Главная » Менеджеру »
Чему бизнес может научиться у некоммерческих организаций
Чему бизнес может научиться у некоммерческих организаций
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. Связаться с автором
Герлскауты, Красный Крест, пасторские церкви — т.е. некоммерческие организации — сегодня становятся лидерами менеджмента. Существуют две области, в частности, стратегия и результативность деятельности советов и правлений, в которых эти организации на практике достигли того, к чему большинство американских бизнесменов только стремятся и перед чем преклоняются. А в наиболее важной сфере — мотивация и продуктивность квалифицированной рабочей силы — они стали истинными пионерами, разрабатывающими политику и практические методики, которым еще предстоит научиться бизнесу в ближайшем будущем.
Лишь очень немногие люди осознают, что некоммерческий сектор на сегодняшний день является самым крупным работодателем, по крайней мере, в США. Каждый второй взрослый — в целом более 80 млн. человек — работает добровольно и еженедельно отдает, в среднем, по пять часов своего времени одной или нескольким неприбыльным организациям. А это эквивалентно 10 млн.
обычных работ с полной занятостью. Если бы добровольцы получали за свою работу зарплату, она составила бы около 150 млрд. долл., в год, т.е. 5% от валового национального продукта страны. Кроме того, сегодня быстро меняется характер работы добровольных сотрудников. Конечно, в основном их деятельность не требует большого опыта и знаний: раз в неделю, обычно по субботам, они собирают средства в благотворительный фонд местного сообщества; девочки из герл-скаутских организаций продают выпечку, разнося ее по домам соседей; другие добровольцы возят пожилых людей на прием к врачам и т.д. Но и множество добровольцев становятся “неоплачиваемым персоналом”, принимая на себя профессиональные и управленческие функции своих организаций.
Несомненно, будет явным преувеличением сказать, что все некоммерческие организации сегодня процветают. Многие общественные больницы находятся в отчаянном положении. Традиционные церкви и синагоги любых убеждений — либеральных, консервативных, евангелических и фундаменталистских — постоянно теряют своих членов. Сектор неприбыльных организаций за последние 1015 лет вообще не расширялся, как с точки зрения собираемых в нем пожертвований (особенно, если учесть уровень инфляции), так и с точки зрения количества добровольцев. Однако, если говорить об его продуктивности, объеме выполняемых работ и о вкладе в американское общество, некоммерческий сектор за последние два десятилетия вырос очень значительно.
Очень хорошим примером может послужить Армия спасения. Люди, впервые осужденные на тюремное заключение, преимущественно очень бедные молодые афро и латиноамериканцы, условно-досрочно освобождаются под честное слово и отправляются под опеку Армии спасения. Статистика подтверждает, что если бы эти люди были отправлены в тюрьму, большинство из них со временем стали бы рецидивистами. Армия спасения реабилитирует 80% из них благодаря строгим трудовым программам, которыми управляют добровольцы.
И, кроме того, расходы на эти программы составляют малую долю от огромных сумм, которые затратило бы государство на содержание таких людей за решеткой.
В основе подобных программ, как и многих других успешных начинаний некоммерческих организаций, лежит менеджмент. Двадцать лет назад слово “менеджмент” для людей, которые занимаются добровольной общественной деятельностью, звучало почти как ругательство. Оно было неразрывно связано с бизнесом, а добровольцы гордились именно своей свободой от духа наживы и торгашества и считали, что они выше таких низменных вещей, как чистая прибыль. Сегодня большинство из них понимают, что некоммерческим организациям менеджмент необходим даже больше, чем коммерческим, именно потому, что в них отсутствует строгая дисциплина, а моменты получения чистой прибыли не имеют настолько большого значения. Конечно, главной целью и идеей неприбыльных организаций по-прежнему является “благое дело”. Но они также осознали, что благие намерения не могут заменить организацию и лидерство, отчетность, эффективность и результаты. Все это требует менеджмента, который, в свою очередь, начинается с определения миссии организации.
