Эффективные руководители не принимают множества решений. Они концентрируются только на самом важном. Они стараются принять несколько важных решений на самом высоком уровне концептуального осмысления действительности. Они стараются найти в ситуации ту или иную константу и добраться до сути стратегических и наиболее общих моментов, а не “решать проблемы”. Следовательно, очевидно, что их не слишком волнует скорость принятия решений; они считают виртуозность в манипулировании огромным количеством переменных одним из симптомов небрежности мышления. Они стремятся знать, в чем состоит суть каждого решения, и каким моментам реальности оно должно соответствовать. Они хотят влиять, а не предлагать новые методики. Они хотят принимать не умные, а надежные и стабильные решения.
Эффективные руководители знают, когда решение должно быть основано на общих нормах и правилах, а когда его следует принимать исключительно прагматично, исходя из сути конкретной ситуации. Они понимают, что самое трудное решение представляет собой компромисс между правильным и неправильным решением, — и умеют отличить одно от другого. Они знают, что больше всего времени в этом процессе занимает не принятие решения как такового, а его воплощение в жизнь. Когда решение перерастает в практическую деятельность, то уже перестает быть решением; оно — в лучшем случае — благое намерение. Это означает, что хотя эффективное решение само по себе основано на концептуальном понимании высшего уровня, при определении связанных с его реализацией действий следует в полной мере учитывать способности людей, которые будут его реализовывать. И конечно, эффективные руководители знают, что любое решение принимается в соответствии с конкретным систематическим процессом, состоящим из ряда четко определенных элементов.
Эти элементы сами по себе к правильному решению не приведут. Любое решение представляет собой суждение, связанное с определенным риском. Однако если эти элементы не являются этапами процесса принятия решений, руководитель никогда не сможет придти к правильному и эффективному решению.
Поэтому в этой статье я опишу последовательность этапов, которые должен включать любой процесс принятия решений:
1. Классификация проблемы. Она носит общий характер или исключительна и уникальна? Не является ли она первым проявлением нового вида или рода проблем, для которых необходимо разработать общее правило?
2. Определение проблемы. С чем мы имеем дело?
3. Детализация. Каковы так называемые “граничные условия”?
4. Определение, какое решение будет не приемлемым, а “правильным”, т.е. отвечающим всем выбранным на предыдущем этапе “граничным условиям ”. Какое решение будет в полной мере соответствовать всем требованиям, прежде чем сделают детальный анализ всех возможностей компромиссов, адаптаций и соглашений, необходимых для того, чтобы сделать данное решение приемлемым?
5. Внедрение в решение действий, которые позволят претворить его в жизнь. Какие действия необходимо будет предпринять? Каких людей надо будет об этом известить?
6. Тестирование правильности и эффективности решения в ходе реальных событий. Каким образом будет реализовываться данное решение? По-прежнему ли применимы предпосылки, на основе которых оно принималось; не устарели ли они?
А теперь предлагаю вам обсудить каждый из этих элементов-этапов более подробно.
Классификация
Руководитель, способный принять эффективное решение, спрашивает себя: данная проблема является симптомом фундаментальных нарушений и неполадок или отдельным инцидентом? В первом случае ее необходимо решать с использованием конкретного правила или определенных норм. Если же проблема представляет собой исключительное событие, ее следует устранять специально разработанным для этого способом.
Классифицируя проблему, руководитель может отнести ее даже не к этим двум, а к четырем разным типам событий.
Во-первых, это может быть действительно родовое, общее событие, а данный индивидуальный случай является всего лишь симптомом. Так, большинство “проблем”, возникающих в работе руководителей, имеют именно такую природу. Например, решения относительно материальных запасов в бизнесе вовсе не являются “решениями”, это всего лишь переделки, адаптация.
А в целом данная проблема носит общий, родовой характер. В большей степени это относится к событиям в производственных организациях. Вот наглядный пример:
• В течение месяца контрольно-инженерные группы, как правило, устраняют сотни разных проблем. Однако в процессе анализа выясняется, что подавляющее большинство из них представляет собой только симптомы и проявления лежащих в их основе базовых ситуаций. Один инженер, занимающийся контролем процесса, или технолог, работающий на том или ином участке завода, обычно этого не замечает. Такие работники могут ежемесячно сталкиваться с несколькими вполне конкретными проблемами, например, связанными с соединением труб для отвода пара или горячих жидкостей.
