Главная » Менеджеру »
Руководитель в пост капиталистическом обществе
Руководитель в пост капиталистическом обществе
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. Связаться с автором
Джордж Харрис, который сотрудничал с Питером Друкером на протяжении 24 лет, пришел в Центр менеджмента Питера Друкера при Клермонтской последипломной школе, штат Калифорния, для интереснейшей беседы о практическом смысле книги Друкера PostCapitalist Society (“Посткапиталистическое общество”) (Harper Collins).
Харрис: Питер, вы всегда “опускаете” идеи на интуитивный, практический уровень, на котором люди живут и работают. Сейчас мы хотим узнать, каковы особенности работы менеджеров в посткапиталистическом обществе.
Питер Ф. Друкер: Вам необходимо научиться управлять в ситуациях, когда вы не имеете командных полномочий, когда вы никого не контролируете, и никто не контролирует вас. В этом и заключается фундаментальное отличие современного управления от менеджмента в прошлом. В учебниках по менеджменту по-прежнему рассказывается преимущественно об управлении подчиненными. Но сегодня мы уже не оцениваем руководителей с точки зрения того, столько людей находится у них в подчинении. Этот критерий теперь значит намного меньше, чем сложность рабочего задания; чем информация, которая используется для его выполнения, и информация, которую в ходе этого процесса получают; и чем взаимоотношения, необходимые для выполнения рабочего задания.
Так же и бизнес-новости сегодня по-прежнему, в первую очередь, связаны с управлением подчиненными. Однако это метод, основанный на контроле, который был характерен для пятидесятых-шестидесятых годов. Реальность заключается в том, что современная, многонациональная корпорация быстро превращается в вымирающий вид. Раньше компании росли одним из следующих двух способов: либо с нуля, либо путем приобретения других компаний. В обоих случаях менеджер занимался, прежде всего, контролем. Сегодня компании растут путем заключения альянсов и создания всевозможных рискованных объединений и совместных предприятий, в которых, кстати говоря, пока разбираются очень немногие люди. Такой новый тип роста, несомненно, является источником глубокого разочарования для менеджеров, которые считают, что они должны владеть источниками и рынками или хотя бы контролировать их.
Как менеджеры будут оперировать в рабочей среде, свободной от старых иерархических структур?
А вы поверите, если я вам скажу, что вам придется постоянно работать с людьми, которые станут у вас трудиться, но не будут вашими наемными работниками? Все чаще, например, вы будете при малейшей возможности обращаться к сторонним организациям. Следовательно, можно с большой долей вероятности предположить, что лет через десять компания передаст для выполнения по контракту все виды работ, которые не имеют карьерной лестницы, ведущей к позициям высшего уровня управления. А чтобы обеспечить продуктивность, вам придется сделать то же самое и в отношении тех видов деятельности, которые имеют свое собственное высшее руководство. Поверьте мне, тенденция к передаче операций для выполнения по контракту сторонними организациями практически ничего общего не имеет с экономией, но очень близка к качеству выполнения работы.
Не могли бы вы привести какой-нибудь пример?
Возьмем, например, больницу. Каждый ее работник знает, несколько важна чистота в таком заведении, однако ни врачи, ни медсестры никогда особенно не заботились о том, насколько чисто выметены все углы. Это просто не относится к их системе ценностей. Им нужна компания, специализирующаяся на содержании и обслуживании больниц. Я знал одну компанию в Южной Калифорнии, в которой работала санитарка, безграмотная иммигрантка из Латинской Америки. Она была поистине блестящим работником. Она, например, придумала, как заправить койку, чтобы можно было поменять белье даже под самым тяжелобольным пациентом, не беспокоя его. Используя ее метод, вам надо было передвинуть больного всего на двадцать сантиметров; кроме того, количество времени, необходимое, чтобы сменить белье, благодаря ее методу сократилось с двадцати минут до двух. Сейчас эта женщина отвечает за этот участок деятельности во всей больнице, но не является наемным работником. Администрация больницы не может приказать ей делать что-либо по четко определенным правилам, только сказать: “Нам это не нравится, мы это не принимаем”.
