Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. Связаться с автором
Через 20 лет в типичной компании останется не более половины уровней управления, чем есть сегодня у ее предшественника, и не более трети от нынешнего количества менеджеров. Ее структура, проблемы и задачи менеджмента очень слабо будут напоминать структуру и задачи типичной производственной компании образца пятидесятых. Более вероятно, что она будет похожа на организации, на которые ни менеджер-практик, ни менеджер-теоретик сегодня не обращают особого внимания: на больницу, на университет, на симфонический оркестр. Потому что, подобно этим структурам, типичная компания будет основываться на знаниях; это будет организация, состоящая преимущественно из специалистов, управляющих и упражняющих свою эффективность благодаря организованной обратной связи со своими коллегами, потребителями и головным офисом. Это так называемая организация, основанная на информации.
Компании, особенно крупные, собственно, не имеют другого выбора, кроме как стать основанными на информации. Этого перехода требует, в частности, демографическое развитие общества. Центр тяжести в сфере занятости быстро смещается с ручного и канцелярского труда в сторону квалифицированных работников, противостоящих основанной на власти и контроле модели, которую бизнес еще 100 лет назад позаимствовал у армии. Перемен требует и экономика, особенно возрастающая потребность крупных компаний в новаторской и предпринимательской деятельности. Но больше всего в этом переходе нуждаются информационные технологии.
Очевидно, что для создания организации, основанной на информации, не нужны сложные технологии обработки данных. Как известно, британцы построили подобную организацию в Индии, когда понятие “информационная технология” означала гусиное перо, а телекоммуникационная система состояла из босоногих бегунов-курьеров. Однако по мере того, как продвинутые технологии становятся вездесущими, нам необходимо тщательнее анализировать ситуацию и диагностировать бизнес, — т.е. необходима “информация”, — иначе мы рискуем буквально захлебнуться в собранных нами же данных.
Пока еще большинство пользователей компьютеров используют новые технологии преимущественно для того, чтобы быстрее выполнять задачи, которые они выполняли раньше, т.е. для “перемалывания” больших объемов чисел. Однако когда компания предпринимает первые экспериментальные шаги в переходе от данных к информации, ее процессы принятия решений, структура менеджмента и даже рабочие методы начинают трансформироваться. Эти изменения уже происходят в ряде компаний во всем мире.
Первые шаги процесса преобразования можно сразу заметить, если задуматься о влиянии компьютерных технологий на решения компаний относительно капиталовложений. Мы уже не первый год знаем, что единственного верного способа анализа предложенных капиталовложений не существует. Чтобы найти правильное решение, необходимо провести, как минимум, шесть видов анализа и определить следующие показатели: ожидаемую рентабельность инвестиции; период окупаемости и ожидаемую долговечность инвестиции; приведенную (дисконтированную) стоимость всех доходов на протяжении полного жизненного цикла инвестиции; риск, связанный с тем, что данная инвестиция не будет сделана или будет отсрочена; затраты и риск в случае неудачи инвестиции; и, наконец, альтернативные затраты. Эти концепции знакомы каждому студенту, изучающему бухгалтерское дело. Однако до появления и бурного развития новых технологических возможностей обработки данных подобный анализ на практике потребовал бы не одного человеко-года напряженного труда. Сегодня же один специалист, вооруженный специальной бухгалтерской компьютерной программой, выполнит такой анализ за несколько часов.
Доступность информации преобразует анализ капиталовложений из процесса выработки мнений и убеждений в диагностический процесс, т.е. в процедуру логического взвешивания альтернативных предпосылок. Затем информация превращает решение относительно капиталовложений из оппортунистического, сугубо финансового решения, которое принимается исключительно на основе цифр, в бизнес-решение, базирующееся на степени вероятности различных альтернативных стратегических допущений и предпосылок. Следовательно, такое решение предопределяет бизнес-стратегию компании и при этом ставит под сомнение эту стратегию и лежащие в ее основе предпосылки. Таким образом, упражнение по составлению бюджета становится анализом политики организации.
