Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. Связаться с автором
Каждые сто лет в истории Запада ознаменовываются резкими преобразованиями. За несколько десятилетий западное общество полностью трансформируется, — изменяются его взгляды, основные ценности, социальная и политическая структура, искусство, основные институты. Через 50 лет перемен появляется новый, совершенно иной мир. И новое поколение людей уже не может представить мир, в котором жили их деды и родители.
Наш век — тоже период преобразований. Но в этот раз трансформации касаются не только западного общества и истории Запада. Одной из фундаментальных перемен является исчезновение “западной” истории или “западной” цивилизации. Существует лишь мировая история и мировая цивилизация.
Началась ли эта трансформация с появления первой не западной страны, Японии, как огромной экономической силы, или с изобретения первого компьютера, — т.е. информации — вопрос спорный. Лично мой главный кандидат — “Солдатский билль о правах”, который предусматривал выплату солдатам, возвращающимся с фронтов Второй мировой войны, дотаций на учебу в высших учебных заведениях; закон, который всего за 30 лет до этого — после Первой мировой войны — не имел бы никакого смысла. Именно “Солдатский билль о правах” и воодушевленная реакция на него американских ветеранов стали первым сигналом о переходе к обществу знаний.
В этом обществе знания представляют собой основной ресурс каждого человека и экономики в целом. Земля, труд и капитал — традиционные для экономистов факторы производства — не перестали существовать, но стали вторичными. Их можно получить без особого труда при условии обладания какими-либо специализированными знаниями. В то же время, сами по себе специализированные знания ничего не производят. Они становятся продуктивными, только если интегрированы в ту или иную конкретную задачу. Именно поэтому можно сказать, что общество знаний — это еще и общество организаций: целью и основной функцией любой организации, как коммерческой, так и некоммерческой, является интеграция специализированных знаний в общую задачу.
Если можно положиться на обычный ход истории, значит, данное преобразование, представляющие собой наш переход к обществу организаций, закончится только к 2010 или 2020 году. Следовательно, стараться спрогнозировать во всех подробностях вид нового, только зарождающегося мира — занятие весьма рискованное. Однако я убежден, что уже сегодня с большой степенью вероятности можно представить, какие новые вопросы возникнут и каковы будут основные спорные моменты.
В частности, уже известны основные противоречия и конфликтные ситуации, с которыми столкнется общество организаций: противоречие между потребностью местных сообществ в стабильности и потребностью организаций в дестабилизации; взаимоотношения между индивидуумом и организацией и их обязанности по отношению друг к другу; противоречие между потребностью организации в автономии и ее долей в общем благе; повышающийся спрос на социально-ответственные организации; противоречие между специалистами, обладающими специализированными знаниями, и эффективностью рабочих команд. В ближайшем будущем эти вопросы станут центральными, особенно в развитом мире. И их не решить в одночасье ни философским, ни законодательным путем. Их будут решать по мере возникновения: в каждой конкретной организации, в каждом конкретном кабинете менеджера.
Общество, местное сообщество и семья являются “консервирующими” институтами. Они стремятся сохранить стабильность и предотвратить, или, по меньшей мере, замедлить любые изменения. А современная организация всегда стремится к дестабилизации. Организации создаются для новаторства, а новаторство, по словам великого австро-американского экономиста Джозефа Шумпетера, — это “творческое разрушение”. Организации создаются в результате систематического отказа от всего привычного, устоявшегося, знакомого и удобного, будь-то продукт, услуга или процесс, набор навыков, межличностные или общественные отношения или сама организация. Короче говоря, организации создаются для постоянных перемен. Одна из основных функций организации заключается в том, чтобы заставлять знания работать — над инструментами, продуктами и процессами, над распределением рабочих заданий, над самими собой. Природа знаний состоит в изменениях, в том, что сегодняшние абсолютно непреложные и однозначные истины завтра становятся полной бессмыслицей.
Навыки меняются медленно и непостоянно. Если бы каменотес древней Греции воскрес в наши дни и пошел работать “по специальности”, единственная перемена состояла бы в рисунке, высеченном на надгробном камне. Более того, он использовал бы практически те же инструменты, только с вмонтированными электрическими батарейками. На протяжении всей истории человечества ремесленники через пять-шесть лет ученичества, к восемнадцати-девятнадцати годам, получали знания и навыки, которыми потом пользовались на протяжении всей жизни. Но можно сделать разумное предположение, что в обществе организаций человеку, обладающему теми или иными знаниями, будет необходимо обновлять их каждые четыре-пять лет, иначе они безнадежно устареют.