Суть в том, что менеджеры по-прежнему говорят о людях, которые “обязаны отчитываться” перед ними, однако это словосочетание следует вообще удалить из словаря менеджмента. Сегодня информация заменяет власть. Главный бухгалтер компании благодаря сотрудничеству со сторонними фирмами, специализирующимися в области информационных технологий, может иметь всего одного-двух помощников и секретаря, а при этом его решения, связанные с использованием иностранной валюты, могут в течение одного дня привести к потере — или получению — компанией большей суммы денег, чем вся компания заработает за год. Или еще пример: ученый принимает решение, что некое исследование не следует проводить в большой лаборатории его компании. У него даже нет секретаря, и он не занимает высокой должности, но его послужной список свидетельствует о том, что он не склонен отменять свои решения. Такой ученый может быть в своей компании более влиятельным, чем главный исполнительный директор. В армии генерал лейтенант раньше командовал батальоном, а сегодня у него в подчинении может находиться один секретарь, а отвечает этот генерал-лейтенант за сотрудничество с зарубежной страной, которая является основным военным союзником его государства.
В новых условиях каждый старается построить идеальную организацию, как правило, с плоской структурой, лишенную множества уровней управления, в центре внимания которой лежит, прежде всего, удовлетворение нужд и запросов потребителей. А как могут современные менеджеры максимально быстро подготовить себя к новой жизни?
Прежде всего, каждый менеджер должен принять на себя большую ответственность и меньше полагаться на свою компанию. В нашей стране — и те же самые процессы происходят в Европе и даже в Японии — вы не можете ожидать, что если вы проработали в компании, например, 5 лет, то через 40 лет уйдете на пенсию из нее же. Не следует надеяться и на то, что спустя 40 лет вы будете по прежнему заниматься в компании тем, что вам нравится. Если вы ставите на ту или иную большую корпорацию, следует помнить — вероятность, что уже через 10 лет она разделится на несколько небольших компаний, намного выше, чем шанс, что она сохранит свой нынешний вид.
Это новая тенденция. Крупные корпорации обрели стабильность перед Первой мировой войной, и через двадцатые годы прошли практически без изменений. Многие даже умудрились без каких-либо видимых трансформаций пережить Великую Депрессию. Затем последовали 30 или 40 лет, в течение которых к небоскребам добавляли новые этажи, а к корпоративным центрам пристраивали дополнительные помещения. Но мы сегодня уже не намерены строить корпоративные небоскребы. За последние 10 лет доля рабочей силы, занятой в компаниях, входящих в список Fortune 100, сократилась с 30 до 15%.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Корпорации, которые раньше строились как пирамиды, теперь больше напоминают палатки. Завтра они могут вообще исчезнуть или окажутся в состоянии полного хаоса. И это относится не только к крупным компаниям, названия которых постоянно мелькают в заголовках газет, например, к Sears, GM или IBM. Технологии меняются очень быстро, такими же темпами как рынки и структуры. И вы уже не сможете строить свою жизнь на основе временно существующей организации.
Позвольте мне привести один интересный пример, подтверждающий, как сегодня изменяются основные предпосылки. Большинству мужчин и женщин, которые учатся на курсах руководителей, где я преподаю, около 45 лет. Они, как правило, работают в крупных компаниях на должностях, с которых прямой путь на уровень высшего руководства, либо уже руководят компаниями среднего размера. Так вот, когда я начинал преподавать 15—20 лет назад, люди, находящиеся на этой стадии карьерного роста, часто спрашивали: “Как мы можем подготовиться к следующему повышению?” Сегодня они спрашивают: “Чему мне необходимо научиться, чтобы я мог решить, куда мне следует направить свои стопы в ближайшем будущем?”.
Если раньше пожизненный корпоративный стиль был представлен молодым человеком в сером фланелевом костюме, то каков этот имидж сегодня?