Вторая область, которая изменяется по мере того, как компания начинает фокусировать свои возможности по обработке данных на получении информации, — это ее организационная структура. В этом случае очевидно, что организация может резко сократить количество управленческих уровней и менеджеров. Причина этого проста: целые уровни управления никогда не принимают решений и ничем не управляют. Их основная, а порой и единственная функция заключается в том, чтобы служить своеобразным “реле”, этаким “человеческим усилителем” слабых и не сфокусированных сигналов, которые с целью коммуникации передаются от человека к человеку и от отдела к отделу в традиционных организациях пред информационной эпохи.
Один из крупнейших военных подрядчиков США сделал это открытие, когда задался вопросом, в какой информации нуждаются их корпоративные и операционные менеджеры высшего звена в ходе выполнения своих рабочих обязанностей. Откуда она поступает? В какой форме? Каким образом? Исследование, призванное найти ответы на данные вопросы, выявило, что определенные уровни менеджмента — целых 6 из 14 — существовали только потому, что такие вопросы раньше никто не задавал. Данных в компании было в изобилии, но их использовали не для получения информации, а, прежде всего, для контроля.
Информация — это данные, обогащенные значимостью и четкой целью. Следовательно, для преобразования данных в информацию необходимы знания. А знания, по определению, имеют очень узкую направленность.
В общем и целом, организации, основанные на информации, нуждаются в большем числе специалистов, чем привычные организации, основанные на власти и контроле. Более того, специалисты в организациях нового типа работают, в основном, на операционном уровне, а не в головном офисе. По сути, любая эффективно функционирующая организация постепенно становится организацией специалистов разного типа и направления.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Конечно, организации, основанные на информации, не менее чем какие-либо другие компании нуждаются в специалистах в таких областях, как социально-трудовые отношения, связи с общественностью и юридические консультации. При этом сокращается потребность в сервисном персонале, — т.е. в людях, которые не несут функциональной ответственности, а только советуют, консультируют или координируют. Иными словами, в сфере центрального менеджмента организаций, основанных на информации, почти не востребованы специалисты.
По причине горизонтальной структуры крупная организация, основанная на информации, будет больше напоминать компанию позапрошлого века, чем привычную современную. Однако в те далекие времена все знания принадлежали только руководителям и горстке главных специалистов. Остальные люди были лишь помощниками или просто рабочими руками, исполнителями рутинного труда. В организации, основанной на информации, знания будут сосредоточены “на самых нижних уровнях”, т.е. в умах специалистов, которые будут заниматься разнообразной работой и самостоятельно определять направление своей рабочей деятельности. Таким образом, типичная для наших дней организация, где знания сконцентрированы на уровне сервисного персонала, занимающего весьма неустойчивую позицию между высшим менеджментом и людьми, выполняющими работу, останется в истории лишь как попытка привносить знания сверху вместо того, чтобы получать информацию снизу.
И, наконец, в организации, основанной на информации, будут совершенно иначе выполнять значительную часть работы. Традиционные отделы станут хранителями стандартов, а также центрами подготовки и распределения специалистов; реальная же, фактическая работа будет выполняться проектными группами.
Эти перемены уже происходят в подразделениях с наиболее четкой структурой — в частности, в научно-исследовательских фирмах. В фармацевтических фирмах, телекоммуникационных компаниях и бумажном производстве традиционную последовательность научных исследований и разработок, производства и маркетинга сменяет синхронность: специалисты из всех функциональных областей начинают работать как единая команда с начального этапа исследований вплоть до вывода продукта на рынок и его утверждения там.
Как будут формироваться рабочие команды для решения иных бизнес-проблем и использования иных бизнес-возможностей, нам еще предстоит увидеть. Я полагаю, однако, что решения о потребности в рабочих группах, об их заданиях, составе и лидерстве в них каждый раз будут приниматься в зависимости от конкретной ситуации. Следовательно, новый тип организации в будущем отойдет от существующей матрицы. Ясно одно — подобная организация потребует от людей строжайшей самодисциплины и большего упора на индивидуальную ответственность за эффективность взаимоотношений и коммуникаций в организации.