Это вдвойне важно, если учесть, что перемены, которые сильнее всего сказываются на основной массе знаний в той или иной области, как правило, возникают вне их сферы. После того, как Гуттенберг впервые использовал подвижные литеры, в искусстве книгопечатанья не произошло сколько-нибудь значительных перемен на протяжении 400 лет — до изобретения парового двигателя. Существенные проблемы в сфере железных дорог возникли вследствие появления и бурного развития автомобильного, грузового и воздушного транспорта. А сегодня время огромных перемен переживает фармакологическая промышленность, — причем из-за появления новых знаний в области генетики и микробиологии, областей, о которых 40 лет назад биологи почти ничего не знали.
Кроме того, новые знания возникают, а старые устаревают отнюдь не только вследствие развития технологий или научных изысканий. Не менее велико, а порой даже более значительно влияние социальных инноваций. Недавний мировой кризис в сфере, которая стала настоящей гордостью XIX столетия, т.е. в сфере коммерческих банков, был вызван не появлением компьютеров и не другими переменами в области технологий. Причиной стало открытие, сделанное клиентами банков, — они решили, что вексель — старый, но до сих пор невразумительный финансовый инструмент, можно использовать для финансирования компаний. Это привело к отстранению банков от бизнеса, на который они на протяжении 200 лет удерживали монополию, и который приносил им основную прибыль: предоставление коммерческих ссуд. А самой значительной из всех перемен является целенаправленное новаторство, — как в технической, так и в социальной сфере — за последние 40 лет само превратившееся в организованную область знаний, которой можно научить и которой можно обучиться.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Кроме того, быстрые перемены на основе новых знаний происходят не только в сфере коммерческих организаций. За последние 50 лет, т.е. со времен Второй мировой войны, ни одна организация не подверглась таким резким изменениям, как армия США. Униформа осталась прежней. Прежними остались звания. Но, как наглядно продемонстрировала война в Персидском заливе, радикально изменилось вооружение; не менее радикально изменились военные концепции и доктрины, а также организационные структуры всех видов вооруженных сил, командные структуры, взаимоотношения и ответственность людей.
Можно сделать логичное предположение, что система среднего и высшего образования в последующие 50 лет будет изменяться намного быстрее, чем за последние 300 лет (с тех пор, когда она приобрела привычную форму в результате реорганизации после появления печатных книг). Эти перемены частично будут вызваны новыми технологиями, такими как компьютеры, видео и телетрансляция через спутник; частично — требованиями основанного на знаниях общества, в котором получение организованных знаний квалифицированными работниками должно стать процессом “длиною в жизнь”; и частично — новой теорией процесса обретения человеком знаний.
Для менеджеров динамика развития знаний означает обязательный для выполнения приказ: каждая организация обязана внедрить в свою структуру менеджмент перемен.
С одной стороны, это значит, что каждая организация должна быть готова отказаться от всего, что она делает теперь. Менеджеры должны научиться каждые несколько лет существования каждого процесса, каждого продукта, каждой процедуры, каждой политики задавать следующий вопрос: “Если бы мы этого не делали, начали бы делать сейчас, зная то, что нам известно сегодня?” Если ответ будет отрицательным, организации следует задаться вторым вопросом: “Итак, как же нам поступить сейчас?” И она действительно должна предпринять какие-либо действия, а не говорить: “Надо провести еще одно исследование”. Организациям необходимо планировать свой отказ, а не пытаться всеми силами продлить жизнь успешного продукта, политики или практики: следует признать, что к выполнению этой задачи на сегодняшний готовы только некоторые крупные японские компании.
С другой стороны, каждая организация должна посвятить себя созиданию нового. В частности, менеджменту каждой компании следует использовать три систематические практики. Во-первых, постоянное усовершенствование и улучшение всего, что делается в организации — процесс, который японцы назвали кайдзен. Каждый художник на протяжении всей истории человечества практиковал кайдзен, поскольку совершенствовался всю свою жизнь. Однако только японцы — возможно, благодаря их традициям дзен, — внедрили данную концепцию в повседневную жизнь и в работу своих бизнес-организаций (но не в жизнь и работу своих невероятно сопротивляющихся любым переменам высших учебных заведений). Цель кайдзена заключается в том, чтобы каждые два-три года совершенствовать товар или услугу настолько, чтобы она стала совершенно другим продуктом.
Во-вторых, каждая организация должна научиться эксплуатировать свои знания, т.е., развивать на основе нынешних достижений новые способы их использования. В данном случае, как продемонстрировал успех производителей бытовой электроники в разработке нескольких новых видов продукции на основе оригинального американского изобретения, магнитофона, первенство пока принадлежит японским компаниям. Следует, однако, признать, что умение с большой выгодой использовать свой успех является одной из сильных сторон быстро развивающейся американской пасторской церкви.
И наконец, каждая организация должна научиться быть новаторской на постоянной, систематической основе — процесс новаторства можно и нужно организовывать.