• И только когда через несколько месяцев проводится анализ общей рабочей загрузки рабочей группы, проявляется общая, родовая проблема. Становится понятно, что температура или давление слишком высоки для имеющегося на заводе оборудования, и что монтажные стыки, соединяющие разные трубопроводы, необходимо переконструировать, чтобы они выдерживали большую нагрузку. Пока такой анализ не проведен, специалисты, занимающиеся контролем процесса, будут проводить огромное количество времени, устраняя утечки пара или жидкости, не имея при этом возможности контролировать данную ситуацию в целом.
Второй тип случаев — это проблема, которая является уникальным событием для какого-либо индивидуального института, но также относится к родовым проблемам. Рассмотрим следующий пример.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Компания, получившая предложение о слиянии с другой, более крупной фирмой, приняв его, никогда больше не получит подобного предложения. Для данной конкретной компании, ее совета директоров и менеджмента это действительно уникальная ситуация. Однако, несомненно, в общем и целом — это родовая ситуация, которая возникает постоянно. И решение относительно того, принять или отклонить такое предложение, основывается на нескольких общих правилах. Следует, однако, сказать, что руководство компании непременно должно изучить опыт других организаций, чтобы узнать эти правила.
Следующий тип — поистине исключительное событие, и руководитель обязан уметь его определить. Пример:
По первоначальной версии широкомасштабная авария энергосистемы, которая погрузила во мрак весь северо-восток США, от Сент-Лоуренса до Вашингтона, была поистине исключительным событием. Такой же считалась и трагедия, связанная с талидомидом (транквилизатор с вредным побочным действием), в результате приема которого беременными женщинами в начале шестидесятых годов на свет появилось множество младенцев с врожденными уродствами. Как нам было тогда сказано, вероятность таких событий одна на десять миллионов или даже одна на сотни миллионов, и их повторение в будущем не более вероятно, чем, например, то, что стул, на котором я сижу, вдруг распадется на составляющие его атомы.
Уникальные события поистине чрезвычайно редки. И когда такое событие происходит, лицо, принимающее решение, должно задаться вопросом: это действительно уникальное событие или лишь первое проявление проблемы совершенно нового рода? Раннее проявление проблемы нового типа является четвертой и последней категорией событий, с которыми могут столкнуться люди в процессе принятия решений. Итак, можно сказать следующее:
Сегодня уже очевидно, что и сбой электроснабжения на северо-востоке США, и трагедия, связанная с приемом талидомида, были лишь первыми проявлениями проблемы, которая в условиях современной энергетики или фармакологии, по всей вероятности, станет частым явлением, если только специалисты не найдут ее эффективное общее, родовое решение.
Все типы событий, кроме поистине уникальных, требуют общих, родовых решений, основанных на конкретном правиле, политике или норме. А после того, как разработано эффективное правило или норма, любые проявления одной и той же родовой ситуации можно устранить вполне прагматическим способом — путем адаптации имеющегося правила в соответствии с конкретными условиями конкретной ситуации. Но к поистине уникальным событиям необходимо подходить строго индивидуально, для их решений общие правила установить невозможно.
Руководитель, принимающий эффективные решения, обычно затрачивает много времени, чтобы определить, к какому из четырех вышеописанных типов относится конкретная ситуация. Ведь если событие будет классифицировано неправильно, верное решение принять не удастся.
До сих пор наиболее распространенная ошибка всех лиц, принимающих решения, заключается в том, что они трактуют родовую ситуацию как серию уникальных событий: относятся к ней прагматично и не вырабатывают общего отношения к проблеме и правил и норм для ее решения. Неизбежным результатом такого подхода является крушение планов и бесплодность любых попыток исправить положение. Я считаю, что влияние такого подхода четко проявилось, например, в полном провале большинства политических начинаний администрации президента США Кеннеди, как внутри страны, так и на международной арене. В подтверждение своего мнения приведу такой пример.
