Бережливое производство выделяет семь видов потерь:
1. Потери перепроизводства (избыточного производства продукции).
2. Потери транспортировки (избыточное перемещение сырья, продукции, материалов).
3. Потери ожидания (в рабочее время не осуществляется производственная деятельность).
4. Потери из-за запасов (избыточного количества сырья, материалов, полуфабрикатов).
5. Потери из-за производства продукции с дефектами (брака).
6. Потери излишней обработки (обработка, не приносящая ценности или добавляющая не нужную функциональность).
7. Потери на лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности).
Большая часть рабочего времени уходит на потери, и лишь 1/8 – на создание ценности и, соответственно, на получение прибыли.
Также принято выделять ещё 2 источника потерь — мури и мура, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:
Мура — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.
Мури — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).
Потери перепроизводства
Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли - наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом. Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе.
Перепроизводство – это производство большего количества товара, чем нуждается клиент.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• дополнительные расходы на хранение;
• избыточное использование материалов и ресурсов;
• нарушение графиков поставок;
• вынужденные скидки при продаже.
Пути улучшения:
• производить только вовремя и только то, что хочет клиент;
• производство мелкими партиями;
• быстрые переналадки.
Потери транспортировки
Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Безусловно транспортировка - это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того транспортировка - это затраты времени и риск повреждения продукции.
Источники потерь:
• потери времени на перемещение материалов/продукции до момента их поставки внутреннему или внешнему потребителю;
• перепроизводство продукции и ее порча при хранении.
Пути улучшения:
• контроль путей перемещения ценностей, сокращение лишних перемещений за счет перепланировок, перераспределения ответственности, устранения удаленных запасов;
• сокращение расстояний физического перемещения ценностей;
• сокращение расстояний между оператором и оборудованием.
Потери ожидания
Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Сам по себе процесс планирования достаточно сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов. К числу таких факторов относятся: структура заказов потребителей, состояние рынка сырья, производительность оборудования, график работы смен, и т.п. По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства.
Причины ожидания:
• различная пропускная способность операций;
• планирование не для нужд потребителей, а для загрузки оборудования;
• создание запасов для операций с высокой пропускной способностью.
Пути улучшения:
• гибкое планирование производства на основе заказов;
• повышение пропускной способности наименее производительного участка;
• приостановка производственного процесса при отсутствии заказов;
• гибкий график для работников и оборудования.
Потери из-за запасов
Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость.
Источники потерь:
• специальные склады материалов и продукции для обеспечения своевременности поставок, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности для клиента;
• материалы и полуфабрикаты оплаченные предприятием, но находящиеся на этапе доставки.
Направления улучшения:
• анализ востребованности продукции с длительным сроком хранения;
• анализ своевременности изменения цены на неликвидные запасы, анализ рекламаций на неликвиды;
• балансирование производства и сбыта;
• анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и сырья между операциями.
Потери из-за дефектов
Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака.
Источники потерь:
• затраты на проверку и операции контроля;
• переделки дефектной продукции;
• утилизация брака не поддающегося исправлению.
Направления улучшения:
• контроль эффективности и целесообразности проверок;
• установление связи между параметрами процесса и качеством;
• расчет экономической целесообразности утилизации брака по отношению к остановкам производства;
• поощрение качественной работы и наказание некачественной;
• встраивание контроля качества в процесс производства;
• встраивание систем предотвращения дефектов (Poka-Yoke).
Потери излишней обработки
Потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребитель, например ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет - это тоже потери излишней обработки. Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен.
Источники потерь:
• доведение продукта до состояния, требуемого потребителем;
• автоматическое оборудование, требующее непрерывного присутствия оператора;
• изготовление продукции лучшей, чем того требуют клиенты, добавление ненужных функций или этапов производства, которые маскируют дефекты.
Направления улучшения:
• покупка сырья не требующего дополнительной обработки;
• вывод процессов дополнительной обработки за пределы предприятия (outsourcing);
• исследование необходимости улучшений продукции;
• предпочтительное достижение стабильных результатов чем их улучшение.
Потери на лишние движения
Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы назвать проще - суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они не способствуют созданию ценности для потребителя.
Источники потерь:
• излишние переходы, движения, настройки при выполнении работы;
• отсутствие или некорректность стандартов выполнения работы;
• отсутствие трудовой дисциплины.
•
Направления улучшения:
• контроль соответствия деятельности стандарту;
• разработка или совершенствование стандартов работы;
• выявление и устранение деятельности не создающей ценности;
• распределение ответственности за результат выполнения работы;
• обучение персонала правильной работе (5S);
Однажды один путешественник попал в плен к амазонкам. После недолгого совещания эти отважные воительницы приняли решение убить беднягу. Однако перед этим они предложили «идущему на смерть» исполнить его последнюю просьбу. Подумал-подумал путешественник и попросил амазонок кое-о-чем. Это-то, собственно говоря, его и спасло. -так, вопрос: какую просьбу высказал обреченный»?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
