Оперативный контроль – предусматривает оценку оперативных состояний – срочных реакций организма спортсмена на нагрузки в ходе отдельных тренировочных занятий или соревнований.
Основная задача оперативного контроля – «экспресс – оценка» состояния спортсмена во время выполнения нагрузки в занятии сразу после его окончания. Контролируется срочный тренировочный эффект (СТЭ). Исследуется зависимость «доза – эффект».
Оперативному контролю подлежат такие параметры тренировочной нагрузки как продолжительность и кол-во отдельных упражнений, интенсивность работы при их выполнении, продолжительность пауз между отдельными упражнениями.
С этой целью оценивают самые различные показатели, отражающие возможности организма спортсмена, реакцию функциональных систем на нагрузки.
Так, при развитии различных видов выносливости, интенсивность работы можно оценивать по ЧСС или по концентрации лактата в крови.
При развитии различных видов силы, величина отягощений определяется в процентном соотношении путем оперативного контроля за максимально возможными силовыми проявлениями при выполнении различных силовых упражнений (по показателям максимальной динамической или статической силы конкретного спортсмена).
Современные технические средства позволяют оперативно регистрировать и доводить до спортсмена информацию о динамических и кинематических характеристиках движений, реакциях основных функциональных систем, их соответствии заданным характеристикам: кардиолидеры, спорт – тестеры, ритмолидеры (световые и звуковые), радиоэлектрокардиограмма (РЭК) и т.д.
Большинство предприятий оказались в сложной ситуации: с одной стороны, неплатежеспособность заказчиков приводит к замораживанию дебиторской задолженности, усугубляющему острый дефицит денежных средств, с другой – ужесточаются требования поставщиков и кредиторов, требующих погасить задолженности и закрывающих доступ к кредитным потокам. В результате им приходится лавировать между сохранением позиций на рынке и сбережением собственных уникальных ресурсов, которые создавались годами и в которые инвестировались многомиллионные средства: это годами «наработанные» клиенты, поставщики, партнеры по бизнесу, собственная экспертиза, в том числе уникальные маркетинговые инструменты и сотрудники, которые попадают под «сокращение расходов» в первую очередь. Но кризис не вечен, и по его окончании придется восстанавливать потерянные возможности и ресурсы «с нуля».
В настоящей статье мы постараемся дать ответы на вопросы: как избежать кардинальных мер, приводящих к невосполнимым для бизнеса потерям, выжить в условиях ограниченных бюджетов и резкого сокращения кредитных возможностей и как в этом может помочь оперативный бюджетный контроль.
Такой инструмент, как оперативный бюджетный контроль, хорошо известен и востребован в той или иной степени, уже давно. Однако в условиях бурного роста бизнеса руководство компаний, как правило, не использует все его возможности и не уделяет должного внимания качеству его реализации и применению для принятия управленческих решений. Общепринятое заблуждение, работающее, тем не менее, в благоприятных экономических условиях, – перерасход бюджета окупается за счет высокого роста прибыли.
Таким образом, применение системы оперативного бюджетного контроля декларируется, однако де-факто, в силу разных причин, либо отсутствует вообще, либо существует в усеченном виде, либо, с чем приходится часто сталкиваться в проектной практике, не работает «как надо». Во всех этих случаях применение инструментов бюджетного контроля не способствовало принятию управленческих решений, а, следовательно, их эффективность стремилась к ощутимо малым величинам. И если в условиях роста ошибки в бюджетном планировании и контроле существенно не ощутимы, то в условиях кризиса из них у предприятия могут возникнуть серьезные проблемы.
Наступивший кризис вынудил всех без исключения остановиться и посмотреть внимательно на то, что у них есть в распоряжении. Возможно, резервы для выживания лежат не в плоскости сокращения всего, что в первом приближении не приносит прибыли – маркетинг, реклама, представительские расходы, персонал, ИТ, а в оптимизации собственных внутренних процессов. В первую очередь это касается управления финансами. Большинство участников рынка уже сейчас подсчитывают убытки, отмечают рост дебиторской задолженности и долга перед контрагентами. По прогнозам аналитиков, эти проблемы будут только усугубляться.
Конечно, инструменты для управления финансами, в том числе оперативный бюджетный контроль, не панацея: если деньги закончились, долг остался, а поступления средств не предвидится, то контролировать будет просто нечего. Однако их четкое выстраивание позволит сегодня заметно повысить шансы на выживание в кризисной ситуации. Статистика свидетельствует, что в случае отсутствия грамотно выстроенного финансового управления перерасход компаний, особенно в части инвестиционных проектов, достигает 25–30%. Чаще всего это необоснованные затраты, не связанные со злоупотреблениями в области финансов. Как правило, причины кроятся в недостатках управления, неправильном планировании, неграмотном распределении функций и ответственности, поэтому в условиях экономической нестабильности значимость инструментов для управления финансами существенно возрастает.