Конечно, не трудно заявить, что современные информационные технологии преобразуют бизнес-предприятия. Намного труднее расшифровать, что в связи с этой трансформацией потребуется от компаний и менеджмента высшего уровня. Поэтому я считаю полезным рассмотреть опыт организаций другого типа, которые уже основаны на информации, например, больниц, симфонического оркестра или британской администрации в Индии времен колониализма.
Большая больница на 400 койко-мест располагает персоналом из нескольких сотен врачей и от 1200 до 1500 медработников со средним образованием, что составляет примерно 60 медицинских и вспомогательных специализированных отделений. Каждое отделение работает в определенной области знаний; сотрудники, имеющие к ней отношение, проходят узкоспециальную подготовку и пользуются специфическим жаргоном. В каждом специализированном отделении, особенно в среде вспомогательного персонала, например, в лаборатории или подразделении физиотерапии, есть руководитель, как правило, — практикующий специалист, а не профессиональный менеджер. Заведующий каждого специализированного отделения подотчетен непосредственно руководству больницы, а средний управленческий уровень представлен немногочисленными менеджерами. Подавляющая часть работы выполняется командами, которые формируются с учетом конкретного диагноза и состояния пациента.
Симфонический оркестр может служить еще более наглядным примером, поскольку иногда на сцене выступает одновременно несколько сотен музыкантов. Следовательно, согласно организационной теории, в нем должно быть несколько дирижеров — “вице-президентов” разных групп и, возможно, еще с полдесятка дирижеров других подразделений. Но, как известно, оркестр работает совершенно иначе. В нем есть только один дирижер — “главный исполнительный директор”, а все музыканты исполняют свои партии, руководствуясь движениями его палочки, без каких-либо посредников. И каждый из них является высококлассным специалистом в своей области, настоящим музыкантом.
Но самым лучшим примером большой и преуспевающей организации, основанной на информации, которая работала вообще без какого бы то ни было менеджмента среднего звена, несомненно, является британская администрация в Индии.
Британия правила на Индийском субконтиненте на протяжении 200 лет, с середины XVIII столетия и до конца Второй Мировой войны, не внося никаких фундаментальных изменений в организационную структуру и административную политику этой страны. Штат индийской государственной административной гражданской службы никогда не превышал 1000 человек, занимающихся административным управлением огромного и плотно населенного субконтинента — ничтожная часть (не более 1%) легионов конфуцианских мандаринов и придворных евнухов, занятых административным управлением в соседнем Китае, где численность населения не намного превышала индийскую. Большинство британцев были молоды: 30летний чиновник считался “стариком”, особенно в первые годы имперского правления. Многие из них жили в изолированных представительствах, отделенные от ближайшего соотечественника двумя-тремя днями пути, притом первые сто лет в стране не было телеграфа и железной дороги.
Организационная структура была абсолютно плоской. Каждый региональный администратор подчинялся непосредственно политическому секретарю провинции. А поскольку таких провинций было всего девять, каждый секретарь имел около 100 непосредственных подчиненных, т.е. во много раз больше, чем предусмотрено теорией предельного объема ответственности. И, тем не менее, эта система отлично работала, в значительной мере потому, что ее структура позволяла каждому служащему располагать полным объемом информации, необходимой ему для выполнения его должностных обязанностей.
Каждый месяц региональный администратор проводил один день за составлением полного отчета для политического секретаря провинции, резиденция которого находилась в столице провинции. Он обсуждал свои основные задачи, — их было всего четыре, и они были предельно четко определены. Он детально указывал, каких результатов ожидал в связи с каждой своей задачей, как обстояли дела на практике и какова причина расхождений между ожидаемыми и фактическими показателями (если таковые были). Затем он описывал свои ожидания по каждой основной задаче в следующем месяце и действия, которые будут предприняты для их выполнения, задавал вопросы относительно политического курса и делал комментарии относительно долгосрочных благоприятных перспектив, возможных проблем и потребностей. Политический секретарь, в свою очередь “протоколировал” полученные отчеты и отвечал подчиненным по каждому пункту.
