На решения относительно найма персонала и управления человеческими ресурсами руководители затрачивают больше времени, чем на любые прочие виды деятельности, и именно так они и должны поступать. Никакие другие решения не имеют настолько продолжительных последствий, и никакие другие решения не бывает так трудно изменить или отменить. И все же следует признать, что, в общем и целом, решения руководителей, связанные с набором новых сотрудников и карьерными перемещениями, редко бывают правильными. Общий уровень успеха в этой области не превышает 0,333: полностью эффективной оказывается не более одной трети решений подобного характера, треть из них бывает минимально эффективной, а еще треть приводит к откровенно плачевным результатам.
Более жалких показателей мы не найдем ни в одной другой области менеджмента. Даже не стоит пытаться этого делать. Очевидно, что менеджеры, которым приходится принимать кадровые решения, никогда не смогут добиться идеальных результатов, но все же они способны приблизиться к среднему показателю успеха 1000, особенно учитывая тот факт, что ни об одной другой сфере менеджмента мы не знаем так много. Следует, однако, признать, что в истории можно найти примеры решений данного рода, приближенные к идеальным. Например, в 1940х годах в американской армии был избыток генералов. И хотя ни один из молодых командиров не прошел проверку в серьезном сражении и не командовал крупными воинскими соединениями, Вторую мировую войну США закончили с большим количеством компетентных генералов, чем когда-либо было в любой другой армии. Начальник штаба армии Джордж С. Маршалл лично отбирал каждого человека. Не все из них достигли впоследствии огромного успеха, но ни одного командира нельзя было назвать откровенным неудачником.
В сороковых годах, когда Альфред П. Слоун младший управлял General Motors, он лично отбирал каждого руководителя компании — вплоть до бригадиров, контролеров, техников и мастеров даже самых маленьких вспомогательных подразделений. По сегодняшним стандартам видение и ценности г-на Слоуна могут показаться слишком узкими. Такими они и были. Его заботила исключительно производительность GM и ее поставщиков. Тем не менее его способность направлять нужных людей на нужные рабочие места была поистине безупречной.
Такого явления, как умение безошибочно оценивать людей, не существует, по крайней мере, по эту сторону райских врат, но изредка встречаются руководители, которые очень серьезно относятся к решениям, связанным с человеческими ресурсами, и делают все возможное, чтобы принимать в этой области правильные решения.
Маршалл и Слоун отличались друг от друга, насколько отличаются друг от друга любые человеческие существа, но, принимая кадровые решения, они сознательно следовали одним и тем же принципам:
• Если я назначил человека на то или иное рабочее место, и он не справляется со своей работой, значит, я совершил ошибку. И нечего обвинять этого человека, нечего ссылаться на принцип Питера (шутливое объяснение постоянно возникающих проблем в любой компании, сформулированное Лоуренсом Питером: в любой иерархии каждый сотрудник имеет тенденцию достигать уровня своей некомпетентности) и нечего жаловаться. Ошибку совершил я сам.
• “Каждый солдат имеет право на компетентного командира” — это высказывание еще во времена Юлия Цезаря было известной аксиомой. Именно менеджеры отвечают за то, чтобы выполняющие ту или иную работу люди в их организациях трудились с нужной эффективностью.
• Из всех решений, которые принимают руководители, самыми важными являются решения, связанные с персоналом, поскольку именно они в первую очередь определяют возможности организаций. Следовательно, мне надо постараться принимать эти решения как можно лучше.
• Единственное “не”: не давайте новым работникам новых и очень важных для организации заданий, поскольку это повышает риск. Назначьте на подобную работу сотрудника, стиль поведения и привычки которого вам хорошо знакомы, и который пользуется доверием и имеет хорошую репутацию в вашей организации. Для начала предложите новичку должность, относительно которой давно сформировались постоянные ожидания, и на которой он сможет получить необходимую помощь.
Самые известные мне примеры неудачных кадровых решений связаны с двумя американскими компаниями, — в Питсбурге и в Чикаго — которые наняли для руководства своими новыми европейскими подразделениями блестящих профессионалов-европейцев. Начиная деятельность на этих высоких постах, и Ганс Шмидт, и м-р Жан Перрен (в этой истории вымышлены только имена) обладали репутацией настоящих гениев. Спустя год они оба были уволены, потерпев полное фиаско.