Первый вопрос, который может возникнуть у читателя: почему этот контроль называют оперативным, а главное, почему он позиционируется, как антикризисный, и чем отличается от ретроспективного контроля, который в том или ином виде используется предприятиями до кризиса, во время него и будет не менее востребованным после его завершения.
В большинстве случаев оперативный контроль заменяется либо учащением периодичности ретроспективного бюджетного контроля, либо контролем ликвидности (это может быть просто сверка по документам, или, например, казначейский контроль, или даже инициатива одного лица, после ухода которого заканчивается и сам контроль).
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Таким образом, получается «эффект зеркала заднего вида»: мы не управляем затратами, а осуществляем контроль постфактум, фиксируя превышение расходов.
Немаловажным моментом в построении эффективного бюджетного контроля является конфликт интересов. Например, финансовый отдел хочет контролировать реализацию инвестиционной программы в то время, как отдел по управлению проектами всегда будет этому активно препятствовать. В результате все сводится к противостоянию интересов руководителей двух подразделений.
В кризис описанные способы просто перестают «работать». Ситуация усугубляется еще и тем, что в условиях нестабильной экономической конъюнктуры усложняется и планирование затрат. Предприятия сегодня вынуждены идти по пути сокращения горизонта планирования, его детализации. Однако подход, при котором предприятие отказываются от планирования «до лучших времен», заведомо провален, поскольку даже приблизительная оценка прогнозов развития лучше, чем ничего. Важно выстроить такую систему планирования, которая позволяет заложить возможность оперативного реагирования на изменение ситуации или отклонения от первоначального плана.
Создание правильной системы контроля позволит решить эти проблемы, так как охватывает все этапы бюджетирования, все подразделения предприятия. Главная задача при внедрении такого инструмента – интеграция его в систему управления предприятием. В этом случае предприятие вынуждено в короткие сроки разрабатывать процедуры и методики осуществления оперативного контроля, т.е. создавать соответствующую систему, в рамках которой каждый сотрудник или руководитель будет четко знать: что он должен делать, к каким источникам информации обращаться, какие формы заполнять, какую информацию туда заносить и кто является получателем этой информации.
Уже для всех очевидно, что в условиях кризиса на первый план выходит задача укрепления дисциплины исполнения бюджетов и подконтрольности любых управленческих действий, связанных с появлением затрат или финансовых обязательств предприятия. Проиллюстрируем это на примере компании, осуществляющей большое количество инвестиционных проектов. Контроль по принципу «план-факт» позволяет регулярно выявлять перерасход бюджета по большинству проектов. Ответственные лица объясняют его, в частности, изменением условий поставок, форс-мажором в ходе проекта, изменением самого хода проекта и т.п. Формально в компании существовал контроль инвестиционных затрат. Так, отдел планирования ежемесячно осуществлял «план-фактный» анализ произведенных затрат. По его результатам бюджет зачастую пересматривали в сторону увеличения, вместо того, чтобы выстроить эффективную систему управления затратами в сочетании с анализом целесообразности расходов.
При стабильном росте такой перерасход объяснялся требованиями бизнеса и не приводил к никаким управленческим действиям. В условиях финансового кризиса у компании возникла острая необходимость усилить контроль над бюджетом, в первую очередь инвестиционным. Сокращение затрат по ее текущей деятельности нивелировалось перерасходами по инвестициям, поэтому результат всех управленческих действий по оптимизации затрат стремился к нулю.
В данной ситуации у компании было два варианта действии – заморозить инвестиционные проекты (как следствие, возможное сокращение производства, снижение эффективности и т.п.) или создать систему оперативного контроля затрат, которая позволит повысить дисциплину исполнения бюджетов и эффект от сокращения затрат. Предприятие пошло по второму пути.
Система оперативного бюджетного контроля была основана на анализе состава бюджетов компании и включила следующие основные пункты:
• перечень «регулируемых статей», т.е. статей затрат, подпадающих под процедуры оперативного бюджетного контроля (в состав «регулируемых статей» могут быть включены наиболее крупные по размеру статьи затрат, затраты, существенно влияющие на эффективность процессов компании и т.п.);
• этапы и процедуры оперативного бюджетного контроля – контроль договорных обязательств, контроль начислений затрат, контроль оплаты затрат, «план-факт» анализ по регулируемым статьям затрат;
• состав и структура информации, используемой для оперативного бюджетного контроля – отчеты, применяемые для оперативного контроля, аналитические разрезы, источники информации и т.п. При определении состава и структуры данных, используемых для оперативного контроля, учитываются особенности существующей в компании системы учета, а также разрабатываются дополнительные требования к источникам данных;
• ответственные лица за осуществление процедур оперативного бюджетного контроля на каждом этапе;
• требования к срокам проведения процедур оперативного бюджетного контроля (внедрение этих процедур не должно существенно тормозить процессы осуществления деятельности компании).
Инвестиционная компания ввела процедуру оперативного бюджетного контроля по капитальным затратам. Был установлен перечень «регулируемых статей» затрат, включающий все статьи капитальных затрат по проектам (как по проектам строительства, так и капитальные затраты для поддержания основных фондов), определены аналитические разрезы, по которым осуществляется оперативный контроль (в разрезе по каждой статье затрат по каждому проекту в течение всего срока действия проекта).