Несмотря на поистине блестящий состав этой администрации, ее членам удалось достичь только одного фундаментального успеха — выхода из Кубинского ядерно-ракетного кризиса. Основная причина их неудач, несомненно, заключалась в том, что они сами называли “прагматизмом”, — а именно в отказе этой администрации разработать правила и нормы и в настойчивом стремлении подходить к решению всех проблем как к конкретной уникальной ситуации. Однако все, включая членов администрации Кеннеди, прекрасно понимали, что основные предпосылки, на которых основывалась их политика, — предпосылки, вполне обоснованные для послевоенного периода, — становились все более нереалистичными и неподходящими для использования в национальной и международной политике шестидесятых годов.
Не менее распространенной является также ошибка, которая заключается в том, что новое событие трактуется как всего лишь еще одно проявление старой проблемы, и, следовательно, делается ошибочный вывод, что к нему можно подходить с применением старых правил. Рассмотрим наглядный пример.
Именно такой была ошибка, в результате которой ряд локальных сбоев в энергоснабжении от Нью-Йорка до Онтарио подобно снежному кому в итоге привел к широкомасштабной аварии энергосистемы на северо-востоке США. Энергетики страны, в частности, Нью-Йорка, тогда применили правило, подходящее для условий нормальной перегрузки. Однако даже их собственные инструменты подавали сигналы о том, что происходит экстраординарное событие, требующие не стандартных, а исключительных контрмер.
В отличие от этой ситуации единственное поистине триумфальное разрешение Кубинского ракетного кризиса президентом Кеннеди основывалось на том, что он смог отнестись к этому событию как к экстраординарному и исключительному. А, сделав это, президент смог мобилизовать все огромные ресурсы своего интеллекта и смелости и эффективно урегулировать кризис.
После классификации проблемы как родовой или уникальной ее суть, как правило, определить довольно легко. “В чем суть того, что произошло?”, “Что имеет отношение к данной ситуации?”, “Что в ней самое главное?”. Подобные вопросы задают все. Однако только люди, способные принимать действительно эффективные решения, осознают, что главная опасность на данном этапе заключается не в том, что проблема будет определена неверно, а в том, что ее определение будет вполне правдоподобным и внушающим доверие, но при этом неполным.
В свое время в американской автомобильной промышленности была правильно, но неполно определена проблема безопасности движения на автодорогах. Именно недостаточно полное понимание проблемы, — а отнюдь не нежелание компаний инвестировать средства в инженерные разработки с целью повышения безопасности своей продукции, — со временем, в 1966 году, привело к тому, что Конгресс США резко раскритиковал отрасль в связи с недостаточной надежностью выпускаемых в стране автомобилей. Это совершенно сбило с толку и привело в замешательство руководителей автомобилестроительных предприятий. Выводы Конгресса не соответствовали истине, поскольку в отрасли вопросам безопасности уделялось должное внимание.
А проблема заключалась в том, что деятельность автомобилестроительных компаний в этом направлении была сфокусирована на инженерном решении проблем безопасности автодорог и подготовке водителей. Следует отметить — предположение, что основной причиной дорожных аварий становятся небезопасные трассы и плохо подготовленные водители, вполне правдоподобно. И в самом деле, все остальные институты, которые занимались проблемами безопасности движения на дорогах, начиная с дорожной полиции и заканчивая средними школами, также основывали свои кампании на этих двух факторах. И их кампании принесли результаты. Число аварий на дорогах, построенных с соблюдением повышенных норм безопасности, значительно снизилось. Люди также намного реже стали попадать в автомобильные аварии благодаря улучшенной подготовке водителей.
Однако, несмотря на снижение числа аварий на тысячу автомобилей или на тысячу миль пробега, такие показатели, как общее количество дорожных происшествий и степень их тяжести неуклонно ползли вверх. Таким образом, специалисты давно должны были предпринять действия, направленные на решение проблемы, — с учетом пока еще небольшой, но очень важной вероятности, что аварии неизменно будут продолжаться, невзирая на ужесточение законов и повышение качества подготовки водителей.
Это означает, что впоследствии кампании в этой области должны быть дополнены инженерными мерами, направленными на снижение тяжести неизбежных аварий. Следовательно, если сейчас автомобили конструируются, чтобы обеспечивать водителям безопасность при правильном использовании автотранспортных средств, необходимо также принять меры, которые позволят повысить безопасность движения при их неправильном использовании.