Конечно, каждый новаторский продукт или процедура рано или поздно подходят к моменту, когда от них надо отказываться, и заново начинать процесс с нуля. Если этого не делать, основанная на знаниях организация очень скоро обнаружит, что безнадежно устарела, что ее эффективность снижается, так же, как ее способность привлекать и удерживать квалифицированных и опытных специалистов, от которых эта эффективность зависит в первую очередь.
Для того, чтобы организация была готова к переменам, требуется высокая степень децентрализации. Чтобы быстро реагировать на изменения и принимать решения, организация должна быть максимально структурированной. И связанные с этим решения должны основываться на неуклонном внимании к переменам в самых разных областях — в эффективности, на рынке, в технологиях, — а также ко многим другим переменам в обществе, среде, демографической ситуации и знаниях, которые, если их вовремя разглядеть и воспользоваться ими, способны обеспечить компанию огромными возможностями для новаторства.
Это подразумевает, что организации в пост-капиталистическом обществе должны постоянно расстраивать, дезорганизовывать и дестабилизировать сообщество, в котором они существуют и работают. Они вынуждены постоянно изменять свой спрос на знания и навыки: как только технический университет поднатореет в преподавании физики, организациям потребуются генетики. Как только банковские служащие становятся настоящими асами в сфере кредитного анализа, компаниям подавай консультантов по вопросам инвестиций. Более того, компании должны иметь свободу закрывать фабрики, от которых сильно зависит уровень занятости местного сообщества, и заменять седеющих дизайнеров, долгие годы шлифовавших свое мастерство, 25летними вундеркиндами, отлично владеющими приемами компьютерной имитации.
Точно так же, по мере изменений базы знаний и приемов акушерства, больницы должны быть способны трансформировать родильное отделение в автономный родильный центр. Более того, мы должны быть готовы вообще закрыть больницу, если серьезные изменения в базе медицинских знаний, соответствующих технологиях и практике приводят к тому, что клиника на 200 койко-мест становится нерентабельной и более не может обеспечить первоклассное обслуживание и лечение пациентов. Чтобы больница — или школа, или любая другая гражданская организация — могла выполнять свою социальную функцию, должна быть возможность закрыть ее независимо от того, насколько глубоко она “вросла корнями” в местное сообщество и полюбилась людям. Иными словами, это просто необходимо, если изменения в демографии, технологиях и знаниях привели к формированию новых стандартов эффективности.
Но, конечно, любые подобные перемены расстраивают сообщество, разрушают его, лишают чувства последовательности и постоянства. Общество считает их “несправедливыми” и дестабилизирующими.
Не менее разрушительным является еще одно противоречие организационной жизни: современная организация должна входить в местное общество, но не может быть его частью. Члены организации живут в определенном месте, они говорят на языке своего сообщества, отправляют детей в местную школу, участвуют в голосовании, платят налоги и должны чувствовать себя в своем сообществе как дома. Но организация не должна “погружаться” в местное сообщество и подчиняться ему. Ее культура должна выходить за рамки сообщества.
Культуру организации определяет природа ее задачи, а не общество, в котором эта задача выполняется. Американский гражданский служащий, хоть он и не имеет ничего общего с коммунизмом, немедленно поймет, о чем говорит его китайский коллега, рассказывая о бюрократических интригах в Пекине. Но зато в своем родном Вашингтоне, округ Колумбия, присутствуя на собрании менеджеров местной розничной сети бакалейных магазинов, он может не понять, о чем, собственно, они говорят.
Чтобы выполнять стоящую перед ней задачу, компания должна быть организована и управляема, как любая другая типичная организация. Например, все слышали, насколько сильно отличается менеджмент в японских и американских компаниях. Однако крупные японские компании функционируют подобно американским; их деятельность напоминает деятельность крупных немецких или британских фирм. Так же каждый, попав в больницу, не усомнится, что находится именно в больнице, независимо от того, в какой стране мира это произойдет. Это относится к школам и университетам, профсоюзам и исследовательским лабораториям, музеям и операм, астрономическим обсерваториям и крупным фермам.
Кроме того, каждая организация имеет свою систему ценностей, которая определяется выполняемой ею задачей. В любой больнице во всем мире конечным продуктом является забота о здоровье пациентов. В любой школе во всем мире конечным продуктом считается обучение детей. А в любом бизнесе во всем мире конечный продукт — это производство и распределение товаров или услуг. И чтобы организация работала в соответствии с высокими стандартами, ее члены должны верить, что их труд несет благо местному сообществу и обществу в целом.
Следовательно, культура организации всегда будет выходить за пределы местного сообщества. При этом если ее культура и ценности сообщества вступают в конфликт, интересы организации непременно должны доминировать — в противном случае она не сможет делать свой вклад в благосостояние общества в целом. Как гласит старая поговорка: “Знания не имеют границ”. Так, например, конфликт между жителями Оксфорда или Кембриджа, включая студентов и профессуру, и местным населением существует уже более 750 лет, с того времени, когда были основаны эти университеты. Но подобные конфликты — между потребностями организации в автономии, которая ей нужна, чтобы эффективно выполнять свою основную функцию, и претензиями местного сообщества; между ценностями организации и ценностями сообщества; между решениями, которые приходится принимать организации, и интересами сообщества — являются непременной отличительной особенностью общества организаций.