Была также разработана форма оперативного отчета для осуществления контроля, включающая следующие показатели:
• плановые данные (сумма по статье в соответствии с бюджетом инвестиционного проекта);
• сумма накопленных договорных обязательств по статье;
• накопленная сумма начисленных затрат по статье;
• накопленная сумма оплат по статье.
По каждому показателю были определены источники данных для формирования показателей оперативного отчета и требования к структуре исходных данных учетных систем:
• плановые данные (бюджет инвестиционного проекта);
• договорные обязательства (данные договорного учета);
• начисленные затраты (данные системы бухгалтерского учета);
• оплата затрат (данные системы бухгалтерского учета).
Следующим шагом было выстраивание процедур контроля, описание возможных ситуаций и шагов («что-если»).
Процедуры взаимодействия и подчиненность в рамках системы оперативного контроля затрат были описаны и утверждены руководством компании, что обеспечило исключение влияния человеческого фактора.
В результате компания получила возможность выявлять перерасход бюджета инвестиционного проекта на его ранних стадиях – на этапе заключения договора с подрядчиком или оформления заказов на поставку оборудования. Это позволяет пересмотреть или оптимизировать затраты, например путем выбора другого поставщика. Превышение фактических показателей над плановыми сократилось в 3–4 раза. Кроме того, процедуры оперативного контроля затрат на соответствие договору, первичным документам позволили исключить возможность ошибок при расчетах с подрядчиками и поставщиками.
С кризисными явлениями в той или иной степени столкнулись все российские компании. В настоящее время прогнозирование дальнейшего развития ситуации затруднено, а планировать свои шаги необходимо уже сейчас. Инструменты для управления финансами позволят грамотно распределить и рационально использовать имеющиеся в распоряжении денежные средства, а, следовательно, максимально снизить потребность в заемных средствах и сократить расходы по кредитам.
Оперативный контроль организации
Современные условия функционирования хозяйствующих субъектов выдвигают требования совершенствовать процессы управления в организации в части оптимизации и упорядочивания управленческих воздействий на экономическую сферу, постоянного исследования на предмет вариантов достижения поставленных целей. Уровень оперативности и надёжности учёта и контроля, глубина анализа при этом должны быть настолько высоки, что существует жёсткая необходимость в создании единого информационного обеспечения этих функций управления и их интеграции в единую систему.
Решение этих задач предполагает использование наиболее прогрессивных концепций и инструментов менеджмента. Одним из важнейших направлений в развитии теории и практики управления и совершенствования организации планирования, учёта, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности организации является концепция контроллинга, реализация которой позволяет в нужные сроки и качественно предоставлять необходимую информацию на различные уровни управления.
Необходимо отметить, что в настоящее время не существует однозначного определения понятия «контроллинг». Множественность определений можно объяснить приверженностью различных авторов разным научным школам организационного управления. Традиционно выделяют две школы организационного управления - немецкую и американскую. В Германии преобладает научное обоснование принципов и методов контроллинга, а в США и некоторых других европейских странах больше уделяют внимание его инструментам, применяемых на практике. Единого понимания этого термина среди экспертов в этой области не существует, так концепция контроллинга постоянно эволюционирует в своем развитии. Однако принято считать, что англоязычный термин «контроллинг» наиболее полно отражает сущность этой концепции, включая принципы управления, которые синтезируют в себе учет, планирование, контроль и аналитическую работу.
Анализ литературных источников позволяет выделить шесть концепций, сформировавшихся к настоящему времени:
• учет и оптимизация затрат;
• управленческая информационная система;
• планирование и контроль;
• координация;
• управление управлением;
• координация процесса принятия решений.
В рамках каждого подхода контроллинг трактуется по-разному, и более поздние подходы развивают предыдущие, акцентируя внимание на различных аспектах.
Понятие «контроллинг» (от англ. глагола «to control) имеет различные значения. В экономическом смысле это управление и наблюдение.
Один из авторов концепции контроллинга Д. Хан определяет контроллинг как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур. Он говорит, что контроллинг - это информационное обеспечение ориентированного на результат управления организацией.
Исследователи в области контроллинга, соглашаясь с основными положениями концепции Д. Хана, предполагают разные подходы к их определению и значимости.
Так, Э. Майэр предлагает под контроллингом понимать руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования. Он также говорит о том, что в широком смысле контроллинг представляет собой систему обеспечения выживаемости организации в двух аспектах: краткосрочном - оптимизация прибыли, и в долгосрочном - сохранение и поддержание гармоничных отношений и взаимосвязей данной организации с окружающими его сферами: природной, социальной, хозяйственной. Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений на Западе в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.
Р. Манн и Э. Майэр определяют контроллинг как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы... как систему управления прибылью организации. Кроме того, по их мнению контроллинг - это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая в достижении целей организации, позволяющая избежать неожиданностей и своевременно «включить красный свет», когда экономике организации угрожает опасность, требующая принятия мер по противодействию.
