны потребителю. Реализация принципа опережения требований потребителя позволила Японии потеснить США в производстве и сбыте таких исконно американских видов продукции, как легковые автомобили, электроника, станки. Японцы добились превосходства в качестве продукции по ряду причин. Самым важным было то, что вместо американского «чуткого реагирования на запросы потребителя», они руководствовались принципом «открывать новые полезные для потребителя свойства».
Блестящий опыт опережения требований потребителя имеется в практике советской (теперь российской) оборонной промышленности. Она создала такие образцы оборонной техники, которые на десятилетия опережали зарубежные аналоги.
2. Качество должно быть заложено в изделие
Это означает, что проект изделия должен соответствовать условиям потребления, а процесс производства быть таким, чтобы наверняка предотвратить возможность появления продукции, не соответствующей НТД. Не так давно изготовители исходили из предположения, что бездефектного изготовления быть не может, но зато можно выявить все дефекты. Практика работы передовых предприятий показала, что это неправильная посылка.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Наоборот, выявить все имеющиеся дефекты невозможно, но можно изготавливать продукцию с ничтожно малым количеством дефектов.
Почему невозможно выявить все дефекты?
Во-первых, есть дефекты, которые не обнаруживаются при сдаточных испытаниях. Например, при изготовлении радиоаппаратуры может быть некачественно выполнена пайка контактов, которая сразу не приведет к нарушению цепи, но со временем контакт может нарушиться. Любой производственник знает, что далеко не каждое нарушение технологии может привести к увеличению количества забракованной продукции, отчего, кстати, у многих создается иллюзия безвредности нарушения технологии. На самом деле эти нарушения приводят к появлению скрытых дефектов, которые гораздо опаснее, поскольку могут проявиться в самое неподходящее время.
Во-вторых, если даже дефекты по своей природе таковы, что легко обнаруживаются при контроле, это не значит, что они все будут обнаружены. Интересное исследование по установлению среднестатистического количества не обнаруженных при осмотре дефектов было проведено министерством обороны США. Выяснилось, что при изготовлении оборонной продукции даже опытные контролеры до 15% дефектов не обнаруживают. Примерно такие же пропорции имеются и в нашей практике, особенно в массовом производстве. Можно подсчитать, если уровень брака на предприятии составляет 0,6%, то почти наверняка 0,1% дефектных изделий попадает к потребителю даже при хорошей организации контроля. Применение выборочных статистических методов контроля повышает достоверность контроля, однако не исключает полностью поступление брака к потребителю.
Причем, чем выше стабильность производительного труда, тем более вероятным становится пропуск дефектов контролерами ОТК. Представим себе две ситуации. Первая - уровень дефектности 2%. Контролеры постоянно напряжены, чтобы не пропустить эти два дефектных изделия из ста. Вторая ситуация - уровень дефектности 0,1%, т. е. только одно изделие из тысячи может быть дефектным. События становятся настолько редкими, бдительность настолько притупляется, что вероятность пропуска дефектов резко возрастает. Можно не заметить одно дефектное изделие из двадцати проверенных в первом случае. И это будут 5% ото всех имевшихся дефектов. Но если не заметить одно дефектное изделие из двадцати проверенных во втором случае, то это будут 100% пропусков, так как оно одно и было. Поэтому мы и говорим, чем выше качество изготовления, тем больше вероятность пропуска изделий, т. е. контроль становится менее результативным.
Единственный путь избавить потребителя от брака - не создавать его. Возможно ли это? Возможно, если вести процесс, строго соблюдая технологию, применяя методы статистического регулирования технологических процессов и внедряя самоконтроль. Достигнутые в лучшей мировой практике по целому ряду в продукции уровни дефектности (два-три дефекта на миллион изделий) подтверждают правильность данного принципа.
3. Самоконтроль как главная форма оценки качества продукции
Этот принцип был впервые сформулирован и реализован в нашей стране в 1955 г. в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции. Суть его заключается в том, что сами рабочие, изготовляющие продукцию, контролируют ее качество и предъявляют на проверку работникам ОТК только те изделия, которые считают годными. Если при проверке партии продукции работники ОТК обнаруживают дефектное изделие, вся партия возвращается рабочему, предъявившему ее к сдаче.
При таком подходе рабочий стремится вести технологический процесс так, чтобы предотвратить появление дефектных изделий. Квалифицированный работник, как показал опыт применения Саратовской системы на многих предприятиях страны, может годами работать, не допуская ни одного случая предъявления на контроль бракованной продукции.
Впоследствии метод самоконтроля был использован в американской системе «нуль дефектов». Оказалось, что при той же технологии, при том же оборудовании можно резко повысить качество изготовления, если изготовитель сам заинтересован в качестве созданной им продукции. В чем же принципиальная разница между внешним контролем и самоконтролем?
Во-первых, при самоконтроле ускоряется обратная связь. Внедрение идеи самоконтроля повлекло за собой создание целого комплекса измерительных средств, встроенных в технологический процесс, что позволило производить точные замеры без больших затрат времени. Если раньше рабочий узнавал о неудовлетворительном результате после того, как уже сделал в неправильном режиме несколько изделий (а иногда и тысячи), то при встроенных средствах измерений он избавляется от этой опасности.
Во-вторых, при самоконтроле работник меньше склонен работать в рискованных режимах. Ведь в тех случаях, когда обнаружение одного дефектного изделия в партии приводило к забракованию только этого изделия, риск был меньше по сравнению с тем, когда из-за одного дефектного изделия возвращалась вся партия.
В-третьих, далеко не все дефекты можно увидеть при внешнем контроле. Скрытые дефекты, обусловленные нарушением технологии, могут быть предотвращены только внедрением самоконтроля.
Сегодня общепризнано, что невозможно обеспечить предотвращение появления дефектной продукции без применения статистических методов регулирования производственного процесса, так же как невозможно без статистических методов обеспечить достоверный контроль качества продукции. Статистическое регулирование технологических процессов - это корректирование значений параметров технологического процесса по результатам выборочного контроля производимой продукции, осуществляемое для технологического обеспечения требуемого уровня ее качества.