В Питсбурге никто не смог понять, что темперамент г-на Шмидта заставит того потратить первые шесть девять месяцев на новой должности на обдумывание, изучение, планирование и подготовку решительных последующих действий. Гн Шмидт, в свою очередь, даже представить себе не мог, что Питсбург ожидает от него немедленных действий и мгновенных результатов. В Чикаго же никто не знал, что г-н Перрен, солидный и чрезвычайно целеустремленный человек, отличается невероятно живым нравом, легко приходит в эмоциональное возбуждение, размахивает руками, часто произносит не слишком содержательные речи и постоянно рассылает “пробные шары”, стараясь выяснить общественное мнение по тому или иному вопросу. И хотя оба этих человека ранее добились огромного успеха, работая главными исполнительными директорами крупнейших европейских корпораций, в американских компаниях, где их не знали и не поняли, они потерпели полный крах.
В этот же период (конец 1960-х начало 1970-х годов) две другие американские компании весьма преуспели, начав свой первый бизнес в Европе. Начиная свои проекты, обе фирмы направили в Европу никогда прежде не живших и не работавших в том регионе руководителей американцев, которых люди в головных офисах прекрасно знали. И менеджеры, со своей стороны, досконально знали эти компании. В это же время обе организации наняли по пять-шесть молодых европейцев, предложив им управленческие должности среднего и высшего уровня в американских компаниях. И спустя несколько лет обе компании имели надежный бизнес в Европе и отлично подготовленный, опытный и достойный полного доверия управленческий персонал.
Предок Уинстона Черчилля, великий герцог Мальборо, три века назад заметил: “Основная проблема успеха любой коалиции заключается в том, что людям приходится вверять победу, если не саму жизнь, командирам, которых они знают только благодаря их репутации, а не потому, насколько удачно они справятся с порученным делом”.
В корпорации, равно как и в армии, без личного знания людей, основанного на определенной степени знакомства с ними, невозможны ни доверие, ни эффективное общение.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Так же, как существует несколько основополагающих принципов принятия эффективных решений относительно кадровых перемещений и набора персонала, есть несколько основных этапов, составляющих этот процесс. Обсудим их подробнее.
Тщательно продумайте рабочие задания
Должностные инструкции могут существовать долгое время. Например, в одной производственной компании за 30 лет, с начала процесса децентрализации, должностные инструкции генерального менеджера подразделения практически не изменились. А инструкции для епископов римской католической церкви вообще ни разу не изменялись со времени появления в XIII веке канонического церковного права. Однако подавляющее большинство должностных инструкций подвержены постоянным и непредсказуемым изменениям.
Однажды, в начале 1940-х годов, я сказал Альфреду Слоуну, что, с моей точки зрения, он, выбирая одного из трех кандидатов, имеющих приблизительно одинаковую квалификацию и претендующих на место менеджера по продажам небольшого вспомогательного подразделения, — т.е. на должность низкого организационного уровня, — затрачивает чрезмерно много времени на обдумывание их рабочих заданий. И г-н Слоун ответил мне: “А вы сравните нынешние рабочие задания с заданиями, которые получали работники, когда нам приходилось несколько раз заполнять эту вакансию ранее”. Сделав это, я с удивлением обнаружил, что условия рабочих заданий каждый раз сильно отличались друг от друга.
Когда во время Второй Мировой войны Джордж Маршалл назначал командующего дивизией, он обязательно сперва анализировал природу его заданий на последующие два года. Сформировать дивизию и проводить строевую подготовку — это одно задание. Вести людей в бой — совсем другое задание. А принять командование дивизией, которая понесла большие потери в недавних боях, и возродить в ней моральный дух и боеспособность — это уже третья, также совершенно иная задача.
Когда речь идет о выборе нового регионального менеджера по продажам, ответственный за кадровую работу руководитель должен, прежде всего, узнать, в чем заключается суть его будущего рабочего задания: например, в том, чтобы набрать и подготовить торговый персонал, поскольку прежние работники уходят на пенсию? Или в том, чтобы освоить другие рынки сбыта, поскольку продукты компании, хотя и имеют вполне хорошую репутацию в своем регионе, пока не смогли выйти на новые и быстрорастущие рынки? Или в силу того, что большая часть продаж вашей компании приходится на продукты, которые выпускаются ею уже на протяжении 25 лет, его основное рабочее задание состоит в подготовке рынка к выводу новых продуктов? Это совершенно разные рабочие задания, для выполнения которых требуются люди с абсолютно разными личностными характеристиками.