Какие выводы можно сделать на основе этих примеров о требованиях, предъявляемых к организации, основанной на информации? И о проблемах, связанных с ее менеджментом? Предлагаю вначале рассмотреть требования. Несколько сотен музыкантов и их “главный исполнительный директор” дирижер, могут играть вместе, потому что у них у всех есть общая партитура. Она указывает, что и когда играть и флейтисту, и тромбонисту. И она же помогает понять дирижеру, чего и в какой
момент следует ожидать от каждого музыканта. Все специалисты в больнице также выполняют общую миссию: заботятся о пациентах и лечат их. Их “партитурой” служит диагноз; он указывает медикам в рентген-кабинете, диетологам, физиотерапевтам, другим врачам и медсестрам на конкретные действия, которые необходимо предпринимать в определенное время.
Иными словами, организации, основанные на информации, требуют предельно четких общих целей, которые преобразуются в конкретные действия. В то же время, как показывают эти примеры, в организациях данного типа необходима концентрация на одной, или, по крайней мере, на очень ограниченном количестве целей.
Поскольку “игроками” в организации, основанной на информации, являются квалифицированные специалисты, никто не должен указывать им, как выполнять работу. Не много дирижеров способны извлечь более-менее приятные звуки из валторны, не говоря уже о том, чтобы показать валторнисту, как надо играть. Но дирижер умеет правильно направить навыки и знания каждого музыканта и тем самым повысить общую эффективность оркестра. Именно это должны уметь руководители любой организации, основанной на информации.
Но у бизнеса нет заранее подготовленной “партитуры”, только та, которую он составляет в процессе своей деятельности. Мелодия, написанная композитором, останется неизменной независимо от качества игры музыкантов; а в зависимости от эффективности деятельности компании постоянно появляются новые разнообразные партитуры, на основе которых эта эффективность и оценивается. Следовательно, структура организаций такого типа должна строиться на целях с четко сформулированными ожиданиями менеджмента компании относительно показателей деятельности предприятия в целом и каждого его подразделения и специалиста, а также на организованной обратной связи, в ходе которой эти ожидания сравниваются с реальными результатами, благодаря чему каждый член организации может самостоятельно контролировать свою деятельность.
Другое требование к организации, основанной на информации, заключается в том, что каждый ее член должен нести ответственность за информацию. Фаготист в оркестре делает это каждый раз, когда играет строго по нотам. Врачи и фельдшеры работают на основе четкой системы отчетов из информационного центра, т.е. поста медсестры на этаже, где лежит пациент. Региональный администратор в Индии, составляя отчеты, действовал строго в рамках своей ответственности за предоставляемую им информацию.
Основой данной системы являются ответы на вопросы, которые каждый член организации должен себе задавать: кто в нашей организации зависит от моей информации и какова эта информация? И от кого, в свою очередь, завишу я? В такой список непременно входят непосредственные начальники и подчиненные каждого члена организации. Но самыми важными именами в этом списке должны быть имена коллег — людей, суть взаимоотношений с которыми заключается в постоянной координации действий. Взаимосвязи между терапевтом, хирургом и анестезиологом — это один пример. Но взаимоотношения между биохимиком, директором клинической апробации и специалистом по маркетингу фармацевтической компании ничем не отличаются от первого примера. Они также требуют, чтобы каждая сторона этих взаимоотношений несла полную ответственность за предоставляемую и получаемую ею информацию.
Ответственность за информацию перед остальными людьми сейчас очень важна. Это все понимают. Но следует признать, что люди пренебрегают ответственностью за информацию перед самим собой. Каждый человек в организации должен постоянно размышлять над тем, какая информация ему необходима для эффективного выполнения должностных обязанностей и максимального вклада в общее дело.
В этом заключается наиболее радикальное несоответствие между требованиями к организации, основанной на информации, и способом управления даже самыми компьютеризированными компаниями. Люди считают, что чем больше данных, тем больше информации, — предпосылка, которая раньше была верной, но теперь такой подход ведет к информационной перегрузке и блокаде, — либо они уверены, что специалисты в области информации знают, какие данные предоставляют необходимую информацию руководителям и другим профессионалам. Но специалисты в области информации — это люди, создающие инструменты. Они могут показать нам инструмент, который следует использовать, а решение о целесообразности того или иного действия придется принимать самостоятельно.