Применение методов математической статистики позволяет точно установить, с какой периодичностью надо контролировать параметры изделия, сколько изделий надо проконтролировать и какие коррективы внести в процесс. В любом процессе есть допустимые отклонения показателей свойств продукции. Дилемма состоит в том, что если держаться далеко от допустимых границ, приходится тратить дополнительные средства на регулирование, замену инструмента и т. п., а если подходить близко к допустимым границам, то возникает опасность брака. Использование методов математической статистики позволяет находиться на таком удалении от опасной границы, чтобы с заданной вероятностью избежать образования брака. Японцы, достигшие по целому ряду видов продукции уровня дефектности 0,0001-0,0005%, связывают это с применением статистических методов.
Статистический приемочный контроль - это выборочный контроль качества продукции, основанный на применении методов математической статистики, для проверки ее соответствия установленным образцам. Статистический приемочный контроль позволяет очень тщательно проверить свойства небольшого количества отобранных для контроля изделий и по результатам проверки дать научно обоснованное заключение о качестве всей партии. Вероятность ошибки, т. е- вероятность попадания дефектных изделий в принятые партии, заранее оговаривается нормативными документами. Статистический приемочный контроль применим не только для проверки готовой продукции, но и на промежуточных стадиях как межоперационный контроль.
Современная вычислительная техника позволяет широко использовать статистические методы контроля. До появления ЭВМ колоссальная трудоемкость математической обработки была серьезным препятствием для внедрения статистических методов. Сейчас, когда рабочих можно вооружить персональными компьютерами, в установлении технологических зависимостей могут принять участие не только инженеры-исследователи, но и более многочисленный отряд исследователей-рабочих.
5. Прекращение ориентации при закупке материалов на самую низкую цену
Переориентация на качество как на первоочередной фактор успеха и понимание принципа «Качество должно быть заложено в изделие» привели к тому, что во всей цепи поставок продукции производственно-технического назначения критерием конкурентоспособности стало качество. Еще одной причиной изменения отношения производителя к дешевым поставкам стало осознание того факта, что хотя и можно переадресовать поставщику некачественной продукции, нарушившему условия контракта, конкретные убытки от нарушения контракта, этим не восстановить своего доброго имени. Если из-за некачественного материала оказалась некачественной собственная продукция и был причинен вред покупателю, его не будут интересовать эти взаимосвязи. Он просто больше не купит подобную продукцию, а производитель, не сумевший подобрать себе поставщика качественных материалов, потеряет рынок сбыта.
6. Привлечение минимально возможного количества поставщиков
Традиционное правило американских снабженцев, заимствованное и европейскими компаниями, заключалось в том, чтобы по каждому виду поставляемых материалов иметь 6-10 поставщиков. Считалось, что обилие поставщиков гарантирует стабильность поставок по объемам, поскольку возможные сбои поставки от одного поставщика будут перекрываться поставками остальных. Имея множество поставщиков, легко держать их в напряжении и заставлять снижать цену, так как строптивого поставщика всегда можно заменить или просто обойтись без него, увеличив заказы остальным. Такой подход считался классическим до тех пор, пока качество не стало главной целью.
Для обеспечения стабильного процесса производства необходимо иметь стабильные свойства материалов. Опыт показывает, что при поставке по одной и той же НТД свойства материалов, поставляемых разными производителями, различаются, хотя остаются в пределах допустимых отклонений. Тот, кто хочет иметь стабильный процесс, в идеале должен иметь одного поставщика. Это не всегда возможно, но к этому стремятся те компании, которые озабочены стабильным качеством своей продукции. Кроме того, имея минимально возможное число поставщиков, легче организовать с ними профилактическую работу по предотвращению некачественных поставок. Такая практика широко распространена в Японии, где многие мелкие поставщики крупной фирмы работают преимущественно только на эту фирму, превращаясь, по существу, в юридически независимые, но производственно привязанные фирмы-сателлиты крупной компании. Потеря производственной независимости для этих мелких поставщиков компенсируется стабильностью сбыта и возможностью опереться при необходимости на финансовую мощь крупной компании.
7. Организация профилактической работы с поставщиками
Сравнительно недавно попытка вмешаться в производственный процесс поставщика рассматривалась как посягательство на экономическую независимость. Взаимодействие покупателя и продавца ограничивалось заключением контракта. Как поставщик проводит входной контроль, как он соблюдает технологию и стимулирует своих работников, как у него распределена ответственность за качество среди руководителей и т. п. - все это считалось внутренним делом поставщика.
Сегодня профилактическая работа с поставщиками - одно из важнейших направлений предотвращения дефектов в продукции потребителя. Это могут быть совместно разрабатываемые технические мероприятия, направленные на повышение качественных характеристик, достоверности контроля, на совершенствование системы качества, на обучение персонала поставщика вопросам качества. Конкретные формы работы зависят от размеров компаний-партнеров, от величины и стабильности заказов.
8. Расширение допускаемых отклонений при жестком соблюдении установленных границ
Устанавливая допуски на размеры в чертежах, допускаемые отклонения параметров в технологических инструкциях, нередко берут на вооружение следующую концепцию: делать ограничения более жесткими (меньше допуски и т. п.), но при небольших нарушениях этих ограничений продукцию не превращать в брак. Такой подход широко распространен и за рубежом, и у нас. При этом заранее предполагается определенная недисциплинированность исполнителей, которые все равно будут нарушать границы. Даже на оборонных предприятиях, очень строго соблюдавших все требования к качеству, в конце месяца, зачастую с согласия разработчиков, разрешали «в порядке исключения» принять как годную ранее забракованную продукцию.
Поясним на примере:
отверстие диаметром 20 мм по условиям долговечности должно иметь допустимое отклонение ± 0,007 мм. Руководствуясь вышеописанной концепцией, конструктор на чертежах проставляет допуск ± 0,005 мм. Рабочие изготовляют детали, стремясь уложиться в установленный допуск. Но все-таки в течение месяца 100 деталей оказались забракованными по заданному размеру. Тогда конструктор разрешает принять как годные те из деталей, которые уложились в известный ему допуск ± 0,007 мм. Считается, что такая схема заставляет рабочих весь месяц стремиться укладываться в допуск ± 0,005 мм. На самом деле рабочие прекрасно знают, что наступит конец месяца, и начальство разрешит использовать ранее забракованные детали. Подобный подход развращает работников.
