Производительность и повышение эффективности производства является центральной проблемой управления предприятием. Воздействие, которое может оказать управление на производительность, наиболее четко проявляется в двух областях: управление человеческими (трудовыми) ресурсами и управление непосредственной производственной деятельностью предприятия.
Система управления трудовыми ресурсами предприятия представляет собой взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.
Система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе:
1) подсистему подбора и расстановки кадров;
2) подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;
3) подсистему качества труда и методов его оценки;
4) подсистему мотивации трудовой деятельности.
Подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия.
Под управлением трудовыми ресурсами понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование персонала (трудового коллектива) и полное использование его возможностей и способностей в производственном процессе.
Это управление представляет многоэтапный процесс, включающий следующие управленческие действия:
а) планирование необходимых трудовых ресурсов для достижения целей предприятия;
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
б) набор персонала и создание резерва персональных кандидатов;
в) отбор лучших кандидатов на замещение рабочих мест из созданного в процессе набора резерва;
г) определение заработной платы и льгот, отражающих положение на рынке труда и возможности предприятия, а также его заинтересованность в приеме на работу конкретных кандидатов на замещение вакантных рабочих мест;
д) профессиональная ориентация и адаптация вновь нанятого персонала;
е) обучение персонала трудовым навыкам и повышение его квалификации для эффективного выполнения работы;
ж) оценка трудовой деятельности персонала;
з) перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение;
и) подготовка руководящих кадров для управления предприятием на всех уровнях организационной и производственной иерархии.
Приведенный перечень этапов может быть сведен в два направления работ по управлению трудовыми ресурсами, которые необходимо дополнить этапом, связанным со стимулированием эффективной работы и повышением качества трудовой жизни персонала. В целом управление трудовыми ресурсами включает следующие направления работ: формирование и развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качества трудовой жизни персонала.
Формирование трудовых ресурсов
Деятельность по формированию трудовых ресурсов предприятия включает: планирования ресурсов, набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение заработной платы и льгот.
Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатов персонала. Планированию трудовых ресурсов предшествует определение и организационное проектирование конкретного бизнеса, в том числе разработка организационных планов, включая определение общей производственной структуры предприятия, его отделений и других подразделений, а также организационной структуры аппарата управления предприятием. Процесс планирования трудовых ресурсов, в свою очередь, включает три вида работ (технологических процессов): оценку наличных ресурсов, оценку (прогноз) будущих потребностей и разработку программы удовлетворения будущих потребностей.
Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей включает конкретный график и мероприятия по привлечению (формированию) резерва, отбору из резерва и приему на работу (найму) необходимого контингента сотрудников, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей предприятия.
Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство должно знать в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу для организации (замещения) рабочих мест. Это обеспечивается посредством анализа содержания работы, который служит отправным пунктом управления трудовыми ресурсами. Существуют различные методы такого анализа, в том числе: наблюдение за работником с целью формального определения и регистрации всех решаемых им задач и действий, сбор информации о содержании работ в результате собеседования с работником или его непосредственным начальником, описание работником его работы и требований к ней в соответствии с предложенным ему вопросником.
По результатам анализа содержания работы создается должностная инструкция для конкретного работника, представляющая перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника по каждой должности. Такие инструкции разрабатываются по всем должностям и специальностям предприятия.
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для него работников. Предприятие может самостоятельно делать эту работу или поручить ее специальным (консультационным) фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Набор резерва ведется из внутренних и внешних источников.
Набор внутри предприятия во многом определяется кадровой политикой администрации и способами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет предприятию обойтись без нового набора персонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников предприятия. Продвижение своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, повышается их заинтересованность в повышении производительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климат в коллективе и усиливается привязанность работников к своему предприятию. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с приглашением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых и т.п. Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае важно разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату.
В качестве средств набора персонала из внешних источников используются: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; использование агентств по трудоустройству (занятости населения); обращение к организациям, поставляющим (готовящим) руководящие кадры, и направление заключивших контракт людей на специальные курсы подготовки. Практика показывает, что существенным внешним источником пополнения могут быть также случайно зашедшие на предприятие в поисках работы люди.
Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов предприятия. Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. Отбор кандидатов производится, как правило, поэтапно. Решение о зачислении работника на конкретную вакантную должность подразделения предприятия принимается руководителем этого подразделения, которое сообщается в отдел кадров для реализации. В процессе отбора необходимо, прежде всего, учитывать характер и особенности предприятия и конкретного подразделения, имеющего вакантную должность (размер, сложность, технологическая оснащенность, профиль предприятия и соответствующего подразделения). На выбор конкретной процедуры отбора оказывает влияние также рынок труда: если желающих занять вакантную должность немного, то такой отбор сравнительно прост, если желающих много, то выбор становится сложнее.
Определение заработной платы и льгот, с одной стороны, завершает процесс формирования персонала, с другой — именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест (штатного расписания) подразделений предприятия.
Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому сотруднику за выполненную работу. Структура заработной платы на конкретном предприятии определяется с помощью анализа результатов обследования ее уровня и условий для аналогичной работы на рынке труда, а также производительности и прибыльности самого предприятия. Кроме заработной платы предприятие, как правило, предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Традиционный подход заключается в том, что одинаковые льготы имеют все сотрудники одного уровня квалификации и ответственности, которые занимают сопоставимые должности.
Развитие трудовых ресурсов
Руководство предприятия должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа должна быть направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов предприятия, а также их рационального использования.
Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматривают: профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при его приеме на работу, а также обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации. Для развития трудовых ресурсов важное значение имеет оценка производственной деятельности и перемещение кадров с целью их рационального использования. Кроме того, перемещение сотрудников на престижную и более высоко оплачиваемую работу является хорошим стимулом к более эффективному труду. Подготовка руководящих кадров и совершенствование их профессиональных знаний и навыков также служит важным фактором успеха предприятия.
Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе служит надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным. При устройстве на предприятие новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат предприятия. Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационной культуры предприятия.
Во время найма на работу кандидату предоставляется информация о предприятии. При этом информация должна быть такой, чтобы ожидания нового сотрудника в процессе его будущей работы были реалистичными. За этим следует обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что является эффективной работой на данном предприятии. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют формальные дополнительные методы адаптации работников в коллективе предприятия.
Обучение персонала трудовыми навыкам. Профессиональная подготовка сотрудников с целью повышения их квалификации и трудовых навыков необходима предприятию для эффективного выполнения работы, так как имеется постоянная потребность в высокой производительности труда персонала. Одним из способов достижения общего качества трудовых ресурсов является отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Руководство должно также реализовывать программы систематического обучения и подготовки своих сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии. Кроме того, предприятие не может быть конкурентоспособным, если его персонал будет иметь навыки выполнения конкретной работы хуже конкурентов. В силу этого подготовка персонала (кадров) должна быть ориентирована на обучение сотрудников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда и обеспечить уровень этих навыков, достаточный для того, чтобы делать конкретную работу не хуже конкурентов.
Обучение трудовым навыкам является главным механизмом обеспечения предприятия персоналом с необходимыми для достижения его целей навыками и способностями. Обучение необходимо и полезно: при поступлении работника в организацию, при назначении сотрудника на новую должность и при отсутствии у сотрудника необходимых навыков эффективного выполнения своей работы (по занимаемой должности), а также для систематического совершенствования его навыков с учетом внедрения передового опыта и результатов научно-технического прогресса.
