С того самого момента, когда 30-40 лет назад появились новые инструменты для обработки данных, бизнесмены одновременно и переоценивали, и недооценивали важность информации для организаций. Все, — включая меня самого, — переоценивали возможности этих инструментов, если речь шла о созданных с помощью компьютеров “бизнес-моделях”, способных принимать решения и даже руководить многими областями бизнеса. Но мы также сильно недооценивали новые инструменты; мы видели в них лишь средство для более эффективного решения задач, которые руководители уже и так решали в ходе управления своими организациями.
Сегодня уже никто не говорит о бизнес-моделях, способных принимать решения экономического характера. До сегодняшнего дня наиболее значительный вклад всех имеющихся у нас устройств для обработки данных был сделан не в менеджменте. Он был сделан в операции — достаточно вспомнить, например, о компьютеризированном проектировании или о чудесных компьютерных программах, с помощью которых современные архитекторы решают структурные проблемы проектируемых зданий.
Однако, несмотря на и недооценку, и переоценку новых инструментов, мы все же не смогли разглядеть, что они радикальным образом изменят задачи, которые необходимо решить в будущем. Как снова учит нас история, концепции и инструменты постоянно взаимодействуют друг с другом. Одни из них изменяют другие. Именно это сейчас происходит с концепцией, которую мы называем бизнесом, и с инструментами, которые мы называем информацией.
Новые инструменты позволяют, — а порой и заставляют нас — взглянуть на бизнес-предприятия совершенно иначе, в частности:
• как на генератор ресурсов, т.е., как на организации, способные преобразовать предпринимательские затраты в предпринимательские доходы;
• как на звено в экономической цепи, которую менеджерам необходимо понять в комплексе, чтобы иметь возможность управлять своими затратами;
• как на общественные институты для создания богатства;
• как на создателя и одновременно на создание материальной среды, т.е. области за пределами организации, в которой “спрятаны” ее благоприятные возможности и результаты, но которая является также и источником опасности для успеха и для самого выживания любого бизнеса.
В этой статье речь идет об инструментах, без которых руководители не смогут получать жизненно необходимую им информацию. Некоторыми из них мы пользуемся уже довольно давно, но очень немногие, если таковые имеются вообще, нацелены на задачу управления бизнесом. Кое-какие явно нуждаются в изменении; в их теперешнем виде они уже не работают. Относительно других инструментов, которые, судя по всему, приобретут огромное значение в будущем, у нас есть только общее представление, а сами инструменты еще предстоит создать.
Мы только начинаем понимать, как использовать информацию в качестве инструмента, но уже сегодня можем с высокой степенью вероятности описать основные элементы информационной системы, необходимой руководителям для эффективного управления компаниями. Следовательно, мы способны как минимум приблизиться к пониманию того, какие концепции должны лежать в основе бизнес-предприятия — назовем его реконструированной корпорацией, — которым руководителям придется управлять завтра.
Дальше всего мы продвинулись в реконструкции бизнеса и информации в сфере наиболее традиционных информационных систем — бухгалтерии. Многие современные компании перешли от традиционной калькуляции затрат на дифференцированную систему калькуляции, т.е. на учет затрат но видам деятельности, который представляет собой совершенно отличную концепцию бизнес-процесса, особенно в производственной сфере, и в котором используются совершенно иные способы оценки и критерии.
Традиционная калькуляция затрат, которая впервые была предложена General Motors 70 лет назад, принимает как аксиому, что совокупные производственные затраты представляют собой сумму затрат отдельных операций. Однако на показатели конкурентоспособности и прибыльности прежде всего влияют затраты процесса в общем, и именно они фиксируются при использовании дифференцированной системы калькуляции, — и именно ими можно управлять благодаря новому методу калькуляции.
Базовой предпосылкой новой системы калькуляции является то обстоятельство, что производство представляет собой интегрированный процесс, который начинается с момента, когда сырье, материалы и комплектующие прибывают на погрузочные платформы завода, и продолжается даже после того, как готовый продукт поставляется конечному пользователю. В стоимость продукта входят также его обслуживание и установка, даже если потребитель оплачивает эти операции.
При традиционной калькуляции затрат оценивается, сколько стоит выполнение той или иной задачи, например, нарезки резьбы на гайке. При использовании дифференцированной системы калькуляции регистрируется также стоимость невыполнения задачи, например, затраты на простой оборудования; затраты, связанные с ожиданием нужных запчастей или инструментов; затраты при задержке отгрузки материальных запасов, а также стоимость переделки и превращения в лом бракованной продукции. Затраты невыполнения, которые при традиционном методе калькуляции учтены быть не могут и не учитываются, зачастую равны, а иногда и превышают затраты выполнения задачи. Следовательно, дифференцированная система калькуляции обеспечивает не просто наилучший контроль над затратами, но еще и позволяет эффективно контролировать результаты.