Сегодня необходимо умение брать на себя ответственность и не слишком полагаться на какую-либо компанию. Не менее важно также умение управлять своей карьерой. “Стремянки” больше не существует, нет даже воображаемой структуры, отдаленно напоминающей веревочную лестницу. Ситуация больше походит на густые заросли, и чтобы через них пробиться, вам нужен ваш собственный мачете. Вы не знаете, каков ваш следующий шаг: будете ли вы работать в частной фирме, крупной корпорации или вообще на дому. Вам необходимо принять на себя ответственность за то, чтобы как можно лучше узнать самого себя, и только это поможет вам находить правильную работу по мере вашего дальнейшего развития и по мере того, как семья будет становиться все более весомым фактором в системе ваших ценностей и сильнее влиять на ваш выбор.
Это очень сильно отличается от ожиданий менеджеров в прошлом.
Что ж, самые разные изменения в работе менеджеров наблюдаются сегодня во всем мире, хотя и по разным расписаниям. Например, по моим наблюдениям, все большее смятение относительно дальнейшего карьерного роста характерно для японских студентов, которых у меня за долгие годы было множество. Сегодня они в полном замешательстве. Хотя японские организации более структурированы, чем наши, вдруг оказалось, что японцы находятся на пол пути от тотального управления к личной ответственности за свои действия. Их пугает, например, что титулы и звания больше не имеют такого большого значения, как прежде. И в Индии, и во Франции, если вы были помощником директора по маркетинговым исследованиям, все, как правило, отлично знали, чем вы занимаетесь. Сегодня, как мы обнаружили на примере некой многонациональной компании, это не так. Женщина, только что окончившая курс менеджмента, не так давно сообщила мне, что через пять лет она станет вице-президентом банка. К сожалению, мне пришлось сказать ей, что она, возможно, получит эту должность, но это назначение будет означать совсем не то, на что она рассчитывает.
Т.е. не будет означать переход на следующую ступеньку карьерной лестницы?
Да. Это менталитет крупной корпорации. Большинство людей ожидают, что отдел кадров будет для них батюшкой или матушкой Белл (прозвище компании Bell Telephone Со., впоследствии АТ&Т. —Примеч. пер.). 30 лет назад, когда отдел кадров AT&T был на пике своего расцвета, он обладал огромной негласной властью. Благодаря разнообразным тестам и карьерному планированию менеджеры по персоналу знали, что тот или иной конкретный 27летний работник к 45 годам займет должность помощника операционного менеджера, не выше. Они не знали, где он тогда будет работать: в Небраске или во Флориде, но если этот человек не совершал чего то действительно экстраординарного, то его карьерный путь был предопределен вплоть до ухода на пенсию.
Однако времена сильно изменились. И люди из Вей оказались в лучшем положении, чем другие, поскольку для них эти изменения были очевидны, так как стали результатом антитрестовского решения. Их просто нельзя было не заметить. Однако многие люди по-прежнему сохраняют свою ментальность большой корпорации, которая покоится на их ошибочных предпосылках. Если они теряют работу в Sears, то ищут новую в Kmart, не задумываясь, что большинство новых работ создается в малом бизнесе, который не менее надежен, чем крупные корпорации.
Даже в наши дни очень мало американцев готовы к самостоятельному выбору работы для себя. На вопрос: “Что вы умеете делать особенно хорошо? Известны ли вам границы ваших способностей?” они отвечают непонимающим взглядом. Или отвечают, исходя из сферы своих сугубо профессиональных знаний, что совершенно неверно. Составляя резюме, они по-прежнему стараются перечислить свои должности и представить их в виде ступеней лестницы. Настало время изменить привычные представления о своей работе или о карьерном пути. Пора научиться принимать самые разные назначения.
Как можно подготовиться к новому типу управленческой карьеры?
Быть образованным человеком в наши дни уже недостаточно. Говорят, что правительство проводит современные исследования новых должностных инструкций, основанных на знании предмета, но я думаю, что мы, по всей вероятности, должны перескочить через поиск объективных критериев и перейти прямо к поиску субъективных, — которые я называю областью компетенции. Как вы работаете в условиях сильного прессинга? Можете ли сохранить спокойствие, когда все идет наперекосяк? Как вы лучше воспринимаете информацию — в печатном виде, в ходе устной беседы или представленную в виде графиков и цифр? Както я спросил одного руководителя: “Когда вы встречаетесь со своим подчиненным, вы знаете, о чем с ним говорить?” Ведь одним из практических элементом компетентности является сопереживание. Я настаивал таком способе самопознания на протяжении долгих лет, но сегодня оно просто необходимо для выживания.