Необходимая результативность обучения персонала выдвигает соответствующие требования к содержанию и эффективности программ обучения и подготовки кадров (в том числе в части мотивации сотрудников для обучения) и создания на предприятии внутреннего климата, способствующего обучению. Если приобретаемые в процессе обучения навыки являются сложными, то этот процесс следует организовать поэтапно. Важно также, чтобы обучающиеся почувствовали обратную связь по отношению к результатам обучения.
Оценка результатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболее результативных (потенциально значимых для предприятия) сотрудников и обеспечение реального подъема уровня их достижений, переводя на более привлекательные и престижные должности. При этом оценка результатов деятельности сотрудников решает три задачи: административную, информационною и мотивационную. Первая (административная) задача связана с перемещением сотрудников на другие должности путем их повышения или понижения по должности с учетом полезности и перспективности профессионального роста для развития предприятия, а также перевода на другую равнозначную работу или прекращения трудового договора. Вторая задача решается путем информирования сотрудников о результатах деятельности за оцениваемый период и относительном уровне результативности их работы, а также об оценке их значимости для предприятия. Мотивационная задача заключается в том, что результат оценки является важным средством стимулирования сотрудников к более результативной работе путем дальнейшего повышения производительности труда и самосовершенствования.
Подготовка руководящих кадров направлена на развитие навыков и умения, необходимых сотрудникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Чтобы готовить руководителей к продвижению по службе, необходим тщательный анализ и планирование работы по подготовке руководящих кадров, развитие системного и стратегического мышления менеджеров всех уровней.
Наиболее распространенными методами подготовки руководящих кадров, зарекомендовавшими себя положительно, являются:
1. Организация лекций, дискуссий в составе небольших учебных групп, разбор конкретных деловых ситуаций и изучение литературы, участие в деловых играх и тренинге. Вариантами этого метода являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления, повышение профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса (отрасли).
2. Продвижение по службе с учетом более полного использования конкретных возможностей сотрудников.
3. Подготовка руководящих кадров в процессе их работы путем временного замещения руководителей различного уровня и обучение их в школах резерва.
Управление продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые помогают предприятию использовать способности своих сотрудников наиболее полно и продуктивно. Для сотрудников такие программы обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности.
Повышение качества трудовой жизни персонала
Этот термин появился в США и отражает одну из важных разработок в области управления человеческими ресурсами, суть которой связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Авторы разработки Дж. Р. Хекман и Дж. Слайд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, за которой члены производственной организации могут удовлетворять свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».
В США внимание к проблеме качества трудовой жизни стимулировали несколько общественных и частных организаций (Национальный центр качества трудовой жизни, Институт труда Америки, Огайский центр трудовой жизни). Интерес к качеству трудовой жизни распространился и в странах Западной Европы.
Высокое качество трудовой жизни характеризуется, по мнению авторов этого направления исследований, определенными факторами, отражающими характеристики самой работы, ее организацию и отношение к персоналу высшего руководства организации. Прежде всего, работа должна быть интересной и рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда. Рабочая среда должна быть чистой, иметь благоприятные экологические условия с учетом прогрессивных медико-биологических норм. Должны быть обеспечены необходимые средства бытового и медицинского обслуживания сотрудника и его семьи. Важное место в определении качества трудовой жизни персонала занимают взаимоотношения руководства и персонала в процессе работы, в том числе надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в этом возникает необходимость; рабочие должны принимать участие в принятии решений, касающихся их работы. Также должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
Качество трудовой жизни персонала можно повысить, изменив некоторые организационные условия (параметры, определяющие эти условия), влияющие на людей. Это затрагивает уже рассмотренные ранее методы, в том числе децентрализацию управления, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программу управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе и т.д. Меры по повышению качества трудовой жизни должны быть направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.
Дополнительные льготы и качество трудовой жизни персонала играют важную роль в создании благоприятного климата в организации, способствующего росту производительности труда.
При внедрении конкретных программ повышения качества трудовой жизни необходимо учитывать, что традиционные факторы мотивации труда (оплата труда и продвижение по службе) по-прежнему оказывают преимущественное влияние на производительность. Увязка этих факторов с показателями производительности труда способствует стабильному росту производительности производства и эффективности деятельности предприятия в целом. Для мотивационного воздействия традиционных факторов на рост производительности необходимо повысить объективность его оценки, создавая новые средства контроля степени соответствия производительности установленным показателям и используя результаты оценки как основу для принятия решений о поощрениях персонала.
Разумеется, в рамках темы рассмотрены только общие подходы к управлению трудовыми ресурсами. Более подробно и конкретно эти вопросы рассматриваются в специальном курсе: «Управление персоналом».
Управление производственной деятельностью предприятия
Содержание управления производственной деятельностью предприятия можно разделить на три блока:
1. Разработка и реализация общей стратегии и направлений производственной деятельности предприятия.
2. Разработка и внедрение производственной системы, включая:
• проектирование изделий и производственных процессов;
• подготовку и принятие решения о производственных мощностях и их размещении (местоположении);
3. Планирование и контроль функционирования производственной системы.
Общей, интегральной характеристикой любого производства является его эффективность. Ранее мы определили производительность как количество выпущенной системой продукции (услуг), отнесенное к количеству потребленных на входе системы ресурсов.
Эффективность производства — это рыночная стоимость произведенных выходов, деленная на общую величину затрат предприятия на соизмеримых израсходованных входах, выраженных в экономических (соизмеримых) категориях.
Рыночная стоимость выходов определяется как количеством единиц произведенных товаров (услуг), так и другими факторами (пользующийся спросом ассортимент, удовлетворяющее покупателя качество, своевременность выпуска конкретной продукции и т.д.). Затраты по приобретаемым материалам и сырью, по оплате труда, по другим расходам, связанным с производством и продажей товаров и услуг, определяются по фактическим расходам на проданную продукцию в соответствии с калькуляцией ее себестоимости с учетом общих расходов предприятия на производственно-сбытовую деятельность и ее обеспечение.
Производственные системы имеют большое разнообразие применительно к конкретным условиям рынка и производимым товарам (услугам), к конкретным предприятиям и регионам.
Применительно к собственным особенностям производства (то есть к организации системы, непосредственно перерабатывающей поступающие на ее вход ресурсы в процессе производственной деятельности) это разнообразие определяется:
• видом технологии переработки — единичное и мелкосерийное производство, серийное и массовое производство, непрерывное производство;
• спецификой конкретной технологии переработки потребляемых ресурсов, определяемой видом продукции и ее характеристиками (телевизионное производство, автомобилестроение, производство продуктов питания и т.д.);
• масштабами продаж и соответственно объемом производства;
• уровнем кооперации и соответствием его собственной производственной деятельности предприятия.
Производственная деятельность предприятия требует большого комплекса обеспечивающих работ. Поэтому функции управления собственно производственной деятельностью, то есть процессом переработки сырья в продукцию и услуги, тесно увязаны с другими видами управленческой работы на предприятии. Между функциональными подразделениями и отделениями промышленного предприятия (корпорации) существуют весьма сложные и взаимоувязанные отношения.
Примеры:
а) производство — маркетинг — финансы;
б) производство — научно-технический и технологический комплексы;
в) производство — поставщики, покупатели и др.
Общая стратегия предприятия и направления производственной деятельности
Общая стратегия предприятия направлена на достижение желаемого результата (его целей) в процессе производственной деятельности. Успех предприятия в этом случае зависит от того, насколько эффективно оно удовлетворяет потребности покупателей по номенклатуре и потребительским характеристикам товаров или услуг и от того, насколько экономически эффективно предприятие производит эти продукты или услуги с учетом цены, которую платит за них покупатель.
В обеспечение этих целей и должны формулироваться стратегические решения по организации производственной деятельности предприятия, в том числе:
1. Определение конкретных потребностей (спроса), обеспечение которых может быть взято в качестве цели (целей) деятельности предприятия.