Традиционный метод калькуляции затрат основан на предпосылке, что та или иная операция — например, термообработка — должна быть выполнена, и выполнена в нужном месте в нужное время. Дифференцированная система калькуляции задает вопрос: а надо ли вообще выполнять данную операцию? И если да, то где ее лучше всего выполнить? Таким образом, дифференцированная система калькуляции объединяет в единый анализ несколько разных видов управленческой деятельности — функционально-стоимостный анализ, анализ процесса, управление качеством и калькуляцию.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Благодаря этому новая система калькуляции способна значительно снизить производственные затраты бизнеса — в некоторых случаях на треть и даже более. Но влияние этого метода наиболее велико в сервисной сфере. Уже понятно, что в большинстве производственных компаний традиционный метод калькуляции затрат не отвечает всем требованиям к процессу учета, но в сервисных отраслях — банках, розничных магазинах, больницах, школах, в газетах, на радио и телестанциях — дело осложняется еще и тем, что при таком подходе информация по затратам практически отсутствует.
В последнее время благодаря дифференцированной системе калькуляции мы смогли понять, почему традиционная система не работала в сервисных компаниях. Не из-за использования неправильной методики, а потому, что традиционная калькуляция затрат основана на неверных предпосылках. Сервисные компании не могут начинать процедуру калькуляции с учета затрат по отдельным видам операционной деятельности, как это делали производственные компании, используя традиционный метод. Им необходимо начинать с предпосылки, что существуют только одни затраты: общие затраты системы. И на протяжении любого конкретного периода времени это будут постоянные издержки. Знаменитая разница между постоянными и переменными издержками, на которой базируется традиционный метод калькуляции затрат, в сервисной сфере практически бессмысленна. Также, впрочем, как и базовая предпосылка традиционного подхода к калькуляции затрат, которая гласит, что труд может быть заменен капиталом. На самом деле, особенно если речь идет о квалифицированном труде, дополнительные капиталовложения потребуют больших, а не меньших затрат на труд. Например, больнице, закупающей новое диагностическое оборудование, понадобится четыре-пять специально подготовленных работников, которые смогут на нем работать. И всем организациям, в которых используется квалифицированный труд, следует как можно быстрее усвоить этот урок. В основе же дифференцированной системы калькуляции лежат предпосылки, что на протяжении определенного периода времени все издержки остаются постоянными, и что ресурсы не могут заменяться друг другом, чтобы можно было провести калькуляцию всей операции. Применив эти предпосылки в сервисной сфере, мы впервые обрели возможность получать фактические данные о затратах и контролировать доход предприятий.
Например, банки на протяжении нескольких десятилетий пытались применить традиционные методы калькуляции затрат в своем бизнесе — и не добились сколько-нибудь значимых результатов. Сегодня они начали задаваться вопросом: какой один вид деятельности является центром затрат и результатов банковского предприятия? Ответ: обслуживание потребителя. Издержки на обслуживание одного потребителя во всех областях банковской деятельности являются постоянными. Следовательно, издержки и прибыльность банка определяются доходом, полученным от обслуживания одного потребителя, который зависит как от объема предоставленных ему услуг, так и от их комплекса. Розничные продавцы, особенно в Западной Европе, поняли это уже несколько лет назад. Сегодня они исходят из предположения, что с того момента, как установлены торговые полки, их издержки становятся постоянными, и задача менеджмента заключается в максимизации доходов на протяжении определенного периода времени. И такая концентрация внимания на контроле над затратами позволила им достичь повышения прибыльности своего бизнеса невзирая на низкие цены и невысокую маржу прибыли.
Сегодня сервисные компании только начинают применять новые концепции калькуляции затрат. В некоторых областях, например, в исследовательских лабораториях, где практически невозможно точно измерить продуктивность, мы всегда будем полагаться не на какие-либо конкретные критерии, а лишь на оценку и суждения. Однако для большинства сервисных работ и областей, в которых используется квалифицированный труд, в течение последующих 1015 лет предстоит разработать надежные инструменты для измерения и управления затратами и для сравнения этих затрат с результатами деятельности предприятий.
Более четкое и тщательное осмысление проблем калькуляции затрат в сервисе должно привести к формированию нового взгляда на затраты, связанные с привлечением и удержанием потребителей в компаниях самых разных типов. Если бы, например, GM, Ford и Chrysler использовали метод калькуляции затрат по видам деятельности, они бы намного раньше поняли полную тщетность своих молниеносных операций, направленных на повышение конкурентоспособности, в ходе которых покупателям новых автомобилей предлагались огромные скидки и весьма существенные денежные вознаграждения. Эти акции стоили “Большой Тройке” автомобилестроителей огромных средств и, что еще хуже, привлекли к ним огромное количество потенциальных клиентов. Эти попытки закончились резким ухудшением рыночной позиции всех трех компаний. Однако ни затраты, связанные со специфическими сделками, ни негативные доходы от них не нашли отображения в данных, полученных в результате традиционной калькуляции затрат, и менеджмент этих фирм не смог вовремя понять, какой вред наносят подобные акции. Традиционный метод калькуляции затрат позволяет оценить только затраты отдельных производственных операций в изоляции, а именно на эти операции скидки и возвраты наличных на рынке сбыта никакого негативного влияния не оказали. Кроме того, при традиционном методе калькуляции затрат совершенно не отображается влияние ценовых решений компании на такой важный показатель ее деятельности, как доля рынка.
