Общие подходы к реформированию и реструктуризации промышленного предприятия
Общие подходы к реструктуризации предприятия. Недостатки в организации и работе государственных предприятий в условиях формирования рыночных отношений во многом являются следствием централизованной (планово-распорядительной) экономики и в целом той системы, которая определяла такую организацию. В силу этого реформирование предприятия должно осуществляться не только посредством реструктуризации самого предприятия (на микроуровне), но и путем необходимого изменения условий функционирования предприятий, создаваемых экономической системой. Реформирование конкретного предприятия является важнейшим условием сохранения его конкурентоспособности и жизнеспособности при трансформации экономики и может быть успешно проведено собственником только при наличии экономического окружения, которое способствует этому. При этом успех реструктуризации конкретного предприятия, прежде всего, зависит от содержания проводимых реформ и темпов изменений экономической системы с учетом реализации разгосударствления и приватизации государственных предприятий. В то же время создание условий для свободной конкуренции между предприятиями различных форм собственности позволит в новых условиях быстрее выявить неэффективные и нерентабельные предприятия. Задача правительства состоит не в проведении реструктуризации предприятий для их адаптации к новым условиям функционирования, а в создании необходимых экономических и нормативно-правовых условий, способствующих этому процессу. В свою очередь, успех проводимых реформ в экономике и стабилизация социально-экономической системы страны определяются сегодня успешностью реструктуризации предприятий.
Целью реструктуризации предприятия является обеспечение его устойчивой и прибыльной работы путем адаптации внутренних переменных предприятия к изменению внешних факторов функционирования, определяемому новыми экономическими, политическими и иными условиями, не зависящими от предприятия.
Объектами реструктуризации на предприятии могут быть: его организационно-правовая структура, система управления, маркетинговая деятельность, имущество предприятия, производство, кадры, финансы.
Принципиальными и обязательными элементами реформирования предприятия являются: совершенствование управления его деятельностью и реструктуризация его основной деятельности (т.е. создание новой организационной структуры с учетом уточнения и/или изменения основных направлений конкретного бизнеса).
Определение целей и задач предприятия, формирование его организационно-правовой структуры, изменение бизнеса и основных (функциональных) направлений деятельности, а также совершенствование управления предприятием в процессе его реформирования при трансформации экономики Республики Беларусь имеют стратегическую ориентацию на обеспечение конкурентоспособности и развитие экспорта, которая направлена на обеспечение эффективной деятельности предприятия в сложившихся условиях функционирования.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Анализируя примеры положительного опыта реструктуризации российских предприятий, можно выделить три базовых положения:
1. Освоение технологий менеджмента и использование внутренних резервов полностью находятся в компетенции директоров предприятий и отечественных консультантов.
2. Реальный положительный опыт стратегического маркетинга с учетом международной конкуренции (поиск хорошего продукта и хорошей технологии) в большинстве случаев сосредоточен на Западе. Поэтому без привлечения западных консультантов и технологий решить эту задачу трудно и в ближайший период времени проблематично.
3. Создание благоприятных условий для инвестиций, необходимых при реформировании предприятий, зависит от правительства и от предприятия:
• на уровне правительства должны быть решены вопросы создания благоприятного инвестиционного климата в стране;
• на уровне предприятия должны быть обеспечены отбор высокоэффективных проектов для инвестирования, проведение качественного технико-экономического обоснования, а также эффективное управление их реализацией.
Состояние отечественной технологической и управленческой грамотности (применительно к рыночным условиям и современному уровню технологии) в среднем можно оценить следующим образом:
• по уровню технологии в производственной сфере с учетом внедрения ресурсосберегающих технологий отставание во многих случаях может достигать до 30—40 лет,
• по уровню организационного и управленческого сознания и техники — основные достижения современного менеджмента (1960—1990х гг.) нам предстоит изучать и внедрять.
Подавляющее большинство отечественных предприятий должно будет совершить грандиозный технологический и управленческий скачок. Сделать это им придется самостоятельно и в условиях крайне ограниченных ресурсов и времени. К этому необходимо добавить проблемы финансового оздоровления и реабилитации большинства отечественных предприятий.
Чтобы выйти из кризисного (предкризисного) состояния и стать конкурентоспособными, отечественным предприятиям необходимо осуществить глобальную двуединую модернизацию производства и управления.
Можно реструктурировать предприятие, не затрагивая систему управления. Такой опыт имел место в отечественной (советской) истории и в Республике Беларусь. Можно также реструктурировать систему управления без реструктуризации предприятия, что произошло в России после 1991 года. В результате возникают крупные перекосы, последствия которых будут сказываться еще долго. Пример такого перекоса (в том числе в Республике Беларусь) — обновление хозрасчетных схем, которым ограничились многие российские и белорусские предприятия. Свалившаяся на предприятия самостоятельность в результате «голого» хозрасчета не пошла им на пользу. Это привело к вынужденному восстановлению жесткой централизации, которая также не помогла при массовых неплатежах. Куцые реформы лишь завели в тупик, не дав предприятиям модернизировать производство, так как шансы на инвестиции были блокированы неэффективным менеджментом.