Т. Райхман контроллингом называет систему, ориентированную на результат, с учетом обеспечения ликвидности, в сферу задач которой входит сбор и обработка информации в процессе разработки, координации и контроля за выполнением планов в организации.
П. Хорварт определяет контроллинг как комплексную межфункциональную концепцию управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения.
Й. Вебер придерживается точки, зрения на контроллинг в первую очередь как на инструмент координации. В его интерпретации контроллинг представляет собой элемент управления социальной системой, выполняя главную функцию поддержки руководства в процессе решения им общей задачи координации системы управления с упором, прежде всего на задачи планирования, контроля и информирования. При этом И. Вебер подчеркивает, что контроллинг не связан с процессом целепостановки (например, заданием целей прибыли).
В отечественной науке также сложились определенные точки зрения на сущность контроллинга. Например, Н.Г. Данилочкина в своей книге «Контроллинг как инструмент управления предприятием» пишет: «Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений».
A.M. Карминский, исследуя сущность контроллинга, приходит к выводу, что контроллинг - это концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечить эффективное долгосрочное функционирование организации.
Исходя из вышесказанного, необходимо признать, что контроллинг является одним из основных элементов, формирующих систему управления организацией. При этом современный менеджмент разделяет цели организации на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). А значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта (подсистемы): стратегический и оперативный.
На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости или наоборот — оперативные проблемы доходности могут быть не увиденными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер.
В данном проекте мы акцентируем внимание на задачах, решаемых в рамках оперативного контроллинга.
Оперативный контроллинг предназначен для всех уровней управления с основным упором на среднее звено управления.
Кроме того, оперативный контроллинг основан на данных и результатах, полученных на сегодняшний день или в прошлом. Ориентирован на краткосрочный результат, т.е. охватывает, как правило, один хозяйственный (отчетный) год.
Оперативный контроллинг в значительной степени основывается на внутренних источниках информации. В области оперативного учета современный контроллинг не может довольствоваться только данными финансового (бухгалтерского) учета, т.к. этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. В этом учете не фигурируют многие понятия и категории экономики организации, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. Поэтому для реализации функций оперативного контроллинга в организации необходим управленческий учет.
Существует популярная точка зрения, о том, что главная цель оперативного контроллинга - создание эффективной системы управления для достижения текущих целей организации путем оптимизации соотношения «затраты - прибыль».
Однако, на наш взгляд, данное высказывание не отражает все сущность оперативного контроллинга. Наиболее полное содержание цели оперативного контроллинга дается у А.М.Карминского и С.Г.Фалько.
Цель оперативного контроллинга заключается в обеспечении методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров организации для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.
Х.Й. Фольмут к главным задачам оперативного контроллинга относит планирование, регулирование и контроль. Посредством планирования определяют курс на следующий хозяйственный, год. Эффективная отчетность позволяет осуществлять более точный контроль в течение хозяйственного года и проводить анализ причин отклонений. Следует определить необходимые мероприятия и изучить их возможные последствия. Регулирование направлено на поддержание принятого курса. Таким образом, планирование, контроль и регулирование всегда связаны между собой в замкнутом контуре управления.
П. Хорварт в своих трудах «Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование» к задачам оперативного контроллинга относит: планирование, контроль и информационное обеспечение. Причем важнейшим источником информации внутри системы информационного обеспечения служит система учета. Для построения системы информационного обеспечения необходимо определить потребности в информации, собрать и подготовить информацию (через систему учета) и передать информацию (через систему отчетности).
По мнению A.M. Карминского, оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности в организации при поддержке современной информационной системы.
Важнейшая задача оперативного контроллинга — «обслуживание», поддержка принятия управленческих решений, выработка корректирующих мероприятий при поступлении сигналов об отклонениях от заданных параметров бизнеса. Средством подготовки и обоснования корректирующих решений является содержательный экономический анализ. Поэтому по нашему мнению необходимо как задачу оперативного контроллинга выделить также анализ.
Более детализировано задачи оперативного контроллинга представлены у А.К. Адроновой в учебном пособии «Оперативный контроллинг»:
- руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование);
- определение «узких» и поиск «слабых» мест для Тактического управления;
- определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;
- сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;
- анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;
- мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений;
- план-фактное сравнение подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений;
- выявление основных «сильных» и «слабых» мест организации, и проведение корректировки бюджетов.
Однако можно подвергнуть сомнению некоторые задачи, предложенные А.К. Адроновой. Так, например, к отклонениям нельзя относиться как к доказательствам вины, служащим основанием для наказания сотрудников. К отклонениям следует относиться как к основаниям для разработки корректирующих мероприятий, реализация которых призвана либо обеспечить достижение запланированных целей, либо адаптацию к изменившимся условиям.