Дифференцированная система калькуляции затрат позволяет — по крайней мере, пытается — отобразить влияние изменения затрат и доходов по каждому виду деятельности на общие результаты работы предприятия. Если бы автомобилестроительные компании использовали этот метод, они бы быстро увидели, какой вред наносят им масштабные дисконтные акции. Именно благодаря тому, что японские производители уже используют дифференцированную систему калькуляции затрат, хотя пока и в довольно примитивной форме, такие компании, как Toyota, Nissan и Honda не стали пытаться конкурировать со своими американскими соперниками путем предоставления скидок и в результате сумели удержать свои доли рынка и сохранить прибыль на прежнем уровне.
Однако понятно, что изучать затраты только по своим операциям отнюдь недостаточно. Чтобы преуспевать на конкурентном глобальном рынке, компании необходимо как можно больше знать о затратах в своей экономической цепочке в целом, и в деле управления затрат и максимизации доходов активно сотрудничать с остальными членами этой цепочки. Осознав это, компании начинают переходить от калькуляции затрат в их организациях к калькуляции затрат всего экономического процесса в целом, в котором даже очень крупные компании являются лишь одним из звеньев.
Любое юридическое лицо, т.е. любая компания, является для ее акционеров, кредиторов, сотрудников и налоговых инспекторов фактической реальностью. Но с экономической точки зрения это всего лишь фикция. Больше 30 лет назад компания Coca-Cola была франчайзером. Продукт производился и разливался в бутылки независимыми производителями. Сегодня эта компания владеет в США самыми крупными линиями бутылочного разлива. Однако потребителям этого напитка, даже тем немногим, которым известен данный факт, это решительно безразлично. На рынке имеет значение только экономическая реальность, затраты по процессу в целом, независимо от того, кто и чем владеет.
Снова в истории бизнеса повторяется одно и то же: неизвестные компании появляются ниоткуда и всего за несколько лет обгоняют солидных и устоявшихся лидеров рынка, не прилагая при этом значительных усилий. Это всегда объясняют более эффективной стратегией, более прогрессивными технологиями, более экономичным производством или более успешными маркетинговыми программами. Однако в каждом таком случае новоприбывшие, помимо всего прочего, имеют огромные преимущества в области затрат, как правило, около 30%. И причина заключается в одном и том же: все преуспевающие новые компании управляли не только своими затратами, а затратами в экономической цепочке в целом.
Наиболее упоминаемый в прессе пример компании, которая эффективно управляет затратами своих поставщиков и дистрибьюторов, — это Toyota. Все элементы ее экономической цепочки являются членами ее группы, так называемому кейрецу. Через эту сеть Toyota управляет общими затратами производства, сбыта и обслуживания своих автомобилей как единым потоком затрат, направляя основные усилия на участки наименьших затрат и больших доходов.
При этом следует заметить, что управление потоком экономических затрат — изобретение отнюдь не японское, а американское. Изначально данная идея была предложена человеком, в свое время создавшим General Motors, Вильямом Дюраном. В 1908 году Дюран начал скупать небольшие преуспевающие автомобилестроительные компании — Buick, Oldsmobile, Cadillac, Chevrolet — и объединил их в новую корпорацию General Motors Corporation. В 1916 году он основал отдельную дочернюю компанию United Motors, которая начала скупать небольшие и преуспевающие фирмы-производители комплектующих. Одним из первых ее приобретений стала компания Delco, владевшая патентами на автоматический стартер (изобретение Чарльза Кеттеринга).
В результате Дюран скупил около 20 компаний-поставщиков; его последним приобретением — в 1919 году, за год до устранения его с поста главного исполнительного директора GM, — стала компания Fisher Body. Дюран намеренно ввел комплектующие и аксессуары в конструкторский процесс новой модели автомобиля с самого его начала. Это позволило ему управлять совокупными затратами на каждый готовый автомобиль как единым потоком затрат. Тем самым Дюран изобрел кейрецу.
Однако в период между 1950м и 1960м годом изобретение Дюрана стало удавкой на шее компании, поскольку вследствие такого объединения затраты на труд в подразделениях GM, производящих комплектующие, стали выше, чем у их независимых конкурентов. По мере того, как сторонние клиенты, независимые автомобилестроительные компании, например, Packard и Studebaker, приобретающие до 50% комплектующих, выпускаемых подразделениями GM, один за другим прекратили свое сотрудничество с компанией, ее контроль над затратами и качеством товаров основных поставщиков канул в Лету. Но еще не менее 40 лет системы калькуляции затрат GM обеспечивали ее неоспоримым преимуществом по сравнению с самыми эффективными ее конкурентами, среди которых большую часть времени лидировала компания Studebaker.
Sears, Roebuck and Company первыми скопировали систему Дюрана и применили ее в розничной торговле. В двадцатых годах компания заключила долговременные контракты с поставщиками и приобрела у них миноритарные пакеты акций (участие в капитале компании, не составляющее контрольного пакета). Благодаря этому Sears получила возможность консультироваться с поставщиками в ходе разработки новых видов продукции и управлять потоком затрат в целом. Это на десятки лет обеспечило компании неоспоримое преимущество в области затрат.