Такой же неотъемлемой характеристикой общества организаций является проблема социальной ответственности. Современная организация располагает немалой властью в обществе. Власть ей необходима для принятия решений относительно человеческих ресурсов: кого нанимать, кого увольнять, кого повышать по служебной лестнице. Ей необходима власть для разработки правил и норм, которые требуются для получения тех или иных результатов: например, для распределения рабочих заданий и составления рабочих графиков. Власть нужна ей для принятия решений о создании и закрытии производств, чтобы назначать цены на свои продукты, и для многого другого.
Следует отметить, что наибольшей властью обладают некоммерческие организации — их власть намного больше, чем у бизнес-предприятий. Немногим коммерческим организациям в истории человечества удавалось достичь власти, равной той, которой обладают сегодня университеты. Отказ университета принять человека в ряды студентов или выдать студенту диплом равносилен лишению его права на карьеру и многих других благоприятных возможностей. Полномочия американских больниц уволить врача, признающего привилегии пациентов, равносильно их власти исключить этого специалиста из медицинской практики. А полномочия профсоюзов в отношении допуска к ученичеству и их контроль над приемом работников в закрытые цеха (т.е. на предприятия, где могут работать лишь члены профсоюза) облекают эту организацию огромной социальной властью.
Власть организаций нередко сдерживается политической властью. Она может стать объектом надлежащей правовой процедуры и предметом судебного разбирательства. Но такую власть должны применять не политические властные органы, а отдельные организации. Именно поэтому в пост капиталистическом обществе столько говорят о социальной ответственности организаций.
Сегодня бесполезно утверждать, — как это делает американский экономист и нобелевский лауреат Милтон Фридман, — что бизнес имеет только одну ответственность: достижение определенных результатов экономической деятельности. Результаты экономической деятельности — лишь первая обязанность бизнеса. Несомненно, компания, которая не получает прибыли, по меньшей мере равной затратам ее капитала, не может считаться ответственной; она понапрасну растрачивает ресурсы общества. Экономическая результативность — это база, без которой компания не может выполнять остальные свои обязательства, не может быть хорошим работодателем, хорошим гражданином. Но сегодня она ни в коем случае не является единственной обязанностью бизнеса, как результативность образовательного процесса не является единственной сферой ответственности учебного заведения, а забота о здоровье — единственной обязанностью больницы.
Если власть не уравновешивается ответственностью, она превращается в тиранию. Более того, безответственная власть со временем неизменно вырождается в непроизводительную структуру, а любая организация должна эффективно выполнять свою основную функцию. Таким образом, понятно, что спрос на социально ответственную организацию со временем не ослабнет, а только усилится.
К счастью, нам известен путь решения проблемы социальной ответственности. Каждая организация должна в полной мере принять на себя и свято выполнять обязательства относительно ее сотрудников, окружающей среды, потребителей и всех заинтересованных сторон, на которых тем или иным образом сказывается ее деятельность. В этом и заключается суть социальной ответственности. Но мы также знаем, что общество ждет от крупных организаций — как коммерческих, так и некоммерческих, — решения наиболее серьезных социальных проблем. И тут следует проявить бдительность, поскольку благие намерения не всегда можно назвать социально ответственными. Со стороны любой организации будет безответственным принять на себя — не говоря уже о действиях в этом направлении — обязательства, препятствующие выполнению ее основной задачи и миссии, либо начать работать в той или иной сфере, не обладая достаточной компетентностью.
Слово “организация” мы слышим ежедневно. Каждый понимающе кивает, услышав, как собеседник говорит: “В нашей организации все должно вращаться вокруг клиента” или “В этой организации никогда не прощают ошибок”. И большинство социальных задач в развитых странах выполняют в организациях того или иного типа. Между тем, до окончания Второй мировой войны в США — да и в других странах — об организациях никто даже не говорил. В Оксфордском кратком толковом словаре это слово в его нынешнем значении появилось только в 1950 году. Лишь после окончания войны в результате появления менеджмента как отдельной дисциплины, — событие, которое я называю “Революцией менеджмента”, — мы смогли понять, что организация представляет собой нечто отдельное и отличное от других общественных институтов.
В отличие от “сообщества”, “общества” или “семьи” организации создаются с определенной целью и всегда имеют четкую специализацию. Общества и сообщества определяются как взаимосвязи, объединяющие их членов; этими связями могут быть язык, культура, история или географическое расположение. В основе любой организации лежит ее задача. Симфонический оркестр даже не пытается лечить больных; он играет музыкальные произведения. А больницы заботятся о пациентах и не исполняют музыку Бетховена.