Есть только один способ защиты, позволяющий не стать заложником неполного определения проблемы: проверять ее снова и снова с учетом попадающих в поле вашего зрения фактов, и немедленно отказаться от имеющегося определения, если оно неспособно охватить все имеющиеся и возникающие факты.
Человек, принимающий эффективные решения, обязательно проводит тестирование, стараясь выявить все признаки и симптомы, указывающие на нетипичные или неожиданные явления. Для этого он задает себе следующий вопрос: объясняет ли имеющееся у меня определение проблемы все достойные внимания факты? Он обязательно записывает, к какому желаемому итогу должно привести имеющееся определение, — например, к снижению числа дорожных аварий, — и затем постоянно тестирует смоделированную ситуацию, определяя, насколько она соответствует реальным событиям. И, наконец, лицо, принимающее эффективные решения, вновь и вновь возвращается к проблеме и обдумывает ее, обнаружив какое-либо нетипичное, неожиданное явление, а также малейшее отклонение от нормального ожидаемого курса.
Именно такие правила 2000 лет назад Гиппократ вывел в отношении установления медицинского диагноза. Таковы правила ведения научных исследований и наблюдений, впервые сформулированные Аристотелем и подтвержденные 300 лет назад Галилеем. Иными словами, это старые, хорошо известные и проверенные временем правила, которые руководители вполне могут выучить и систематически применять в своей работе.
Детализация
Следующим основным элементом процесса принятия решений является выработка четких и конкретных деталей относительно реализации принятого решения. Каких общих целей необходимо будет достичь? Каковы минимальные цели, которые должны быть достигнуты? Каким общим условиям они должны отвечать? В науке это понятие известно под названием “граничные условия”. Любое эффективное решение непременно должно соответствовать тем или иным принятым условиям. Рассмотрим следующий пример.
“Сможем ли мы удовлетворить свои потребности, лишив автономии глав нашего подразделения?” — говорят, именно такой вопрос задал себе Альфред П. Слоун младший, приняв на себя в 1922 году управление General Motors. Его ответ на этот вопрос был резко отрицательным. Граничные условия в сложившейся в компании ситуации требовали повышенной ответственности на основных производственных должностях организации. Это было нужно не менее единства и контроля центра. До Слоуна все связывали главную проблему компании исключительно с личностями руководителей; считалось, что решить ее можно путем яростной борьбы за власть, в которой один, самый сильный человек станет победителем. Но граничные условия, как понял Слоун, требовали решения более существенной, базовой проблемы, проблемы, которую можно было решить только путем создания новой структуры, основанной на децентрализации, уравновешенной локальной автономией отдельных производственных операций; но при этом общее направление деятельности и политику организации должны контролировать из центра.
Решение, которое не отвечает граничным условиям, еще хуже, чем решение, основанное на неправильном определении проблемы. Совершенно невозможно спасти решение, которое начинается с правильных предпосылок, но останавливается, чуть-чуть не дотянув до правильных выводов. Более того, четкое осмысление граничных условий необходимо, чтобы знать, когда от принятого решения следует отказаться. Наиболее распространенная причина неудач всех принятых решений заключается не в том, что они были неправильными изначально. Чаще всего вполне правильное изначально решение становится неуместным в результате произошедших позже смещений намеченных целей, т.е. изменений в деталях. И если лицом, принимающим решение, не были точно определены граничные условия, что позволило бы ему немедленно заменить устаревшее решение новой и более подходящей к изменившейся ситуации политикой, могут остаться незамеченными даже критичные перемены. Например.
Франклин Д. Рузвельт в свое время подвергся яростной критике за то, что из консервативного кандидата на президентский пост в 1932 году он в 1933 году превратился в радикального президента. Но изменился вовсе не Рузвельт. Внезапный экономический крах, охвативший страну в период между летом 1932го и весной 1933 года, изменил условия и цели. Политика, которая была вполне эффективна, когда ее цель заключалась в восстановлении национальной экономики, — т.е. консервативная экономическая политика — стала бесполезной после объявления т.н. “банковских каникул” (период моратория на банковскую деятельность с 6 по 9 марта 1933 г., когда по распоряжению президента Рузвельта были закрыты все банки с целью определения их платежеспособности в условиях Великой Депрессии), и главной целью правительства стало политико-социальное объединение общества. Таким образом, когда изменились граничные условия, президент Рузвельт немедленно сменил свою исходную экономическую цель (восстановление экономики) на новую политическую задачу (реформу экономической системы).