Руководители и специалисты в разных областях должны сами решить, какая информация и данные им нужны: Во-первых, чтобы знать, как они работают; Во-вторых, чтобы иметь возможность принимать решения о принципах работы; и, наконец, чтобы оценивать эффективность своей работы. И до тех пор, пока этого не случится, информационные системы управления останутся центрами затрат и не принесут отдельных результатов.
Большинство крупных компаний радикально отличаются от организаций, которые я только что приводил в пример. И все же, чтобы оставаться конкурентоспособными — или выживать, — им необходимо как можно быстрее трансформироваться в организации, основанные на информации. Для этого им надо отказаться от старых привычек и приобрести новые. Успешные компании ожидает трудный и болезненный процесс. Он станет угрозой для должностных обязанностей, статуса и множества людей в организации, особенно людей, давно работающих в компании на уровне среднего менеджмента, которые, как правило, наименее мобильны и ощущают себя в большей степени, чем другие работники, защищенными на своей должности, более уверенными в своих взаимоотношениях с окружающими и в правильности своего поведения.
Кроме того, организация, основанная на информации, непременно создаст собственные специфические проблемы менеджмента.
Наиболее серьезными из них я считаю четыре следующие:
1. Разработка системы вознаграждений, признания и карьерных возможностей для специалистов.
2. Создание унифицированного виденья в организации специалистов.
3. Разработка управленческой структуры для организации рабочих групп.
4. Подбор, подготовка и тестирование эффективности высшего управленческого состава.
Ни один валторнист не ожидает, что ему придется делать что-либо, кроме игры на валторне, да и не хочет этого. Следовательно, возможности его карьерного роста ограничены переходом с положения второй валторны на первую и, возможно, переходом из второразрядного оркестра в первоклассный, более престижный. Точно так же техник медоборудования не ожидает и не хочет смены рода занятий. Его карьерные возможности включают почти стопроцентный шанс стать старшим техником, и довольно незначительную вероятность занять место директора лаборатории. Но поскольку директором лаборатории может стать один из 2530 техников, существует также еще одна возможность — перейти работать в более крупную и богатую больницу. А британский региональный администратор в Индии вообще не имел никаких возможностей для карьерного роста, за исключением вероятности перевода в больший по территории регион после трехлетнего испытательного срока.
У специалистов в бизнес-организации, основанной на информации, несомненно, будет больше разнообразных возможностей карьерного роста, чем у сотрудников больницы или симфонического оркестра, не говоря уже о британской государственной административной службе в Индии. Но это возможности для продвижения в пределах своей сферы специализации, а возможности повышения будут ограничены. Повышение на управленческий пост станет исключением уже по причине уменьшения количества позиций среднего менеджмента, на которые можно будет перейти. Такое положение дел резко контрастирует с традиционной организацией, в которой, за исключением научно-исследовательских лабораторий, основным направлением карьерного роста является переход на позиции общего менеджмента, не имеющего ничего общего с профессиональной деятельностью человека.
Более 30 лет назад General Electric попыталась решить эту проблему, создав систему “параллельных возможностей” для наиболее эффективных специалистов в конкретных областях. Этому примеру последовали многие компании. Однако основная масса специалистов-профессионалов отказалась принять такое решение проблемы. Для них, — как и для их коллег-менеджеров, — единственной значимой возможностью осталось повышение на управленческую позицию. И компенсационная система, которая используется в подавляющем числе компаний, только усиливает это отношение, поскольку она пристрастна к управленческим должностям и титулам.
Простого решения этой проблемы не существует. Задачу можно упростить, если рассмотреть опыт крупных юридических и консультационных фирм, где даже старшие партнеры, как правило, являются практикующими специалистами, а ассоциированным членам, которые не становятся партнерами, быстро находят замену. Однако любая схема для решения этой проблемы будет эффективной только при условии радикального изменения структуры компенсаций и ценностей компании.
Вторая сложная задача, с которой непременно столкнется менеджмент организации, основанной на информации, заключается в том, чтобы предложить своей организации специалистов общее, унифицированное виденье.