Правильный подход к управлению вообще и управлению качеством в частности заключается в том, что любые границы надо делать как можно менее тесными, но не в ущерб результату. Зато соблюдение границ должно быть абсолютным. Никогда, ни при каких условиях деталь, изготовленная с нарушением допуска или при несоблюдении технологии, не может считаться годной, даже если допуск нарушен на микрон, который иногда сопоставим с точностью измерения. Работники, убедившись в неизбежности соблюдения границ, будут находить способы держаться от них подальше, например посредством более частой поднастройки, дополнительных замеров, замены инструмента и т. п.
9. Повышение качества не снижает, а повышает производительность труда
Многие производственники, понимающие важность качества, считают, что неизбежным отрицательным последствием, с которым придется мириться, будет снижение производительности труда. Но это заблуждение. На самом деле, производя более качественную продукцию, мы в большинстве случаев повышаем производительность труда.
Во-первых, повышая качество проекта, мы создаем продукцию, лучше удовлетворяющую потребность. В частности, за счет повышения безотказности и ремонтопригодности изделий можно их меньшим количеством обеспечить выполнение большего объема работ. Например, если сегодня отечественные тракторы простаивают 30-40% времени в период сезона из-за отказов и на устранение отказов за срок службы трактора расходуются средства, в три-четыре раза превышающие первоначальную стоимость трактора, то, сделав их более надежными, тракторостроители создадут для сельского хозяйства условно, вместо одного, четыре-пять тракторов. Значит, не увеличивая объемов, они повысят производительность труда в несколько раз.
Во-вторых, повышая качество изготовления, производитель сокращает расходы на исправление дефектов. По оценке А. Фейгенбаума, американские машиностроители до 30-40% производственной мощности затрачивают на исправление дефектов. По нашим заводам такие цифры не публиковались, но судя по культуре производства, вряд ли они меньше. Приведем пример. В свое время анализировались причины большого боя красного кирпича, изготовляемого Шувакинским кирпичным заводом. Бой составлял 25-30%. Производители обвиняли строителей в небрежной разгрузке кирпича. А строители обвиняли изготовителей кирпича, ломавшегося при любом соударении. При анализе качества кирпича выяснилось, что вся его поверхность покрыта трещинами из-за нарушения режима хранения глины и ускоренного обжига. Завод объяснял ускоренный обжиг необходимостью выполнять план, превышающий проектную мощность на 30%. Какой выигрыш в производительности приобрело общество, получая на 30% кирпича больше, если этот избыточный кирпич превратился в бой?
10. Стремиться к оптимальному, а не максимальному уровню качества
Перед разработчиками новой продукции часто возникает вопрос, следует ли стремиться к максимально возможному, с технической точки зрения, уровню качества? Многим сама постановка такого вопроса кажется несовременной, если принята идея о приоритете качества.
Например, подшипниковый завод потратил значительные средства на повышение долговечности с 6 до 10 тыс. ч. подшипников для специальных генераторов. Заказчики согласны были брать подшипники нового типа, но категорически отказывались согласовывать повышение цены, объясняя это тем, что долговечность генератора 7 тыс. ч. и потому повышение ресурса подшипников до 10 тыс. ч. бессмысленно.
Качество должно быть оптимальным. Оптимальность обеспечивается достижением максимальной разницы между эффектом от применения продукции повышенного качества у потребителя и затратами на повышение качества у изготовителя.
Постановке задачи повышения качества обязательно должен предшествовать анализ эффективности, причем не только экономической, но и социальной (улучшение условий труда, экологическое воздействие, степень удовлетворения потребности для бытовых изделий и т. п.).
11. Затраты на повышение качества следует учитывать и планировать
Одно из самых слабых звеньев в работе по управлению качеством - учет затрат на повышение качества. Говоря об оптимальном уровне качества, мы отметили необходимость сопоставления затрат и эффекта. Методика определения эффекта от применения продукции повышенного качества достаточно глубоко проработана теоретически. Относительно затрат на повышение качества пока нет единого мнения, что включать в это понятие. Одни авторы считают, что затраты на качество - это затраты на контроль, на содержание службы управления качеством и расходы на удовлетворение претензий потребителя. Другие включают в перечень затрат расходы, связанные с усовершенствованием технологии, оборудования при очередном повышении качества.
Следует заметить, что значимость затрат на качество за последние десятилетия настолько возросла, что они по величине стали соизмеримыми с расходами на заработную плату.
Если учесть многообразие свойств и необходимость ведения учета затрат по каждому свойству, то становится ясно, что это не простая задача. Однако современная вычислительная техника обеспечивает решение такого рода задач. Располагая данными о фактических затратах на повышенное качество, можно планировать их в текущем производстве. По изменению их величины можно судить об эффективности управления качеством на предприятии. Имея данные о затратах на качество, можно прогнозировать их величину при производстве новой продукции улучшенного качества и на этом основании определять оптимальный уровень качества.
12. Принцип Г. Тагути
Американский инженер Г. Тагути показал, что в пределах допускаемых отклонений имеются затраты изготовителя и потери для потребителя.
13. Следует стремиться к тому, чтобы одновременно с повышением качества продукции снижалась ее цена
Этот принцип сокращенно формулируется так: «Лучше и дешевле одновременно». Принцип «лучше - значит дороже» долго не вызывал сомнений. Но в конце 70-х годов XX в. на мировой рынок начали активно выходить японцы с товарами более высокого качества, чем у конкурентов, и одновременно более дешевыми. Сначала японцев обвиняли в демпинге, потом, когда выяснилось, что это не так, стали говорить об их дешевой рабочей силе, позволяющей продавать высококачественную продукцию по низким ценам. И уже в 80-х годах наступило всеобщее понимание, что это просто более правильная стратегия дает возможность при невысокой рентабельности за счет расширения объемов производства получать достаточную прибыль. И что самое главное, увеличивать свою долю на рынке, обеспечивая, следовательно, себе устойчивое будущее. Руководствоваться этим принципом - это не значит снизить цену на более качественную продукцию, не взирая на затраты.