Прежде всего необходимо тщательно обдумать и определить граничные условия, чтобы выявить наиболее опасное из всех возможных решений: такое, где узкие цели и задачи, которые надо будет решить в дальнейшем, в сущности, несовместимы. Иными словами, это решение может быть, все-таки сработает, если процесс будет идти абсолютно правильно, без каких-либо отклонений. Классическим примером может служить решение президента Кеннеди о вторжении в залив Кочинос (Плайя-Хирон) (высадка 17 апреля 1961 года кубинских иммигрантов на побережье залива Кочинос на юго-западе Кубы).
Первоочередной задачей вторжения являлось свержение режима Фиделя Кастро. Другая задача заключалась в том, чтобы подать операцию как “спонтанное” восстание кубинцев. Однако эти две цели были бы совместимы между собой только в том случае, если бы сразу после высадки всю страну немедленно охватило восстание, которое парализовало бы кубинскую армию. Это было возможно, но очень маловероятно в такой строго контролируемой политическими силами стране, как Куба.
Подобные решения обычно называют “азартными играми”, но, как правило, они проистекают из надежды, — намного менее рациональной и логичной, чем азартная игра, — что две (или более) несовместимые задачи или цели могут быть выполнены или достигнуты одновременно. Это упование на чудо; а главная неприятность чудес заключается не в том, что они очень редко случаются, а в том, что они, увы, чрезвычайно ненадежны.
Неправильное решение может принять любой человек. В сущности, время от времени их принимают все. Но ни одному руководителю не нужно решение, которое на первый взгляд кажется весьма целесообразным, но на самом деле не соответствует предъявляемым к нему граничным условиям.
Решение
Эффективный руководитель должен начинать с того, что “правильно”, а не с того, что приемлемо, именно потому, что, в конце концов, ему все равно непременно придется идти на компромисс. А если неизвестно, какое решение будет удовлетворять граничным условиям, принимающий его руководитель не сможет провести различие между правильным и неправильным компромиссом, результатом чего вполне может стать неправильный компромисс. Приведу такой пример.
Этот урок я получил в 1944 году, когда мне дали первое серьезное задание в сфере консультационных услуг. Оно заключалось в исследовании структуры менеджмента и политики General Motors Corporation. Альфред Слоун младший, который был тогда председателем правления и главным исполнительным директором этой компании, сразу после моего назначения вызвал меня к себе в кабинет и сказал: “Я не собираюсь говорить вам, что исследовать, что писать и какие выводы делать. Это ваша задача. Единственная инструкция, которую я вам дам, состоит в том, что, вы должны зафиксировать то, что с вашей точки зрения, делается правильно. Пусть вас не волнует наша реакция на вашу оценку. И самое главное — не беспокойтесь о том, на какие компромиссы нам придется пойти, чтобы ваши выводы оказались, в конце концов, приемлемы. В этой компании нет ни одного руководителя, который без вашей помощи не знал бы, как придти к любому мыслимому и немыслимому компромиссу. Но никто их них не сможет придти к правильному компромиссу до тех пор, пока вы не скажете ему, что является правильным”.
Каждый эффективный руководитель знает, что компромиссы бывают двух видов. Первый можно выразить старой поговоркой: “Полбуханки хлеба лучше, чем ничего”. Второй сформулирован в книге премудростей Соломоновых и основан на признании факта, что “пол ребенка хуже, чем полное его отсутствие”. В первом примере граничные условия по-прежнему удовлетворяются. Хлеб существует, чтобы служить людям пищей, и полбуханки — это все равно пища. Но пол ребенка граничным условиям уже не соответствуют, поскольку это не половина живого и растущего маленького человека.