В индийской государственной гражданской службе от регионального администратора ожидали именно этого — видеть общую картину в своем регионе. Но чтобы сосредоточить его на этой задаче, вне структуры административного управления одна за другой были созданы разные правительственные службы (лесного хозяйства, ирригации, археологическая, здравоохранения и гигиены, дорожная и т.д.), которые не контактировали с региональным администратором. Это означало, что администратор с каждым днем отдалялся и изолировался от значимой деятельности, оказывающей на его регион огромное влияние. В итоге только местное правительство или центральное правительство в Дели располагало общей картиной происходящего, но эта картина имела абстрактный характер.
Компания не может функционировать подобным способом. Ей необходима общая картина, и именно на достижении целостности должно быть сосредоточено подавляющее число специалистов-профессионалов, особенно на вышестоящих должностях. И, кроме того, компании необходимо признать и даже стимулировать в своих специалистах чувство гордости и профессионализма, хотя бы потому, что в условиях отсутствия возможностей для перехода на средний уровень менеджмента источником мотивации должны стать именно гордость и профессионализм.
Один из наиболее эффективных способов стимулирования профессионализма заключается в создании рабочих команд. И компании, основанные на информации, будут использовать самоуправляемые подразделения малого размера, поручая им небольшие задачи, выполнение которых под силу одному эффективному работнику. Но насколько активно командам, основанным на информации, следует производить ротацию своих специалистов и поручать им непривычные задачи? И в какой мере высший менеджмент компании должен признать своей приоритетной задачей создание и поддержку общего виденья среди своих специалистов-профессионалов?
Активный переход к использованию рабочих команд, несомненно, позволяет смягчить одну серьезную проблему, но способствует усилению другой, связанной со структурой менеджмента организации, основанной на информации. Какие люди станут менеджерами в такой компании? Лидеры рабочих групп? Или появится двухголовый монстр — некая профессиональная структура, аналогичная, например, функции лечащего врача в больнице, или административная структура, состоящая из лидеров рабочих групп?
Решения относительно роли и функций лидеров рабочих групп, которые нам предстоит принять, рискованны и в высшей степени неоднозначны. Будет ли это постоянное назначение, как, например, назначение старшей медсестры в больнице? Или их функции будут меняться по мере изменения заданий их групп? Будет ли это назначаемая должность? Будут ли в ней вообще существовать какие-либо ранги и звания? И если да, то смогут ли лидеры рабочих групп со временем уподобиться бренд-менеджерам в Procter & Gamble, — т.е. стать базовыми единицами менеджмента компании? И сможет ли лидер рабочей группы со временем занять место главы подразделения или вице-президента компании?
Уже сегодня налицо многие признаки всех этих явлений, но по-прежнему не существует ни четкой тенденции, ни более-менее полного понимания их причинно-следственных связей. Но ясно одно: что любое из вышеописанных явлений способно привести к появлению организационной структуры, резко отличающейся от традиционной.
И наконец, самой серьезной проблемой организации, основанной на информации, вероятнее всего, станет подбор, подготовка и тестирование эффективности работы высшего управленческого состава. Это, конечно, серьезная многолетняя проблема, а также основная причина активного процесса децентрализации в крупных компаниях, который мы наблюдаем на протяжении 40 последних лет. Но в современных бизнес-организациях многие позиции среднего менеджмента предполагают подготовку и тестирование людей, которые со временем смогут перейти на более высокий уровень управления. В результате при освобождении вакансии на уровне высшего менеджмента, как правило, есть из кого выбирать. Но откуда взять руководителей высшего уровня в организациях, основанных на информации, в которых, как известно, число работников среднего звена управления резко сократится? Где они будут проходить подготовку? И как тестировать их эффективность?
Децентрализация и создание автономных подразделений со временем, несомненно, приобретет еще большее значение, чем сегодня. Возможно, мы даже начнем копировать подход, практикуемый в немецкой корпорации Gruppe, где децентрализованные подразделения функционируют как отдельные компании, и каждым руководит свой менеджер высшего звена. Немцы используют такую модель именно из-за традиционно присущего им стремления продвигать людей по служебной лестнице в сфере их профессиональной специализации, особенно в инженерной и научно-исследовательской областях; если бы они не располагали командными позициями в независимых дочерних предприятиях, у них были бы очень ограниченные возможности для подготовки и тестирования эффективности наиболее многообещающих профессионалов при назначении тех на руководящие посты. В этом смысле подобные дочерние предприятия несколько напоминают команды баскетбольного клуба высшей лиги.