Если обеспечение более высокого качества повлекло повышение издержек, то, естественно, приходится повышать и цену, но так, чтобы это было выгодно покупателю. Иначе он не купит. Но если удалось найти решение, позволяющее снизить издержки одновременно с ростом качества, то следует снижать и цену, чтобы увеличить объем производства. И оказывается, что такое сочетание повышения качества и снижения издержек совсем не редкость. А если вспомнить историю экономики, то окажется, что этот «новейший» подход к ценообразованию был известен сотни лет назад. Так, голландские купцы завоевали Европу самым дешевым и самым качественным сукном еще в XVII в. Генри Форд завоевывал рынок в начале XX в. самыми дешевыми и надежными автомобилями.
14. Первые руководители должны лично отвечать за качество продукции
Когда главной целью предприятия считалась прибыль, то главным в деятельности первого руководителя был вопрос объемов производства и издержек. Когда главной целью становится удовлетворение потребителя, то важнейшей задачей первого руководителя становится качество. Он лично должен отвечать перед компанией за качество произведенной продукции.
В советской экономике директор лично отвечал за выполнение плана. За качество отвечали главный инженер и начальник ОТК. В странах с рыночной экономикой генеральный директор отвечал за прибыль, а за качество - технический директор или директор по качеству. Сейчас за качество персональный спрос с первого руководителя. Конечно, это не означает, что первый руководитель сам организует контроль или разрабатывает проекты. Это означает, что он лично занимается политикой в области качества, совершенствованием системы качества и организацией убежденности персонала в жизненной важности для предприятия приоритета качества.
15. Дать каждому работнику общее представление о роли качества в целом
При расчленении процесса изготовления изделия на множество операций работники, выполняющие отдельную операцию, могут не понимать, как небольшой дефект в изготовляемой ими детали может обернуться грандиозной аварией. Очень часто не только рабочие, но и мастера и технологи не понимают значения соблюдения тех или иных параметров для функционирования изделия в целом. Это происходит по двум причинам.
Во-первых, до недавнего времени считалось, что нет нужды в объяснениях, достаточно приучить людей к исполнительности, а за неисполнительность наказывать материально.
Во-вторых, изделия стали зачастую такими сложными (включают до нескольких десятков тысяч деталей), что необходим достаточно высокий уровень образования для понимания взаимодействия узлов, машин, агрегатов.
В-третьих, для того чтобы дать общее представление о роли качества в целом, надо потратить очень много времени работников и усилий обучающих.
Сегодня, когда процессы все более усложняются, становится понятно, что одной дисциплинированности недостаточно. Необходимо творчество, которое может базироваться только на убежденности, на поощрении, а не на принуждении. Кроме того, сейчас уровень образования персонала достаточно высок, так что работники способны понимать сложные вещи. И пришло понимание того, что средства, затраченные на обучение, окупаются повышением качества. В некоторых компаниях до 20% производственного времени тратят на обучение, и в том числе значительную часть времени - на обучение управлению качеством.
Что понимается под «обучением управлению качеством» непосредственных исполнителей? Изучают само изготавливаемое изделие и условия его эксплуатации. Например, изготовители медицинского аппарата узнают, каково его назначение, как его неисправность может повлиять на здоровье пациентов, как он устроен и каково назначение того узла или детали, которые они изготавливают. Люди, понимающие значимость своей работы, по-иному к ней относятся. Изучается влияние качества изготовляемой продукции на благополучие фирмы и людей, в ней работающих, особенно на гарантию их занятости. Обучают статистическим методам, т. е. дают работникам инструмент, позволяющий обеспечивать качество. Изучают саму систему качества, применяемую в компании, в том числе распределение ответственности между работниками за обеспечение качества.
16. Обеспечение творческого участия персонала в повышении качества
Одна из характерных особенностей управления современным производством - необходимость обеспечения творческого отношения персонала к процессам, в которых он принимает участие. Почему же исполнительности, которая еще недавно считалась основой организации массового производства, оказалось недостаточно?
Во-первых, труд носит преимущественно умственный характер; во-вторых, сама продукция и процесс ее производства так часто меняются, что зачастую невозможно заранее создавать инструкции; в-третьих, гораздо более высокие требования к качеству изготовления делают необходимым поиск оптимальных решений внутри тех интервалов, которые задаются в любом технологическом процессе. Теоретические знания не всегда позволяют заранее находить те наилучшие решения (тем более, при многообразии факторов, влияющих на процесс), которые могут быть найдены работниками, имеющими опыт непосредственного участия в процессе.
Сегодня не вызывает сомнений то, что большинство людей способны к творчеству, если их научить приемам поиска новых решений и сделать заинтересованными участниками, а не безразличными исполнителями.
17. Изгонять страхи и опасения
Традиционный подход к стимулированию предполагает сочетание наказания и поощрения - «кнута и пряника». Когда труд носил преимущественно физический характер и главным критерием успеха было количество произведенной продукции, то хорошим считался интенсивный труд с четким соблюдением инструкций, а о результатах можно было судить по количеству. Кто работал быстро, тот работал хорошо, и его следовало поощрять. А как оценить интенсивность умственного труда? Тут все гораздо сложнее. И о результате труда стало судить не так просто. «Страх - яд для мозгов», - говорил Э. Деминг еще 50 лет назад. Творчество невозможно под угрозой наказания. Творчество всегда связано с риском. Исполнителю спокойнее действовать по инструкции, потому что тогда наказывать не за что, даже если качество изготовления будет не наилучшим. А если в поисках наилучшего варианта он проявит творчество и не получит желаемого результата, то при системе, основанной на наказании за неудачи, будет наказан. Вот почему современная концепция управления ориентируется на поощрение как на главный инструмент воздействия. И чем более высокотехнично производство, чем больше в нем умственного труда, тем менее эффективным и вероятным становится наказание. Конечно, это не означает полного исключения наказания как метода воздействия.