2. Как, когда и где производить товары или предоставлять услуги.
Методы производства продукции или предоставления услуг должны быть совместимыми с удовлетворяемыми покупательскими потребностями. При этом производственный процесс следует проектировать (выбирать) только после всестороннего анализа и определения потребности (спроса) и самого продукта или услуги.
Для достижения успеха на рынке производственная система должна обеспечить производство выбранного продукта или услуги лучше своих конкурентов, что позволит предприятию привлекать и сохранять потребителей (покупателей).
Конкурентоспособность изготавливаемой продукции и предприятия в целом может быть обеспечена различными способами, но самым очевидным и эффективным является снижение издержек производства ниже уровня издержек конкурентов. Кроме того, конкурентоспособность может быть обеспечена за счет лучших технических и эксплуатационных характеристик производимых продуктов (услуг), надежности и прочности предлагаемых изделий. Конкурентоспособность можно также обеспечить путем сокращения и гарантии времени доставки товаров (предоставления услуг), наиболее полного удовлетворения индивидуальных требований покупателя, своевременного внедрения продукции на рынок и гибкого регулирования объема производства в соответствии со спросом.
Для реализации общего стратегического плана промышленного предприятия должны быть приняты стратегические решения по организации производства в следующих направлениях:
1) Выбор процесса производства.
2) Определение производственной мощности.
3) Определение уровня кооперированных поставок. Выбор уровня кооперации может осуществляться в широких пределах: от чистой сборки (отверточная технология) до полного изготовления на предприятии всех компонентов конечного продукта (концерн с замкнутым циклом переработки исходного сырья в готовую продукцию сборочного производства).
4) Организация и специализация труда.
5) Необходимость и объемы формирования материально-технических запасов (изготовление на склад или под конкретные заказы).
6) Местоположение производства по отношению к рынку сбыта или сырью.
Стратегические решения в области производства обычно предусматривают долгосрочное связывание ресурсов. Тактические решения являются краткосрочными и служат для обеспечения выполнения стратегических решений. Конкретно эти вопросы рассматриваются в специализированных курсах: «Стратегическое управление предприятием», «Организация производства», «Организация труда» и другие.
Планирование и управление запасами
Уровень оперативного управления конкретной производственной Стратегические решения в сфере производства в условиях международного рынка имеют свои особенности.
В последние годы в ходе обострения конкуренции наметились три важных принципа, определяющих стратегии конкурентоспособного производства:
а) производство по принципу «точно во время» (получение материалов и компонентов точно в то время, когда они нужны производству). Этот принцип постепенно вытесняет традиционные методы управления производством (подготовка материалов и комплектующих изделий крупными партиями);
б) комплексный контроль качества по принципу «делать правильно с первого раза», что потребовало увеличения его роли на каждом рабочем месте и интеграции системы управления качеством с управлением предприятия в целом;
в) комплексное профилактическое обслуживание производственного оборудования рабочими, чтобы исключить его поломки и простои в процессе выполнения заказов. Это потребовало гибкости в квалификационных характеристиках персонала, связанных с необходимостью одинаково эффективно изготавливать продукцию и налаживать оборудование.
Разработка и внедрение производственной системы
Создание производственной системы предусматривает:
1. Проектирование изделий и процессов производства.
2. Проектирование предприятия и производственных процессов (определение производственных мощностей, их месторасположения и проектных решений).
3. Организацию работ и нормирование труда.
Проектирование изделий и производственных процессов.
Разработка производственной системы обеспечивается поэтапно в следующей последовательности:
На первом этапе определяются критерии проектирования продукции (изделий) и производственных процессов. Для проД5ГКЦИИ такими критериями могут быть: стоимость, экономичность эксплуатации, качество, элементы роскоши, размеры, мощность или прочность, срок службы, надежность в эксплуатации, безопасность использования и другие показатели. Для производственных процессов — это производственная мощность, экономическая эффективность, гибкость, производительность, надежность, ремонтопригодность, стандартизация и повторяемость (постоянство) результатов, безопасность, промышленная санитария и гигиена, другие критерии.
На втором этапе осуществляется выбор по продукции (определяются размеры и формы, материалы, соотношение стандартизированных и специальных элементов, модульные компоненты, избыточные компоненты для повышения надежности, элементы безопасности и т.п.) и по производственным процессам. Для производственных процессов определяются: тип перерабатывающей системы (проектная, мелкосерийная, серийная и т.д.), вертикальная интеграция (собственное производство или приобретение комплектующих изделий, выполнение определенных производственных функций своими силами или передача их субподрядчику), степень автоматизации и механизации, степень специализации труда рабочих.
На последующих этапах согласуются жизненный цикл выпускаемой продукции, и жизненный цикл процесса производства в части их взаимосвязанного развития для обеспечения конкурентоспособности (цикл изделия — процесс производства). Начальный этап жизненного цикла изделия характеризуется, как правило, низкими объемами продаж; конкурентоспособность в этот период основывается на отличительных признаках (особенностях), а не на цене продукции. На этой стадии процесс производства должен быть гибким в отношении конструктивных изменений продукции и технологии ее изготовления.
В производственной системе должен быть реализован современный уровень всех обеспечивающих систем, в том числе должны быть предусмотрены: система автоматизированного проектирования (САПР), автоматизированная система управления производством (АСУП), система автоматизированного складирования и выдачи товаров (САС) или автоматизированные склады.
Производственные системы, обеспечивающие все эти технологии (технологические возможности) называют гибкими производственными системами (ГПС). Главное их достоинство — высокая степень автоматизации без потери гибкости.
Интегрированная автоматизированная система управления производством (ИАСУП) обеспечивает сочетание приведенных выше технологий в производственной системе, работающей под управлением интегрированной информационной управляющей системы.
При проектировании продуктов и процессов в сфере услуг учитываются:
1) характеристики сферы услуг, в том числе обеспечение взаимодействия с потребителем, более высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителей, большая трудоемкость работ в сфере услуг. Эти характеристик отличают сферу услуг от промышленного производства;
2) особенности проектирования услуг, в том числе ряд важных проектных факторов (местоположение предприятия, зависимость календарного планирования работ от потребителя, затруднительность определения и измерения качества, необходимость владения хорошими навыками с потребителями, цикличности спроса и другие факторы);
3) необходимость совершенствования производственных процессов в сфере услуг, в том числе методы повышения производительности, влияющие на рост эффективности и производительности и другие характеристики производства.
Проектирование предприятия и производственных процессов. Принятие решения по размеру производственных мощностей, их размещению и проектным решениям по конкретным объектам и предприятиям во многом определяют размер необходимых инвестиций.
При этом необходимо принять следующие основные стратегические решения:
1. Определить количество производственных объектов и мощность производства. Принятие этого решения осуществляется по результатам оценки факторов эффективности будущего производства и результатов маркетинга. При этом в зависимости от ситуации оправданными могут быть различные решения, в том числе: создание крупных централизованных предприятий, создание большого количества малых предприятий или комбинированный подход, при котором используются под одной «крышей» и крупные, и малые предприятия.
2. Определить месторасположение предприятия (объектов предприятия). При принятии решений о местоположении обычно идут от общего к частному. Осуществляется выбор на макроуровне. Принимается решение о континенте, стране, провинции, или городе, где может быть размещено производство. Затем производится выбор конкретной площадки или зданий для предприятия (микроуровень). Для многих видов предприятий при решении вопросов о месте расположения доминирующим оказывается какой-либо один фактор.