Для достижения положительного результата при реформировании предприятия реструктуризация должна проводиться одновременно с перестройкой всей системы управления.
Необходимо иметь в виду, что новая технология всегда производительнее, но и дороже старой. Чтобы окупить затраты на ее внедрение, необходимо добиться более производительной работы людей и оборудования по сравнению с существующей.
Предприятия, освоившие новые технологии, показывают, что успешного реформирования можно добиться любым сценарием, но обязательно необходимо решать обе проблемы: реструктуризацию деятельности и совершенствование управления.
Опыт реформирования и реструктуризации российских предприятий
В качестве примеров можно рассмотреть реформирование Шатурского мебельного комбината и Чебоксарского завода электроники и механики (ЗЭ и М).
Опыт реструктуризации Шатурского мебельного комбината. Начальный период реформирования предприятия был, связав с работой руководства и внешних консультантов по определению направлений реформирования и программы реструктуризации.
Пока консультанты обучали руководство, проблемы реструктуризации, и совершенствования управления оставались, в том числе:
• продолжали функционировать отдельные производства, часть которых составляли технологическую цепочку основной деятельности предприятия, а часть оставалась вне основных целей комбината и не вписывалась в его результативный бизнес;
• финансовая деятельность не способствовала эффективной деятельности комбината (слабый учет, отсутствие жесткого контроля дебиторской задолженности, отсутствие общепонятных сводок для высшего руководства и т.п.);
• маркетинговая деятельность была подменена обычным отделом сбыта, который находился в привилегированном положении. Основной продукт оставался неизменным почти 10 лет;
• существовал избыток персонала, но не хватало людей с экономическим мышлением;
• разработанный бизнес-план комбината показал отсутствие необходимого притока денежных средств, по рекомендации консультантов необходимо было искать инвестора.
Большой перечень требующих рассмотрения вопросов выдвинул главную проблему: необходимость установления приоритетов их решения при реструктуризации и совершенствовании управления предприятием.
Определить, кто и что является главным (и прежде всего, изменить сложившееся представление об этом) оказалось весьма сложным, хотя руководство комбината старалось следовать советам консультантов, которые выделили 4 блока первоочередных реформ:
а) организация маркетинговой деятельности,
б) новый продукт,
в) финансы,
г) совершенствование структуры управления.
Бели оценивать все принимаемые меры и действия руководства с позиций полученного результата, то шанс на выживание дала система мер, отнесенная консультантами к блоку финансов. Мероприятия определяли снижение издержек как одно из главных средств антикризисных мер. Наибольший эффект имели мероприятия по сокращению потребления тепла и электроэнергии (в том числе установка счетчиков раздельного потребления энергии, установка конденсаторов, внедрение компьютерной системы поцехового учета расхода электроэнергии, перевод энергоемких производств на работу во вторую смену и другие мероприятия). Главным результатом проводимых мероприятий на данном этапе стал переход к управлению производительностью, что потребовало внедрить систему учета в производстве.
Большим резервом снижения издержек стала система снабжения. После оценки влияния каждой позиции материалов на формирование затрат оказалось, что только 40 из них формируют 75—80 % затрат. Эти позиции стали предметом дальнейшего детального анализа и пристального внимания отдела снабжения при их закупках и поставках, в том числе учитывались цены, сроки, условия и стабильность поставок, и другие вопросы, влияющие на затраты. Уже на первом этапе этих работ в отделе снабжения планово-учетные цены снизились на 7 %. В дальнейшем эта работа стала постоянной.
В итоге проводимые мероприятия по снижению издержек привели к установлению полного контроля издержек и финансов в целом. Именно это стало главным в работе финансовой службы комбината, начиная с 1995 года: методичное внедрение управленческого учета и поэтапное внедрение бюджетирования. При разработке и организации реализации бюджета, стимулирующего рост показателей хозяйственной деятельности комбината, возникли серьезные сложности в коммерческой дирекции, которая доказывала нереальность показателей объема продаж, предлагаемых финансовым отделом в бюджет 1997 года. Анализ бюджета показал, что увеличение объема продаж на 5 % приводит к увеличению прибыли на 30 %. Для достижения показателей 1990 года объем продаж необходимо было увеличить на 20 % по сравнению с предложениями отдела продаж.
Реальное выполнение бюджета 1997 года развивалось следующим образом: до середины весны — по сценарию отдела продаж, до середины лета — с 5 % превышением предложений отдела продаж. К концу года на повестку дня встал вопрос о наращивании объемов производства.
Одновременно с принятием бюджета на 1997 год (до его реализации) был разработан инвестиционный план комбината, включающий две группы мероприятий: мероприятия, существенно влияющие на снижение затрат; мероприятия, направленные на расширение ассортимента продукции и достижение главной стратегической цели.