18. Ориентация на коллективную (бригадную) ответственность за качество
В классической американской теории управления до середины 70-х годов XX в. господствовало мнение о необходимости тщательного распределения функций для достижения персональной ответственности. По мере понимания того, что предприятие является системой, а не механизмом, и цехи, участки, бригады тоже являются системами, внутри которых все взаимосвязано, пришло понимание необходимости перехода к коллективной ответственности. Решающую роль в изменении этих взглядов сыграл японский опыт коллективной ответственности бригад за качество, т. е. такой организации труда, когда администрация не оценивает каждого рабочего по отдельности, а оценивает бригаду в целом. Некоторые дефекты выявляются тогда, когда невозможно определить, кто из исполнителей был виновником. Но зато возможно и через несколько лет при соответствующей организации определить, какая бригада изготавливала тот или иной узел, деталь. И если ответственность за качество коллективная, то спросить есть с кого.
В нашей стране в 80-е годы был организован массовый переход на бригадную ответственность за результаты труда, но происходило это без создания необходимых предпосылок, и потому результаты оказались плачевными. На многих заводах с горечью вспоминают об этой кампании, как о периоде «коллективной безответственности».
Каковы же предпосылки успешного применения коллективной ответственности за качество?
Результаты труда работников бригады должны быть взаимосвязаны единым процессом. Если, к примеру, на участке расположены десять станков, изготовляющих одинаковые изделия, и эти изделия нигде не сочленяются во что-то единое, то объединять станочников в бригаду бессмысленно. Если рабочий первого станка сделал что-то не так, то это никак не скажется на результатах рабочего со второго станка из этой же группы. Понимая, что их результаты не взаимосвязаны, рабочие будут считать объединение в одну бригаду бессмысленным. Но если объединяются в одну бригаду рабочие, последовательно участвующие в создании одного изделия, то объединение в бригаду с коллективной ответственностью понятно работникам и получает их одобрение.
В ряде отраслей коллективная ответственность существовала всегда, потому что просто невозможно расчленить участие в качестве. Например, бригада, обслуживающая доменную печь, всегда оценивалась по общему результату, так как отдельное влияние каждого из рабочих на качество чугуна невозможно определить. Но во многих отраслях переход на единый результат не состоялся или был неудачным. Для таких отраслей переход на коллективный результат будет эффективным способом повышения качества и непременным условием коллективной оценки.
Следующая предпосылка - определенная численность работников в бригаде. Когда численность слишком мала (2-4 человека), не возникает необходимого для коллективистского настроя чувства множества. Когда численность слишком велика (больше 20 человек), исчезает возможность саморегулирования, самоуправления. Для того чтобы члены бригады несли коллективную ответственность, они должны быть в состоянии оценивать друг друга, воздействовать и полагаться друг на друга. Оптимальной считается численность 8-12 человек. При этом очень важно, чтобы состав был достаточно постоянным и чтобы бригада имела возможность участвовать в решении вопроса о включении в нее новых работников.
Самоорганизации работников придается такое большое значение, что ради обеспечения оптимальной численности бригады идут на реорганизацию производства, связанную с большими денежными затратами. Например, компания «Топота» отказалась от единого сквозного конвейера на сборке автомобилей из-за того, что на таком конвейере работает огромное количество людей, и ни о какой возможности самоорганизации, взаимном доверии речи не могло быть. Конвейер разбили на блоки, между которыми поместили буферные участки. Если один блок по какой-то причине останавливается, последующие блоки работают, питаясь с буферного участка. Каждый блок обслуживает самостоятельная бригада, и ее конечный продукт - та степень сборки автомобиля, которая соответствует операциям, производимым в пределах блока. Численность бригады - в пределах ранее названных цифр. Члены бригады видят друг друга в работе и имеют возможность обмениваться мнениями. Любой из них при необходимости может остановить транспортер, если без такой остановки, по его мнению, нельзя обеспечить требуемое качество. При этом остановка коснется только данного блока, а не всего конвейера, как было бы раньше при отсутствии буферных накопителей.
Сейчас такое же расчленение конвейера на самостоятельные блоки внедряется на заводах, производящих радиотехнику, электронику.
Члены бригады должны иметь возможность систематически контактировать между собой, чтобы оценивать друг друга. Для этого они должны работать в одной смене и их рабочие места не должны находиться на большом расстоянии. При создании коллективных бригад в 80-е годы этим правилом нередко пренебрегали. Создавали сквозные бригады из работников, работающих на одном агрегате или станке в разных местах. Естественно, что люди, встречающие друг друга изредка, не могут настолько проникнуться доверием, чтобы работать на общий заработок. Иногда объединяли в бригады работников, удаленных в процессе работы на десятки, а то и на сотню метров. Возможность общения в этом случае тоже ограниченна. А без общения маловероятным становится доверие.
Обязательная предпосылка коллективной ответственности за качество - взаимозаменяемость членов бригады в производственном процессе. По мере повышения квалификации каждый член бригады оказывается в состоянии работать на всех остальных рабочих местах в своей бригаде. Происходит систематическая ротация. В разных производствах эта ротация может происходить по-разному: в некоторых - по несколько раз в смену, чтобы уменьшить утомляемость; в других производствах у каждого есть свое основное место, и ротация производится только периодически, чтобы сохранить возможность подмены и обеспечить понимание процесса в целом. Когда ротация рассматривается в аспекте качества, то интерес представляет именно понимание процесса на участке бригады в целом. Без такого понимания невозможно оценивать работу коллег, правильно представлять влияние своей работы на результаты работы коллег и их работы на собственный результат.
Возможность ротации тесно связана с уровнем квалификации членов бригады. Традиционный подход к установлению членам бригады разрядов - дифференциации их в зависимости от сложности работы, выполняемой на том или ином рабочем месте. Как правило, если численность бригады составляет 8-10 человек, то 1-2 работника имеют высокие разряды, 5-6 - средние и 2-3 человека - низкие. Считается, что такое деление позволяет уменьшить расход заработной платы, давая возможность не оплачивать по высокой ставке работы, не требующие высокой квалификации. Когда в бригаде требуется взаимозаменяемость и происходит систематическая ротация, этот традиционный подход в большинстве случаев неприменим.
