Оперативный контроль – предусматривает оценку оперативных состояний – срочных реакций организма спортсмена на нагрузки в ходе отдельных тренировочных занятий или соревнований.
Основная задача оперативного контроля – «экспресс – оценка» состояния спортсмена во время выполнения нагрузки в занятии сразу после его окончания. Контролируется срочный тренировочный эффект (СТЭ). Исследуется зависимость «доза – эффект».
Оперативному контролю подлежат такие параметры тренировочной нагрузки как продолжительность и кол-во отдельных упражнений, интенсивность работы при их выполнении, продолжительность пауз между отдельными упражнениями.
С этой целью оценивают самые различные показатели, отражающие возможности организма спортсмена, реакцию функциональных систем на нагрузки.
Так, при развитии различных видов выносливости, интенсивность работы можно оценивать по ЧСС или по концентрации лактата в крови.
При развитии различных видов силы, величина отягощений определяется в процентном соотношении путем оперативного контроля за максимально возможными силовыми проявлениями при выполнении различных силовых упражнений (по показателям максимальной динамической или статической силы конкретного спортсмена).
Современные технические средства позволяют оперативно регистрировать и доводить до спортсмена информацию о динамических и кинематических характеристиках движений, реакциях основных функциональных систем, их соответствии заданным характеристикам: кардиолидеры, спорт – тестеры, ритмолидеры (световые и звуковые), радиоэлектрокардиограмма (РЭК) и т.д.
Большинство предприятий оказались в сложной ситуации: с одной стороны, неплатежеспособность заказчиков приводит к замораживанию дебиторской задолженности, усугубляющему острый дефицит денежных средств, с другой – ужесточаются требования поставщиков и кредиторов, требующих погасить задолженности и закрывающих доступ к кредитным потокам. В результате им приходится лавировать между сохранением позиций на рынке и сбережением собственных уникальных ресурсов, которые создавались годами и в которые инвестировались многомиллионные средства: это годами «наработанные» клиенты, поставщики, партнеры по бизнесу, собственная экспертиза, в том числе уникальные маркетинговые инструменты и сотрудники, которые попадают под «сокращение расходов» в первую очередь. Но кризис не вечен, и по его окончании придется восстанавливать потерянные возможности и ресурсы «с нуля».
В настоящей статье мы постараемся дать ответы на вопросы: как избежать кардинальных мер, приводящих к невосполнимым для бизнеса потерям, выжить в условиях ограниченных бюджетов и резкого сокращения кредитных возможностей и как в этом может помочь оперативный бюджетный контроль.
Такой инструмент, как оперативный бюджетный контроль, хорошо известен и востребован в той или иной степени, уже давно. Однако в условиях бурного роста бизнеса руководство компаний, как правило, не использует все его возможности и не уделяет должного внимания качеству его реализации и применению для принятия управленческих решений. Общепринятое заблуждение, работающее, тем не менее, в благоприятных экономических условиях, – перерасход бюджета окупается за счет высокого роста прибыли.
Таким образом, применение системы оперативного бюджетного контроля декларируется, однако де-факто, в силу разных причин, либо отсутствует вообще, либо существует в усеченном виде, либо, с чем приходится часто сталкиваться в проектной практике, не работает «как надо». Во всех этих случаях применение инструментов бюджетного контроля не способствовало принятию управленческих решений, а, следовательно, их эффективность стремилась к ощутимо малым величинам. И если в условиях роста ошибки в бюджетном планировании и контроле существенно не ощутимы, то в условиях кризиса из них у предприятия могут возникнуть серьезные проблемы.
Наступивший кризис вынудил всех без исключения остановиться и посмотреть внимательно на то, что у них есть в распоряжении. Возможно, резервы для выживания лежат не в плоскости сокращения всего, что в первом приближении не приносит прибыли – маркетинг, реклама, представительские расходы, персонал, ИТ, а в оптимизации собственных внутренних процессов. В первую очередь это касается управления финансами. Большинство участников рынка уже сейчас подсчитывают убытки, отмечают рост дебиторской задолженности и долга перед контрагентами. По прогнозам аналитиков, эти проблемы будут только усугубляться.