В начале тридцатых годов базирующаяся в Лондоне сеть универмагов Marks and Spencer скопировала подход Sears и добилась таких же результатов. Еще через 20 лет японцы в главе с Toyota изучили и скопировали опыт обеих компаний. Затем, уже в восьмидесятых годах, компания WalMart Stores адаптировала данный подход, позволив поставщикам свозить товары прямо на склады своих магазинов. Благодаря этому отпадала надобность в оптовых товарно-материальных запасах, что позволило компании на треть сократить традиционные для розничной торговли затраты.
Однако эти компании и по сей день остаются редким исключением. Хотя экономисты знают об огромной важности калькуляции затрат во всей экономической цепочке в целом еще со времен Альфреда Маршалла, который писал об этом еще в конце девяностых годов XIX столетия, большинство бизнесменов по-прежнему относятся к этой идее как к экономической абстракции. Однако управление затратами в экономической цепочке в целом становится насущной необходимостью. В своей статье From Lean Production to the Lean Enterprise (“От экономичного производства к экономичному предприятию”) Джеймс П. Вомак и Дэниел Т. Джонс настойчиво указывали, что руководителям необходимо организовывать и управлять не только цепочкой затрат, но и всем остальным — особенно корпоративной стратегией и товарным планированием, — как общим экономическим целым, независимо от юридических ограничений в отношении отдельных компаний.
Мощным фактором, вынуждающим компании переходить на калькуляцию затрат в экономической цепочке в целом, непременно станет переход от ценообразования, основанного на затратах, на калькуляцию затрат, основанную на ценах. Традиционно западные компании всегда начинали с затрат, доводили желаемую маржу прибыли до максимума и таким образом назначали цены на продукты. Иными словами, они использовали ценообразование, основанное на затратах. Но такие компании, как Sears и Marks and Spencer, уже давно перешли на калькуляцию затрат, основанную на ценах, при которой цена, которую желает платить потребитель, определяет все допустимые затраты, начиная со стадии разработки продукта. До недавнего времени эти компании оставались исключениями, но сегодня их подход становится правилом. Для экспортных операций его первыми адаптировали японцы. На сегодняшний день WalMart и все остальные магазины, продающие товары по сниженным ценам, в США, Японии и Европе практикуют калькуляцию затрат, основанную на ценах. Именно этот подход стал основой успеха последних моделей Chrysler и успеха модели Saturn корпорации GM. Однако следует отметить, что компании могут использовать данный метод только в том случае, если они управляют затратами в своей экономической цепочке в целом.
Эти идеи применимы также в компаниях, работающих по принципу аутсорсинга (заключение субдоговора на выполнение работ с внешними фирмами), к альянсам и совместным предприятиям — в принципе, в любой бизнес-структуре, где в основе лежит не контроль, а партнерство. Именно такие экономические единицы, а не традиционные материнские компании, обладающие всеми правами владения на дочерние компании, становятся основными моделями, нацеленными на рост, особенно в условиях глобальной экономики.
При этом следует признать, что для большинства компаний переход на калькуляцию затрат в экономической цепочке будет весьма трудным и болезненным. Для этого необходимо иметь унифицированные, или хотя бы сопоставимые системы бухучета во всех экономических единицах, входящих в цепочку. А пока все выполняют бухгалтерские операции своими способами, и при этом каждый убежден, что его способ является единственно возможным. Более того, новый способ калькуляции затрат требует, чтобы компании обменивались сведениями, а даже в пределах одной компании люди, как правило, не готовы делиться друг с другом информацией. Но несмотря на сложности, современные компании могут найти способ практиковать калькуляцию затрат в экономической цепочке в целом, что наглядно демонстрирует пример Procter & Gamble. Используя в качестве модели подход, с помощью которого WalMart формирует тесные взаимосвязи со своими поставщиками, P&G сегодня инициирует обмен информацией и менеджмент экономической цепочки в 300 крупных розничных магазинах и продает огромное количество товаров по всему миру.
Каковы бы ни были преграды, переход на калькуляцию затрат в экономической цепочке в целом неминуем. В противном случае даже наиболее эффективные компании будут нести огромный ущерб вследствие постоянного повышения расходов.
Информация для создания богатства
Предприятия работают для того, чтобы создавать богатство, а не для того, чтобы контролировать затраты. Однако этот очевидный факт никак не отображен в традиционных системах оценки. Уже на первых курсах институтов будущих бухгалтеров учат, что балансовый отчет отображает ликвидационную стоимость предприятия и предоставляет кредиторам самую невыгодную информацию. Но никакими нормальными предприятиями никто не управляет так, чтобы, в конце концов, их ликвидировать. Как уже было сказано, ими необходимо управлять таким образом, чтобы они создавали богатство. А для этого нужна информация, позволяющая руководителям вырабатывать обоснованные суждения. Эта деятельность требует четырех наборов диагностических инструментов: базовой информации, информации о продуктивности, информации об основных сферах компетенции и информации о распределении дефицитных ресурсов. В совокупности эти инструменты составляют основной комплект инструментов руководителя для управления существующим бизнесом.