Как правило, неприбыльные организации больше озабочены проблемой денег, чем коммерческие. Они говорят о них очень много, поскольку собирать средства очень сложно, и им постоянно приходится довольствоваться меньшим, чем необходимо. Но при этом неприбыльные организации не базируют свои стратегии на деньгах и не ставят их в центр своих планов, как это делают большинство руководителей корпораций. “Все компании, с которыми я работал, начинают планирование с прибылей, — говорит один известный главный исполнительный директор с опытом работы коммерческих и некоммерческих организациях. — А неприбыльные организации — с эффективного выполнения своей миссии”.
Следует начинать с миссии и связанных с ее выполнением требований, — это является первым уроком, который могут получить бизнес-предприятия, проанализировав деятельность преуспевающих неприбыльных организаций. Миссия сосредотачивает внимание организации на конкретных действиях. Благодаря ей создается дисциплинированная, организованная структура. Она одна способна предотвратить самое распространенное дегенеративное заболевание организаций, особенно крупных: распределение всегда недостающих ресурсов между множеством вещей, которые “интересны” или кажутся “прибыльными”, вместо того, чтобы сконцентрировать их на очень ограниченном количестве наиболее продуктивных направлений.
Лучшие неприбыльные организации очень много времени затрачивают на формулировку миссий своих организаций. Они стараются избегать огульных заявлений, полных высоких идей, и вместо этого сосредотачивают свое внимание на целях, значимых для работы, которую выполняют их члены, — как штатные сотрудники, так и добровольцы. Так, например, цель Армии спасения заключается в том, чтобы превратить людей, отвергнутых обществом — алкоголиков, преступников и других изгоев — в нормальных и полноправных граждан своей страны. Организации герлскаутов помогают своим девочкам стать уверенными в себе и умелыми молодыми женщинами, которые уважают себя и окружающих. Организация “Охрана природы” занимается сохранением фауны и флоры во всем ее разнообразии. Неприбыльные организации могут также начинать с нужд местного сообщества, с “потребителя”, с охраны окружающей среды; но они никогда, подобно американскому бизнесу, не начинают с внутренних целей, т.е. с целей организации и ее финансовой прибыли.
Виллоукрикская местная церковь в Южном Баррингтоне, пригороде Чикаго, штат Иллинойс, стала самой большой церковью в стране, — она насчитывает около 13 тысяч прихожан, хотя ей не более 15 лет. Билл Хайбелз, который основал эту церковь, когда ему было двадцать лет с небольшим, выбрал эти места, потому что там очень мало людей регулярно посещало церковь, хотя количество населения быстро увеличивалось, и церквей было множество. Он начал с того, что ходил от дома к дому, спрашивая людей: “Почему вы не ходите в церковь?” А после этого он основал церковь, которая отвечает основным потенциальным потребностям прихожан: например, служба в ней проводится по средам вечером, поскольку многие работающие родители хотят проводить воскресенье со своими детьми. Более того, Хайбелз и сейчас продолжает прислушиваться к мнению прихожан и чутко реагирует на него. Он неоднократно слышал от людей: “Я хотел бы слушать проповеди в машине, когда еду домой и на работу; тогда я смог бы в самом деле основывать свою жизнь на правильных идеалах”, — и потому проповеди пастора записывают на пленку; люди, покидая церковь, могут забрать кассету с собой. Проповеднику также нередко приходилось слышать и такие речи: “В проповедях часто говорится, что нужно изменить свою жизнь, но никогда не говорится, как именно”. И теперь каждая проповедь Хайбелза заканчивается конкретными практическими рекомендациями.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Четко определенная миссия служит постоянным напоминанием о том, что организации следует искать вне своих рамок не только “потребителей”, но и критерии успеха. Искушение довольствоваться “добродетелью своей цели” — и таким образом подменить результаты благими намерениями — существовало в неприбыльных организация всегда. Именно по этой причине преуспевающие и эффективные некоммерческие организации научились четко определять, какие изменения за пределами их организаций способны принести плоды, и фокусировать на них свои усилия.
Опыт одной сети католических больниц на юго-западе страны показал, насколько продуктивными могут быть четкое понимание миссии и нацеленность организации на высокие результаты. Несмотря на резкое сокращение выплат по программе “Medicare” (федеральная программа льготного медицинского страхования. — Примеч. пер.), за последние восемь лет эта сеть повысила свои доходы на 15% (сумев тем самым удержаться на уровне безубыточности), широко расширив при этом набор предоставляемых услуг и повысив стандарты медицинского обслуживания и ухода за пациентами. Ей удалось достичь таких высоких результатов благодаря тому, что монахиня, которая выполняет обязанности главного исполнительного директора сети, понимает, что первоочередная задача персонала заключается в том, чтобы заботиться о здоровье людей (особенно малоимущих), а не управлять больницами.