Люди, особенно молодые, считают, что чем больше свободы, тем лучше, но свобода предъявляет высокие требования, — ведь очень трудно правильно оценить свои способности и потенциал. Помогая людям учиться быть ответственными, наша система образования дает совершенно иные результаты. Чем дольше ты учишься в школе или институте, тем меньше решений тебе приходится принимать. Например, решение относительно выбора курса — французского языка или истории искусств — основывается на том, нравится ли вам рано вставать по утрам. Что касается последипломных курсов, то дело обстоит еще хуже.
Знаете, почему большинство людей начинают свою карьеру в больших компаниях? Потому что большинство выпускников так и не может определить, куда направить свои стопы, а эти компании присылают в учебные заведения своих вербовщиков. Однако после того как новички проходят все необходимые тренинги и приступают к работе, им все равно приходится начинать самостоятельно принимать решения относительно своего будущего. За них этого никто не сделает.
А как только они начинают принимать решения, многие вчерашние студенты — самые лучшие — через три—пять лет переходят в компании среднего размера, поскольку именно там получают шанс пробиться на уровень высшего управления. В таких компаниях старшинству и стажу уделяется немного меньше внимания, и человек может просто зайти в кабинет руководителя и сказать: “Я уже три года работаю в бухгалтерии и готов перейти в отдел маркетинга”. Каждый год я обзваниваю по списку своих бывших студентов, чтобы узнать, как идут их дела. И я узнал, что вторым местом работы часто становится тоже крупная компания, как правило, потому, что люди в это время обзаводятся семьей и стремятся к стабильности. Однако в семье, где оба супруга заняты своей карьерой, часто возникают серьезные проблемы. Если работать в организации меньшего размера, нередко можно устроить, чтобы и жена, и муж нашли новую работу в одном и том же городе.
Сегодня разработаны психологические тесты, которые помогают людям более точно очертить сферу своей компетенции. Однако если мировая экономика переходит с командной модели на модель, основанную на знаниях, почему нельзя определить, кто для какой работы подходит, исходя из уровня и типа образования?
Потому что в данном случае существует серьезная опасность, что мы будем оценивать человека не с точки зрения его производительности, а по его диплому об образовании. Как ни странно, самый серьезный подвох экономики, основанной на знаниях, заключается в опасности создания образованной элиты по типу мандаринской. Признаки кредентализма, или дипломной дискриминации (прием на работу и распределение социальных позиций исключительно на основе документов об образовании и квалификации, независимо от профессиональных качеств) сегодня наблюдаются повсюду. В эту ловушку угодить очень легко, поскольку в данном случае выбор определяется предельно конкретно — наличием или отсутствием диплома человека. А для того, чтобы оценить и взвесить реальный потенциальный вклад кандидата, требуется серьезный анализ.
Эта проблема еще больше усложняется в организациях, основанных на информации. Как еще три года назад писал в Harvard Business Review Майкл Хаммер, когда организация проводит реинжиниринг и начинает базироваться на информации, большинство уровней управления становятся лишними. Оказывается, что очень многие из них являются проводниками информации. Сегодня каждый уровень несет большую ответственность в отношении информации. Большинство крупных компаний сократили число уровней управления на 50%, даже в Японии: Toyota — с двадцати с лишним до GM — с 28 до 19. И этот процесс отнюдь не прекращается. Организации становятся все более и более плоскими.
В результате в Японии возникла настоящая паника, ведь это вертикальное общество, основанное на утонченном отношении к уровням и статусу. В нем все стремятся стать качо (kacho), т.е. менеджером или начальником участка. Но и мы в США не знаем, как использовать вознаграждения и признание для перемещения компетентных людей на оставшиеся управленческие позиции. Я лично ни в грош не ставлю весьма популярную теорию, что наши проблемы может решить новое поколение предпринимателей. Все предприниматели маньяки. Менеджеры — это синтезаторы, которые объединяют ресурсы и способны “унюхать” благоприятные возможности и уловить нужный момент. Сегодня восприятие важнее, чем анализ. В новом обществе организаций мы должны распознавать шаблоны и модели, которые позволят нам видеть реальную ситуацию, а не ожидаемые иллюзии. Нам необходим поистине бесценный слушатель, способный сказать: “Я слышу, что мы пытаемся “убить” новый продукт, чтобы защитить старый”.