Изначально беспокоиться о том, какое решение должен либо не должен принять человек, чтобы не вызвать противодействия, — пустая трата времени. (Потенциальная проблема, которая всех волнует, на самом деле возникает редко, а трудности, о которых никто вначале даже не думал, неожиданно могут стать почти непреодолимыми препятствиями.) Иными словами, лицо, принимающее решения, ни к чему не придет, начав с вопроса: “Что является приемлемым?” Ведь ответ обычно оставляет без внимания очень важные вещи, и можно утратить шанс найти эффективное и правильное решение.
Действия
Пятым важнейшим элементом процесса принятия решения является определение практических действий, в результате которых оно станет реальностью. И хотя определение граничных условий представляет собой наиболее сложный этап принятия решений, преобразование этих решений в эффективные действия, как правило, требует самых значительных затрат времени. Кроме того, решение никогда не будет эффективным, если соответствующие действия по его реализации не были внедрены в него с самого начала. Ни одно решение нельзя считать реально принятым до тех пор, пока его реализация на каждом этапе не станет заданием или сферой ответственности конкретного человека. До этого времени оно остается лишь благим намерением.
Главным упущением программных заявлений (меморандумов) множества компаний, особенно коммерческих, является то, что в них не сформулировано, кто будет нести ответственность за те или иные действия. Неудивительно, что люди в организациях имеют тенденцию цинично относиться к таким меморандумам, а порой даже считают, что менеджмент компании не собирается воплощать в жизнь сформулированные в них мысли и заявления.
Чтобы преобразовать решение в действия, необходимо ответить на несколько вопросов. Кого следует проинформировать о принятом решении? Какие действия необходимо будет предпринять? Кто должен этим заняться? Каким должно быть каждое действие, чтобы люди, которые станут его выполнять, могли это сделать? Первый и последний из этих вопросов нередко упускают из виду — и плачевные результаты не заставляют себя ждать. Предлагаю вам следующую историю, уже ставшую легендой среди исследователей в области операций производственного процесса, которая наглядно иллюстрирует важность первого вопроса: “Кого следует проинформировать о принятом решении?”.
Несколько лет назад некий крупный производитель промышленного оборудования решил прекратить выпуск одной их своих моделей, на протяжении долгих лет служившей стандартной комплектующей механических станков, которые по-прежнему широко использовались клиентами компании. Было решено продавать эту модель нынешним владельцам старого оборудования еще на протяжении трех лет для обновления их станков, а потом окончательно прекратить ее выпуск и продажу. Уже на протяжении многих лет заказы на эту конкретную модель сокращались, но повторные заказы на дату, после которой данная модель уже была недоступна, немедленно резко выросли. Однако никто в компании не задался вопросом: “Кого необходимо поставить в известность о принятом решении?”.
В результате никто не проинформировал об этом клерка, отвечающего за закупку комплектующих, из которых собиралась данная модель. Он работал на основе инструкции, в соответствии с которой должен был закупать эти запчасти в определенной пропорции от текущего объема продаж, — и эти инструкции остались неизменными.
Таким образом, когда подошло время прекратить дальнейшее производство этой модели, на складах компании собралось достаточное количество комплектующих для ее выпуска на протяжении еще десяти лет. Они были списаны с большими потерями для этой компании.
Кроме того, как уже было сказано, намеченные действия должны быть посильными для людей, которым они будут поручены. Вот яркий пример, подтверждающий эту мысль.
Не так давно одна крупная американская химическая компания обнаружила, что в двух западноафриканских странах у нее имеются довольно большие суммы неконвертируемой валюты (блокированной валюты, которая не может быть вывезена за пределы страны или обменяна на какую-либо другую валюту). Чтобы защитить эти деньги, высшее руководство компании решило инвестировать их в бизнес, который делал бы вклад в местную экономику, не требовал импорта из-за границы и в случае успеха мог быть продан местным инвесторам, когда денежные операции снова будут разрешены. С этой целью компания разработала простой химический процесс для консервации тропических фруктов — основной культуры обеих африканских стран, о которых идет речь. До сих пор обе страны несли большие убытки при транспортировке этих фруктов на западные рынки.
Бизнес процветал в обеих странах. Но в одной стране местный менеджер организовал дело так, что бизнесу потребовались высококвалифицированные и технически подготовленные управленцы, которых трудно было найти в Западной Африке. В другой же стране местный менеджер четко оценил способности и возможности людей, которые со временем будут вести этот бизнес. Он очень напряженно работал над тем, чтобы максимально упростить производственный процесс и сам бизнес, и с самого начала нанимал служащих из представителей местного этноса, даже на высшие руководящие должности.