Основные выводы по результатам проделанной работы при реструктуризации Шатурского мебельного комбината могут быть сформулированы следующим образом:
1. Реформирование комбината проводилось в направлениях, определенных руководством предприятия с учетом рекомендаций квалифицированных консультантов.
2. Движение по каждому из направлений было не по прямой, а по спирали, начиная с определения главной стратегической цели (миссии предприятия). Первоначальная ориентация производственной деятельности комбината только на удовлетворение потребностей бедных слоев населения была уточнена с появлением у комбината возможности занять на рынке часть ниши среднего класса. При этом руководство комбината использовало методику, подсказанную им консультантами, учитывающую технологический уровень конкретного производства и его соответствие главной стратегической цели.
3. В ходе первого витка реструктуризации комбинат избавился от производств, которые не соответствовали его миссии. Однако если создание совместного предприятия и заключение выгодных договоров на аренду может вызывать у руководства комбината чувство гордости, то выделение бизнес единиц на базе основных производств принесло лишь озабоченность, так как эти единицы не получили полной хозяйственной самостоятельности (прежде всего в распределении ресурсов).
4. Условием создания бизнес единиц руководство комбината определило создание эффективной системы управления себестоимостью как в бизнес единицах, так и на комбинате в целом. Дополнительную уверенность в проведении реструктуризации должна была придать система электронной обработки данных, которая формировалась по мере продвижения реформ.
5. Отдельным витком реструктуризации явилось создание компании по управлению региональными торговыми представительствами, которая позволила комбинату почувствовать уверенность в сфере сбыта. Следует также отметить форму организации представительств, отражающих специфику российского рынка (создание представительств со складами), что потребовало иных рисков и другой схемы финансирования, отличной от предложений консультантов.
6. Заслуживает внимания и изучения опыт перевода управления качеством из производства в службу продаж. Именно рост качества позволил комбинату всерьез ориентироваться на средний класс покупателей и делать попытки выхода на международный рынок.
7. Подводя итоги проделанной работы, руководство комбината считает своим слабым местом отсутствие четкого плана действий по реструктуризации. Такой план был составлен консультантами, однако руководство сочло его невыполнимым и фактически работы по всем основным направлениям велись без единого четкого плана скоординированных действий. В силу этого по намеченным с консультантами направлениям реформирования службы комбината где-то продвинулись до половины, где-то ушли не очень далеко, а по финансовым вопросам ушли далеко вперед, так как почувствовали, что это остро необходимо.
Исходным пунктом реструктуризации стало уточнение миссии предприятия: «Производить и продавать на российском рынке корпусную мебель для дома и офиса, рассчитанную на верхнюю нишу бедных, а также низшую и среднюю ниши среднего класса; делать эту продукцию лучше всех и давать покупателю возможность быть индивидуальным в своем выборе». Реализация миссии потребовала разработки соответствующих целей, достижение которых было связано с проведением необходимых стратегических изменений на предприятии.
а) повышение адаптивности предприятия, так как было ясно, что внешняя среда будет изменяться быстрее, чем завод;
б) изменение мотивации людей через изменение отношений собственности;
в) сделать завод по структуре и размерам, более подходящим для новой среды и реализуемой продукции.
Общая направленность реформирования завода была ориентирована на то, чтобы двигаться к заводу западного типа с его адаптивностью, мотивацией, оптимальной структурой и размером. Для достижения поставленных целей необходимо было добиться, чтобы внутренние изменения деятельности предприятия адекватно отражали изменения внешней среды и чтобы эти процессы по возможности были синхронизированы.
Реструктуризация проводилась поэтапно:
1. Все виды деятельности, кроме основного продукта (основного бизнеса) и технологий, которые определяют основные конкурентные преимущества завода, были переведены на подряд. В 1989 году была создана одна дочерняя компания, в 1990 году — 12, потом еще 15. В последующие годы процесс реструктуризации продолжается, но темпы существенно снизились.
2. На первом этапе выделения отдельных видов деятельности в виде самостоятельных структурных подразделений была обеспечена патронажная система развития дочерних компаний, но без вмешательства в их оперативную деятельность (в том числе финансовую). Это привело к результату, когда в течение первых пяти лет выживали до 8 из 10 созданных структурных единиц (отдельных бизнесов).
3. После завершения первого этапа выживания и становления нового бизнеса (с предоставлением возможностей выжить всем, кто на это способен) были выдвинуты более жесткие требования к выживанию на условиях самостоятельного обеспечения конкурентоспособности. Основная технология выделения на подряд и создания дочерних компаний базировалась на соизмеримости изменений внешней среды и реструктуризации завода: до принятия решения о создании дочерней компании (самостоятельной структурной единицы) обязательно оценивается наличие определенных услуг, оценивается также готовность инфраструктуры для самостоятельного функционирования дочерней компании.
4. Поэтапное создание центров финансовой ответственности (ЦФО):
Первый этап — аренда.