А как найти таких людей?
Один из способов заключается в использовании маленьких компаний в роли фермерских клубов, или бейсбольных команд. Один из моих самых талантливых и умных друзей скупает миноритарные (неконтрольные) пакеты акций небольших компаний в своей отрасли. Когда я сказал ему, что это бессмысленное занятие, они ответил: “Я покупаю фермерские команды. Я ввожу своих умных людей в эти компании, и они могут гнуть там свою линию. Им приходится делать все, что делает главный исполнительный директор крупной компании”.
И знаете, что самое важное, чему надо научиться этим молодым руководителям на своей новой должности? Мой друг продолжил так: “У нас больше докторов философии в области биологии и химии, чем простых дворников, и моим ребятам пришлось учиться тому, что их клиенты — не доктора философии, и люди, которые выполняют работу компании, тоже”. Иными словами, им пришлось научиться говорить по-английски, а не выводить формулы на классной доске. Они вынуждены были научиться слушать других людей, которые не знают, что такое регрессионный анализ. Им пришлось учиться понимать, насколько важно уметь уважать людей.
Да, этому трудно научиться, а особенно трудно научить.
Необходимо сосредоточить внимание на эффективности человека. Каждый человек просто обязан взвалить на свои плечи эту ношу и четко определить, каков должен быть его личный вклад. Мы должны требовать, — именно требовать, а не разрешать, — чтобы люди тщательно продумали, что является основными составляющими вклада, который они способны внести в свою компанию в последующие полтора-два года. Затем им необходимо убедиться, что их вклад принят и понят людьми, с которыми они работают, и для которых они работают.
Большинство людей не задумываются над этим вопросом, несмотря на его важность и очевидность. Когда я спрашиваю людей, каков их вклад в организацию, они расцветают и с готовностью начинают отвечать. А затем я задаю следующий вопрос: “А вы когда-нибудь рассказывали об этом другим?” и они, как правило, отвечают: “Нет, это было бы глупо, ведь это и так всем известно”. Но “всем” это, конечно же, не известно. Мы уже на сто лет отошли от простой экономики, когда большинство людей знает, чем занимаются на работе другие. Фермеры знали, что делали другие фермеры, промышленные рабочие знали, что делают рабочие других фабрик и заводов. Домашние слуги понимали, чем занимаются их коллеги, также как и четвертая основная группа, существовавшая в экономике, — небольшие лавочники и торговцы. Никому ничего не надо было объяснять. Но сегодня никто не знает, что делают другие люди, даже работающие в той же организации. А все, с кем вы работаете, должны знать ваши приоритеты. Если вы не спросите и не расскажете об этом, ваши коллеги и подчиненные вполне могут выдвинуть ошибочное предположение.
И каков результат этого недостатка общения?
Если вы не общаетесь, то не будете заниматься делом, в котором действительно преуспеваете. Приведу пример. Все без исключения инженеры, бывшие моими студентами, говорили, что проводят больше половины своего времени, редактируя и “шлифуя” отчеты, — иными словами, занимаясь работой, для выполнения которой они совершенно не подготовлены. А окружающие даже не догадывались, что инженеры вынуждены писать и переписывать. В наших учебных заведениях много профилирующих дисциплин в области английского языка, и люди, прошедшие такую подготовку, несомненно, справились бы с этой работой намного успешнее. Люди редко задумываются о своих сильных сторонах. Например, хорошенько подумав, один инженер сказал мне, что у него лучше всего получается разработка первоначальной конструкции на уровне базовой идеи, а с проработкой деталей конечного продукта дело обстоит намного хуже. А раньше он в этом не признавался никому, даже самому себе.
Но вы же не сторонник голого самоанализа, правда?