3. Следующим шагом после определения производственной мощности и места расположения предприятия является проектирование самого предприятия. Задача проектирования сводится к определению размера и формы строения и расположения производственных ресурсов внутри него.
Основные типы технологических проектов организации производства:
1) пооперационная функциональная схема (планировка), при которой производственные ресурсы группируют по признаку выполняемой работы (процесса). Самая трудная задача этого этапа — это минимизация транспортных операций или передвижений клиента, требующихся для обработки партии изделий или предоставления услуг;
2) линейная или поточная планировка применяется в массовом производстве или в системах с непрерывными процессами, когда каждое изделие проходит одни и те же операции обработки. Производственные ресурсы располагают в виде последовательности рабочих мест (РМ) в соответствии с операциями, которые требуются для выпуска готового продукта. Основная проблема заключается в правильном распределении нагрузки на РМ во избежание образования «узких мест»;
3) фиксированная позиционная планировка реализуется при выполнении проектов (например, строительных). При этом изделие или потребитель недвижимы. Ресурсы подаются к месту работы. Такие планировки носят временный характер, и их сохраняют лишь до конца работы над проектом. Проблема: расположить производственные ресурсы таким образом, чтобы они не мешали друг другу.
Иногда применяют все три схемы на одном предприятии.
Процесс проектирования предприятия состоит из ряда связанных между собой этапов и включает:
а) Сбор исходных данных (по схеме планировки производственного процесса; по заданной производительности и ассортименту; по строительным нормам и другим нормативным актам, относящимся к технике безопасности, охране и защите окружающей среды и другим нормативным документам).
б) Определение типов и количества производственных ресурсов, необходимых для обеспечения заданных объемов производства.
в) Определение площади пола для каждого производственного участка.
г) Анализ связей между различными участками для определения их взаимного расположения (например, необходимость сближения отдельных участков).
Нарушение рассмотренной этапности проектирования предприятия может приводить к ошибкам, исправление которых обходится дорого.
Процесс проектирования предприятия ведется с учетом многих! факторов и включает целый ряд компромиссов.
С учетом необходимости разрешения компромиссов обычно принимается согласительное, а не оптимизированное решение по конкретному проекту (по конкретному производству).
Организация работ и нормирование труда. Организация работ связана с проектированием работ в рамках реализации конкретного бизнеса. Проектирование включает точное определение содержания каждого вида работы на предприятии и проектирование работы по каждому виду деятельности (на каждом РМ).
При проектировании работы необходимо учитывать принципы экономической эффективности и поведенческие факторы персонала. При этом вопросы экономической эффективности не должны противоречить поведенческим факторам.
Ключевым моментом организации высокопроизводительного труда (работ) является разделение труда и его специализация, которая имеет как положительные, так и отрицательные последствия.
Положительные последствия специализации при выполнении работ включают: сокращение объема подготовки работников; повышение уровня профессионального умения на каждом РМ; отделение от производственных заданий, требующих специальной подготовки исполнителей, работ, которые могут быть выполнены неквалифицированными работниками. Недостатками специализации являются: уменьшение гибкости при изменении производственных заданий; снижение чувства удовлетворенности рабочих; нарастание утомляемости от монотонности выполняемой работы и рост прогулов.
Поиск оптимальной степени специализации труда связан с комплексным рассмотрением возможностей повышения эффективности работ, поведенческих факторов персонала и возможных недостатков специализации.
Социотехнический подход в организации работ оперирует с понятием социотехнической системы. Этот подход к разработке производственных заданий и операций предусматривает учет взаимосвязей между технической системой, требующейся для выполнения работы, и социальной организацией, в которой эта работа выполняется.
При проектировании работ в рамках социотехнического подхода, исходят из следующих принципов:
1) работа должна требовать известного напряжения и содержать необходимые элементы разнообразия;
2) необходимо, чтобы на работе можно было учиться и продолжать свое образование;
3) работа должна давать возможность реализовывать в определенных пределах функцию принятия решений;
4) должно обеспечиваться признание при хорошо выполняемой работе;
5) должна обеспечиваться определенная социальная поддержка;
6) должна реализовываться определенная зависимость между результатами труда и социальным положением личности;
7) характер работы должен увязываться с желаемым будущим.
Процесс совершенствования организации труда должен быть непрерывным. При этом должны использоваться как развитие специализации, так и метод обогащения работ или развития содержательности труда на конкретном рабочем месте с учетом их комплексного изучения. Под изучением методов организации труда подразумевается процесс анализа всех производственных операций с целью определения возможностей ее (организации) совершенствования.
При разработке операций производственного процесса (при проектировании определенной работы) необходимо стремиться к оптимальному выполнению конкретного производственного задания, формируя соответствующие нормативы труда. При этом отметим, что нормирование труда предусматривает разработку норм времени, требующегося для выполнения конкретной операции или производственного задания. Вопросы нормирования труда рассматриваются в рамках отдельных дисциплин «Организация труда» и «Нормы и нормативы».
Оперативное планирование и управление производственной системой
Любая система оперативного управления включает следующие элементы:
1) управляемый процесс или параметр (должны определяться в каждом случае с особой тщательностью);
2) измерение фактической производительности процесса (обратная связь);
3) определение отклонений фактической производительности от расчетов и нормативов (расчетной производительности) контролируемого процесса;
4) структуру или элемент, обеспечивающий принятие решений по корректировке текущего процесса;
5) планирующую систему с участием человека для обеспечения расчетной производительности (желаемого результата и необходимой для его достижения производительности), называемую системой оперативного управления производства.
Производственная система включает собственно систему производства (систему преобразования ресурсов в конечную продукцию) и систему запасов необходимых ресурсов, изделий незавершенного производства и готовой продукции, обеспечивающих непрерывное функционирование производства при дискретном поступлении ресурсов и отгрузке продукции по графику покупателей.
Планирование производства (выпуска) продукции. Включает процедуру подготовки и принятия решения о том, как должна эксплуатироваться производственная система, с учетом изменений совокупного спроса. Под совокупным спросом понимается суммарный объем спроса на все товары и услуги, производимые производственной системой. Совокупный спрос за конкретный период (месяц, квартал, год) измеряется в трудозатратах и человеко-часах, или часах работы оборудования (Станко часах).
План выпуска продукции разрабатывается на конкретный период (декаду, месяц, квартал) в течение всего горизонта оперативного планирования продолжительностью не менее года. Для каждого планируемого периода определяются: объем производства и количество задействованных (необходимых) рабочих для обеспечения запланированного объема производства.
План выпуска продукции непосредственно влияет на следующие производственные издержки: издержки хранения производственной продукции; издержки ведения портфеля отложенных запасов; издержки, связанные с внеурочной (дополнительно оплачиваемой) работой или простоем рабочих; издержки, связанные с передачей части работ подрядчикам; издержки, связанные с наймом и увольнением рабочих.
Цель планирования выпуска продукции заключается в обеспечении производства в объеме совокупного спроса с минимизацией вышеупомянутых издержек.
При планировании выпуска продукции принято использовать следующие базовые стратегии:
1. Постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы. Объем производства не зависит при планировании от колебаний спроса в течение всего планируемого периода. Разница между выпускаемой продукцией и спросом компенсируется объемом складирования готовой продукции. Используется в капиталоемких производствах с относительно низкими затратами на хранение и на работу по созданию портфеля отложенных запасов.
2. Переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы. Объем выпуска изменяется в зависимости от спроса. Изменение необходимой (задействованной в производстве) рабочей силы компенсируется за счет организации сверхурочной работы (при повышении потребности), с предоставлением отгулов и/или передачей части объема работ субподрядчикам. Используется в производствах, где требуется высокая квалификация рабочих и создание запасов готовой продукции или портфеля отложенных запасов не представляется возможным или обходится весьма дорого.