Система оперативного контроля
Осуществляют оперативный контроль организации, которые несут ответственность за порядок проведения проверок, общую обстановку в сфере охраны трудовых условий на различного рода предприятиях. Целью оперативного контроля является усиление внимания к вопросам, связанным непосредственно с охраной труда.
Важно отметить, что система оперативного контроля обладает тремя уровнями:
1. Каждый день лицо, ответственное за охрану труда на определенном участке, осматривает все рабочие места для выявления нарушений. И если данные нарушения будут обнаружены, мастер обязан принять все меры по устранению всех найденных недостатков. В случае если нарушения не были обнаружены, мастер, который уполномочен, обязан внести соответствующую запись в специальный журнал вместе со своей подписью. Как правило, в конце смены все результаты проверки докладываются начальнику старшему по вопросам охраны труда. Области, за которые несет ответственность контроль первого уровня:
• Заземление оборудования.
• Состояние устройств электрошкафов.
• Освещение рабочих мест.
• Обстановка в области проходов проездов на предприятии.
• Исправность различного оборудования на предприятии и т. д.
2. Каждую неделю начальник, старший уполномоченный по вопросам охраны труда, механик и энергетик походят с генеральной проверкой по всем участкам. В случае обнаружения нарушений они записывают результаты оперативного контроля в соответствующий журнал по охране труда. После проверки на предприятии проходит совещание, где принимается решение по вопросам устранения неполадок на предприятии. Важно отметить, что лица, проводящие подобные проверки, обязаны каждый месяц отчитываться перед вышестоящим начальством.
3. Ежемесячно начальник отдела, представитель профкома и представитель комиссии по охране труде проводят проверку на предприятии. Что касается вопросов по условиям труда, то они решаются после проверки на специальном собрании. Решения, которые будут утверждены, должны оформляться в форме приказа или распоряжения на предприятии.
Существуют комплексные и целевые проверки. Комплексные осуществляются по графику, установленному гендиректором. Однако комплексная проверка может быть осуществлена вне графика по причине того, что на предприятии произошел случай с летальным исходом. Комиссия, которая проводит комплексные проверки, осуществляет свою работу в течение пяти дней, а результаты проверки обсуждаются на специальном собрании.
Во время комплексной проверки комиссия обращает внимание на работу системы управления по охране труда; выполнение всех процедур по технике безопасности; своевременное проведение инструктажей; знание работниками четких правил безопасности во время рабочего процесса; рабочее состояние всего оборудования; проверку пожарной безопасности; условия рабочего процесса и методы его улучшения и т. д. Однако список вопросов может значительно расшириться в зависимости от конкретного предприятия.
Что касается целевой проверки, то здесь дело обстоит немного иначе. Ведь они на предприятии проводятся по необходимости. При целевой проверке рассматриваются такие вопросы, как порядок хранения, выдача и использование рабочими средств индивидуальной защиты; сохранение, учет и применение ядовитых и взрывчатых материалов на предприятии; управление работами повышенной опасности; оформление нарядов и допусков к работе; корректная работа вентиляционных установок на предприятии; компетентность работников в сфере охраны труда; проведение инструктажей; контроль знаний у работников предприятия по охране труда; безопасное использование оборудования; санитарное состояние рабочих помещений; состояние медицинского сервиса на предприятии; контроль проведения ремонтных работ и т.д. По окончании целевой проверки, как правило, оформляются акты и предписания.
Результаты проверки обсуждаются на специальных собраниях, после чего издается приказ, в котором указываются ответственные за устранение отклонений на предприятии лица.
Все результаты проверок оперативного контроля, проводимых начальниками, работниками, специалистами, уполномоченными в сфере охраны труда, должны записываться в Журнал оперативного контроля. Он хранится на рабочем месте начальник отдела. Важным фактом является то, что нарушения, которые заносятся в Журнал, должны писаться в него только в присутствии человека, нарушившего правила. Журнал должен обладать номером, быть прошнурованным и иметь печать предприятия.
Работа отдела заключается в улучшении организации охраны труда, производственной санитарии и обнаружении различного рода нарушений. Таким образом, отдел оперативного контроля несет ответственность за регулярные проверки на предприятиях для выявления нарушений и устранения их.
Что касается вопросов оперативного учета и контроля производства, то они являются важнейшими плановыми функциями, весомым источником информации в производственном процессе. Объектами оперативного учета и контроля могут выступать различные производственные показатели. Например, суточные задания или годовые объемы производства.
Целью оперативного учета является отражение состояния и процесс выполнения производственной деятельности на различных предприятиях, а также контроль за верным расходованием денежных средств и выполнением поставленных руководством планов. Он регулирует рентабельность и прибыль предприятия, предупреждает лишние расходы.
Данный учет имеет связь с отчетностью самого предприятия, которая, в свою очередь, подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя отчетность отражает работу отделов, участков, цехов; внешняя несет ответственность за презентацию организаций в различных инспекциях.
Оперативный учет и контроль отвечают за качественную работу всех областей на определенном предприятии.
Учет должен способствовать правильному решению разных проблем на предприятии.