Определите количество людей, потенциально обладающих нужной квалификацией
Ключевым словом является “количество”. На формальную квалификацию следует обращать минимум внимания, поскольку при ее отсутствии кандидаты дисквалифицируются автоматически. Чрезвычайно важно, чтобы человек и его рабочее задание максимально подходили друг другу. Чтобы принять эффективное решение, руководителю необходимо рассмотреть от трех до пяти квалифицированных кандидатур.
Тщательно продумайте, как оценивать кандидатов
Проанализировав рабочее задание, руководитель может определить, что в первую очередь должен хорошо уметь делать новый сотрудник, и направить свои усилия на выявление именно такого кандидата. Центральным вопросом должно быть не “что может и чего не может делать тот или иной кандидат?”, а “каковы сильные стороны каждого кандидата и те ли это сильные стороны, которые нужны для выполнения данного рабочего задания?” Слабые стороны должны рассматриваться как ограничения, которые, конечно же, становятся причиной для отсеивания кандидата. Так, например, человек может иметь отличную техническую подготовку для выполнения того или иного задания; но если для этого задания требуется способность сформировать команду, а именно эта способность у кандидата отсутствует, значит, для данной должности он не подходит.
Однако следует отметить, что эффективный руководитель никогда не начинает с оценки слабых сторон кандидатов. Таким путем высокой производительности не обеспечить; ее можно базировать только на сильных сторонах. И г-н Маршалл, и г-н Слоун были в высшей степени требовательными людьми, но они оба знали, что человек должен обладать способностями для выполнения конкретного порученного ему задания. Если такие способности у него есть, остальное может предоставить организация. При отсутствии этих способностей остальное уже не имеет значения.
Когда, например, дивизии нужен был командир по строевой подготовке, Маршалл искал людей, способных превратить новобранцев в настоящих солдат. Каждый человек, обладавший способностями для выполнения этого задания, как правило, имел некоторые серьезные недостатки. Один был недостаточно эффективен как тактик и практически безнадежен, когда речь шла о стратегии. Другой страдал явным косноязычием и совершенно не мог общаться с представителями прессы. Третий был тщеславен, агрессивен, эгоистичен и постоянно спорил со своим непосредственным начальником. Стоит ли обращать внимание на подобные недостатки, если офицер способен эффективно обучать новобранцев военному искусству? Ответ на этот вопрос прост: должность получал кандидат с недостатками, — если было очевидно, что он лучший из лучших в данной области.
Выбирая членов для своего кабинета, Франклин Рузвельт и Гарри Трумэн говорили: “Не обращайте внимания на личные недостатки и слабости людей. Сначала скажите мне, на что каждый из них способен”. Эти президенты имели самые сильные правящие кабинеты в истории США XX века, что отнюдь не было простым совпадением.
Обсудите каждого кандидата с людьми, которым приходилось с ними работать
Мнение и оценка только одного руководителя еще ничего не означает. Поскольку любой человек руководствуется первым впечатлением и личными предубеждениями и предпочтениями, всем необходимо уметь прислушиваться к мнению других людей. Когда в армии выбирают кандидата на должность генерала или в католической церкви нового епископа, такие расширенные обсуждения становятся обязательным этапом процесса формального отбора. Компетентные руководители делают это неформально. Так, Херманн Эбз, бывший глава Deutsche Bank, в последние годы своего руководства отобрал больше преуспевающих директоров, чем любой другой руководитель этого банка. Он выбрал менеджеров высшего звена, которые впоследствии превратили послевоенную Германию в настоящее “экономическое чудо”, и прежде чем нанять этих людей, лично побеседовал с несколькими их бывшими начальниками или коллегами.