3. Переменный объем выпуска при переменной численности рабочей силы. Предусматривается прием и увольнение рабочих в зависимости от колебаний спроса. Применяется в трудоемких производствах, не требующих высокой квалификации рабочих, а также в случаях, когда рабочие предпочитают работать сезонно.
Приведенные три стратегии планирования производства называют «чистыми». На практике используются эти стратегии в определенной комбинации.
Планирование и управление запасами. Материальные запасы создаются для образования определенного буфера с целью обеспечения производственного процесса расходуемыми материалами и комплектующими изделиями между их последовательными поставками, а так же созданием запасов готовой продукции для ее своевременной поставки потребителям.
В рамках производственной системы предусматриваются следующие виды запасов:
1. Запасы закупаемых исходных материалов и комплектующих изделий для обеспечения непрерывности процесса производства при циклическом режиме закупок.
2. Запасы незавершенного производства (переработанных в различной стадии исходных материалов и комплектующих изделий по технологическому циклу производства) для создания буфера между последовательными производственными операциями изготовления продукции
3. Запасы готовой продукции для обеспечения отгрузки по графику покупателя независимо от ежесуточного выпуска.
Управление запасами предусматривает планирование и регулирование поступлений материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов, а так же готовой продукции в запасы.
Решения по управлению запасами непосредственно влияют на следующие виды производственных издержек:
1) Стоимость закупки. Цена закупок материалов и КИ зависит от спроса и условий оплаты, связанных с условиями закупок (объем закупок по партиям, общий объем закупок у одного поста, серийность закупок и т.д.).
2) Издержки на оформление, транспортировку и прием замкам. Сюда же включаются издержки наладки оборудования для выпуска заказанной партии.
3) Издержки на хранение материально-технических запасов, к том числе стоимость капитала, инвестированного в хранение запасов, складские расходы (включая содержание помещений и площадок, оплату персонала) и другие издержки, связанные со стоимостью материально-технических запасов, а также налоги и страховые сборы, уменьшение стоимости запасов из-за порчи, старения, утери и краж и т.д.
4) Издержки, вызванные простоями производства из-за отсутствия материалов и комплектующих изделий. Сюда же относят издержки, связанные с дополнительными затратами, с обслуживанием клиентуры на неотгруженную готовую продукцию, дополнительные затраты на частичную или срочную отгрузку в адрес клиентуры, а также потерянный объем сбыта или даже потерянные покупатели.
Управление запасами тесно связано с маркетингом, управлением финансовой деятельностью и производством. Организация системы управления запасами зависит от вида спроса на конкретную статью запасов, который может быть зависимым или независимым. Зависимый спрос на предметы снабжения (конкретные материалы, комплектующие изделия или продукцию) связан с планами производства другой продукции. Так как планы производства разрабатываются заблаговременно, то зависимый спрос можно прогнозировать достаточно точно. Если спрос на предметы снабжения не обуславливается планами производства других изделий, то такие предметы пользуются независимым спросом. Прогноз спроса таких предметов значительно сложнее.
Системы управления запасами с зависимым спросом. Применяются для обеспечения производства. В основе такой системы лежат планы производства. Запасы создаются только на предметы и в количествах, необходимых для обеспечения этих планов. Исходной информацией для планирования служат: план производства продукции и услуг, спецификация материалов и КИ для производства, данные по состоянию запасов, заказов и времени реализации заказов.
В основе планирования материального обеспечения производства лежит анализ потребности и возможности ее эффективного обеспечения, осуществляемые поэтапно. На первом этапе определяется суммарная потребность на основе анализа плана производства и спецификации конкретной продукции и услуг. На втором определяется чистая потребность на основе общей потребности, наличия запасов и заказов на поставки с учетом сроков реализации, обеспечивающих производственный процесс. На третьем этапе осуществляется планирование времени размещения конкретных заказов на поставку и пополнение запасов
Примером оптимальной системы управления материально-техническими запасами по критерию минимизации издержек и инвестиций в организацию запасов являются системы Канбан и «точно во время», которые разработаны и наиболее широко применяются в Японии.
Системы управления запасами с независимым спросом. Различают две базовых разновидности систем:
1) системы фиксированного количества. В такой системе контролируется количество запаса и организуется его пополнение уменьшении установленного минимального уровня. Заказывается, как правило, одно и то же количество. При этом фиксируются уровень запаса, при котором осуществляется заказ на поставку, и заказываемое количество. Система применяется для запасов со следующими характеристиками: высокая удельная стоимость предметов снабжения; высокие издержки хранения запасов; высокий уровень издержек при отсутствии запасов; скидка с цены в зависимости от заказываемого количества; относительная непредсказуемость или случайный характер спроса.
2) система с фиксированным временем. В этой системе заказы на пополнение запасов размещаются с фиксированной (заданной) периодичностью. Заказываемое количество определяется фактическим остатком на момент заказа. Применяется для запасов с характеристиками: малоценные предметы; низкие затраты на хранение; незначительные издержки при отсутствии запасов; один из многих предметов, закупаемых у поставщика (или у многих поставщиков); скидки с цены зависят от стоимости заказов сразу нескольких предметов; относительно постоянный уровень спроса; расходуемые материалы или предметы.
Оперативное управление производством. Включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, а также разнарядки работ и контроля сроков их выполнения.
Оперативное управление предусматривает:
1) определение объема партии одновременно изготавливаемых изделий (продукции);
2) выдачу нарядов на выполнение работ;
3) размещение заказов на материалы;
4) контроль сроков выполнения и завершения работ.
В основе оперативного управления производством лежит график запуска выпуска изделий, включающий весь комплекс работ, связанных с изготовлением изделий в основном производстве по технологическому циклу и обеспечением основного производства всеми видами услуг.
Подробно эти вопросы будут рассмотрены в курсах: «Оперативное управление производством» и «Автоматизированные системы управления производством».
Комплексное управление производительностью (эффективностью) производства
Эффективность деятельность предприятия в реальном секторе экономики определяется степенью рационального использования ресурсов, навыков и применяемой технологии, а также усилий предприятия для производства продуктов и услуг при удовлетворении конкретного рыночного спроса. Целесообразность и выгодность занятия тем или иным бизнесом оцениваются определенным экономическим результатом, соотнесенным с соответствующими затратами. В качестве показателя относительной эффективности деятельности предприятия в менеджменте используется понятие производительности (при реализации определенной общественной потребности в соответствии с платежеспособным спросом).
Производительность как относительная эффективность дает возможность сравнительной количественной оценки эффективности конкретной деятельности предприятий и отраслей. При этом следует отметить, что применяемый термин «производительность» отражает комплексную многофакторную производительность (как меру рационального использования ресурсов, навыков и технологии), которая является следствием использования всех видов ресурсов, а не только производительности труда, что имеет место в отечественной практике. В общем случае она определяется как соотношение количества единиц произведенных продуктов (услуг) на выходе предприятия к количеству единиц израсходованных ресурсов на его входе (в соизмеримых единицах), выраженных в экономических категориях.
Более высокая по отношению к конкурентам производительность объективно обеспечивает долговременное конкурентное преимущество предприятия. Контроль и анализ производительности предприятия и ее динамики позволяют своевременно определить появление негативных тенденций в его работе.
Показатель относительной эффективности производства (или производительность) при таком подходе может быть определен как стоимость произведенных товаров и услуг (выходов), деленная на общую величину затрат всех ресурсов для их производства (на соизмеримые израсходованные входы).