Конечно, инструменты для управления финансами, в том числе оперативный бюджетный контроль, не панацея: если деньги закончились, долг остался, а поступления средств не предвидится, то контролировать будет просто нечего. Однако их четкое выстраивание позволит сегодня заметно повысить шансы на выживание в кризисной ситуации. Статистика свидетельствует, что в случае отсутствия грамотно выстроенного финансового управления перерасход компаний, особенно в части инвестиционных проектов, достигает 25–30%. Чаще всего это необоснованные затраты, не связанные со злоупотреблениями в области финансов. Как правило, причины кроятся в недостатках управления, неправильном планировании, неграмотном распределении функций и ответственности, поэтому в условиях экономической нестабильности значимость инструментов для управления финансами существенно возрастает.
Первый вопрос, который может возникнуть у читателя: почему этот контроль называют оперативным, а главное, почему он позиционируется, как антикризисный, и чем отличается от ретроспективного контроля, который в том или ином виде используется предприятиями до кризиса, во время него и будет не менее востребованным после его завершения.
В большинстве случаев оперативный контроль заменяется либо учащением периодичности ретроспективного бюджетного контроля, либо контролем ликвидности (это может быть просто сверка по документам, или, например, казначейский контроль, или даже инициатива одного лица, после ухода которого заканчивается и сам контроль).
Таким образом, получается «эффект зеркала заднего вида»: мы не управляем затратами, а осуществляем контроль постфактум, фиксируя превышение расходов.
Немаловажным моментом в построении эффективного бюджетного контроля является конфликт интересов. Например, финансовый отдел хочет контролировать реализацию инвестиционной программы в то время, как отдел по управлению проектами всегда будет этому активно препятствовать. В результате все сводится к противостоянию интересов руководителей двух подразделений.
В кризис описанные способы просто перестают «работать». Ситуация усугубляется еще и тем, что в условиях нестабильной экономической конъюнктуры усложняется и планирование затрат. Предприятия сегодня вынуждены идти по пути сокращения горизонта планирования, его детализации. Однако подход, при котором предприятие отказываются от планирования «до лучших времен», заведомо провален, поскольку даже приблизительная оценка прогнозов развития лучше, чем ничего. Важно выстроить такую систему планирования, которая позволяет заложить возможность оперативного реагирования на изменение ситуации или отклонения от первоначального плана.
Создание правильной системы контроля позволит решить эти проблемы, так как охватывает все этапы бюджетирования, все подразделения предприятия. Главная задача при внедрении такого инструмента – интеграция его в систему управления предприятием. В этом случае предприятие вынуждено в короткие сроки разрабатывать процедуры и методики осуществления оперативного контроля, т.е. создавать соответствующую систему, в рамках которой каждый сотрудник или руководитель будет четко знать: что он должен делать, к каким источникам информации обращаться, какие формы заполнять, какую информацию туда заносить и кто является получателем этой информации.
Уже для всех очевидно, что в условиях кризиса на первый план выходит задача укрепления дисциплины исполнения бюджетов и подконтрольности любых управленческих действий, связанных с появлением затрат или финансовых обязательств предприятия. Проиллюстрируем это на примере компании, осуществляющей большое количество инвестиционных проектов. Контроль по принципу «план-факт» позволяет регулярно выявлять перерасход бюджета по большинству проектов.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Ответственные лица объясняют его, в частности, изменением условий поставок, форс-мажором в ходе проекта, изменением самого хода проекта и т.п. Формально в компании существовал контроль инвестиционных затрат. Так, отдел планирования ежемесячно осуществлял «план-фактный» анализ произведенных затрат. По его результатам бюджет зачастую пересматривали в сторону увеличения, вместо того, чтобы выстроить эффективную систему управления затратами в сочетании с анализом целесообразности расходов.