Убедитесь, что получивший назначение человек понимает, что ему предстоит делать
После того как работник пробудет на новой должности три-четыре месяца, он должен полностью сосредоточиться на требованиях новой работы, а не на требованиях своих предыдущих рабочих заданий. И именно назначивший его руководитель обязан в этот момент вызвать к себе этого сотрудника и сказать ему приблизительно следующее: “Итак, вы уже на протяжении трех месяцев работаете региональным менеджером (или на другой должности). Как вы считаете, что именно вам необходимо делать, чтобы эффективно выполнять свою новую работу? Подумайте неделю, запишите свои идеи, затем опять приходите ко мне показать эти записи. Но одно я могу с уверенностью сказать вам прямо сейчас: то, что вы делали, чтобы получить это повышение, почти наверняка будет неправильным на новом месте”.
И если вы упустите этот этап, можете потом не обвинять выбранного вами кандидата за недостаточно высокие производственные показатели; обвиняйте в этом самого себя. Именно вы не сумели как следует выполнить свои обязанности менеджера.
Самым мощным источником “провальных” карьерных перемещений, — а ничто другое, насколько мне известно, не приносит большего ущерба американскому менеджменту, — является неспособность тщательно продумать требования нового рабочего задания и помочь другим сделать то же самое. Вот типичная ситуация: несколько месяцев назад мне почти в слезах позвонил один из моих лучших бывших студентов, который сказал: “Год назад мне выпал первый отличный шанс. Меня назначили техническим руководителем. А теперь мне сказали, что я свободен. А ведь так хорошо я еще никогда не работал. Я разработал три очень успешных новых продукта, на которые компания получит патент”.
Людям свойственно говорить себе примерно следующее: “Должно быть, я делал правильно, иначе никогда бы не получил новую серьезную работу. Следовательно, теперь, когда я получил это повышение, мне надо еще лучше делать то, что я делал раньше, и тогда я получу следующее повышение”. И для большинства людей на интуитивном уровне непонятно, что новое и отличное от прежнего рабочее задание требует нового, отличного от прежнего, поведения и образа действий. Почти 50 лет назад один из моих первых начальников спустя четыре месяца после моего повышения выразил сомнение в моей компетентности. До того, как он вызвал меня к себе “на ковер”, я продолжал работать как на прежней должности. К чести этого начальника, он понял, что его обязанность — показать мне, что новое рабочее задание требует нового подхода и иных взаимоотношений с окружающими.
Решения, связанные с повышенным риском
Но даже если руководитель выполнил все описанные выше требования, некоторые из принятых им кадровых решений могут оказаться неверными. По большей части, это решения, связанные с повышенным риском, принять которые все же было необходимо.
Так, например, с повышенным риском связан отбор менеджеров для узкоспециализированных организаций: исследовательских лабораторий, инженерно-конструкторских бюро, корпоративных юридических подразделений и т.д. Дело в том, что профессионалы часто не желают принимать в качестве начальников людей, которые не обладают признанной всеми репутацией знатока в своей области и неизвестны им лично. Следовательно, при назначении, например, менеджера инженерного отдела ваш выбор, вероятно, будет ограничиваться несколькими лучшими инженерами, работающим в этом отделе. Однако при этом советую помнить, что никакой взаимосвязи между уровнем производительности человека на месте инженера-практика и его производительностью на месте менеджера не существует. Это соотношение нередко даже бывает обратным. Та же самая картина наблюдается и в случаях, когда высокоэффективного управляющего производством повышают и переводят на кадровую работу в головном офисе компании, или когда специалиста кадровика переводят на уровень линейного управления. По своему темпераменту сотрудники производственного отдела не могут работать в условиях повышенного напряжения, частых разочарований и тесного взаимодействия с людьми, которые характерны для кадровой работы, и наоборот. Первоклассный менеджер по региональным продажам может оказаться совершенно неэффективным, если его повысят, предоставив возможность заниматься маркетинговыми исследованиями, прогнозированием продаж или разработкой политики ценообразования.