Эту простую модель (схему) можно интерпретировать так, что для повышения производительности достаточно найти способ снижения потребления любого из важных ресурсов, вводимых в систему, сохранив при этом неизменным выпуск продукции или увеличив его. Однако на практике все оказывается намного сложнее.
Приведенное понятие производительности как показателя относительной эффективности согласуется при соответствующей интерпретации (факторов и показателей) с конкретными факторными оценками производительности и эффективности деятельности производства и предприятия в целом, принятыми в отечественной практике.
Анализ условий развития и динамики производительности промышленности США и других стран (Японии, Западной Европы и бывшего Советского Союза) после Второй мировой войны, проведенный в 1980х гг. специалистами и учеными в поисках причины успеха Японии в области производительности, и рассмотренные в рамках настоящего курса подходы и методы эффективного управления предприятием.
Позволяют сделать следующие выводы:
1. Основным инструментом обеспечения ведущей роли в области производительности на производстве и решающим фактором повышения эффективности деятельности предприятия является хорошее (эффективное) управление.
2. Основными компонентами хорошего (эффективного) управления являются: представление (видение менеджером) организации как системы взаимосвязанных элементов, на которую постоянно воздействуют изменяющиеся факторы внешней среды, при принятии управленческих решений; непрерывная адаптация организации к условиям изменяющейся внешней среды; а также системный комплексный подход к управлению производительностью.
3. Производительность или эффективность необходимо рассматривать не только как переработку поступающих ресурсов в конечный продукт, но и как процесс, имеющий множество внешних и внутренних воздействий.
Все факторы, влияющие на входы и выходы предприятия, оказывают то или иное влияние и на производительность. Однако это влияние не всегда одинаково по своим последствиям. В числе внутренних факторов, существенно влияющих на производительность, необходимо выделить качество в силу того, что оно является важным элементом затратного механизма производства, непосредственно определяющего производительность.
При лучшем качестве продукции и ее производства предприятие может получить больше и использовать ее на мероприятия по дальнейшему повышению конкурентоспособности. Особенно это важно для новых продуктов, высокое качество которых способствует увеличению объема продаж и соответственно прибыли за счет более высоких потребительских и эксплуатационных характеристик. Сравнение американского, западноевропейского и японского бизнеса и менеджмента показывает, что японские менеджеры уделяют вопросу качества гораздо большее внимание.
Качество имеет как внутреннюю, так и внешнюю компоненты. Внутренними компонентами качества продукции являются: срок службы и отсутствие дефектов; технические характеристики и уровень исполнения; дизайн и другие характеристики.
Для услуг внутренними компонентами качества обычно выступают: надежность, высокие стандарты обслуживания, быстрота обслуживания, а также доступность и низкая цена услуг.
Внешней оценкой качества, определяемого при покупке, является ценность товара или услуги. Ценность — это функция соответствующих эксплуатационных характеристик и цены. В глазах покупателя именно она (ценность) определяет качество товара или услуги. С концепцией восприятия ценности как интегральной характеристики покупки связан и вопрос уровня дефектов. Для покупателя существует только один приемлемый уровень ценности (качества) — отсутствие дефектов.
Однако необходимо иметь в виду, что качество и ценность зависят также от происходящих перемен во внешней среде. Поэтому, чтобы сохранить качество и соответственно производительность производства, менеджеры обязаны всегда учитывать перемены во внешней среде.
Влияние факторов внешней среды на производительность
Исходя из системного подхода к организации как к открытой системе, действующей во внешней среде, рассмотрим, прежде всего, именно влияние факторов внешней среды на производительность и эффективность производственной деятельности предприятия. Для анализа можно воспользоваться опубликованными результатами анализа падения производительности в американской промышленности 1970-х гг. В основном эти же факторы оказали и продолжают оказывать влияние на падение производительности в промышленном комплексе Республики Беларусь.
Основными из этих факторов являются:
1) высокая стоимость энергии;
2) жесткое правительственное регулирование;
3) налоговая политика;
4) социальные факторы;
5) характер собственности в экономике;
6) инфляция и накопление капитала;
7) международная конкуренция.
Высокая стоимость энергии. В современном обществе, характеризуемом как индустриальное, общим базовым ресурсом для обеспечения производства товаров и услуг служит энергия (энергоносители). Наличие дешевой энергии и соответственно высокая энерговооруженность производства в течение длительного времени были одним из важных преимуществ Америки в конкуренции с другими странами. Рост цен на нефть в 1970-х гг. и, как следствие, на другие виды энергоресурсов, в том числе на электроэнергию отрицательно повлиял на затраты в производстве и на производительность во всех странах, но наиболее отрицательно он сказался на американской промышленности. Следует при этом иметь в виду, что большинство промышленных предприятий развитых стран в то время были спроектированы с учетом использования дешевых видов ископаемого. Топлива. И это потребовало огромных средств и усилий для перевода существующего производства на энергосберегающие технологии, что привело к падению производительности. После понижения цен на нефть производительность в перерабатывающей промышленности, которая в наибольшей степени подверглась технологическому перевооружению (чтобы выжить), стала расти более быстрыми темпами по сравнению с другими сферами общественного производства и услуг.
В нашей стране сложилась аналогичная ситуация, но со сдвигом во времени. Учитывая замкнутость экономики бывшего Советского Союза и наличие дешевых сырьевых ресурсов, в том числе энергоносителей, проблемы внедрения энергосберегающих технологий начали осознаваться значительно позже и остро встали только в начале 1990-х гг., после распада СССР. С учетом проводимого реформирования экономики в нашей республике эти проблемы приходится решать в более сложной обстановке. Для промышленного комплекса, а также для всех отраслей экономики Республики Беларусь серьезная работа в этом направлении еще впереди.
Жесткое правительственное регулирование. В американской промышленности это регулирование выразилось в росте законодательных и других актов правительства, штатов и муниципалитетов по обеспечению снижения загрязнения среды, которые в 1970-е годы привели к снижению темпов технологического перевооружения производства из-за отвлечения средств на природоохранные мероприятия и на охрану здоровья. В длительной перспективе эти необходимые меры приведут к снижению потерь рабочего времени, что положительно повлияет на производительность. Кроме того, снижение загрязнения среды уменьшает расходы правительства на ликвидацию загрязнений, производимых отраслями промышленности.
В нашей стране эти проблемы носят иной характер, чем это было в США в 1970-е годы. Жесткое правительственное регулирование имеет место в других областях, но также сказывается на производительности: ликвидация последствий чернобыльской катастрофы, регулирование численности занятых (в том числе на убыточных предприятиях независимо от реальных объемов производства), регулирование изменения цен на выпускаемую продукцию при свободных рыночных ценах на ресурсы, регулирование на валютном рынке и т.п.
Налоговая политика. Налоги на предпринимательскую деятельность в сфере материального производства (в том числе в государственном секторе) представляют издержки. Их высокий уровень приводит к росту цен и снижению производительности. Рост цен снижает возможности накопления и соответственно объемы средств, предназначенных для капиталовложений, что в свою очередь снижает возможности увеличения производительности за счет технического перевооружения и внедрения, новых более экономичных в производстве изделий. До тех пор, пока налоговое законодательство не будет стимулировать капиталовложения в более эффективное оборудование, предприятия (и тем более государственные, как это имеет место в РБ) будут откладывать сроки таких капиталовложений. Следует отметить, что начало роста производительности в американской промышленности с середины 80-х гг. в определенной мере связывается с введением более либерального налогообложения капиталовложений и с законом о реформе налоговой системы 1986 года. Опыт России также подтверждает прогрессивное значение снижения налоговой нагрузки на развитие производства.