Оперативный контроль - это один из элементов непосредственного управления. Целью оперативного контроля является достижение близких к запланированным результатов.
Важно отметить, что контроль подразделяется на несколько видов:
• Предварительный контроль в нескольких пластах предприятия: по вопросам в сфере человеческой рабочей силы, который осуществляется путем проведения анализа рабочих качеств сотрудников, которыми они обязаны обладать; по вопросам в материальной сфере; в сфере финансов;
• Текущий контроль, который осуществляется в процессе непосредственной работы;
• Заключительный контроль, который выполняется после завершения всей работы на предприятии.
Оперативный контроль бывает двух видов - внутренний и внешний. Важно отметить, что объектом внешнего контроля являются сроки и выполнение обязанностей, заключенных в специальном договоре. А объектом внутреннего контроля выступает условие развития производственного процесса согласно установленному плану и обеспечение необходимыми ресурсами для продуктивного выполнения поставленных задач.
Важно отметить, что оперативный учет чем-то напоминает бухгалтерский. Но он имеет одно важное отличие. Ведь бухгалтерский учет включает в себя исключительно операции, которые были в прошлом, а оперативный подразумевает и будущие операции.
План оперативного контроля представляет собой сбор конкретной информации, касающейся работы и её результативности на предприятиях. Необходимо отметить, что за выполнение плана отвечает отдел оперативного контроля и учета.
Базой для оперативного плана выступает текущее прогнозирование и различные документы, которые предвещают дальнейшее развитие событий на предприятии.
Элементом анализа оперативного контроля, как и любого другого, является сравнение показателей с предыдущими, выявление погрешностей, вычисление нужных переделов.
Проведение анализа оперативного контроля должно быть направлено на:
• Обнаружение и обобщение причин несоблюдения норм трудового законодательства, об охране труда и т.д.
• Организацию устранения обнаруженных отклонений от нужной нормы.
• Улучшение условий труда.
Анализ бывает пяти видов: оперативный, ежемесячный, ежеквартальный, за полугодие и ежегодный. Оперативный анализ рассматривает данные проверок, определяет характер нарушений, сопоставляет с предыдущими проверками. Важно отметить, что при оперативном анализе, как правило, выявляется и потенциальная опасность. Что касается остальных видов анализов, то они осуществляются по истечении месяца, года, квартала, полугодия. Данные анализы сопоставляют достигнутые результаты предприятия, недочеты и т. д.
Существует также анализ отклонений. Отклонения - это отступление от назначенного планового показателя в процессе производства. Подобные отклонения направляют внимание на проблемную область на предприятии. Отклонения могут возникнуть на предприятии по нескольким причинам: это недостатки планирования и самого производства, а также при организации.
Оперативное управление производства воплощается в жизнь в ходе тщательного наблюдения за ходом производственного процесса. Управление это происходит непрерывно.
Оперативное управление работает на основе некоторых четких правил:
• Правильное распределение труда.
• Четкая обработка и сбор информации о процессе непосредственного производства.
• Ежедневный анализ оперативного контроля.
• Принятие решений о ликвидации нарушений в необходимые сроки.
Оперативное управление должно соответствовать некоторым определенным требованиям. Это:
1. Гибкость и быстрая реакция на любые отклонения от нормы.
2. Научная обоснованность всех планов.
3. Экономичность.
4. Простые методы решения проблем.
5. Оперативность в работе.
6. Разработка планов и их воплощение.
7. Разработка заданий на день.
8. Обеспечение рабочими инструментами.
9. Обеспечение четкого планирования и оперативного контроля.
Управление оперативного контроля должно быть беспрерывным, а это значит, что контроль необходим каждые сутки.
Важно отметить, что оперативный контроль на предприятии может еще называться диспетчированием, процесс которого в себя включает следующее:
• Прогноз будущей потребности производимого предприятием товара.
• Определение спроса на товар в разные сезоны года.
• Создание планов для производства и продажи производимого товара.
• Создание календарных графиков.
• Контроль выполнения поставленных планов.
• Обнаружения отклонений от поставленных планов.
• Принятие быстрых решений для устранения и предупреждения различных отклонений от назначенных норм.
• Анализ причин, по которым произошли отклонения от норм.
• Разработка методов устранения отклонений от норм.
• Управление оперативным контролем.
Возникает вопрос: почему же так важен оперативный контроль? Ответ очень прост. Функция контроля на предприятии возникает тогда, когда разрабатывается непосредственно цель, задача и структура организации самого предприятия. Если руководству важно успешное функционирование конкретного предприятия, то оперативный контроль необходим. Ведь всем известно, что без контроллинга наступает хаос и беспорядок, после чего становится невозможным объединение деятельности определенных участков, групп, подразделений. Оперативный контроль является важным звеном в любой организации.
Проведение оперативного контроля
Контроль за деятельностью дошкольного заведения включает в себя комплекс мероприятий по проверке осуществления воспитательно-образовательного процесса, в соответствии с существующими целями и заданиями системы обучения, которые согласованы с Приказами ДОУ и другими государственными документами в сфере образования.