В результате, когда около десяти лет назад сфера здравоохранения начала переходить с экономических основ на медицинские цели, эта сеть подержала эту тенденцию и всячески способствовала ее развитию, а не пыталась ей противостоять. Она основала центры амбулаторной хирургии и центры реабилитации, сети рентген-кабинетов и лабораторий, ввела страховые полисы и т.д. Девиз сети был таков: “Если дело в интересах пациентов, мы должны его пропагандировать, и наша работа — сделать так, чтобы оно приносило прибыль”. Как ни парадоксально, такая политика буквально “наполнила” больницы сети; автономные медпункты и лаборатории стали очень популярны, и сегодня в них обращается много людей.
Эта стратегия, конечно, не слишком отличается от маркетинговых стратегий преуспевающих японских компаний. Но она почти противоположна образцу мыслей и действий большинства западных предприятий. И эта разница, в первую очередь, основана на том, что католические монахини, как и японские предприниматели, начинают с миссии, а не со своего вознаграждения, они стремятся достичь определенных результатов за пределами своих организаций, т.е. на рынке, и так заслуживают вознаграждение.
И наконец, четко определенная миссия стимулирует новаторские идеи и помогает окружающим понять, почему эти идеи необходимо реализовать — независимо от степени их конфликта со всем привычным и традиционным. В качестве подтверждения этих слов вспомните о дэйзи-скаутах, программе для пятилетних девочек, начатой герл-скаутской организацией пять лет назад. На протяжении 75 лет в младшую возрастную группу герлскаутов “Брауни” девочек принимали только с 7 лет, и многие советы и правления этой организации считали, что эту традицию менять не следует. Но другие, внимательно проанализировав демографические изменения, заметили, что в стране быстро растет число работающих женщин, которым не с кем оставлять детей. Кроме того, при ближайшем рассмотрении выяснилось, что современные дети намного более развиты, чем дети предыдущего поколения (в основном благодаря телевидению).
Сегодня дэйзи-скаутов насчитывается около ста тысяч, и их количество быстро растет. Это самая успешная программа из множества программ для детей дошкольного возраста, реализованных за последние 20 лет, и намного более успешная, чем любая дорогостоящая правительственная программа в этой сфере. Более того, это единственная программа, при разработке которой были учтены серьезные демографические перемены, и которая увидела благоприятные возможности в том что дети проводят много времени перед телевизором.
Структура многих неприбыльных организаций, которая крайне редко встречается в бизнесе, — это действующее правление. У этих организаций также есть нечто исключительное: главный исполнительный директор, который подотчетен данному правлению и эффективность которого ежегодно оценивается специальным комитетом правления. Более того, у них есть еще более редкое явление: правление, эффективность которого также ежегодно оценивается путем сравнения с заранее намеченными результатами его деятельности. Таким образом, понятно, что вторая сфера, в которой бизнес-предприятиям есть чему поучиться у некоммерческих организаций, — это эффективное использование правления.
По американским законам совет директоров по-прежнему считается “управляющим” органом корпорации. Ученые и исследователи в области менеджмента, а также авторы, пишущие на эту тему, считают, что сильное правление жизненно необходимо для любого предприятия. На эту тему за последние 20 лет написана масса книг, начиная с новаторских работ Майлза Мейса. И, тем не менее, на протяжении более полувека менеджмент высшего звена наших крупных компаний сводил на нет роль совета директоров, его власть и независимость. Во всех шумных крахах больших компаний, произошедших за последние десять лет, именно совет директоров последним узнавал о кризисе. Так что если вы хотите найти пример эффективного правления, советую поискать среди некоммерческих организаций, а не среди наших корпораций открытого типа.