В этом плане требуется соответствующее реформирование налоговой системы и в Республике Беларусь. Направленность реформирования должна, прежде всего, стимулировать повышение производительности и эффективности общественного производства, а также возможность повышения платежеспособного спроса на внутреннем рынке.
Социальные факторы. Снижение производительности в американской промышленности в 1970-х гг. корреспондируется с волной социальных перемен, начатых в 1960-е гг. Эти перемены выразились в ряде социальных установок, новых ценностях и изменении поведения в социальной жизни, приведших к отрицательным воздействиям на производительность труда. Возросли: алкоголизм, наркомания, воровство, насилие, нежелание добросовестно трудиться, низкие моральные устои и т.п. Возрос процент малоопытных и менее производительных рабочих. Возникшее у некоторой части населения чувство обреченности, политический протест также оказали неблагоприятные воздействия на работу предприятий. Повышение производительности труда в 1980-е гг. частично явилось и результатом положительного изменения отношения людей к труду, и возвратом к более консервативной трудовой этике 1950-х годов.
Аналогичные тенденции имеют место и в Республике Беларусь сегодня, несмотря на принимаемые правительством и общественностью меры. Необходим более продуктивный комплексный подход к рассматриваемой проблеме с учетом ослабления всех негативных проявлений и их воздействия на повышение производительности общественного производства и роста уровня жизни населения Республики Беларусь.
Характер собственности в экономике. Одним из основных факторов устойчивого роста производительности в Японии и спадов производительности в Америке по оценке экспертов является характер собственности в промышленности и экономике в целом.
В Японии акции корпораций в основном принадлежат банкам или другим компаниям, которые редко их продают с целью покупки других, более привлекательных акций (ценных бумаг). Интерес акционеров в большей мере связан с устойчивым ростом и стабильностью фирм, акции которых им принадлежат, чем немедленные финансовые дивиденды. Поэтому они поощряют инвестиции в научно-исследовательские работы, долгосрочные программы развития производства, улучшение условий труда, что приносит успех японским фирмам в длительной перспективе и позволяет иметь более высокие темпы роста производительности.
В США акции большинства промышленных фирм принадлежат частным лицам или организациям, купившим их на фондовых биржах. Владельцы акций заинтересованы в получении как можно большего дохода на вложенный капитал сегодня или в ближайшее время. Они не делают особой ставки на успех фирмы в длительной перспективе, для них важны дивиденды. Такая специфика поведения акционеров в меньшей степени способствует поддержанию высоких темпов роста производительности. Следует, однако, оговориться, что речь идет о тенденции для большой выборки фирм. В то же время и в американской промышленности есть много фирм, в том числе крупнейших, которые обеспечивают высокие темпы роста производительности за счет существенных инвестиций в новации и обеспечение конкурентоспособности на мировом рынке.
В Беларуси проблемы производительности, связанные с характером собственности, носят иную направленность. В сфере материального производства, и прежде всего в промышленном комплексе, преобладает государственная собственность. Проводимые мероприятия по разгосударствлению и приватизации имеют скромные результаты и не привели пока к повышению производительности. Поэтому влияние характера собственности на рост производительности необходимо обязательно учитывать при реформировании и рестр5гктуризации промышленного комплекса Республики Беларусь. Поучительным в этом отношении является и негативный опыт России.
Инфляция и накопление капитала. В связи с инфляцией, налоговой политикой и социальными факторами темпы роста накоплений в американском обществе устойчиво снижались, что привело к сокращению объема стабильного долгосрочного капитала, который могли бы использовать банки для предоставления займов, а фирмы (корпорации) для капиталовложений. Снижение уровня доступного капитала ведет к росту стоимости финансовых ресурсов (заемных денег), а это, в свою очередь, затрудняет и удорожает капиталовложения в развитие производства и сдерживает повышение производительности.
В Республике Беларусь эти явления усугублены одновременным проведением реформирования экономики, резким сокращением существовавшего ранее (до распада СССР) рынка, более низкой стартовой производительностью в сфере материального производства (в сравнении с рассматриваемыми рыночными странами), низкой конкурентоспособностью продукции белорусских предприятий и необходимостью переоснащения и технологического перевооружения промышленного комплекса й других отраслей экономики. За годы реформирования экономики (с 1992 года) жизненный уровень населения республики резко упал. К этому следует добавить неустойчивость финансовой системы. Все это привело к серьезным трудностям в поддержании объемов стабильного долгосрочного капитала в банковской системе Беларуси и, как следствие, к снижению и без того невысокого уровня капиталовложений, существовавшего до начала реформирования экономики (в конце 80х — начале 90х годов), в повышение производительности и эффективности общественного производства независимо от форм собственности.
Международная конкуренция. Сегодня бизнес становится все более международным. В условиях спада экономики, когда снижается общий объем платежеспособного спроса, предприятия, работающие с меньшей производительностью, могут иметь серьезные убытки. Хорошим примером в этом отношении является сравнение японских и американских автомобилестроителей.
Нынешняя озабоченность американских организаций вопросами управления производительностью была обусловлена возросшей конкуренцией на мировом рынке в период экономического спада 1980—1982 гг., когда упал спрос на новые автомашины. Иностранные автомобилестроители по сравнению с американскими имели значительное преимущество по производительности труда (например, японцы затрачивали на изготовление одной машины 1,6 рабочих дня, немцы — 2,7 дня, а американцы — 3,8 дня). Затраты на производство одного японского автомобиля были меньше, чем американского, даже с учетом разницы в зарплате и льготах. Преимущество в производительности было обусловлено применением статистического контроля технологического процесса (обеспечивающим бездефектное производство), внедрением в производственный процесс автоматики, робототехники, более совершенной системы управления материально-техническими запасами, более эффективной и преданной работой персонала. В конечном счете, это определило конкурентное преимущество в цене и качестве японских автомобилей на американском и мировом рынке.
Вопросы международной конкуренции актуальны сегодня и для Беларуси. Обеспечение конкурентоспособности продукции белорусских производителей на мировом рынке является стратегической задачей реформирования промышленного комплекса. При этом необходимо также учитывать, что в условиях открытости экономики Республики Беларусь конкурентоспособность на внутреннем рынке зависит и от международной конкуренции. Узловым вопросом решения этой проблемы, как показывает мировой опыт, является повышение производительности отечественного производства.
Влияние внутренних переменных предприятия на его производительность
Вопросы повышения производительности и эффективности промышленного производства, несмотря на их взаимосвязь с факторами внешней среды, в большей мере определяются внутренними переменными конкретного предприятия, т.е. эффективным управлением. Непосредственно с обеспечением роста производительности предприятия (фирмы) связаны практически все его внутренние переменные: цели, задачи, структура, технология и люди.
Цели, задачи и производительность. Не имея конкретных целей по производительности, невозможно определить, какая достигнутая производительность является желаемым результатом. Цели служат ориентирами при определении конкретных задач, которые обеспечивают повышение производительности или мешают ее росту. Это помогает коллективу предприятия (менеджерам и персоналу) координировать свои усилия, что уже само является фактором повышения производительности. Возвращаясь к анализу производительности, необходимо отметить, что японские менеджеры (в отличие от американских предприятий) редко определяют цели предприятия в терминах прибыли. Эта концепция не является новой. Она родилась в США задолго до того, как слова кризис и низкая производительность стали употребляться вместе. Организация как открытая система действует во внешней среде и результаты своей деятельности (продукцию или услуги) предоставляет потребителю, являющемуся элементом этой среды.
Цели организации должны быть всегда ориентированы на нужды потребителя. Более того, организация не может быть производительной, если она не определила, что она может произвести необходимого для своего предполагаемого потребителя.