Второй этап — переход на трансфертные цены. Принципиальным элементом этого перехода явилась процедура установления цены: не директива, а переговорный процесс. Исходные данные ежемесячно согласовываются между офисом и ЦФО. Ведется три массива себестоимости (нормативная, фактическая, перспективная).
Третий этап — введены внутренние лицевые счета. Введен порядок, когда не выплачивается заработная плата, не выдаются материалы, если на лицевом счете ЦФО отрицательное сальдо. Если по тем или иным причинам не хватает ресурсов, то начинается кредитование ЦФО, которое может идти через центр, но не бесплатно. Развивается перспективное кредитование цехов. Уровень межоперационных (межцеховых) запасов был на этом этапе ликвидирован.
Четвертый этап — введены субсчета в банках для ЦФО. Это обеспечило большую независимость ЦФО для проявления инициативы и стимулировало работу на прибыль. Для контроля внутрифирменных потоков был введен внутрифирменный аудит. Аудит ЦФО в краткой форме проводится ежемесячно, в полном объеме — два раза в год.
Дальнейшее развитие ЦФО — внедрение бюджетирования. Пришло понимание, что для полноценной оценки состояния предприятия необходим анализ денежных потоков (потоков реальных денег), что и стало ключевой задачей на ближайшее будущее.
Пятый этап — преобразование ЦФО из производственных единиц в бизнес единицы. Бизнес единицы должны быть организованы по другому принципу: по рыночному сегменту, а не по технологии, хотя ЦФО фактически уже начали работу с рынком для повышения своей эффективности (при этом освоение новых направлений стало занимать более 30 %). Другими словами, наметилась тенденция движения к дивизиональной структуре. Главной заботой руководства ОАО становится обслуживание ЦФО, которые занимают центральное место в системе управления.
Заключительный этап — обучение среднего управленческого звена и персонала в целом. Ключевой задачей этого этапа стало тотальное перманентное обучение персонала. Особенность реализации этой задачи для управленческого персонала составило обучение команды. Решение поставленной задачи включает три основных элемента: базовое образование в вузах или техникумах; дополнительное бизнес образование; внутрифирменное образование с учетом узкой специализации и конкретизации знаний.
Существенным элементом внутрифирменного обучения и передачи опыта другим предприятиям по реформированию и реструктуризации является создание соответствующей базы данных.
Организация реструктуризации предприятия
Любой опыт уникален и не может быть просто перенесен на другие предприятия, но определенные вещи должны делать все, только каждый по-своему.
Типичные ошибки при реструктуризации:
1. Не предоставляя свободу подразделениям, нельзя сделать их подвижными и инициативными (например, предоставили свободу структурным подразделениям, но финансы оставили у директора).
2. Предоставление организационной свободы подразделениям является сложной практической задачей ввиду неумения вести переговоры, связанные с реструктуризацией.
Для конструктивного решения этого вопроса в рамках рассматриваемого примера поиск удовлетворения желания руководителей подразделений распоряжаться финансами велся совместно (руководством и руководителями подразделений) между двумя крайними вариантами — полной свободой и несвободой. Все договоренности фиксировали. Главным препятствием в достижении соглашения явился недостаток образования управленческого персонала (незнание бухгалтерского учета и управления финансами). Отсюда вытекала первая задача — научить людей представлять свою работу в финансовом аспекте.
Несмотря на существенные различия в начальный период реформирования рассматриваемых предприятий их пути практически сошлись, когда они приступили к созданию интегрированной функциональной системы управления, предшествующей дивизионализации.
Описанный опыт проведения реструктуризации двух российских предприятий имеет важное значение для всех реформируемых отечественных предприятий, так как эти примеры показывают, что за несколько лет может быть пройден путь нескольких десятилетий. Это вселяет уверенность, что имеется реальный шанс в ближайшее время достигнуть уровня западных компаний конца 80х годов и вплотную придвинуться к современному менеджменту конца 90х гг.
В ходе реструктуризации на каждом этапе должны циклически решаться следующие задачи:
а) оценка ситуации и своих возможностей;
б) формулирование целей, определение приоритетов, разработка продуктовой программы;
в) обеспечение программы технологиями, организацией и финансово-экономическим управлением.
Применительно к отечественным предприятиям можно сформулировать рекомендации по этапности их реструктуризации и совершенствованию управления с учетом положительного российского опыта. При этом каждое конкретное предприятие может воспринимать эти рекомендации с учетом собственного состояния управления и результатов эффективности своей деятельности.
Можно рекомендовать следующий порядок работ по совершенствованию организации, управления и повышению эффективности производственно-сбытовой деятельности предприятий:
1 этап. Изучение и анализ проведенной реструктуризации и внедрения регулярного менеджмента. Важное значение на начальном этапе имеет осознание базовых истин: деятельность предприятия в любых условиях должна быть целенаправленной, деньги берутся от продажи продуктов или услуг, деньги надо уметь считать, в том числе и на перспективу.