Базовая информация
Самым старым и наиболее распространенным набором диагностических инструментов для менеджмента являются прогнозы относительно денежного потока и ликвидности, а также такие стандартные меры, как соотношение между товарно-материальными запасами дилеров и объемом продаж новых автомобилей; прибыль для покрытия процентных платежей при эмиссии облигаций, а также соотношение между невыплаченными дебиторскими задолженностями более чем за шесть месяцев, общими дебиторскими задолженностями и объемом продаж. Эти показатели можно сравнить с данными, которые собирает врач в ходе общего медосмотра: вес, пульс, температура, давление и анализ мочи. Если все показатели в норме, они нам ничего нового не скажут. Если же они выходят за определенные рамки, то указывают на наличие проблемы, которую необходимо как можно раньше идентифицировать и вылечить. Эти критерии можно назвать базовыми.
Информация о продуктивности
Второй набор инструментов для бизнес-диагноза касается продуктивности основных ресурсов. Самый старый из них — образца времен Второй мировой войны — оценивает продуктивность физического, ручного труда. Сегодня мы постепенно разрабатываем системы критериев — хотя все еще довольно примитивных — для оценки продуктивности квалифицированного и сервисного труда. Однако оценивая только продуктивность работников — неважно, “белых” или “синих воротничков”, — в наши дни мы не сможем получить адекватной информации о продуктивности. Нам нужны данные о продуктивности всех факторов.
Именно этим объясняется постоянно растущая популярность такого показателя, как экономическая добавленная стоимость (EVA — economic valueadded). EVA базируется давно на известном факте: то, что мы обычно называем прибылью (деньги, оставшиеся для обслуживания собственного капитала), как правило, прибылью вовсе не является. До тех пор, пока бизнес не получит прибыль, большую чем его собственный капитал, он работает убыточно. Такое предприятие возвращает в экономику меньше, чем потребляет ресурсов. Оно не покрывает свои затраты полностью до тех пор, пока объявленная прибыль не начнет превышать стоимости его собственного капитала. И до этого момента оно не создает богатства; оно его разрушает. Между прочим, исходя из такой оценки, очень малое число американских компаний со времен Второй мировой войны работали прибыльно.
Оценивая добавленную стоимость по всем затратам, включая стоимость собственного капитала, EVA, по сути, измеряет продуктивность всех факторов производства. Сама по себе эта мера не показывает, почему тот или иной товар или услуга не добавляют стоимость, и не объясняет, что следует предпринять в связи с этим. Но она показывает, что именно необходимо узнать и следует ли предпринимать какие-либо коррективные меры. Кроме того, EVA можно использовать, чтобы узнать, что именно в вашей компании или в вашей экономической цепочке работает эффективно, какой продукт, услуга, операция или вид деятельности характеризуется необычно высокой продуктивностью и большой добавленной стоимостью. А после этого нам остается лишь решить вопрос: чему нас учит этот успех?
Современным новейшим инструментом для получения информации о продуктивности является бенчмаркинг — процесс поиска новых и более совершенных рабочих методов путем сравнения собственных приемов с наилучшими из тех, которые используют другие в вашей области, или, еще лучше, в бизнесе вообще. Бенчмаркинг вполне логично основывается на предположении, что то, что хорошо делает одна организация, может так же хорошо делать и другая. Кроме того, этот метод логично предполагает, что конкурентоспособной компании необходимо быть, как минимум, не хуже лидера. В совокупности EVA и бенчмаркинг являются диагностическими инструментами, позволяющими оценивать продуктивность всех факторов и эффективно управлять ею.
Информация о конкурентах
Третий набор инструментов связан с основной сферой компетенции компании. Еще со времени опубликования новаторской статьи С. К. Прахалада и Гэри Хамела The Core Competence of the Corporation (“Ключевая компетенция корпорации”) нам известно, что лидерство обусловливается способностью делать что-либо лучше остальных. Иными словами, оно базируется на основных сферах компетенции компании, в которых рыночная или потребительская ценность объединяются со специфическими способностями производителя или поставщика.
Приведу несколько примеров: способность японцев производить миниатюрные компоненты для электроники, в основе которой лежит 300летняя традиция росписи крошечных лакированных шкатулок, так называемых инро; или умение японских мастеров вырезать целый зоопарк самых разных животных на застежках для пояса размером меньше пуговицы, которые называются нэцке; почти уникальная способность GM, которая вот уже на протяжении 80 лет делает только выгодные приобретения; или также почти уникальная способность Marks and Spencer разрабатывать упакованные и готовые к употреблению деликатесные блюда, вполне доступные для бюджета среднего класса. Но как же можно определить, какими основными сферами компетенции ваша компания уже обладает, и какие ей необходимы, чтобы занять лидерскую позицию и укрепиться на ней? Как понять, усиливается или ослабевает ваша основная способность? И по-прежнему ли вам нужна именно она или ее уже необходимо сменить?