Для того чтобы заменять и оценивать друг друга, работники должны обладать достаточно высокой квалификацией. Поэтому необходимо, чтобы в штатном расписании предусматривались достаточно высокие разряды для всех членов бригады. Тогда каждый член бригады по мере роста его квалификации может получить высокий разряд независимо от сложности выполняемой им на данном месте работы. Это создает стимул для повышения квалификации и атмосферу равноправного сотрудничества, без которой бессмысленно говорить о коллективной ответственности.
При выполнении всех перечисленных условий коллективная ответственность за результаты труда не только не снижает, но, наоборот, повышает индивидуальную ответственность. Каждый член бригады понимает, что если он своими неудачными действиями ухудшит конечный результат, то причинит ущерб не только себе, но и всей бригаде, причем коллеги в состоянии понять, кто их подвел. Рекомендуется предоставлять бригаде возможность дифференцировать заработок внутри бригады в зависимости от индивидуального вклада, если бригада сочтет такую дифференциацию целесообразной.
19. Преимущественное использование повременно-премиальной системы оплаты труда, вместо сдельной оплаты
Сейчас на большинстве российских предприятий труд рабочих, занятых в основном процессе создания продукции, оплачивается по сдельно-премиальной системе, которая стимулирует рост количества и не создает заинтересованность в повышении качества.
Правда, предпринимались попытки увязать размер премии с качественными показателями, но в итоге только 5-7% заработка зависело от качества. В большинстве развитых стран от сдельной оплаты отказались как от главной системы оплаты тогда, когда качество стало первоочередной целью. Опыт передовых российских предприятий, использовавших повременно-премиальную систему, показал, что даже при полной загрузке мощностей, характерной для плановой советской экономики, не происходило падения объемов, зато имело место повышение качества. Тем более, нелепо сейчас, когда большинство предприятий работают с незагруженными мощностями, использовать сдельную систему.
Возражения против применения повременно-премиальной системы основаны на опасении, что работникам будет безразлично, сколько они произвели продукции, если они все равно получают свой заработок за время, проведенное на работе (повременная оплата). Но эти оппоненты забывают, что есть еще вторая составляющая оплаты - премия, условием получения которой можно сделать выполнение обязательного задания. В этом случае рабочий будет заинтересован сделать столько, сколько указано в задании, иначе он не получит премию. Если премия составляет 40-50% от тарифа, то это достаточно мощный стимул, чтобы стремиться выполнить задание. Итак, выполнение задания - условие получения премии. Размер премии можно увязать с качественными показателями. Тогда рабочий не только не будет пренебрегать качеством, напротив, он будет сосредотачивать на нем все свое внимание, стремясь получить максимальную премию.
20. Ориентация на долгосрочные оценки при материальном стимулировании
В американской, а позднее, и в советской литературе по управлению и практике 70-80-х годов XX в. широко пропагандировался принцип немедленного реагирования на хорошие и плохие действия работника. Если работник совершил что-то хорошее, то нельзя откладывать поощрение, считали последователи этого принципа. Необходимо, чтобы работники знали, что любые их действия отслеживаются и оцениваются администрацией. А если реагировать не сразу, то причинно-следственная связь между хорошим поступком и вознаграждением или плохим поступком и наказанием окажется размытой, считали приверженцы этого подхода, не замечая того, что немедленное реагирование годится только для оценки дисциплинированности, но не может быть побудителем к инициативе, творчеству. В компаниях, ориентированных на качество, для материального стимулирования применяется принцип долгосрочной оценки. Период наблюдения и накопления информации может быть разным для разных условий (месяц, квартал, год). За это время по каждому работнику накапливается информация, и если положительные результаты значительно превышают ошибки, то принимается решение о поощрении. Форма поощрения может быть разной: повышение оклада, установление надбавки на какой-то срок, повышение в должности. В итоге работники знают, что поощрение за хорошую работу носит характер не разовой премии, а превращается в надежное, стабильное повышение оплаты. Значит ли следование описанному подходу полный отказ от немедленного реагирования на какие-то нестандартные действия работников? Конечно, нет. Моральное поощрение может быть и немедленным, чтобы у работника не создавалось впечатления, что его добрые дела остаются незамеченными.
21. Повышение роли морального стимулирования
В зависимости от уровня стабильности производства меняется роль материального и морального стимулирования в поощрении усилий, направленных на снижение дефектности. Когда процесс нестабилен и уровень дефектности высок, материальное стимулирование за его снижение достаточно эффективно. Чем выше культура производства, чем больше требуется творчества, а не только исполнительности для уменьшения дефектов, тем эффективнее моральное стимулирование.
Например, в производстве отливок уровень дефектности составляет 10%. При этом колебания брака в разных бригадах лежат в интервале от 5 до 15%. Следовательно, уровень брака 5% можно считать хорошим результатом, а 15% - плохим. Можно составить положение о премировании, при котором бригады, допустившие 15% брака, будут лишаться премии, а бригады, получившие 3-4%, будут максимально поощряться. Ясно, что такая система заинтересует всех в снижении брака. Однако далеко не всегда можно привязать максимальный и минимальный размер премии к лучшим и худшим показателям. Может оказаться, что одна - две случайные неудачи за месяц приведут к худшим показателям. В этом случае неоправданно и бессмысленно уменьшать заработок бригады в 1,5-2 раза из-за случайной ошибки. Но моральное стимулирование будет вполне уместным, чтобы те, кто добился наилучших результатов в высокостабильном производстве, чувствовали себя оцененными по заслугам.
22. Использование внутренней мотивации
И материальное, и моральное стимулирование требуют внешнего контроля за правильностью действий работника и оценки его деятельности. Но внешняя оценка не всегда возможна. Во-первых, потому, что внешний контроль за правильностью действий рабочего должен осуществляться постоянно кем-то, обладающим не меньшей квалификацией, чем наблюдаемый. Значит, возможен только самоконтроль, основанный на осознании важности правильного выполнения технологии.