В определенной степени такое положение сложилось исторически. Традиционно в некоммерческих организациях всем заправляли советы и правления — или, по крайней мере, старались это делать. Именно потому, что неприбыльные организации быстро растут, и непрофессионалам, работающим неполный рабочий день, становится слишком сложно управлять ими, встречаясь на три часа раз в месяц, многие некоммерческие организации переходят на профессиональный менеджмент. Американский Красный крест — вероятно, одно из самых крупных неправительственных агентств в мире, и, конечно, одно из самых сложных. Эта организация отвечает за исправление последствий глобальных катастроф; она управляет тысячами банками крови и плазмы, а также банками костных и кожных трансплантатов в больницах; она проводит общенациональные тренинги по кардио-стимулированию и искусственному дыханию; она организует курсы первой медицинской помощи в тысячах средних школ. И при этом ее первого оплачиваемого главного исполнительного директора наняли только в 1950 году, а первый профессиональный руководитель был назначен только в эпоху правления президента Рейгана.
Но каким бы распространенным не стал профессиональный менеджмент в некоммерческой сфере, — а профессиональные главные исполнительные директора работают в большинстве неприбыльных организаций и во всех самых крупных, — советы и правления некоммерческих организаций, судя по всему, никогда не станут настолько беспомощными, как во многих бизнес-организациях. Независимо от степени желания главных исполнительных директоров неприбыльных организаций их правления никогда не станут структурами, не умеющими самостоятельно мыслить и действующими исключительно по чьей-то указке. Одной из причин этого, конечно, являются деньги. Очень немногие директора корпораций открытого типа владеют значительным количеством их акций, в то время как директора неприбыльных организаций вкладывают в них весьма большие суммы, и от них ожидают, что они приведут в организацию других спонсоров. Кроме того, директора таких организаций, как правило, лично заинтересованы в деле, которым занимается их организация. Очень мало людей, председательствующих на заседаниях приходского правления или на собраниях школьного совета, на самом деле не озабочено проблемами религии или образования. Более того, члены правлений некоммерческих организаций обычно на протяжении многих лет сами работали в качестве добровольцев в своих организациях и, в отличие от приходящих со стороны директоров бизнес-предприятий, досконально знают всю их подноготную.
Именно потому, что правления некоммерческих организаций настолько верны своему делу и активны, их взаимоотношения с главными исполнительными директорами очень противоречивы и чреваты разнообразными конфликтами и трениями. Главные исполнительные директора неприбыльных организаций часто жалуются, что правления вмешиваются в их дела; члены правления, в свою очередь, жалуются, что менеджмент “узурпирует” функции правления. Это привело к тому, что множество некоммерческих организаций сегодня понимают, что ни правление, ни главный исполнительный директор не могут и не должны быть “боссом”. Они должны быть коллегами, работающими над достижением одной цели, но каждый из них должен выполнять свои задачи. Некоммерческие организации поняли также, что именно главный исполнительный директор обязан определять как свои задачи, так и задачи правления.
Например, один крупный кооператив, занимающийся электроснабжением Тихоокеанского Северо-запада, создал десять комитетов правления, по числу своих членов. Каждый имеет конкретное задание: взаимосвязи с местной общественностью, тарифы на электроэнергию, кадровые вопросы, стандарты обслуживания и т.д. Совместно с добровольным председателем правления кооператива и главным исполнительным директором, работа которого оплачивается, эти комитеты, состоящие из одного человека, определяют свои цели на год и на три года и достигают их; на работу в своем комитете член правления обычно тратит пять-восемь дней в году. Председатель правления ежегодно оценивает деятельность и эффективность каждого комитета, и тот человек, работа которого два года подряд признается неудовлетворительной, уже не может рассчитывать на переизбрание. Более того, председатель правления вместе с другими гремя его членами ежегодно оценивает эффективность всего правления в целом и главного исполнительного директора в частности.
Как показывает этот пример, для того, чтобы правление работало эффективно, не надо много рассуждать о его функции, необходимо просто правильно организовать его работу. Именно так поступает большинство неприбыльных организаций, и среди них ряд гуманитарных общеобразовательных колледжей, одна из ведущих теологических школ и несколько крупных больниц и музеев. По иронии судьбы этот подход возрождает тот, с использованием которого 300 лет назад было создано первое правление неприбыльной организации в США — Совет наблюдателей Гарвардского университета. Каждый его член назначается “гостем” одной из областей университета — медицинской школы, астрономического отделения, инвестиций пожертвований — и действует как источник знаний в этой сфере и как критик ее эффективности. В американских академических кругах и сегодня бытует поговорка, что единственное правление, которое действительно занимается делом, находится в Гарварде.