2 этап. Необходимо принять решения по совершенствованию организации работ и управления, в том числе:
• проводится аудит, и сокращаются затраты;
• создается новый продукт, под него перестраивается производство;
• управленческий учет обеспечивает раздельное бюджетирование продуктов и конкретных бизнесов по видам производственной деятельности.
Формируется новое видение ситуации: если вначале продуктовая программа составлялась исключительно на основе маркетинговых оценок рынка (что покупают на рынке), то теперь решения принимаются после обязательного расчета затрат и доходов по конкретному продукту, исходя из выгодности производства того или иного продукта для предприятия. Другими словами: маркетинг превращается из инструмента оценки и анализа рынка в специфическую функцию управления.
3 этап. Проводится реструктуризация деловой направленности деятельности предприятия. Сокращаются производства, не приносящие прибыли или иной выгоды, и развиваются или создаются новые бизнесы.
4 этап. Внедряется интегрированная функциональная система управления эффективностью (производительностью) производства с учетом всех затрачиваемых ресурсов. В том числе обеспечивается бюджетирование в полном объеме; расчет себестоимости и контроль затрат по продуктам, цехам и регионам, выбор модели хозрасчета и внедрение экономических методов менеджмента; интегрированный учет по всему предприятию; вместо автоматизации локальных участков деятельности — автоматизация всех функциональных подсистем, связанных между собой, на базе современных информационных технологий и средств.
Этапы 1—4 могут быть реализованы отечественными предприятиями за 9—15 месяцев.
5 этап. Производится реструктуризация основного производства, создается дивизиональная организационная структура управления, внедряется стратегическое планирование и методология управления проектами, осуществляется переход к сетевой логистике в системе сбыта. Этот этап может быть пройден отечественными предприятиями за 2—3 года после реализации 4го этапа.
6 этап. Переход к реинжинирингу бизнес-процессов, то есть дальнейшая реструктуризация предприятия с учетом совершенствования его конкретных бизнесов, а также организации постоянного совершенствования управления, направленное на создание и удержание конкурентных преимуществ. В этих условиях отечественные предприятия могут рассчитывать на длительный успех, если они будет работать не хуже своих конкурентов на целевых рынках.
Результаты последнего этапа реструктуризации и совершенствования (с учетом реинжиниринга) соответствуют современному состоянию управления ведущих зарубежных компаний. Практически эти результаты будут определять наше фактическое положение в мировом сообществе и на мировом рынке. Отечественные предприятия смогут реально конкурировать с западными компаниями, в крайнем случае, на собственном рынке, рынках России и СНГ.
Главный вывод по результатам анализа базовых сценариев реформирования промышленных предприятий (с учетом российского опыта): сохранение за отечественными предприятиями одного из самых крупных мировых рынков — цель не только достойная, но и достижимая.
Конструктивное разрешение рассмотренных проблем на конкретном предприятии требует серьезных направленных исследований и принятия соответствующих решений.
Тем не менее, можно сформулировать следующие общие предложения:
1. Реформирование и реструктуризацию предприятий, и совершенствование управления их деятельностью необходимо проводить, используя в качестве аргументов для принятия решений, прежде всего, экономические критерии эффективности реализации соответствующих программ и конкретных мероприятий. При этом необходимо повысить ответственность и соответствующее стимулирование управленческого персонала за достижение конкретных показателей экономической эффективности деятельности предприятий, в том числе результатов реструктуризации.
2. Необходимо обеспечить командную подготовку управленческого персонала, ориентированного на эффективную работу предприятий в новых условиях. Программы такой подготовки не должны быть связаны с устаревшей организационной структурой предприятий. Организация работ в этом направлении должна предусматривать также систематическое повышение квалификации и навыков персонала предприятия в целом.
3. Необходимо формирование инфраструктуры на республиканском и отраслевом уровнях, позволяющей предприятиям профессионально применять методы и механизмы эффективного управления, используя квалифицированных экспертов и консультантов в повседневной практике.
4. Обобщение конкретного отечественного опыта и его продуктивное продвижение требует создания в Беларуси специфической инфраструктуры, ориентированной на оказание профессиональной помощи конкретным субъектам хозяйствования. И главной проблемой на этом пути является осознание необходимости такой работы, а также создание реальных условий для ее практического осуществления.
Разработка программы реструктуризации и развития предприятия
Переходя к конкретизации содержания работ по созданию программы действий при реструктуризации необходимо отметить, что реструктуризация предприятия должна иметь своей базой конкретные исследования и соответствующие проекты реабилитации и развития.
Целью таких исследований является выявление слабых и сильных сторон в деятельности предприятия, а также угрожающих изменений факторов внешней среды и новых возможностей для его реабилитации и развития в новых условиях функционирования, определяемых становлением рыночной экономики, с одной стороны, и конкретными возможностями предприятия и наличием у него соответствующих ресурсов, с другой.