До сих пор обсуждение этой темы преимущественно носило эпизодический, несистематический характер.
Однако сегодня целый ряд узкоспециализированных компаний среднего размера — шведский производитель фармакологической продукции, американский производитель товаров особого спроса, некоторые другие — разрабатывают методологию, позволяющую им оценивать и управлять сферами своих основных компетенций. Первый шаг в этом направлении заключается во внимательном наблюдении за своими экономическими показателями и показателями ваших конкурентов. При этом особенное внимание следует уделить случаям неожиданного успеха и неожиданных неудач в областях, где вы или ваши конкуренты обычно добивались стабильно хороших результатов. Неожиданный успех покажет вам, что больше всего ценит рынок, и за что он готов платить. Он продемонстрирует, в чем именно состоит преимущество, благодаря которому компания, добившаяся успеха, стала лидером. Случаи неожиданных неудач должны стать первыми сигналами того, что рынок начал меняться, либо того, что сфера компетенции потерпевшей неудачу компании начала ослабевать.
Такой анализ позволяет на раннем этапе заметить появление новых благоприятных возможностей. Например, благодаря внимательному наблюдению за случаями неожиданных успехов одна американская инструментальная компания обнаружила, что небольшие японские мастерские очень активно покупают ее дорогой и сложный инструментарий, несмотря на то, что она, разрабатывая свою продукцию, не учитывала их потребностей и никогда не делала им специальных предложений о продаже. Это позволило компании определить новую сферу своей компетенции: оказалось, что ее продукция привлекала японцев потому, что, несмотря на техническую сложность, ее инструменты было легко обслуживать и ремонтировать. А когда новые инструменты начали разрабатывать с учетом этого факта, компания быстро стала лидером на американском и западноевропейском рынках мини заводов и мастерских — на огромных рынках, где она до этого почти не вела бизнеса.
Основные сферы компетенции у каждой организации разные: они, можно сказать, являются одним из элементов индивидуальности компании. Но есть одна основная способность, которой должна обладать любая организация, причем не только коммерческая — новаторство. Более того, каждая организация должна уметь фиксировать и оценивать свою эффективность в области новаторства. В организациях, которые это уже делают, — к ним относятся ряд преуспевающих компаний, производящих фармацевтическую продукцию, — отправным пунктом стали отнюдь не показатели эффективности этих компаний. Они начали с тщательной регистрации инноваций во всей отрасли за определенный период. Какие из инноваций оказались действительно успешными? Сколько из них принадлежало нам? Насколько наша эффективность в этой сфере соизмерима с нашими целями? А с общим направлением развития рынка? С нашим положением на рынке? С нашими затратами на научные исследования? Сделаны ли нами успешные инновации в сферах наиболее активного роста и наибольших благоприятных возможностей? Сколько поистине важных новаторских возможностей мы упустили? Почему? Потому что вовремя не рассмотрели их? Или потому, что рассмотрели, но все же не воспользовались? Или потому, что отнеслись к этому делу небрежно? И насколько успешно мы преобразовали инновацию в коммерческий продукт? Следует признать, что ответы на эти вопросы носят, скорее, общий оценочный характер, чем позволяют подробно измерить достижения компании. Конечно, в процессе такого анализа поднимаются вопросы, на которые очень трудно дать четкий ответ, но это очень правильные и нужные вопросы.
Информация о распределении ресурсов
Последняя сфера, в которой диагностическая информация необходима для управления существующим бизнесом с целью создания богатства — это распределение двух дефицитных ресурсов: капитала и эффективной рабочей силы. Именно эти два ресурса преобразуют в практические действия всю информацию о своей компании, которой владеет менеджмент. Именно они определяют, хорошо или плохо работает предприятие.
GM разработала первый процесс оценки ассигнований на капиталовложения около 70 лет назад. Сегодня такой процесс разработан практически в каждой компании, но лишь единицы используют его правильно. Компании оценивают свои планы ассигнований на капиталовложения с применением всего одного-двух из следующих критериев: рентабельность инвестиций, период окупаемости, движение денежной наличности и приведенная (дисконтированная) стоимость. Однако уже давно — с начала тридцатых годов — известно, что ни один из этих методов не является абсолютно эффективным, если используется в изоляции. Чтобы правильно оценить планы капиталовложений, компания должна пользоваться всеми четырьмя критериями в комплексе. 60 лет назад такая работа потребовала бы длительного и трудоемкого “перемалывания” бесконечного количества цифр и показателей. Сегодня же компьютер способен предоставить нужную информацию буквально в считанные минуты. Кроме того, мы уже на протяжении 60 лет знаем, что менеджерам никогда не следует рассматривать только одно предложение об ассигнованиях на капиталовложения; им следует выбрать и рассмотреть ряд проектов с наилучшим соотношением благоприятных возможностей и риска. Этот подход требует, чтобы сделанный выбор отображался в бюджете ассигнований на капиталовложения, — и этого большинство компаний также не делают.