Оперативный контроль в ДОУ предполагает сбор количественных данных, которые не требуют продолжительных наблюдений, но в тоже время показывают, на сколько осуществляется тот или иной вид деятельности.
Оперативный контроль ДОУ является важной функцией системы управления. Руководитель любого учреждения должен уметь предвидеть различные ситуации, спрогнозировать определенную деятельность, ставить дальнейшие цели.
Это возможно осуществить только при проведении оперативного контроля над определенными сферами деятельности детского сада, при сборе и анализе информации социально-педагогического характера, демографических процессов микрорайона, работе сотрудников образовательного заведения. Оперативный контроль может проводится методистом учебного заведения или старшим воспитателем.
Оперативный контроль ДОУ ФГОС разделяется на внутренний и внешний. Внешний контроль предусматривает создание условий социальной защищенности каждого ребенка при этом гарантируется получение минимального уровня образования, необходимого для нормального развития личности.
Данная задача реализуется путем выполнения определенных шагов:
• проводится маркетинговое изучение микрорайона;
• изучается размещение социальных и культурных учреждений;
• исследуется социальный статус семей, где воспитываются дети дошкольного возраста;
• изучаются запросы и требования родителей относительно качества и разновидности образовательных услуг;
• учитывается социальный и образовательный уровень детей, которые не посещают ДОУ.
Внутренний контроль предусматривает совершенствование уровня образования каждой группы детского сада разного возраста, при этом предоставляется необходимая помощь педагогам.
Для правильной и эффективной организации работы любого дошкольного учреждения важно своевременно производить проверку деятельности.
Для этого следует придерживаться определенных требований:
• руководителю важно не только проводить проверку, а нужно создать единую систему контроля за всеми сферами деятельности ДОУ;
• производить контроль необходимо планомерно, для начала изучаются цели и вопросы, которые рассматриваются объективно и целостно;
• проведение проверок должно не только подтверждать наличие определенных проблем, а требует разработки эффективных способов их устранения;
• контроль является действенным методом только в том случае, если осуществляется вовремя;
• нужно тщательно изучить выявленные недостатки образовательно-воспитательной деятельности, а не только ограничиться существующим фактом;
• после проведения проверок необходимо публично огласить полученные результаты;
• контроль проводится не только с целью определения негативных моментов, но и должен выявить положительные стороны работы педагогов.
При проведении любых проверок необходимо придерживаться определенной схемы, ведь только планомерная работа может быть результативной.
Поэтому проведение оперативного контроля в ДОУ может иметь следующий алгоритм:
• определить цель проверки и объект;
• разработать план контролирующих действий;
• собрать информацию (для этого задействуют сотрудников, педагогов, воспитанников и других лиц, которые могут быть полезны);
• первичный анализ полученных данных (изучение документации, обработка полученных материалов, заполнение карточек опросов, обсуждение результатов на педсовете);
• разработка рекомендаций, которые необходимо представить коллективу, обсудить методы и способы их реализации, утвердить выбранные методы коррекции с последующим их внедрением в работу педагогов;
• через время провести проверку выполнения предоставленных рекомендаций.
Проверки в детских садах могут проходить по разным направлениям. Оперативный контроль может проводиться с целью изучения уровня безопасности детей, для контроля индивидуальной работы с детьми, для проверки организации прогулки с детьми, подготовлен ли материал для работы книжного уголка и так далее. Оперативный контроль является начальным этапом, который дает информации об определенной части функционирования детского коллектива, выполняет функцию регулирования и предоставляет данные для последующего тематического контроля.
Результаты оперативного контроля ДОУ заносятся в определенные документы: карта оперативного контроля и аналитическая справка оперативного контроля.
Вопросы, которые подлежат контролю в ДОУ, могут быть следующего характера:
• санитарное состояние группы;
• выполнение режима дня, с учетом разного периода года;
• организация питания в группах;
• организация оздоровительных процедур с учащимися;
• выполнение образовательной работы, соблюдение расписания согласно планированию;
• организация прогулок с воспитанниками с учетом разного периода года;
• состояние групповой документации;
• планирование и реализации мероприятий по ведению здорового образа жизни и соблюдения правил безопасности.
По каждому виду контроля составляется карта оперативного контроля ДОУ.
Также к отчетному документу относятся аналитические справки оперативного контроля ДОУ, в которых описывается цель и задачи оперативного контроля, вопросы оперативного контроля. Документ содержит тщательное описание по всем вопросам проверки, предоставляются результаты оперативного контроля ДОУ, прописываются выявленные недостатки, предоставляются рекомендации и предложения, с указанием ответственных лиц за выполнение и сроков их реализации.
Таким образом, оперативный контроль дает возможность правильно организовать деятельность дошкольного заведения, вовремя определить недостатки в работе либо определенные трудности, которые необходимо исправить.