Структура предприятия и производительность. Значение структуры предприятия для его производительности было осознано позже, чем влияние организации труда. Самое непосредственное влияние структура оказывает на производительность через отношение численности административно-управленческого персонала (АУП) к численности остальных работников, так как содержание этого персонала представляет собой значительный затратный фактор. Естественно, что сокращение АУП ведет к сокращению затрат и росту производительности предприятия. Структура воздействует на производительность и опосредствованно через отрицательную реакцию специалистов и ученых на структуры с жестким администрированием. При таком недовольстве работой уровень результативности их труда снижается. Кроме того, организации с менее централизованной структурой быстрее реализуют необходимые изменения. Однако в ряде случаев централизованная структура может оказаться эффективнее. Опыт совершенствования управления в ведущих фирмах США, Японии и Западной Европы внес серьезные коррективы в оценку размеров подразделений в современных организациях.
Технология. Оказывает наибольшее влияние на производительность. Ярким примером этому может служить внедрение сборочного конвейера Фордом, после пуска, которого Форд полностью овладел автомобильным рынком за счет резкого снижения стоимости машины. Сегодня американские, японские и другие зарубежные производители, использующие автоматизированные заводы, робототехнику, автоматизированные системы проектирования и управления, захватывают все большую долю автомобильных рынков потому, что они производят товары более высокого качества по более низким ценам, чем традиционные заводы. Возможность технологии повысить производительность труда не вызывает сомнений, но при этом руководители должны помнить, что не всегда более прогрессивная технология ведет к росту производительности. Достоинства более эффективной технологии иногда могут быть сведены на нет отрицательным отношением персонала (рабочих) к нововведениям. Чтобы быть уверенным, что внедрение более эффективной технологии приведет к росту производительности, руководство предприятия должно сбалансировать требования технологии с потребностями применяющих ее людей.
Люди и производительность. Достаточно часто пренебрежение вопросами отношения работников к вводимым нововведениям или технологии, к вопросу развития трудовых ресурсов предприятия является основной причиной низкой производительности труда и экономической эффективности. Есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни. Анализ этих взаимосвязей в американских компаниях с высоким уровнем и эффективностью менеджмента («Ай Би Эм», «Проктер энд Гембл», «Хьюлет Паккард» и др.) позволил выявить общую черту в организации управления — нацеленность руководства на обеспечение благосостояния всех работников. Подходы к решению проблемы мотивации для более производительного труда и эффективного управления персоналом требуют отдельного рассмотрения. Здесь же только отметим, что сегодня работник более образован, чем в прошлом, и стремится к участию в делах своего предприятия, чего нельзя не учитывать, добиваясь повышения результативности его труда.
Управление по критерию производительности
Возвращаясь к внешней среде, отметим, что воздействию внешней среды в рассмотренном выше анализе были подвержены все конкуренты. Факторы этой среды, несомненно, оказали отрицательное влияние на производительность, но надо также учитывать, что аналогичному влиянию были подвержены в равной мере не только американские предприятия, но и предприятия других стран, прежде всего японские.
Рост цен на нефть ударил по Японии гораздо сильнее, так как она полностью зависит от экспорта нефти и вынуждена транспортировать продукцию и большую часть ресурсов на значительные рас стояния через океан. Кроме того, американский бизнес, ведя борьбу за монополию на мировом рынке, обладает большими финансовыми возможностями. Сегодня Япония имеет определенные преимущества среди конкурентов в тех отраслях, где она является лидером, но американский бизнес пользовался этими преимуществами в течение многих десятилетий. Тем не менее, японская промышленность сумела добиться наивысшего роста производительности в мире.
Ключом к этому успеху явился более эффективный менеджмент в японских корпорациях и на предприятиях.
Подтверждением этому служит тот факт, что хотя общий средний уровень роста производительности в американской промышленности снизился, в то же время ряд американских фирм («Ай Би Эм», «Макдональдс», «Проктер энд Гэмбл» и др.) добились впечатляющего роста производительности даже по сравнению с лучшими показателями японских фирм.
Управление по критерию производительности, как было отмечено выше, — это эффективное управление (дословно: управление по критерию эффективности). Другими словами: обеспечение высокой производительности требует эффективного функционирования всей системы управления предприятием с учетом комплексного использования функций планирования, организации, мотивации и контроля, а также связующих процессов.
Функция планирования и производительность
Одним их наиболее важных уроков достижения роста производительности служит вывод, что высокая производительность достигается предприятием при планировании этого процесса.
Рассматривая функцию планирования, следует также остановиться на подходе к планированию производительности. Ранее при рассмотрении вопросов внутрифирменного планирования мы уже отмечали различный подход к перспективному и стратегическому плану в американских и японских фирмах. Когда американский бизнес формулирует цели в области производительности, то он почти всегда устанавливает слишком короткие сроки достижения этих целей. Японские фирмы, наоборот, всегда предпочитают при решении стратегических проблем иметь перспективные цели на длительный период. При этом они делают серьезные капиталовложения в научные исследования и программы повышения производительности на будущее, результаты которых могут дать им преимущества и выгоду через пять — десять лет. И их успехи в повышении производительности частично можно объяснить и тем, что это будущее уже настало.
Необходимость учета долгосрочной перспективы является стратегическим ориентиром всего процесса планирования повышения производительности сверху вниз. Долгосрочные стратегические планы должны подкрепляться среднесрочными и краткосрочными планами подразделений. Свою приверженность повышению эффективности деятельности предприятия высшее руководство должно всегда подтверждать Вложением необходимых финансовых средств в повышение производительности. В эффективно работающих фирмах (независимо от страны) отчетливо прослеживается формализованное планирование производительности.
Функция организации создает и обеспечивает необходимые условия для достижения поставленных целей. Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование финансовых и материальных ресурсов, технологии, информации и людей, а также минимизирует потери производительности из-за неопределенности в распределении ответственности, нарушении взаимодействия подразделений.
Производительность есть мера того, как руководители всех рангов распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество.
Технология и правильно спроектированная работа являются одним из важнейших факторов роста производительности. Более гибко спроектированные работы могут дать значительные выгоды в плане повышения производительности труда и конечного экономического результата.
Функция контроля играет важную роль в обеспечении производительности как непосредственно (через оценку прогресса в достижении поставленных целей и принятии необходимых корректирующих действий), так и косвенно (через влияние на поведение персонала). Объективная оценка производительности нужна для того, чтобы убедиться в достижении целей и заложить здоровую основу для вознаграждения людей за повышение производительности. Управление качеством было одной из благодатных областей работы по повышению производительности труда в Японии, а теперь стало такой же областью практически во всех развитых и развивающихся странах.
Комплексное управление производительностью не может быть эффективным без соответствующих действий по мотивации персонала на всех уровнях.
Для обеспечения стабильного роста производительности руководство предприятия и его подразделений должно четко увязывать заработную плату и продвижение по службе с показателями производительности труда и конечными результатами работы предприятия. Этот принцип должен последовательно и несознательно осуществляться на всех уровнях управления. При этом система поощрений должна стимулировать как текущие, так и перспективные усилия по обеспечению роста производительности даже при краткосрочных отрицательных результатах (особенно это необходимо учитывать при поощрениях высшего уровня управления). Система должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять все действия, которые направлены на повышение производительности и эффективности деятельности предприятия (корпорации).
У одной смазливой девушки есть муж и любовник, оба богатые люди. Для неё они денег не жалеют и осыпают её дорогими подарками. А вот денег на карманные расходы не дают. Но вот у девушки после каждого презента появляются и деньги и подарки. Что для этого она делает?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