Но хуже всего то, что в процессе оценки ассигнований на капиталовложения никто даже не просит предоставить два невероятно важных типа информации:
• Что произойдет, если предложенные капиталовложения не смогут обеспечить обещанных результатов, как это бывает в трех из пяти случаев? Нанесет ли это существенный вред компании или почти не отразится на ней?
• Если капиталовложения окажутся успешными — и особенно если они окажутся более успешными, чем мы ожидали, — к чему нас это обяжет? Судя по всему, никто в GM не потрудился задаться вопросом, к чему обяжет компанию огромный успех модели Saturn. В результате компания может оказаться в ситуации, когда она сама “убьет” свой успех, поскольку окажется неспособной в полной мере финансировать дальнейшее производство этой популярной модели.
Кроме того, заявка на ассигнование на капиталовложения должна включать ряд конкретных сроков: когда и каких результатов мы можем ожидать? Затем необходимо наладить систему постоянной отчетности и анализа всех результатов: успешных, почти успешных, почти неудачных и неудачных. Нет лучшего способа повысить эффективность деятельности организации, чем оценивать результаты ассигнований на капиталовложения путем их сравнения с обещаниями и ожиданиями, которые привели к одобрению данного выбора. Насколько дальше, например, продвинулись бы сегодня США, если бы в последние 50 лет обратная связь по результатам правительственных программ стала стандартной практикой.
Однако капитал — это только один основной ресурс организации, и он ни в коем случае не является самым ограниченным и дефицитным. Самый дефицитный ресурс любой организации — эффективные сотрудники. Еще во время Второй Мировой войны армия США — и до сих пор больше ни одна организация в мире — научилась тестировать свои решения относительно назначений людей на те или иные должности. Сегодня, прежде чем назначить человека на важный командный пост, здесь задаются таким вопросом: чего именно мы ожидаем от этого старшего офицера? После этого всех кандидатов оценивают именно с учетом этих ожиданий. Кроме того, в ВВС США постоянно проводится оценка процесса отбора людей для высшего командного состава, в ходе которой изучаются успехи и неудачи последних назначений. В бизнесе же не принято назначать на должности с учетом конкретных ожиданий относительно достижений выбранного руководителя, а также систематически оценивать результаты такого отбора. Стараясь создать богатство, менеджеры должны распределять человеческие ресурсы столь же тщательно и вдумчиво, как распределяют капитал. И не менее тщательно необходимо документировать и изучать последствия таких решений.
Где находятся результаты
Однако все выше описанные четыре набора информации рассказывают нам только о текущем, существующем положении дел в бизнесе. Иными словами, они определяют тактическое направление. Чтобы разработать стратегию, нам необходима организованная информация о среде. Стратегия должна основываться на информации о рынках, потребителях и не потребителях; о технологиях в вашей отрасли и в других сферах; о финансовой ситуации в мире; об изменении мировой экономики в целом. Ведь именно там находятся результаты деятельности организаций. Внутри них находятся только центры затрат; а единственным центром прибыли является потребитель, чек которого принят к оплате.
Наиболее серьезные изменения также всегда начинаются за пределами организации. Розничный продавец может очень многое знать о людях, которые покупают товары в его магазине. Однако, как бы успешно не шли его дела, потребителями любого розничного торговца является лишь очень незначительная часть рынка; подавляющее большинство его потребителями не является. А именно в этой среде всегда начинаются перемены, которые со временем становятся весьма значимыми и серьезными.
По меньшей мере, половина всех новых важнейших технологий, преобразовавших производственный сектор за последние 50 лет, появилась за пределами этой отрасли. Так, векселя (“коммерческие бумаги”), которые произвели настоящую революцию в финансовой сфере США, были предложены не банкирами. Молекулярная биология и генная инженерия возникли не в фармакологической отрасли. И хотя очень многие компании продолжают и будут продолжать работать, не выходя за пределы локальных или региональных рынков, все они, по крайней мере, потенциально, сталкиваются с глобальной конкуренцией со стороны сфер и областей деятельности, о которых раньше ничего не слышали.
Конечно, не вся информация о внешней среде, которая может понадобиться менеджеру, бывает открытой и доступной. Так, например, мы не имеем информации — даже ненадежной — об экономических условиях во многих регионах Китая, или об юридических ограничениях в большинстве стран бывшего Советского Союза. Но даже когда такая информация абсолютно доступна, многие компании ее игнорируют. Так, множество американских компаний в шестидесятые годы пришли в Европу, даже не ознакомившись с трудовым законодательством этих стран. А европейские компании были так же слепы и плохо проинформированы, когда начали создавать свои предприятия в США. И главной причиной фиаско японских инвестиций в недвижимость штата Калифорния в девяностых годах также стала беспечность инвесторов, которые предварительно не потрудились ознакомиться с элементарными принципами районирования и налогообложения в этом регионе.