Текущий оперативный контроль
Управление и контроль в подготовке требуют наличия сведений, которые определяют характер оценки хода подготовки и вносимых в нее корректив. В зависимости от ряда условий могут оцениваться результаты подготовки за достаточно длительный период, например, контрольные испытания уровня общей или специальной физической подготовленности, достигнутого к концу соответствующего этапа подготовки. Это поэтапный контроль. Оценка результатов, достигнутых за микроцикл, характеризуется как текущий контроль. Оперативный контроль связан с оценкой результатов отдельного занятия, отдельной части занятия и направлен на оперативную коррекцию подготовки (например, снижение исходного уровня возбуждения спортсмена перед спаррингом, если оно по результатам контроля завышено).
Результаты контроля определяют направление дальнейшей работы, планирование подготовки, изменения в ее ходе, средствах, методах, приоритетах, объемах и интенсивности тренировок и т. д.
С целью контроля может использоваться достаточно широкий набор оценок. Это характеристики особенностей соревновательной деятельности (плотность ведения боя, коэффициенты атаки и защиты, технико-тактическое разнообразие и степень освоения элементов техники и тактики и т. д.); реакции на нагрузку (биохимические пробы, врачебный контроль и др.); степень развития физических качеств; характер, количество и качество проделанной работы (ее объем и интенсивность и др.); психофизиологические показатели (скорость и точность реагирования, электрическое сопротивление кожи и др.); психологические и психолого-педагогические (оценка уровня реактивной тревожности, самооценка физического состояния, активности и настроения до и после нагрузки и др.). Их выбор обусловлен возможностями, заинтересованностью лиц, осуществляющих подготовку; их компетентностью; умением эффективно пользоваться соответствующей информацией.
Контроль всегда предполагает умение, возможность вмешаться в ситуацию, осуществить управляющие воздействия. Отсутствие действенных рычагов управления снижает и ценность получаемых контрольных сведений. Данные, которыми мы не умеем, не можем воспользоваться, могут расцениваться спортсменом и тренером как работа, выполненная впустую.
Оперативный контроль анализа
Оперативный контроль основан на оценке погрешности результатов анализа при реализации отдельно взятой контрольной процедуры и сравнения полученной оценки с установленным нормативом контроля. Его осуществляет оператор с целью проверить готовность лаборатории к проведению анализа проб или оперативно оценить качество результатов анализа каждой серии рабочих проб, полученных совместно с результатами контрольных измерений.
Оперативный контроль проводят:
1) при внедрении методики;
2) при появлении факторов, которые могут повлиять на стабильность процесса анализа. К этим факторам относится: смена партии реактивов, использование средств измерений после ремонта и т.п.;
3) с каждой серией рабочих проб (при наличии достаточного количества стандартных образцов).
Схема оперативного контроля процедуры анализа предусматривает:
1) выбор контрольной процедуры (если алгоритм оперативного контроля процедуры анализа не установлен НД на методику анализа);
2) реализацию контрольной процедуры;
3) расчет результата контрольной процедуры;
4) расчет (установление) норматива контроля;
5) реализацию решающего правила контроля (сопоставление результата контрольной процедуры с нормативом контроля, принятие решений по результатам контроля).
Контрольные процедуры могут быть реализованы с применением:
1) образцов для контроля;
2) метода добавок совместно с методом разбавления пробы;
3) метода добавок;
4) метода разбавления пробы;
5) контрольной методики анализа.
Процедуру анализа признают удовлетворительной, при выполнении условия: К = К. При невыполнении условия контрольную процедуру повторяют. При повторном невыполнении условия выясняют причины, приводящие к неудовлетворительным результатам, и принимают меры по их устранению.
В случае с применением образцов для контроля важно учитывать несколько условий. Образцы для контроля должны быть адекватны анализируемым пробам.
Алгоритм оперативного контроля процедуры анализа с использованием метода добавок. Он аналогичен первому и различается только в формулах расчета.
Процедуру анализа признают удовлетворительной, при выполнении условия. При невыполнении условия контрольную процедуру повторяют. При повторном невыполнении условия выясняют причины, приводящие к неудовлетворительным результатам, и принимают меры по их устранению.
В случае использования контрольной методики анализа нужно соблюдать несколько условий:
1) диапазоны действия контролируемой и контрольной методик соответствуют диапазону содержаний определяемого компонента в рабочих пробах, анализируемых в лаборатории (например: если вещество не входит в область калибровки, то это значит, что он сильно разбавленный, или, наоборот, насыщенный; нужно придерживаться указанных в методике диапазонов);
2) для контрольной методики установлены значения характеристики погрешности результатов анализа при ее реализации в лаборатории;
3) характеристика систематической погрешности лаборатории для контрольной методики не является статистически значимой частью характеристики погрешности результатов анализа, получаемых по этой методике (так как присутствуют и другие систематические погрешности: персональные и инструментальные);
4) показатель внутрилабораторной прецизионности для контрольной методики не превышает показателя внутрилабораторной прецизионности результатов анализа для контролируемой методики;
5) результаты анализа, получаемые по контрольной методике, соответствуют требованиям внутреннего контроля.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