Организация может быть эффективной, только если сосредоточится на выполнении какой-либо одной задачи. Диверсификация пагубно сказывается на способности обеспечивать нужные экономические результаты любой организации, будь то бизнес-предприятие, школа, профсоюз, больница, социально-общественная служба или церковь. Общество и сообщество должны быть многомерными, многоаспектными; это среда. А организация — это инструмент. И как любой другой инструмент, чем более она специализирована, тем эффективнее способна выполнять стоящую перед ней задачу.
Поскольку современные организации состоят из специалистов, каждый из которых является экспертом в своей области, они должны иметь предельно четкие миссии. В противном случае члены организации будут сбиты с толку, и каждый из них, вместо того, чтобы применять свой опыт во имя выполнения общей задачи, будет действовать исключительно в сфере своей специализации, не выходя за ее рамки. Каждый из них начнет определять “результаты” с точки зрения своего профессионального занятия и навязывать организации личные ценности. Только сфокусированная и общая для всех миссия способна объединить организацию и сделать ее способной выполнять поставленную перед ней задачу. Без такой миссии организация очень скоро утратит доверие к себе, а вместе с ним и способность привлекать людей, необходимых ей для выполнения своего предназначения.
Менеджеры часто забывают, что решение человека присоединиться к их организации — абсолютно добровольное. Выбор может быть более чем ограниченным. Но даже если членство было обязательно — как, например, на протяжении многих веков для людей, за исключением немногочисленных евреев и цыган, была обязательной принадлежность к католической церкви, — всегда старательно поддерживалась хотя бы фикция свободного и добровольного выбора. Так, при крещении младенца его крестный отец торжественно подтверждает, что выбор ребенка и его желание стать членом этой церкви полностью добровольны.
Нередко бывает трудно покинуть организацию — достаточно вспомнить, например, мафию, большие японские корпорации или иезуитский орден. Однако это все же возможно. И чем более организация является организацией квалифицированных работников, тем легче они могут уйти из нее и перейти в любую другую. Следовательно, каждая организация постоянно пребывает в состоянии конкурентной борьбы за самый ценный и важный ресурс: квалифицированный, опытный и знающий персонал.
Современные организации часто размахивают утверждением: “Люди — наш самый ценный актив”, однако мало кто из них на деле поступает в соответствии с этим утверждением, и лишь немногие действительно верят в то, что говорят. Большинство по-прежнему, хотя, возможно, и подсознательно, убеждено в обратном — как работодатели XIX столетия: “Мы нужны людям больше, чем они нам”. Однако сегодня организациям приходится заниматься маркетингом членства в них так же, как они занимаются маркетингом своих товаров и услуг, а возможно, даже более активно. Им необходимо привлекать людей, удерживать их, уметь распознавать наиболее эффективных работников и вовремя вознаграждать их; им необходимо обслуживать своих людей и удовлетворять их потребности.
Взаимосвязи между квалифицированными работниками и их организациями — совершенно новое явление, для которого мы еще не придумали подходящего термина. Так, например, работник по определению — человек, получающий плату за свой труд. Но при этом самая большая отдельная группа “сотрудников” в США состоит из миллионов мужчин и женщин, которые работают по несколько часов в неделю в общественных организациях, не получая за это никаких денег. Они, конечно, “входят в штат” и считают себя персоналом, но являются добровольцами, работающими бесплатно. И множество людей работают как сотрудники организаций, при этом юридически не являясь наемными рабочими. 5060 лет назад мы называли этих людей (большинство из которых являются высокообразованными квалифицированными специалистами) “независимыми или внештатными сотрудниками”, теперь же — людьми свободных профессий, обслуживающими свое собственное предприятие.
Подобные расхождения (а их сегодня можно найти практически в любом языке) напоминают нам, почему новые реалии нуждаются в новых терминах. Но пока термин еще не придуман, лучшим определением сотрудника в пост капиталистическом обществе будет следующее: люди, способность которых делать вклад в благосостояние общества зависит от их доступа к организации.
Если говорить о вспомогательных и обслуживающих занятиях — о продавцах, уборщиках или водителях, — последствия появления такого нового определения будут незначительны. С практической точки зрения их позиция, как правило, не слишком отличается от позиции трудившегося за зарплату “рабочего” вчерашнего дня, чьим прямым наследником они являются. Именно в этом и состоит одна из центральных социальных проблем современного общества.
Однако взаимоотношения между организацией и квалифицированными работниками, которые уже составляют не менее трети или даже две пятых современной рабочей силы, изменились радикально, как и взаимоотношения между организацией и добровольными сотрудниками. Они могут работать только если существует организация, следовательно, зависимы. Одновременно они являются собственниками “средств производства” — своих знаний. С этой точки зрения они независимы и в высшей степени мобильны.