Во-вторых, в любой технологии дается диапазон параметров. Выбор оптимального значения параметров внутри этого диапазона зависит от квалификации и стремления рабочих постоянно находить наилучший вариант.
В-третьих, сама технология всегда требует усовершенствования, и творческое участие в этом рабочих, постоянно наблюдающих процесс и управляющих им, ничем не заменимо. Там, где невозможно проконтролировать исполнение, не может быть и речи о принуждении. Можно говорить только о создании внутренней потребности работать качественно. К решению этой задачи - изучению человеческого фактора - привлекаются психологи, социологи, системотехники, управленцы.
Именно организация идеологического воздействия на персонал считается главнейшей задачей высшего руководства компании. Лозунг «Совесть - лучший контролер», широко распространенный в нашей стране в 70-е годы XX в., когда была объявлена борьба за повышение качества продукции, по сути своей был очень верным.
В воспоминаниях о создателе космических ракет С. П. Королеве один из его сотрудников приводит случай, поясняющий, как важна внутренняя убежденность в важности качественного исполнения работы.
Заканчивалась подготовка к очередному запуску космической ракеты. К С. П. Королеву пришел бригадир монтажников, работавший с ним много лет и лично хорошо его знавший. Бригадир сказал, что во время монтажа, как ему кажется, он уронил внутрь корпуса гайку. Это была тяжелейшая неприятность, так как надо было демонтировать всю начинку, что означало срыв сроков, находившихся под контролем высшего руководства страны. Бригадир мог никому ничего не говорить, зная, какие неприятности он принесет своим сообщением. Тем более, что он даже не был уверен, уронил ли он эту гайку. Но он хорошо понимал, что может произойти катастрофа, если гайка в полете ракеты, перемещаясь, заденет какие-то узлы. С. П. Королев был, вообще-то, человеком достаточно требовательным и жестким. Но он, прекрасно зная, какие неприятности ожидают его лично в связи со срывом сроков запуска, не только не стал ругать бригадира, но обнял его и расцеловал, понимая, какого мужества и внутренней убежденности в ответственности за свою работу потребовало от бригадира сделанное им признание. Этот бригадир показал себя не исполнителем, а соратником, единомышленником. Реакция С. П. Королева была лучшим способом идеологического воздействия на подчиненных.
23. Спроектированная система управления качеством
Люди управляли качеством всегда, хотя термин этот появился совсем недавно, но далеко не всегда их действия по управлению качеством носили системный характер.
Системой в управлении называется совокупность управляющих органов и объектов управления, взаимодействующих с помощью материально-технических и информационных средств. Любое предприятие - это система, в которой действует совокупность подсистем. Цехи - это подсистемы по отношению к предприятию, но они могут восприниматься как системы, если в качестве элементов рассматривать участки, бригады. Существуют и такие функциональные подсистемы на предприятии, как управление производством, управление техническим развитием предприятия, управление качеством и т. п. Без упорядоченного взаимодействия немыслимо существование предприятия, как и любого организма. Наиболее эффективно любая из этих систем функционирует в том случае, когда она научно обоснована. Будучи одной из важнейших, система управления качеством особенно нуждается в научно обоснованном построении - проектировании.
Создавать управленческие системы на основании опыта, интуиции можно было тогда, когда взаимосвязи не были такими сложными и изменчивыми, как в настоящее время.
Опыт внедрения систем управления качеством продукции в промышленности всех развитых стран свидетельствует о том, что ранее существовавшие стихийно сложившиеся системы приходилось очень серьезно перестраивать.
24. Система управления качеством должна находиться под постоянным управлением
Одна из распространенных ошибок - мнение, что достаточно разработать и внедрить систему управления качеством продукции на предприятии, а потом можно только пожинать плоды. Когда начинает снижаться эффективность такой неизменяющейся системы, делают вывод о ее бесполезности, хотя на самом деле виновата не система как таковая, а те, кто не понимает, что ею надо управлять. Управлять - значит намечать цели, разрабатывать структуру системы и процедуру управления качеством, оценивать результат действия системы и вносить при необходимости коррективы в структуру и процедуры.
Чтобы управлять системой управления качеством, в ее структуру должен быть заложен соответствующий орган управления и определено его место в системе управления предприятием. Наш и зарубежный опыт свидетельствуют о том, что если орган управления системой не имеет статуса ведущего отдела, то вся работа по управлению приобретает со временем формальный характер, даже если система спроектирована на научной основе. А. Фейгенбаум в работе «Контроль качества продукции» пишет, что в современном производстве руководитель, несмотря на многообразие его обязанностей, должен уделять проблеме качества 40-50% своего времени. В японской промышленности считается обязательным правилом, чтобы первый руководитель лично занимался качеством. Во многих отраслях промышленности в нашей стране в свое время издали совершенно правильные приказы, обязывающие директоров всех предприятий лично заниматься повышением качества продукции и управлением комплексными системами управления качеством, но не проследили за выполнением этих правильных указаний.
25. Непрерывность планирования повышения качества
Традиционно планирование понимается как дискретная деятельность. Разработав план, приступают к его реализации и вновь занимаются планированием только после выполнения ранее разработанного плана. Под планом может пониматься перечень мероприятий по всем видам продукции предприятия на какой-то период времени, допустим, на год, три года, пять лет. Под планом может пониматься и программа действий по какому-то одному виду продукции. В любом из этих вариантов главным в традиционном подходе служит незыблемость планов. Будучи один раз составленными, они не должны подвергаться изменениям, пока не будут выполнены.
Новый подход заключается в том, что планированием надо заниматься непрерывно. Планировать - это значит думать о будущем. Почему же о будущем надо думать один раз в год или в три года?
При этом планы на ближайший год могут быть достаточно подробными, на последующий год - менее детализированными, а на третий и четвертый годы они могут быть составлены в общих чертах. Но когда мы в 2005 г. будем составлять план и ближайшим станет 2006 г., то план для него будет так же детально расписан, как ранее был расписан 2005 г. Постоянно раздвигая горизонт, при непрерывном планировании мы будем более детально прорабатывать приближающееся будущее.