Спустя несколько лет у компании появилась возможность перевести свои деньги из этих двух стран на родину. И хотя бизнес процветал, в первой стране на него не нашлось покупателей. Местные бизнесмены не обладали достаточными управленческими и техническими навыками, и производство пришлось ликвидировать со значительными потерями для компании. В другой же стране огромное желание приобрести бизнес выразило столько предпринимателей, что компания возвратила свои исходные инвестиции с огромной прибылью.
Химический процесс и основанный на нем бизнес были практически одинаковыми в обеих странах. Но в первой стране никто не задался вопросом: “Какие у нас имеются человеческие ресурсы, способные эффективно реализовать это решение? И что эти люди умеют делать?” Иными словами, это решение было неэффективным с самого начала.
Важность выполнения описанных выше условий в отношении действий по реализации решения повышается вдвое, если для того, чтобы то или иное решение было эффективным, людям приходится менять свое поведение и привычки. В этом случае руководителю необходимо убедиться не только в том, что ответственность за решение возложена на конкретных лиц, но и в том, что эти лица действительно способны выполнить его в таких сложных условиях. В связи с этим руководитель, принимающий решение, должен убедиться, что меры, оценочные стандарты и материальные стимулы для людей, которых обязали претворить в жизнь решение, были соответственно изменены. В противном случае люди в организации окажутся вовлеченными в парализующий эмоциональный внутренний конфликт. Рассмотрим два следующих примера.
Когда 60 лет назад Теодор Вэйл стал президентом Bell Telephone System, он решил, что этот бизнес является сервисным. Именно этим решением объясняется, почему сегодня телефонные сети США (и Канады) являются собственностью инвесторов, а не национализированы. Однако эго программное заявление могло остаться на бумаге, если бы г-н Вэйл одновременно не разработал принципиально новые критерии оценки производительности сервисного бизнеса, предложив их в качестве мер для оценки эффективности и для вознаграждения менеджеров. Управленческий персонал привык к тому, что их деятельность оценивалась на основе прибыльности (или хотя бы затрат) их подразделений. Новые же критерии способствовали тому, что люди быстро приняли заявленные цели.
Совершенно противоположную ситуацию представляет собой недавний крах блестящего председателя правления и главного исполнительного директора, который хотел повысить эффективность новой организационной структуры и задать новые цели в старой доброй американской компании. Абсолютно все были согласны с тем, что изменения необходимы. На протяжении долгих лет компания оставалась лидером в своей отрасли, но в последние годы проявляла признаки устаревания. Молодые и агрессивные конкуренты активно опережали ее на многих рынках. Однако этот председатель правления — чтобы успокоить оппозицию — повысил представителя руководства старой школы и перевел его на важную и высокооплачиваемую должность в компании, сделав его, в частности, одним из трех новых исполнительных вице-президентов. Для сотрудников компании это означало только одно: на самом деле никаких перемен не будет. Если наиболее желанные вознаграждения выдаются за стиль поведения, противоречащий требованиям, заявленным в свете нового направления действий компании, все приходят к выводу, что именно такой стиль на самом деле предпочитает высшее руководство, и именно за него можно получить награду.
Только самым эффективным руководителям удается то, что удалось г-ну Вэлу, — внедрить условия для реализации решения в само решение. Но каждый руководитель обязан тщательно продумать, что потребуется для реализации того или иного решения, какие рабочие задания связаны с ним, и какие люди в организации способны их выполнить максимально эффективно.
Обратная связь
И наконец, чтобы иметь возможность проводить постоянное тестирование и сравнивать реальные события с ожиданиями, легшими в основу решения, необходимо инкорпорировать в принятое решение возможности информационного мониторинга и отчетности. Решения принимают люди. Людям свойственно делать ошибки; в лучшем случае, принятое решение будет правильным только в течение какого-то определенного времени. Даже самые замечательные решения могут впоследствии оказаться неправильными. Даже самые эффективные решения со временем устаревают.