Но квалифицированным работникам тоже нужны инструменты производства. Капиталовложения в инструменты для квалифицированных работников сегодня, как правило, больше, чем капиталовложения в инструменты для работников ручного труда (а социальные инвестиции, например, инвестиции в образование квалифицированных работников, во много раз превышают социальные инвестиции в образование “синих воротничков”). Однако эти капиталовложения останутся непродуктивными, пока квалифицированный работник не объединит инструмент со своими знаниями, которыми он безраздельно владеет. Механики на заводе всегда были только исполнителями. Машина определяла процесс и способ работы. Квалифицированному работнику тоже может понадобиться машина, — будь то компьютер, ультразвуковой анализатор, телескоп или какое-то другое оборудование. Но машина никогда не сможет навязать рабочий процесс, не говоря уже о способе. И без знаний, которыми владеет такой сотрудник, любая машина останется непродуктивной.
Далее, механику, как любому другому рабочему на протяжении всей истории человечества, можно указать каким способом и в какие сроки должна быть выполнена задача. Подобный строгий контроль над квалифицированным работником просто невозможен. Если работник в своей профессиональной области не обладает более качественными знаниями, чем кто-либо другой в организации, он бесполезен. Менеджер по маркетингу может сказать исследователю рынка, что компании необходимо знать о дизайне нового продукта или о рыночном сегменте, на который его предполагается вывести. Но именно исследователь рынка должен сказать президенту компании, какие исследования необходимо провести и как их организовать, а также впоследствии истолковать их результаты.
Во время болезненной реструктуризации американского бизнеса в восьмидесятых годах тысячи, если не сотни тысяч квалифицированных работников потеряли работу. Их компании были приобретены другими либо слились с другими, либо были вообще ликвидированы. И все же спустя несколько месяцев большинство людей нашли новую работу, где смогли применить свои знания. Этот период был трудным и болезненным, в почти половине случаев новая работа оплачивалась хуже старой и была менее интересной. Но уволенные технические специалисты, профессионалы и менеджеры поняли, что обладают настоящим “капиталом” — знаниями; они поняли, что являются владельцами средств производства. Организация отняла у них инструменты производства, но эти двое очень сильно нуждаются друг в друге.
Одним из последствий новых взаимоотношений — и новым источником напряжения в современном обществе — является смена роли платежного чека, который больше не обеспечивает своей организации приверженности сотрудников. Организациям приходится заслуживать такое отношение со стороны квалифицированных работников, всячески демонстрируя, что она обеспечивает им исключительные возможности для применения их знаний и опыта. Еще совсем недавно мы говорили о “трудовых ресурсах”. Сегодня мы все чаще говорим о “человеческих ресурсах”. Эта перемена напоминает, что в наши дни именно индивидуум, и особенно квалифицированный и опытный работник, решает, каков будет его вклад в организацию и какой доход он должен получать благодаря своим знаниям.
Современная организация состоит из квалифицированных специалистов, равных людей, коллеги-партнеров. Все области знания равны между собой; люди в такой организации оцениваются на основе вклада в общее дело, а не по каким-то неотъемлемым признакам превосходства или положения. Следовательно, современная организация не может быть организацией боссов и подчиненных. Она должна быть настоящей командой.
Существуют только три базовых вида команд. Первая — по типу тех, которые используются в парной игре в теннис. Это небольшая команда, где каждый приспосабливается к индивидуальным характеристикам, навыкам и сильным и слабым сторонам другого игрока или игроков. Следующий тип — команды, играющие в европейский футбол. Каждый игрок занимает определенную фиксированную позицию, и работает на своем участке, а вся команда (кроме вратаря) сообща движется к определенной цели. И наконец, тип американской бейсбольной команды — или оркестра, — в которой все участники занимают раз и навсегда зафиксированные позиции.
В любой конкретный момент времени организация может играть только в одну игру. И для выполнения каждой конкретной задачи она может использовать только один тип команд. И выбор типа команды для каждой задачи представляет собой одно из самых сложных и рискованных решений в жизни организации, поскольку не найти более сложного дела, чем преобразование одного типа команд в другой.
Традиционно американская промышленность использовала для вывода на рынок нового продукта или модели команды бейсбольного типа. Исследователи делали свое дело и передавали его плоды в инженерный отдел. Инженеры выполняли свою работу и передавали ее на этап производства. Производственный отдел выполнял свою часть работы и передавал маркетологам. Отдел бухгалтерии подключался на стадии производства. Отдел кадров, как правило, выходил на сцену только в периоды настоящего кризиса или не выходил вовсе.