26. Несколько вариантов проектирования на каждом этапе
Ошибка, допущенная на этапе формирования цели повышения качества машин, обходится обществу значительно дороже, чем ошибка конструктора, разрабатывающего отдельные узлы; в свою очередь, ошибка конструктора обходится в тысячи раз дороже ошибки рабочего и т. д.
Так, в середине 70-х годов прошлого века американские автомобилестроители не придали значения повышению роста цен на энергоресурсы и продолжали проектировать большие энергоемкие машины. Ни прекрасная конструктивная проработка, ни тщательное изготовление этих автомобилей не помогли им выстоять в конкурентной борьбе с японскими компактными экономичными автомобилями. Ошибка в выборе цели оказалась непоправимой.
Известно, чем более определенные последствия имеет решение, тем труднее от него потом отказаться. Поэтому на каждом из этапов принятия решений, особенно на ранних, должно быть несколько вариантов. Когда есть возможность выбора, меньше вероятность ошибки. Если взять сегодняшнее распределение затрат по таким этапам повышения качества, как выбор цели, прогнозирование показателей, проведение научно-исследовательских работ, разработка проекта, изготовление опытного образца, подготовка промышленного производства, то окажется, что затраты растут по показательной функции, в которой значение показателей степени соответствует номеру этапа. Это значит, что если даже в несколько раз увеличить затраты на первом этапе, то общая цена разработки вырастет незначительно, а вероятность уменьшения ошибок обещает огромную экономию в производстве и потреблении. Не пожалев средств на проведение нескольких вариантов на предыдущем этапе, можно с большей вероятностью полагать, что последующий этап не будет ошибочным в самой постановке.
Если конструкция какого-то узла была проработана в нескольких вариантах и в результате обсуждения выбран лучший из них, можно надеяться, что затраты на разработку технологии изготовления узла не будут бросовыми. Если при разработке технологии было создано тоже несколько вариантов и выбран лучший из них, то можно надеяться, что затраты на приобретение оборудования, оснастки не будут неоправданными.
Запланированный многовариантный поиск лучшего решения позволяет сократить число неосваиваемых образцов продукции (их количество достигает 30-40% от разрабатываемых), снизить сроки освоения новой продукции и, главное, повысить ее качество.
Конечно, многовариантность не следует рассматривать как обязательное условие для всех видов продукции и всех этапов. Чем более дорогой, сложной и массовой является продукция, тем больше смысла в многовариантности. Прекрасный опыт в этом отношении накоплен в создании оборонной техники в нашей стране. Когда речь шла о создании новых самолетов, танков, орудий, стрелкового оружия считалась обязательной разработка нескольких вариантов вплоть до создания новых образцов. Бедная в 30-ые годы страна содержала несколько параллельных конструкторских бюро, опытных производств, чтобы дать армии возможность выбрать для массового производства лучший из нескольких вариантов.
В результате армия получила вооружения, позволившие ей победить гитлеровскую Германию, на которую работали все предприятия Европы, в том числе их конструкторы.
27. Параллельное выполнение этапов разработки новой продукции
Ускорение обновления продукции требует изменения сложившегося способа строго последовательного выполнения этапов разработки новых или модернизации ранее изготавливавшихся изделий. Строго последовательно - это значит, что до полной завершенности исследований не начинается разработка проекта, а до окончания выполнения проекта не начинается разработка технологии изготовления и т. д. Средняя продолжительность разработки и внедрения продукции достигает у нас шести лет. А по тракторостроению - 6-8 лет. Такие сроки разработки и внедрения неприемлемы сегодня. Поэтому должен быть взят на вооружение давно испытанный и хорошо себя зарекомендовавший в нашей промышленности метод совмещенного проектирования. Именно таким методом во время Великой Отечественной войны в кратчайшие сроки у нас на Урале создавалось первоклассное оружие.
В своих воспоминаниях бывший нарком танковой промышленности И. Зельцман описывает, как проходила модернизация танка Т-34 в 1943 г. Рядом с конструкторами работали сталеплавильщики, кузнецы, литейщики, штамповщики, технологи по механической обработке и сборке. В результате одновременно с окончанием проектирования была готова технология. Работа шла не последовательно, а параллельно. В итоге модернизация была осуществлена за несколько месяцев. Позднее, в 70-е годы, на аналогичную работу мы тратили годы, забыв свой собственный опыт.
28. Ориентация на условия производства при разработке новой продукции
Конструкторы, разрабатывая какие-то изделия и требования к ним, должны знать потенциальные трудности, которые могут возникнуть при изготовлении, и считать своей важнейшей задачей их уменьшение. Это касается не только конструкторов, но и любых разработчиков новой продукции.
Наш и зарубежный опыт свидетельствуют, что быстро осваиваются только такие разработки, в которых учитывались производственные условия.
На крупнейшем предприятии «Уралмаш» ни одна конструкторская разработка не будет признана без подтверждения технологов. И это не мешает, а помогает «Уралмашу» создавать первоклассные машины. Если же конструкторы вместе с технологами, проработав несколько вариантов, приходят к выводу, что для обеспечения требуемых функций какого-то узла или детали необходимо пойти на кардинальные изменения в технологии, то технологи, работая в дальнейшем над созданием новой технологии, делают это с пониманием важности и полезности своей работы.
Японские специалисты по управлению качеством утверждают, что ориентация на условия производства при постановке новой продукции на производство - одно из обязательных условий успеха. Научно-производственные и производственные объединения, в состав которых входят проектные институты, имеют полную возможность реализовать принцип ориентации на производство, и это одно из их достоинств с точки зрения управления качеством.
Сформулированный здесь набор принципов управления качеством не должен рассматриваться как обязательный для любого предприятия независимо от степени совершенства технологии, отраслевой принадлежности и вида продукции. Это набор, из которого при формировании политики качества каждое предприятие может извлечь для себя какое-то количество принципов, актуальных для него в зависимости от целей в области качества, совершенства системы управления качеством, вида продукции.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