Нет. Вам не только необходимо понять, в чем состоит ваша основная сфера компетенции, но и узнать и изучить сильные стороны людей, которым вы даете задания, а также коллег вашего уровня и начальства. Очень многие менеджеры и сейчас руководствуются усредненными критериями. Они по-прежнему говорят о “наших инженерах”. А я им говорю: “Брат, у вас нет инженеров. У вас есть Джо и Мэри, Джим и Боб, и все они совершенно разные”. Сегодня уже нельзя управлять рабочей силой; сегодня надо управлять индивидуумами. Вам необходимо знать людей настолько хорошо, чтобы вы могли придти и сказать: “Мэри, ты считаешь, что тебя пора повысить и перевести на другую работу. Что ж, тогда тебе надо научиться прекратить вызывающе держаться и постоянно искать повод для ссоры. Забудь о том, что ты женщина; ты инженер. И тебе надо быть деликатней, тактичней. Не надо в пять минут пятого в пятницу объявлять людям, что им придется задержаться и еще поработать, если ты узнала об этом в 9 часов утра”.
Главный способ повысить продуктивность квалифицированных работников заключается в том, чтобы заставить их сконцентрироваться на своем реальном задании. Знаете, почему так много повышений заканчиваются неудачами? По моему опыту, треть из них оборачиваются полной катастрофой, а еще треть — постоянной ноющей болью в спине. Эффективными оказываются не более трети. Это плохо. Стандартный случай: самый эффективный продавец становится менеджером по продажам. При этом он начинает заниматься работой одного из четырех следующих типов: становится менеджером торгового персонала, менеджером по рынку, бренд-менеджером или супер-продавцом, который открывает совершенно новую область. Но работник не пытается четко определить, какова будет его новая работа, поэтому он, получив повышение, просто старается эффективнее делать то, что делал до повышения, и что привело его к этому повышению. И это абсолютно неправильный подход.
Расскажите подробнее о вашей идее ответственности за информацию и о том, как она сочетается с пост капиталистическим обществом.
Большинство менеджеров считает, что компьютерщики обладают нужной для работы информацией и знают, кому и как ее предоставлять. Компьютерная информация имеет тенденцию слишком сильно фокусироваться на внутренней информации, а не на внешних источниках и важных клиентах. В современных организациях должны взять на себя ответственность за эту информацию, поскольку именно она представляет собой основной инструмент. Но большинство людей не знает, как ею пользоваться. Очень немногие люди в этом отношении грамотны. Они могут сыграть легкую песенку, но не способны исполнить произведение Бетховена.
Я услышал сегодня историю про бренд-менеджера одной крупной фирмы, специализирующейся на продаже нерецептурных лекарственных средств, который хотел получить научную документацию на продукты, маркетингом которых он занимается. Однако корпоративный библиотекарь пожаловался его начальнику. Согласно правилам он может выдавать такие документы только научным сотрудникам и юристам организации. В результате менеджеру пришлось привлечь стороннего консультанта и воспользоваться компьютерной базой данных для того, чтобы найти около 20 журнальных статей о продукте. Все это ему было необходимо, чтобы составить грамотный и честный текст для рекламы. Суть всей этой истории состоит в том, что этот бренд-менеджер идет в авангарде: 99 из 100 бренд-менеджеров еще не осознали, что они обязаны предоставлять информацию данного рода своим потребителям, и даже понятия не имеют, где ее можно получить. А первый шаг заключается в том, чтобы сказать себе: “Мне это нужно”.
И многие люди не осознают, насколько важен этот шаг. Я работаю с одним администратором потоков информации крупного финансового учреждения, которое инвестировало в информацию 1,5 млрд. долл. Мы с ним все утро беседовали с восемью женщинами и десятью мужчинами из его отдела. Все они очень умны, но ни один из них никогда не задумывался, какая информация необходима, чтобы обслуживать клиентов на высоком уровне. Когда я на это указал, они сказали: “А разве нам не должен сообщить об этом наш начальник?” В конце концов, мы решили встретиться через месяц, чтобы за это время они проделали трудную работу, — определили, какая информация им нужна и — что еще важнее, — какая информация им не нужна.
Таким образом, можно сказать, что менеджер начинает свой путь к ответственности за информацию, выявляя пробелы в своих знаниях.