Кроме того, возможно, мы столкнемся с тем, что управленческие должности крупных компаний будут заполнять путем найма работников из небольших компаний. Именно такой подход используется при найме большими оркестрами новых дирижеров, — молодой дирижер набирается опыта в небольшом оркестре или опере и только потом ему могут предложить должность в большим симфоническом оркестре. Тот же путь карьерного роста прошли и главы многих крупных клиник и больниц.
Могут ли компании воспользоваться опытом оркестров и больниц, сделавших высший менеджмент отдельным родом занятий? Дирижеры и администраторы больниц занимают свои должности после специальной подготовки — дирижерских курсов или бизнес-школы административного управления. Подобные явления наблюдаются в бизнесе Франции, где крупными компаниями часто руководят люди, до этого занимавшие посты на государственной службе. Однако в других странах такой подход неприемлем для бизнес-организаций (ведь только во Франции существует понятие чуда хорошей школы). И следует признать, что даже во Франции компании, особенно большие, нуждаются в руководителей, имеющих личный опыт работы в данной специализированной сфере и репутацию отличного специалиста в своей области.
Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что процесс обеспечения компаний руководителями высшего уровня, — а именно подготовка, тестирование эффективности и преемственность — станет в будущем более проблематичным, чем сегодня. Возникнет нужда в опытных бизнесменах, которые согласятся “снова сесть за парту”. А бизнес-школам потребуется четко определить, что необходимо знать преуспевающим профессионалам, и разработать программы их подготовки к работе на высшем уровне управления в качестве бизнес-руководителей и бизнес-лидеров.
Со времени появления первых бизнес-предприятий (которые возникли после Гражданской войны в США и франко-прусской войны в Европе) концепция и структура организаций прошли через две основные стадии эволюции. Первый этап относится к периоду между 1895 и 1905 годами. В это время произошло разграничение между менеджментом и владением предприятием, и менеджмент оформился как самостоятельная сфера деятельности. Впервые это случилось в Германии, когда Георг Сименс, основатель и глава первого немецкого банка Deutsche Bank, спас компанию по производству электроприборов, принадлежащую его двоюродному брату Вернеру после того, как сыновья и наследники Вернера своим управлением довели предприятие до полного краха. Пригрозив прекратить банковские займы, Сименс заставил их передать управление компанией профессионалам. Позже Дж. П. Морган, Эндрю Карнеги и Джон Рокфеллер старший поступили таким же образом при проведении масштабной реструктуризации американских железных дорог и промышленности.
Вторая эволюционная перемена произошла через 20 лет. Развитие так называемой современной корпорации началось в двадцатых годах, когда Пьер С. Дюпон реструктуризировал свой семейный бизнес, через несколько лет его продолжил редизайн General Motors, проведенный Альфредом П. Слоуном. Это со временем привело к созданию организаций, основанных на власти и контроле, с упором на децентрализацию, центральным сервисным персоналом, менеджментом персонала, целым аппаратом бюджетов и средств контроля и четким разграничением между политикой и операциями. Кульминацией этого этапа стала масштабная реорганизация General Electric в начале пятидесятых годов; в результате этого процесса до совершенства была доведена модель, которой до сих пор пользуется большинство компаний во всем мире, включая японские.
Начинается следующая, третья стадия эволюции структуры организаций: стадия перехода от организации, основанной на власти и контроле, от организации отделов и подразделений, к организации, основанной на информации, организации квалифицированных специалистов. Уже сейчас можно представить, как будут выглядеть организации нового типа. Мы можем определить некоторые из их основных характеристик и требования к ним. Мы можем понять, каковы будут их главные проблемы, связанные с ценностями, структурой и поведением каждого работника и компании в целом. Но фактическое создание организации, основанной на информации, у нас еще впереди; это и станет главной, наиболее сложной и чрезвычайно интересной задачей менеджмента в будущем.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