В зависимости от наличия ресурсов (специалисты и финансовые средства), размеров предприятия, его номенклатуры продукции (услуг) и объема продаж, количества рынков и состава клиентов, величины прогнозируемых инвестиций для реализации реструктуризации предприятия программа может быть разработана как самим предприятием, так и с привлечением консалтинговых компаний и Сторонних специалистов (консультантов, экспертов, советников).
Программа должна включать:
1. Общие сведения о предприятии (общую характеристику предприятия).
2. Общую характеристику рынка и отрасли (отраслей) производства, в которых функционирует предприятие.
3. Анализ состояния предприятия и его внешней среды за период не менее трех лет, предшествующих реструктуризации, а также прогноз развития ситуации и предприятия в будущем.
4. Проблемы адаптации к изменениям внешней среды и развития предприятия, в том числе проблемы финансового оздоровления предприятия.
5. Цели и задачи реструктуризации.
6. Выбор стратегии (стратегий) достижения целей реструктуризации.
7. Мероприятия по проведению изменений на предприятии для реализации стратегии (стратегий) и достижения целей реструктуризации .
8. Этапы и график работ по реализации реструктуризации.
9. Оценку необходимых инвестиций и возможных источников их финансирования.
11. Оценку рисков программы и разработку предложений по управлению ими.
Разработка программы осуществляется поэтапно.
На первом этапе проводится разработка концепции реабилитации, финансового оздоровления и развития предприятия при реструктуризации. Разработка базируется на стратегическом анализе состояния предприятия и его среды. В рамках концепции проводится предварительное ТЭО предлагаемых вариантов реабилитации и развития предприятия с учетом его адаптации к условиям становления рыночной экономики, а также определение перечня необходимых исследований для разработки программы маркетинговых исследований по отдельным инвестиционным проектам или программе в целом и исследований обеспечения по конкретным проблемам (при необходимости). Этап завершается рассмотрением и утверждением концепции. В концепции должны быть сформулированы цели реструктуризации и рассмотрены альтернативные стратегии их реализации, а также основные направления проведения организационно-правовой реструктуризации предприятия.
С учетом проведения практических работ по разработке программы реструктуризации на отечественных предприятиях и определенных просчетов, выявленных при реализации реструктуризации российских предприятий, можно рекомендовать следующее содержание работ первого этапа:
1) Оценка общей характеристики деятельности предприятия в период разработки программы.
2) Анализ хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетинга, финансов и бухгалтерского учета, производства, персонала, организационной структуры и менеджмента.
3) Разработка предложений по изменению и совершенствованию внутренней организации предприятия с целью ее адаптации к изменяющимся факторам внешней среды:
• совершенствование и развитие маркетинга, включая его концепцию;
• обеспечение конкурентоспособности продукции;
• совершенствование и развитие системы управления качеством;
• организация исследований и разработки товаров рыночной новизны;
• повышение коэффициента использования оборудования, совершенствование технического обслуживания и ремонта оборудования;
• обеспечение экологических требований;
• снижение затрат на производство и сбыт продукции;
• совершенствование планирования и организации производства;
• совершенствование организационной структуры управления предприятием.
4) Разработка концепции программы реструктуризации (проекта реабилитации и развития) предприятия.
В концепции должны быть определены:
• цели и задачи реструктуризации;
• основные характеристики проекта (проектов) реабилитации и развития предприятия;
• организация реализации программы;
• необходимые инвестиции (в основной капитал, пред производственные расходы, связанные с разработкой проекта (проектов) реабилитации предприятия и его структурных подразделений, чистый оборотный капитал);
• оценка жизнеспособности проекта (проектов) и программы в целом;
• оценка экономической эффективности программы (по первоочередным объектам).
5) Разработка схемы финансирования и определение источников финансирования (по первоочередным проектам).
6) Предварительное ТЭО первоочередных проектов и программы в целом.
7) Разработка стратегического плана развития предприятия с учетом его реструктуризации (на период действия программы и окупаемости ее проектов).
На втором этапе проводятся необходимые дополнительные маркетинговые исследования по отдельным проектам и/или программе в целом и исследования обеспечения по конкретным проблемам (при необходимости). По результатам выполненных дополнительных исследований проводится уточненный стратегический анализ состояния предприятия и его среды, который является базой для получения необходимой информации при уточнении целей реструктуризации и разработке стратегий их достижения, а также общей стратегии реструктуризации предприятия в целом. Определяется необходимость и порядок проведения реорганизации предприятия во всех сферах его деятельности. Разрабатывается конкретный план мероприятий для проведения реструктуризации предприятия. Проводится детализация стратегического плана и плана реализации программы реструктуризации по первоочередным дочерним компаниям.
При разработке стратегии реструктуризации должны рассматриваться: возможные стратегии развития предприятия, обеспечивающие его длительный успех; стратегии конкуренции, определяющие формирование конкурентных преимуществ предприятия по отношению к его конкурентам и обеспечивающие конкурентоспособность предприятия на внутреннем и внешних рынках; стратегии маркетинга, позволяющие занять и удержать желаемую позицию предприятия на рынке, в отрасли и др.