Многие из нас (начиная с Майлза Мейса) предсказывали, что ослабление роли правлений крупных корпораций приведет к ослаблению, а не к усилению менеджмента. Мы утверждали, что это приведет к распылению ответственности менеджмента за эффективность и результаты деятельности организации; и правда, где сегодня найти правление крупной компании, которое оценивает эффективность главного исполнительного директора, сравнивая ее с заранее установленными бизнес-целями? Мы также прогнозировали, что ослабление советов и правлений лишит высший менеджмент эффективной и надежной поддержки в случае атаки на него. И следует признать, что эти прогнозы нашли весьма яркое подтверждение в ходе недавней вспышки враждебных поглощений.
Чтобы возродить способность менеджмента управлять, нам придется опять повысить эффективность правлений, — и это должно стать обязанностью главного исполнительного директора. Некоторые первые шаги в этом направлении уже предприняты. Так, сегодня аудиторские комитеты большинства компаний несут реальную, а не воображаемую ответственность. Некоторые компании — хотя следует признать, что очень крупных среди них почти нет — создали небольшие комиссии по обеспечению преемственности и развитию руководящего состава, которые регулярно встречаются с руководителями высшего звена и обсуждают с ними эффективность их деятельности и планы на будущее. Но мне до сих пор не известно ни об одной компании, в которой разрабатывались бы рабочие планы для правлений и проводились бы какие-либо оценки их эффективности. И ничтожно малое количество компаний делает то, что в некоммерческих компаниях стало традицией: проводит систематические тренинги для членов правления.
Раньше некоммерческие организации заявляли: “Мы не платим своим добровольцам, поэтому не имеем права ничего от них требовать”. Сегодня они могут сказать нечто противоположное: “Добровольцы должны получать большее удовлетворение от своих достижений и многое вкладывать в наше дело именно потому, что они не получают чеков”. Устойчивое превращение добровольцев из преисполненных благих намерений любителей в подготовленный профессиональный неоплачиваемый персонал представляет собой одно из важнейших направлений развития некоммерческого сектора, и эта трансформация может стать очень важным уроком для бизнес-предприятий завтрашнего дня.
Возможно, дальше всех в этом процессе зашла католическая епархия Среднего Запада. Сегодня в ней осталось меньше половины священников и монахинь от количества пятнадцатилетней давности. И при этом сфера ее деятельности невероятно расширилась. В некоторых сферах, например, в области помощи бездомным и наркоманам, она охватывает более чем в два раза большее число обездоленных. В ней по-прежнему работает множество традиционных добровольцев, например, “Союз Алтаря”, члены которого выращивают цветы. Но теперь в ней неполный рабочий день трудятся также около двух тысяч неоплачиваемых сотрудников, которые собирают благотворительные взносы, выполняют административную работу в приходских школах, организуют мероприятия для молодежи, католические клубы при колледжах и даже приюты.
Такие же перемены можно наблюдать и в Первой Баптистской церкви в Ричмонде, штат Виргиния, которая является крупнейшей и старейшей церковью Южного баптистского конвента. Когда около пяти лет назад Питер Джеймс Флемминг принял бразды правления, эта церковь уже на протяжении многих лет медленно, но неуклонно “скатывалась вниз”, т.е. повторяла путь, типичный для старых церквей, расположенных в бедных городских районах. Сейчас в ней опять насчитывается около четырех тысяч прихожан, она реализует в своей местности десятки социально-ориентированных программ и предлагает прихожанам весь набор церковных пастырских служб. И при этом в церкви полный рабочий день работают всего девять платных сотрудников; зато тысяча из четырех тысяч прихожан являются бесплатным добровольным персоналом.
Эти тенденции, однако, не ограничиваются исключительно религиозными организациями. Так, например, Американская Ассоциация Сердца имеет свои филиалы в каждом городе любого размера по всей стране. И при этом ее оплачиваемый штат ограничен сотрудниками общенациональной штаб-квартиры, а также несколькими людьми, в обязанности которых входит улаживать конфликты, путешествуя по разным городам. Добровольцы набирают сотрудников и управляют филиалами, которые несут полную ответственность за просветительскую деятельность в области здоровья нации на местах, и занимаются сбором пожертвований.