Затем японцы преобразовали процесс разработки новых видов продуктов, начав использовать команды, по структуре аналогичные тем, которые играют в европейский футбол. В такой команде каждое функциональное подразделение выполняет свою работу, но с самого начала они работают сообща, в одной команде. Они передают друг другу задачу, как футболисты передают друг другу мяч. Японцам понадобилось почти 15 лет, чтобы научиться это делать, зато после того, как новая концепция была окончательно отшлифована, время разработки новых видов продуктов сократилось в два-три раза. В отрасли для вывода новой модели автомобиля на рынок традиционно требовалось не менее пяти лет, сегодня Toyota, Nissan и Honda выполняют эту задачу всего за восемнадцать месяцев. И это в не меньшей степени, чем их знаменитый контроль качества, обеспечило японцам огромное преимущество над американскими и европейскими производителями автомобилей.
Некоторые американские производители очень напряженно работали над тем, чтобы реорганизовать свой процесс вывода новых видов продуктов на рынок в соответствии с моделью, используемой японцами. Так, например, Ford Motor Company начала работать по этому принципу еще в начале восьмидесятых годов. Десять лет спустя, в начале девяностых, она добилась значительного прогресса, но все же его было недостаточно, чтобы сравняться с японскими конкурентами. Изменение типа команд требует самого трудного способа обучения, какой только можно вообразить: оно требует умения отказаться от всех приобретенных ранее навыков, привычек, глубоко укоренившихся ценностей в отношении мастерства и профессионализма, и — возможно, это самое трудное, — от старых и невероятно ценных взаимоотношений между людьми. Иными словами, это означает, что людям приходится отказываться от того, что они всегда считали “своим сообществом” или даже “своей семьей”.
Однако, чтобы эффективно работать, современным организациям необходимо перейти на использование команд. Когда в последние годы XIX века возникли первые организации, единственно возможной была “военная” модель. Прусская армия в 1870 году была таким же чудом организации, каким для мира в 1920 году стал первый конвейер Генри Форда. В армии 1870 года каждый человек в основном делал одно и то же, а количество людей, обладающих какими-либо знаниями и квалификацией, было ничтожно мало. Организация армии строилась на основе власти и контроля, и бизнес-предприятия, как и многие другие институты, скопировали эту модель. Сегодня этот подход стремительно меняется. Все большее количество организаций становятся организациями, основанными на знаниях; они преобразуются в “футбольные или теннисные” команды, в организации, основанные на ответственности, где каждый должен действовать как лицо, принимающее решения и несущее за них полную ответственность. Иными словами, каждый член организации должен считать себя “руководителем”.
Но даже такая организация нуждается в четком управлении. Менеджмент может быть периодическим и формальным, как, например, в родительском комитете американской средней школы. Он может быть и весьма сложной задачей большой группы людей, работающих полный рабочий день, как, например, в армии, на бизнес-предприятиях, в профсоюзах или в университете. Но везде нужны люди, принимающие решения. Необходимы люди, которые будут нести ответственность за выполнение организацией ее миссии, за ее дух, за ее эффективность и за общие результаты ее деятельности. В обществе в целом, в местном сообществе и в семье могут быть “лидеры”, но организациям необходим именно “менеджмент". А поскольку менеджмент должен обладать большим авторитетом, его роль в организации заключается не в том, чтобы командовать и властвовать. Его главная работа — вдохновлять.
Общество организаций — это беспрецедентное явление в истории человечества. Оно беспрецедентно по своим возможностям и эффективности, потому что каждая из входящих в него организаций является в высшей степени специализированным инструментом, созданным для выполнения одной конкретной задачи, а также потому, что каждая из них основывается на организации, распределении и использовании знаний. Оно беспрецедентно по своей структуре. Но оно также беспрецедентно и по степени напряженности и количеству проблем. Часть этих проблем очень серьезна. Мы уже знаем, как решить некоторые из них, — например, проблемы, связанные с социальной ответственностью компаний. Есть и другие сферы, для которых у нас нет правильных ответов; нет даже правильных вопросов.
Так, например, наблюдается серьезное противоречие между потребностью местных сообществ в последовательности и стабильности и потребностью организаций в новаторстве и дестабилизации. Велико напряжение в отношениях между “эрудитами-специалистами" и “управленцами”. Обе эти категории нужны организации: первые приносят в нее знания, а вторые применяют их на практике и делают продуктивными. Однако первые сосредоточены на словах и идеях, а вторые — на людях, работе и эффективности. Немалая угроза обществу заложена и в самой основе общества организаций — в базе знаний, источником которой является вероятность максимальной специализации, т.е. переход от одной области знаний к нескольким, более узким. Но самая серьезная и самая трудная задача связана с явлением нового плюрализма в современном обществе.
На протяжении более чем 600 лет ни одно общество не имело такого количества центров власти, сколько мы имеем сегодня. Определенный плюрализм, несомненно, существовал в средние века. Тогдашнее общество состояло из сотен конкурирующих между собой автономных центров власти: феодалов и рыцарей, епископов, монастырей и “свободных” городов. В некоторых местах, например, в австрийском Тироле, были даже “свободные крестьяне”, подвластные только императору. Существовали также автономные гильдии мастеров и международные торговые союзы, например, союз торговых банков Флоренции, объединения сборщиков налогов, местные “парламенты”, облеченные властными полномочиями и имеющие право взимать налоги, наемные армии и огромное множество других структур.