Никто не знает способов узнать заранее, сможет ли человек приспособиться к новой рабочей среде. Это можно определить только опытным путем. И если оказывается, что человек не справляется с новыми обязанностями, руководителю, который его назначил на эту должность, необходимо немедленно отменить свое решение. Но и в этом случае руководитель обязан сказать следующее: “Ошибку совершил я, и именно я должен ее исправить”. Оставить человека, не сумевшего приспособиться к новому рабочему заданию, на этой же должности, будет не добротой, а жестокостью. Но и нет никаких причин позволить ему просто уйти из организации. Компания всегда найдет способ использовать хорошего инженера-практика, аналитика или менеджера по продажам. В такой ситуации правильнее всего предложить человеку, не подошедшему для новой работы, вернуться на старое место или занять эквивалентную должность.
Кадровые решения могут оказаться неудачными и потому, что рабочее задание превратилось в то, что капитаны Старой Англии еще 150 лет назад назвали “widow makers” (т.е. “тем, что делает жен вдовами”). Когда корабль, независимо от того, насколько хорошо он был сконструирован и построен, раз за разом попадал в серьезные катастрофы, владельцы не модернизировали и не перестраивали судно, они его просто ломали.
Рабочие задания, которых на протяжении длительного времени не могут выполнить даже очень хорошие сотрудники, т.е. “widow makers”, чаще всего возникают в быстрорастущих и изменяющихся компаниях. Так, например, в шестидесятых и в начале семидесятых годов в банковской сфере США “гиблой” стала должность “вице-президента по международным вопросам”. Ранее найти человека на эту работу было легко. Было принято считать, что с ней справится даже посредственный работник. Но неожиданно люди, занимающие эту должность, один за другим претерпевали полное фиаско. Сейчас, оборачиваясь на проблему с высоты прошедших лет, можно назвать причину этого, — международная деятельность очень неожиданно и быстро стала неотъемлемой частью ежедневного бизнеса всех крупных банков и их корпоративных клиентов. И так продолжалось, пока эта простая работа не перестала быть отдельным рабочим заданием для одного, даже очень умного и опытного сотрудника.
Если на той или иной должности один за другим терпят поражение два человека, каждый из которых ранее на своем рабочем месте действовал вполне успешно, значит, в компании появилась должность “widow maker”. И когда это происходит, ответственному руководителю не следует требовать от кадровиков, чтобы они нашли для компании универсального гения; ему нужно упразднить эту должность. Любую должность, на которой не могут работать обычные компетентные работники, следует вое принимать как должность, на которую невозможно найти человека. И если не изменить рабочие требования, то на ней неизменно потерпит фиаско и третий кандидат.
В конечном счете правильные кадровые решения представляют собой необходимое условие для эффективного контроля над деятельностью организации. Такие решения четко демонстрируют, насколько компетентен менеджмент компании, каковы его основные ценности и насколько серьезно он относится к распределению рабочих заданий. Следует помнить, что как бы менеджеры не старались держать свои решения в секрете, решения, касающиеся рабочей силы, скрыть невозможно. Они всегда на виду.
Руководители часто не могут оценить, насколько мудрым был тот или иной стратегический шаг; да они и не всегда этим интересуются. “Я не знаю, почему мы покупаем этот бизнес в Австралии, но он не помешает нам заниматься тем, что мы делаем здесь, в Форт-Уэрте”, — очень распространенная реакция с их стороны. Однако когда те же руководители читают в информационном бюллетене компании, что “Джо Смит назначен контролером в подразделение XYZ”, они обычно знают этого Джо Смита намного лучше, чем представители высшего менеджмента компании. И они должны отметить: “Джо заслуживает повышения, он отличный работник — именно такой человек нужен в этом подразделении, чтобы обеспечить контроль необходимого уровня при таком быстром росте”.
Однако если Джо был повышен только потому, что он искусный “офисный политик”, об этом также будут знать все. Люди скажут: “Ага, вот как надо действовать в нашей компании, чтобы тебя повысили”. И будут презирать своих менеджеров за то, что те заставили их стать ловкими офисными политиками, но в итоге все же станут ими либо уволятся. Люди в организациях, как правило, поступают и действуют по примеру сотрудников, получивших за свои действия вознаграждение. А когда вознаграждения получают не за высокую эффективность, а за лесть подхалимаж, или просто за сноровку и умение приспосабливаться, можно с уверенностью сказать, что такое поведение очень скоро станет в организации нормой.
Руководители, которые не относятся к кадровым решениям с полной серьезностью, рискуют не просто производительностью компании; они рискуют потерять уважение в своей организации.
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