Эти перемены частично являются реакцией на изменившиеся потребности. Когда почти половина взрослого населения уже служат добровольцами, вряд ли можно ожидать, что их число может значительно вырасти. А поскольку денег всегда не хватает, некоммерческие организации не могут привлечь и дополнительный платный штат. Следовательно, если они хотят расширить сферу своей деятельности, — а их потребности постоянно растут — им необходимо повышать продуктивность имеющихся у них добровольцев, поручать им большие объемы работы и предоставлять больше полномочий. Но самый мощный импульс к изменению роли добровольных сотрудников неприбыльных организаций поступает от них самих.
Множество добровольцев — образованные люди, занимающие управленческие посты, либо профессионалы — люди предпенсионного возраста, которым за пятьдесят; но среди них еще больше представителей поколения бэбибумеров, которым сейчас от тридцати пяти до сорока лет. Таких людей уже не удовлетворяет роль простых помощников. Они квалифицированные работники компаний, в которых зарабатывают себе на жизнь, и хотят быть квалифицированными работниками и в своей деятельности на благо общества, т.е. на работе, которую выполняют добровольно. И если неприбыльная организация хочет привлечь и удержать таких работников, необходимо в полной мере задействовать их опыт и знания, предложить им возможность достигать действительно серьезных и значимых результатов.
Многие некоммерческие организации набирают таких добровольцев на систематической основе. Опытные добровольцы внимательно следят за работой новичков — новых членов церкви или синагоги, соседей, собирающих пожертвования для Красного креста, и т.д., — выбирают среди них тех, кто обладает талантом лидера, и убеждают испытать себя в более сложных заданиях. Затем старший сотрудник (опытный доброволец или работник с полной занятостью) проводит интервью с новичками и оценивает их слабые и сильные стороны, чтобы впоследствии учесть это при распределении заданий. Нередко к добровольцам прикрепляют наставника и супервайзера, с которым они совместно вырабатывают цели относительно эффективности их работы. Это, как правило, два разных человека, которые обычно сами добровольцы, только с большим стажем.
Именно по такой системе работает организация герлскаутов, в которой работой с тремя с половиной миллионами девочек — членов общества занимается 750 тысяч добровольцев и только шесть тысяч оплачиваемых сотрудников. Добровольцы-новички обычно начинают с того, что раз в неделю возят девочек на собрания. Затем более опытный доброволец вводит вновь прибывшего в другую сферу деятельности — сопровождение герлскаутов, продающих выпечку в соседних домах; помощь вожатым младших групп в лагере или в походе и т.д.
В поэтапном процессе формируются правления добровольцев при муниципальных советах, и главный орган управления герлскаутов, Общенациональный совет. Каждый этап, даже начальный, имеет обязательную тренинговую программу, которую обычно также проводит женщина-доброволец. У каждой такой программы есть конкретные цели и стандарты эффективности.
Чего же хотят люди, работающие бесплатно? Что заставляет их оставаться членами организации, которую они могут покинуть в любой момент? Их первое и самое важное требование заключается в том, чтобы неприбыльная организация имела четкую миссию, на которой строится вся ее деятельность. Вице-президент одного крупного регионального банка — мать двух маленьких детей. И все же она не так давно стала председателем правления филиала общественной организации “Охрана природы”, скупающей и управляющей природными экосистемами, которым грозит какая-либо опасность. Когда я спросил, что заставило ее взяться за такую трудную дополнительную деятельность, она сказала: “Я люблю свою работу, и, конечно, у моего банка есть свое кредо. Но никто не знает, какой вклад в общество делает наш банк. А в “Охране природы” я точно знаю, что и с какой целью делаю”.