Современная история Европы — и, в равной мере, Японии — это история подчинения всех конкурирующих центров власти одному центральному властному органу, которым сначала был государь или правитель, а затем государство. К середине XIX века унитарное государство победило во всех развитых странах, за исключением США, которым в значительной мере удалось сохранить плюрализм в отношении своих религиозных и просветительских организаций. Можно сказать, что на протяжении почти шести веков уничтожение плюрализма неизменно оставалось “прогрессивным” курсом человечества.
Но когда в полной и окончательной победе государства уже никто не сомневался, появились первые организации нового типа — крупные бизнес-предприятия. (Это, конечно, всегда случается, когда провозглашается “конец истории”.) С этого момента новые организации начали появляться и расти как грибы после дождя, И старые организации, такие как европейские университеты, казалось бы, контролируемые властями центральных правительств, также возродили свою автономию. По иронии судьбы, тоталитаризм и особенно коммунизм XX века стал отчаянной последней попыткой спасти старое прогрессивное кредо, в соответствии с которым должен существовать единый центр власти и только одна организация, а не плюрализм конкурирующих между собой автономных организаций.
Как нам всем известно, эта попытка с треском провалилась. Но крах центральной власти сам по себе никоим образом не решает проблем, проистекающих из плюралистического общества. Чтобы проиллюстрировать эту мысль, расскажу одну историю, которую очень многие слышали, но прослушали.
Всю свою жизнь Чарльз Э. Уилсон был одной из самых выдающихся личностей в истории США, вначале в качестве президента и главного исполнительного директора General Motors, в то время крупнейшего в мире и самого преуспевающего производственного предприятия, затем — в качестве министра обороны в администрации президента Эйзенхауэра. Но Уилсон прославился, потому что во время слушания перед утверждением его на пост министра обороны в 1955 году он сказал не “Что хорошо для General Motors, то хорошо для Соединенных Штатов”, а “Что хорошо для Соединенных Штатов, то хорошо для General Motors”.
Всю оставшуюся жизнь Уилсон старался избегать неправильной интерпретации этих слов, но его уже никто не слушал. Все рассуждали одинаково: “Он этого не сказал, но он, конечно же, так считает, — он просто должен так считать”. Ведь, как уже было сказано, руководитель любой организации — будь то бизнес-предприятие, университет или организация бойскаутов — должен свято верить, что ее миссия и задачи являются наиболее важной миссией и задачами общества, а также основой для всего прочего. Если он в это не верит, его организация очень скоро утратит уверенность в себе, гордость и способность работать с высокими экономическими результатами.
Характерные для развитого общества многообразие и разнородность, являющиеся основными источниками его преимуществ, возможны только благодаря узкоспециализированным и нацеленным на решение одной конкретной задачи организациям, к которым мы постепенно пришли после Промышленной революции, особенно за последние 50 лет. Но возможностью работать эффективно и результативно их обеспечивает именно то, что они автономны и специализированы, руководствуются в своей деятельности только своими миссиями и виденьем, узконаправленными ценностями, а не теми или иными суждениями и взглядами местного сообщества или общества в целом.
Следовательно, мы возвращаемся к старой, и доселе нерешенной проблеме любого плюралистического общества: кто должен заботиться об общем благе? Кто должен его определять? Кто должен уравновешивать отдельные и конкурирующие между собой цели и ценности разных институтов общества? Кто и на основе чего должен принимать компромиссные решения?
В свое время суверенное унитарное государство пришло на смену средневековому феодализму именно потому, что последнее не смогло ответить на эти вопросы. Но сегодня суверенное унитарное государство само заменяется новым плюрализмом — плюрализмом функции, а не одной политической власти — по той причине, что оно не больше не в состоянии удовлетворять потребности общества в целом и выполнять основные задачи местных сообществ. Это, по результатам заключительного анализа, самый фундаментальный урок, который можно вынести из краха социализма, краха веры во всеобъемлющее и всемогущее государство. Сегодня перед нами, особенно перед развитыми демократиями, сформировавшими свободный рынок, в том числе перед США, стоит очень серьезная задача — добиться плюрализма автономных и основанных на знаниях организаций, который будет способствовать как достижению ими экономической эффективности, так и политическому и социальному единству общества.
Однажды один путешественник попал в плен к амазонкам. После недолгого совещания эти отважные воительницы приняли решение убить беднягу. Однако перед этим они предложили «идущему на смерть» исполнить его последнюю просьбу. Подумал-подумал путешественник и попросил амазонок кое-о-чем. Это-то, собственно говоря, его и спасло. -так, вопрос: какую просьбу высказал обреченный»?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