Все это, конечно, очевидно и не требует документального подтверждения. Поэтому каждый руководитель обязательно включает в свое решение организованную обратную связь — отчеты, цифры, исследования, — которые позволяют следить за его выполнением и отчитываться по ходу этого процесса. И все же, несмотря на отчеты и обратную связь, очень многие решения не достигают цели, которая предусматривалась изначально, и не становятся эффективными. Невозможно, рассматривая каргу Швейцарии, увидеть захватывающую картину, которая открывается с горы Маттерхорн, так же нельзя абсолютно точно и полно оценить решение, изучая отчеты по его реализации, потому что отчеты тоже являются обобщениями.
Руководителю, способному принимать эффективные решения, отлично известно правило, выведенное военными еще много лет назад, и он свято следует ему. Командир, принявший решение, никогда не полагается исключительно на рапорты подчиненных, оценивая, насколько эффективно оно выполняется. Он или его помощники едут с инспекцией на позиции. И делается это отнюдь не потому, что человек, умеющий принимать эффективные решения (или, в данном случае, талантливый военачальник), не доверяет своим подчиненным. Просто опыт научил его не доверять никаким обобщениям.
С появлением и развитием компьютерной техники важность элемента обратной связи будет повышаться, поскольку лица, ответственные за принятие решений, по всей вероятности, будут все больше удаляться от “театра военных действий”. И до тех пор, пока руководитель не примет как аксиому факт, что ему следует время от времени выходить “на сцену” и лично следить за происходящим, он не будет знать, каково реальное положение дел. Компьютерная техника способна предоставить только абстрактную общую информацию. А на любые обобщения можно полагаться, только если их постоянно проверяют и сравнивают с конкретными результатами. В противном случае они непременно собьют вас с истинного пути.
Кроме того, очевидно, что личный контроль над действиями подчиненных будет намного эффективнее, — возможно, это единственно правильный метод, — если руководитель постоянно тестирует предпосылки, на основе которых решение было принято изначально, и старается определить, по-прежнему ли они обоснованы, не устарели ли они и не нуждаются ли в переосмыслении. Любой руководитель должен помнить, что рано или поздно эти предпосылки непременно устареют. Реальность никогда не остается неизменной долгое время.
Именно то обстоятельство, что руководители лично не следят за ходом выполнения своих решений, является наиболее распространенной причиной, по которой они придерживаются избранного курса действий, давно переставшего быть верным и даже рациональным. Это относится как к решениям в сфере бизнеса, так и к политическим решениям правительств разных стран. Этим в значительной мере объясняется крах сталинской политики “холодной войны” в Европе; неспособность США адаптировать свой политический курс к возвращению Европы на путь процветания и экономического роста, а также отказ Великобритании принимать реалии Европейского Общего рынка (до последнего времени, когда стало уже слишком поздно). Более того, в любой известной мне компании именно неспособность постоянно и тщательно следить за потребителями и рынками, за конкурентами и их продуктами, также является главной причиной неэффективных и неправильных решений.
Чтобы наладить обратную связь, лицам, отвечающим за принятие решений, необходима организованная информация. Им нужны отчеты и цифры. Однако они обрекают себя на стерильный догматизм, если не строят систему обратной связи на базе прямого, непосредственного наблюдения за реальностью и не берут на себя труд лично следить за ходом событий.
Принятие решений — это лишь одна из задач руководителя компании, которая занимает весьма незначительную часть его времени. Однако принятие важных решений представляет собой специфическую задачу руководства. Такие решения принимают только руководители.
Эффективный руководитель относится к принятию таких решений как к систематическому процессу, состоящему из четко определенных элементов и расположенных в конкретном порядке этапов. От эффективного руководителя ожидают (в силу его положения или знаний и опыта), что принятые им решения окажут значительное и позитивное влияние на организацию в целом, на ее производительность и экономические результаты ее деятельности.
Приходит отец домой, а его ребенок плачет. Отец спрашивает ребенка: - Почему ты плачешь? Отвечает ему ребенок: - Почему ты мне папа, а я не сын тебе? Кто же это плакал?
В ресторане за один столом сидела две мамы и столько-же дочерей. Официант подал к столу три кофе, и при этом всем досталось по чашке. Как это возможно?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