Серьезной причиной неудач компаний является также распространенная ошибочная предпосылка, что условия — налоговые, социальные, рыночных преференций и многие другие — должны быть такими, какими, с нашей точки зрения, им следует быть. Адекватная информационная система должна включать сведения, заставляющие руководителей ставить это предположение под сомнение. Она должна подталкивать их к правильным вопросам, а не просто снабжать сведениями, которые они ожидают получить. Такой подход в первую очередь предполагает, что руководители знают, какая информация им нужна и получают ее на регулярной основе. И, наконец, данный подход требует, чтобы они систематически учитывали полученную информацию в процессе принятия решений.
Некоторые мульти национальные компании — Unilever, Coca-Cola, Nestle, крупные японские торговые фирмы и ряд больших строительных фирм — в последнее время очень напряженно работали над созданием систем для сбора и организации информации о внешней среде. Однако большинству предприятий лишь предстоит проделать эту работу.
И даже крупные компании будут нанимать для выполнения этой задачи сторонних специалистов. Чтобы определить, что именно нужно организации, необходим человек, который досконально разбирается в узкоспециализированной информационной сфере. Информационный поток настолько велик, что только специалист способен найти правильный путь к его использованию. Источники информации чрезвычайно разнообразны. Конечно, некоторые типы сведений компании могут получить самостоятельно, например информацию о потребителях и не потребителях или о технологиях, появившихся за последнее время в их отрасли. Однако значительная часть информации об окружающей среде, которую необходимо иметь любому предприятию, доступна только из внешних источников — из всевозможных банков данных и специальных информационных служб; из журналов, издающихся на многих языках мира; из торговых ассоциаций, правительственных изданий, отчетов Мирового банка, научных работ и результатов специализированных исследований.
Еще одна причина, по которой компаниям сегодня не обойтись без помощи стороннего специалиста по работе с информацией, заключается в том, что собранные сведения должны быть организованы таким образом, чтобы ставить под сомнение и оспаривать стратегию компании. Просто собрать данные недостаточно. Их необходимо объединить со стратегией; они должны использоваться для тестирования предпосылок, определяющих направление деятельности компании; и они должны ставить под сомнение точку зрения, которой в данное время придерживается компания. Сделать это можно, например, с использованием нового программного обеспечения, которое позволяет обрабатывать информацию с учетом специфических потребностей разных конкретных групп организаций, — например, больниц или страховых компаний. Так, база данных Lexis снабжает информацией данного типа юридические фирмы, но она только дает ответы на вопросы; своих вопросов она не задает. Что нам необходимо, — так это службы, которые выдвигали бы конкретные предположения относительно использования информации, задавали направляющие вопросы о компаниях и о практике разных пользователей информации и, возможно, проводили интерактивные консультации. Мы также могли бы заключать контракты на предоставление информации о внешней среде со сторонними организациями. А возможно, самым популярным провайдером таких услуг, особенно для небольших предприятий, со временем станут так называемые “свои посторонние”, т.е. независимые консультанты.
Но каким бы способом мы не удовлетворяли свою потребность в информации о внешней среде, в которой, как правило, лежат все основные угрозы и благоприятные возможности для нашего бизнеса, эта потребность будет только расти и становиться более насущной.
Вы можете возразить, что очень немногие из упомянутых выше потребностей в информации новы, и будете, конечно, правы. На понятийном уровне многие новые критерии обсуждаются уже много лет и в разных странах. Что в этой области действительно ново — так это технические возможности обработки данных. Они позволяют нам очень быстро и дешево делать то, на что еще несколько лет назад уходило много часов напряженного и дорогостоящего труда. Семьдесят лет назад благодаря хронометрическим исследованиям возник метод традиционной калькуляции затрат. Сегодня же компьютеры позволили разработать дифференцированную систему калькуляции затрат; без них этот метод был бы невозможен.
Но все это, в общем и целом, не главное. Важны не инструменты. Важны лежащие в их основе концепции. Они преобразуют то, что всегда считалось отдельными методами, которые использовались в изоляции друг от друга и для разных целей, в единую интегрированную информационную систему. А эта система позволяет ставить бизнесу точный диагноз и уже на его основе определять стратегию компании и принимать эффективные бизнес-решения. Это новый и принципиально иной взгляд на значение и цели информации как на критерий, на котором должны базироваться будущие действия, а не как на “посмертное заключение” и отчет о том, что уже свершилось.
Организацию, основанную на власти и контроле, появившуюся в семидесятых годах XIX века, можно сравнить с организмом, который является целым только благодаря оболочке. Тип корпорации, возникающий сегодня, строится вокруг скелета — информации, которая является как новой системой интеграции самой корпорации, так и способом соединения отдельных элементов экономической цепочки.
В соответствии с традиционным образом мышления — даже когда использовали сложные математические методы и непостижимую социологическую терминологию — мы всегда воспринимали бизнес просто как процесс покупки чего-либо дешево и продажи этого же продукта за более высокую цену. При новом подходе бизнес определяется как организация, которая добавляет стоимость и создает богатство.
Есть пять человек разных национальностей, которые проживают в 5 домах. Каждый дом имеет свой цвет, отличный от цвета других домов. Каждый из этих людей курит и предпочитает определенный сорт сигарет. У каждого из этих людей есть по одному домашнему животному. Каждый из этих людей пьет свой любимый вид напитка.
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