После определения всех видов работ по реструктуризации предприятия оцениваются необходимые инвестиции. Проводится определение и выбор источников финансирования (инвесторов) и детальное ТЭО первоочередных инвестиционных проектов программы реструктуризации. Результаты ТЭО оформляются в виде бизнес-плана финансового оздоровления (реабилитации) и развития предприятия. Оформляется общая программа реструктуризации, включающая концепцию, стратегический план реабилитации и развития предприятия, бизнес-план и план мероприятий по реструктуризации предприятия в целом (по проектам, объектам и отдельным видам деятельности). В планах и мероприятиях указываются сроки проведения работ, ответственные за их выполнение и ресурсы, которые требуются для реализации каждого мероприятия.
Организация разработки программы реструктуризации на предприятии
Реструктуризация предприятия затрагивает не только интересы собственников предприятия, но и интересы персонала, партнеров по бизнесу, государства и поэтому важно на стадии подготовки к ней выяснить позиции всех сторон, заручиться поддержкой или нейтрализовать их активное противодействие реструктуризации.
Собственник предприятия несет основную ответственность за успех реструктуризации и должен принять ряд необходимых шагов, обеспечивающих разработку программы реструктуризации:
1. Принять решение о проведении реструктуризации (с учетом и в соответствии с конкретными документами, а также в порядке, предусмотренном правовыми нормами применительно к конкретным формам собственности).
2. Определить ответственное лицо (лица) за разработку и реализацию программы реструктуризации.
3. При привлечении к разработке программы специализированной организации (компании) обеспечить проверку ее компетентности и лояльности к реструктурируемому предприятию (отрасли).
4. Определить сроки реализации каждого этапа и программы в целом.
В качестве рекомендаций по содержанию мероприятий, связанных с разработкой программы, можно использовать перечень вопросов, подлежащих разработке в соответствии с указанными выше этапами работ.
Важными элементами подготовительного этапа, определяющими успех программы реструктуризации, которые должны быть зафиксированы приказом и мероприятиями к нему, являются:
1) определение ответственных за каждое направление деятельности (работ) по разработке программы, за каждый раздел программы и за программу в целом;
2) распределение полномочий и ответственности всех участников, установление формы взаимодействия;
3) определение формы стимулирования работ по разработке программы.
Наиболее ответственным этапом разработки программы реструктуризации является разработка стратегии реабилитации и финансового оздоровления предприятия при реструктуризации, требующая серьезной коллегиальной и согласованной работы руководства во главе с генеральным директором и ведущих специалистов предприятия. На этом этапе целесообразно привлечение квалифицированного консультанта и экспертов по стратегическому анализу состояния предприятия и его среды, а также по ключевым вопросам проведения стратегических изменений на предприятии.
Важным элементом разработки и организации реализации программы является обучение команды специалистов, привлеченных к работе над программой, приглашенным консультантом (консультантами) формам и методам работы по реструктуризации и развитию предприятия в новых условиях хозяйствования.
Не менее серьезным организационным элементом разработки программы является ее технико-экономическое обоснование, финансовый анализ и оценка экономической эффективности работ по реализации этой программы, в том числе конкретных инвестиционных проектов реабилитации и развития предприятия.
Оценка рисков при реализации программы и управление
На практике всегда неизбежны неполнота и неточность информации об условиях реализации программы, конкретного проекта или отдельной работы при реструктуризации предприятия, в результате чего возможно возникновение неблагоприятных ситуаций и последствий. Поэтому необходимым компонентом работ при разработке и в течение всего жизненного цикла программы реструктуризации (ее конкретных проектов) является анализ рисков и неопределенности. Результаты анализа используются предприятием и другими участниками проекта (инвестором, проектными организациями, подрядчиками, банком, страховыми компаниями).
Организация работ по анализу рисков проводится с использованием специальных методов, методик и процедур, позволяющих: идентифицировать и ранжировать факторы риска; смоделировать процесс реализации конкретного проекта программы и оценить с определенной вероятностью последствия возникновения неблагоприятных ситуаций; определить конкретные меры воздействия по выявленным рискам; проследить за фактическими параметрами конкретного проекта в ходе его осуществления и скорректировать их (параметры) в нужном направлении.
Методы анализа и снижения рисков являются полезным инструментом, с помощью которого оценка реализуемости программы и ее конкретных проектов становится глубже и корректнее, а инвестиционные решения — эффективнее.
При финансовой оценке рисков реализации программы реструктуризации (конкретных проектов программы) следует особо внимательно оценить три переменные: поступления от продаж, издержки на проданную продукцию и инвестиционные издержки. Инструментами для определения этих критических переменных могут служить анализ чувствительности конкретного проекта программы и анализ его безубыточности.
При анализе чувствительности определяется и оценивается изменение прибыльности предприятия при различных значениях переменных величин, приведенных выше. В качестве переменных (кроме указанных выше) могут также использоваться: цена единицы продаваемого товара, удельные издержки на единицу продукции (услуг): объем продаж.