При стабильном росте такой перерасход объяснялся требованиями бизнеса и не приводил к никаким управленческим действиям. В условиях финансового кризиса у компании возникла острая необходимость усилить контроль над бюджетом, в первую очередь инвестиционным. Сокращение затрат по ее текущей деятельности нивелировалось перерасходами по инвестициям, поэтому результат всех управленческих действий по оптимизации затрат стремился к нулю.
В данной ситуации у компании было два варианта действии – заморозить инвестиционные проекты (как следствие, возможное сокращение производства, снижение эффективности и т.п.) или создать систему оперативного контроля затрат, которая позволит повысить дисциплину исполнения бюджетов и эффект от сокращения затрат. Предприятие пошло по второму пути.
Система оперативного бюджетного контроля была основана на анализе состава бюджетов компании и включила следующие основные пункты:
• перечень «регулируемых статей», т.е. статей затрат, подпадающих под процедуры оперативного бюджетного контроля (в состав «регулируемых статей» могут быть включены наиболее крупные по размеру статьи затрат, затраты, существенно влияющие на эффективность процессов компании и т.п.);
• этапы и процедуры оперативного бюджетного контроля – контроль договорных обязательств, контроль начислений затрат, контроль оплаты затрат, «план-факт» анализ по регулируемым статьям затрат;
• состав и структура информации, используемой для оперативного бюджетного контроля – отчеты, применяемые для оперативного контроля, аналитические разрезы, источники информации и т.п. При определении состава и структуры данных, используемых для оперативного контроля, учитываются особенности существующей в компании системы учета, а также разрабатываются дополнительные требования к источникам данных;
• ответственные лица за осуществление процедур оперативного бюджетного контроля на каждом этапе;
• требования к срокам проведения процедур оперативного бюджетного контроля (внедрение этих процедур не должно существенно тормозить процессы осуществления деятельности компании).
Инвестиционная компания ввела процедуру оперативного бюджетного контроля по капитальным затратам. Был установлен перечень «регулируемых статей» затрат, включающий все статьи капитальных затрат по проектам (как по проектам строительства, так и капитальные затраты для поддержания основных фондов), определены аналитические разрезы, по которым осуществляется оперативный контроль (в разрезе по каждой статье затрат по каждому проекту в течение всего срока действия проекта).
Была также разработана форма оперативного отчета для осуществления контроля, включающая следующие показатели:
• плановые данные (сумма по статье в соответствии с бюджетом инвестиционного проекта);
• сумма накопленных договорных обязательств по статье;
• накопленная сумма начисленных затрат по статье;
• накопленная сумма оплат по статье.
По каждому показателю были определены источники данных для формирования показателей оперативного отчета и требования к структуре исходных данных учетных систем:
• плановые данные (бюджет инвестиционного проекта);
• договорные обязательства (данные договорного учета);
• начисленные затраты (данные системы бухгалтерского учета);
• оплата затрат (данные системы бухгалтерского учета).
Следующим шагом было выстраивание процедур контроля, описание возможных ситуаций и шагов («что-если»).
Процедуры взаимодействия и подчиненность в рамках системы оперативного контроля затрат были описаны и утверждены руководством компании, что обеспечило исключение влияния человеческого фактора.
В результате компания получила возможность выявлять перерасход бюджета инвестиционного проекта на его ранних стадиях – на этапе заключения договора с подрядчиком или оформления заказов на поставку оборудования. Это позволяет пересмотреть или оптимизировать затраты, например путем выбора другого поставщика. Превышение фактических показателей над плановыми сократилось в 3–4 раза. Кроме того, процедуры оперативного контроля затрат на соответствие договору, первичным документам позволили исключить возможность ошибок при расчетах с подрядчиками и поставщиками.
С кризисными явлениями в той или иной степени столкнулись все российские компании. В настоящее время прогнозирование дальнейшего развития ситуации затруднено, а планировать свои шаги необходимо уже сейчас. Инструменты для управления финансами позволят грамотно распределить и рационально использовать имеющиеся в распоряжении денежные средства, а, следовательно, максимально снизить потребность в заемных средствах и сократить расходы по кредитам.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