Второе, чего весьма настойчиво требует новое поколение добровольцев, — это тренинги, тренинги и еще раз тренинги. В свою очередь, самый эффективный способ мотивации и удержания ветеранов в некоммерческой организации заключается в признании их опыта и использовании его для подготовки новичков. Следовательно, квалифицированным работникам необходима ответственность, и, прежде всего, они хотят нести ответственность за определение целей в отношении собственной эффективности. Они ожидают, что будут принимать участие в решениях, которые оказывают влияние на их работу и на работу организации в целом. И они хотят иметь возможность дальнейшего роста, шанс получить в будущем более трудное и интересное задание и расширить сферу своей ответственности. По этой причине сегодня многие неприбыльные организации разработали так называемую “карьерную лестницу” для добровольцев.
Эту деятельность поддерживает строгая отчетность. Многие квалифицированные работники-добровольцы сами настаивают на том, чтобы их эффективность, как минимум, раз в год оценивалась путем сравнения с заранее установленными целями. Они ожидают от своих организаций перевода людей, результаты деятельности которых оказались неудовлетворительными, на другие участки работы, больше соответствующие их способностям. “У нас труднее, чем в учебном лагере для новобранцев Корпуса морской пехоты США, — говорит один священник, отвечающий за работу с добровольцами Среднего Запада. — Но у нас есть список из 400 людей, которые хотят присоединиться к нам и ждут своей очереди”. А один большой и растущий музей в этом же регионе страны требует от своих добровольцев — членов правления, людей, собирающих средства, доцентов и издателей информационного бюллетеня музея, чтобы они ежегодно ставили перед собой новые цели, оценивали фактические результаты, сравнивая их с этими целями, и уходили в отставку, если два года подряд не выполняют намеченного. Такое же требование выдвигается и в одной крупной еврейской организации, работающей в университетских кампусах.
Добровольцы-профессионалы пока еще в меньшинстве, но это серьезное меньшинство — они составляют десятую часть всех добровольцев. И их число постоянно увеличивается, и, что еще важнее, быстро растет их влияние на некоммерческий сектор. Все чаще от неприбыльных организаций можно услышать слова, сказанные однажды священником одной крупной пастырской церкви: “В этой церкви мирян нет; здесь есть только пастыри, — некоторые из них получают за свою работу плату, но большинство трудятся бесплатно”.
Такой переход некоммерческих организаций от добровольцев-любителей к неоплачиваемым профессионалам, возможно, является самым важным направлением развития современного американского общества. Сегодня мы очень много слышим о разрушении семьи и местного сообщества и об утрате основных ценностей. И это, несомненно, весьма серьезный повод для беспокойства. Но неприбыльные организации создают очень мощный противовес данному явлению. Они создают новые взаимосвязи в сообществах, новое стремление к активной гражданской позиции, к социальной ответственности, к ценностям. И, несомненно, эти организации дают своим добровольцам не меньше, чем добровольцы дают им; то, что неприбыльные организации дают местным сообществам в моральном аспекте, не менее важно, чем их основная деятельность — религиозная, просветительская или в области социального обеспечения.
Итак, понятно, что многое из происходящего сегодня в неприбыльном секторе может послужить хорошим уроком для бизнеса. Управление квалифицированными работниками с целью повышения результативности их труда — вот одна из главных задач американского менеджмента в ближайшем будущем. И некоммерческие организации уже сегодня демонстрируют нам, как этого можно добиться. Для этого необходима четкая миссия, тщательное распределение сил и постоянное обучение людей; для этого необходимо управление по целям и самоконтроль, высокие требования при соответствующем уровне ответственности и строгая отчетность.
Однако в происходящей трансформации характера работы добровольцев следует увидеть и предупреждение для американского бизнеса. Студенты, обучающиеся на курсах подготовки для работы на среднем и высшем уровне менеджмента, на которых я преподаю, трудятся в самых разных сферах: банках и страховых компания, крупных розничных сетях, аэрокосмических и компьютерных фирмах, агентствах недвижимости и многих других. Но большинство из них при этом являются добровольцами гой или иной неприбыльной организации: церкви, совета университета, который они закончили, скаутских организаций, Молодежной христианской организации, благотворительного фонда города или местного симфонического оркестра. И когда я задаю им вопрос, почему они этим занимаются, очень многие из них отвечают приблизительно следующее: “Потому что на своей основной работе мне не хватает сложных и интересных задач, негде проявить себя, недостает ответственности; кроме того, у моей компании нет миссии, она руководствуется исключительно соображениями выгоды и рациональности”.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