При этом оцениваются: минимальная цена, при которой предприятие остается безубыточным (при изменении цен поставки материально-технических ресурсов), запас надежности при изменении объема продаж и смещение (запас) по точке безубыточности при изменении производственных издержек.
Анализ безубыточности проекта позволяет определить минимально допустимый объем продаж (с учетом изменения цены продаж), при котором доходы от продаж равны издержкам производства, и оценить запас объема продаж в процентах от первоначально прогнозируемого объема при воздействии конкретных факторов, влияющих на изменение цен и издержек.
Кроме того, проводится комплексная оценка устойчивости программы реструктуризации (проекта реабилитации и развития) предприятия. Реализация этого метода предусматривает разработку так называемых сценариев развития предприятия в базовом и наиболее опасном вариантах реализации программы. По каждому сценарию исследуются действия в соответствующих условиях организационно-экономического механизма реализации конкретных проектов реабилитации и развития, каковы при этом будут доходы, потери и показатели эффективности у предприятия, собственника, государства и населения.
Программа (и соответствующий проект) считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных в процессе анализа ситуациях интересы предприятия и других участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных резервов и запасов или возмещаются страховыми выплатами.
Основными методами снижения отрицательных последствий рисков являются:
1) Распределение рисков между участниками проекта.
3) Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.
4) Учет рисков в плане финансирования.
Практика распределения рисков между участниками программы заключается в том, чтобы возложить ответственность за риски на того участника, который в состоянии лучше других рассчитывать и контролировать их. Однако следует помнить, чем большую долю общего риска предприятие собираются возложить на инвестора, тем труднее будет ему найти и заинтересовать своей программой (проектом) такого инвестора. Фирмы консультанты, поставщики оборудования и большинство подрядчиков имеют ограниченные средства для компенсации риска, которые они не могут принимать на себя, не подвергая опасности свое существование. Поэтому предприятие должно в процессе переговоров о реализации программы проявлять максимальную гибкость относительно того, какую долю общего риска конкретного проекта оно согласно взять на себя (особенно в переговорах с инвестором). Распределение рисков уточняется при создании финансового плана реализации конкретного проекта программы и подготовке контрактных документов.
Страхование риска применяется всегда, когда имеются элементы программы (проекта), задержки, с реализацией которых могут обернуться для предприятия увеличением стоимости работ, что может превысить его финансовые возможности или вообще поставить под сомнение реализацию конкретного проекта. Страхование риска является по существу передачей определенных (то есть страхуемых) рисков страховой компании. Это реализуется обычно двумя основными способами: с помощью имущественного страхования и страхования от несчастного случая.
Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском путем установления соотношения между потенциальными рисками (материальными потерями при их наступлении, то есть увеличение стоимости конкретного проекта) и размером расходов, необходимых для преодоления этих сбоев в выполнении работ. Основной проблемой при создании резерва на покрытие непредвиденных расходов является достоверная оценка потенциальных последствий рисков. Для определения первоначальных сумм на покрытие непредвиденных расходов, переоценки их в процессе работы над проектом и уточнения сумм резерва будущих работ на основе фактических данных могут использоваться методы качественного и количественного анализа рисков.
При определении суммы резерва на покрытие непредвиденных расходов должна учитываться точность первоначальной оценки стоимости конкретных работ в зависимости от этапа, на котором проводилась эта оценка, так как именно ее точность может оказывать влияние на размер резерва. Если оценка не учитывает в полной мере реальные последствия на проект потенциального риска, то неизбежен значительный перерасход средств. Оценка, учитывающая полную компенсацию ущерба от всех возможных рисков, изначально делает проект нежизнеспособным или приводит к чрезмерным затратам на его реализацию. Тщательно разработанная и взвешенная оценка непредвиденных расходов сокращает разрыв между указанными выше крайностями.
Принципиальны для рассматриваемого метода (резервирование средств на непредвиденные расходы) является то обстоятельство (условие), что в нем могут быть учтены только факторы, которые вошли в первоначальную смету.
Резерв не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы. В общем случае резерв может использоваться для следующих целей: выделение ассигнований на выполнение вновь выявленной необходимой работы по программе или конкретному проекту; увеличение ассигнований на работу, для выполнения которой оказались недостаточными выделенные средства; временное формирование бюджета для работ, по которым еще не выделены ассигнования; компенсация непредвиденных трудозатрат и накладных расходов, возникающих в ходе работы по программе. Текущие расходы резерва должны обеспечить наличие необходимого остатка для покрытия будущих рисков.
В плане финансирования конкретного проекта могут учитываться следующие риски: риск жизнеспособности проекта, налоговый риск, риск неуплаты задолженностей, риск не завершения строительства и другие риски, связанные со спецификой этого проекта.
Совокупность методов (механизмов) выявления и анализа рисков, а также действий по снижению отрицательных последствий при их наступлении принято называть управлением рисками.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