Именно. Чтобы быть информационно грамотным, необходимо начинать с определения того, что вам надо знать. Сегодня слишком много внимания уделяется технологиям, и даже хуже того — скорости появления всевозможных технических новинок. “Технологическая зацикленность” ведет потере следа фундаментальной природы информации в современной организации. Чтобы правильно организовать работу, вам необходимо начать с определения конкретного рабочего задания; затем следует ввод информации; и, наконец, для того, чтобы задание было как следует выполнено, необходимы эффективные взаимосвязи между людьми.
С эмоциональной точки зрения сегодняшний упор на реинжиниринг означает изменение организации и переход от потока материальных вещей к потоку информации. И компьютер — всего лишь инструмент, используемый в данном процессе. Если вы пойдете в хозяйственный магазин и попросите молоток, то вам не придется рассказывать, что вы будете делать — менять обивку на мебели или ремонтировать дверь. Или, если говорить о другой работе, знание устройства печатной машинки не сделает вас писателем. Сегодня, когда знания занимают лидирующую позицию и становятся движущей силой в организациях всего мира, слишком просто спутать данные со знаниями, а информационные технологии — с информацией.
А какова самая большая проблема, связанная с управлением специалистами в области информации?
Одной из самых дегенеративных тенденций в последние 40 лет является неуклонная вера в то, что если тебя легко понять, значит, ты тривиален и пошл. Вот когда я был еще очень молод, считалось само собой разумеющимся, что экономисты, физики, психологи — одним словом, лидеры всех областей знаний — должны стремиться к тому, чтобы их понимало как можно больше людей. Эйнштейн потратил много лет, работая с тремя разными соратниками, чтобы сделать свою теорию относительности понятной для каждого дилетанта. Даже Джон Мейнард Кейнс делал все возможное, чтобы его экономические концепции были понятны людям. Однако некоторое время спустя я услышал о старом ученом, который отверг работу молодого коллеги на том основании, что она была понятна более чем пяти людям.
Мы не можем позволить себе такой заносчивости и высокомерия. Знания — это власть, и именно поэтому люди в прошлом стремились держать их в секрете. Но в пост капиталистическом обществе власть зиждется на передаче информации с целью повышения ее эффективности, а не на ее сокрытии.
А это означает, что мы должны с абсолютным неприятием относиться к любым проявлениям интеллектуального высокомерия и снобизма. На любом уровне квалифицированные, знающие люди должны стремиться к тому, чтобы окружающие их понимали, и в какой бы области не работал менеджер, он должен стремиться как можно лучше понять других. Возможно, это основная задача менеджеров технических специалистов. Они должны стать не просто толкователями; им необходимо обеспечивать баланс между узкой специализацией и полной открытостью и доступностью того, чем занимаются специалисты.
Такая открытость — очень важная методика. Приведу довольно экзотичный пример. Возьмем, например, прогноз погоды — область деятельности, в которой метеорологи, математики и другие специалисты сотрудничают с командами экспертов и совместно обрабатывают полученные с помощью спутника данные. Так вот, европейцы попытались как можно теснее объединить эти разные дисциплины благодаря привлечению к работе менеджеров в области информации. А американцы, в отличие от них, производят ротацию людей на ранней стадии. Предположим, вы вводите доктора философии в области метеорологии в команду, которая должна разработать новую математическую модель ураганов на три года. Он не математик, но, работая в команде, он знакомится с математическими предпосылками и видит, что они исключают и каковы их ограничения. Мне говорили, что благодаря комбинации такой открытости и переносу знаний американские прогнозы почти в три раза точнее, чем европейские. И эта концепция открытости будет полезна при управлении любой группой специалистов.
Является ли тот факт, что команды позволяют обеспечить нужный уровень открытости, причиной столь большого интереса к ним?
О командах говорят и пишут очень много чепухи и бессмыслицы — как будто они — новое явление. Мы всегда работали в командах, и хотя спорт дал нам сотни командных стилей, в бизнесе мы можем выбирать только из нескольких базовых моделей. Самое важное решение связано с выбором правильного типа команды для той или иной конкретной работы. Нельзя спутать футбол с парным теннисом. Можно предсказать, что через несколько лет в моду опять войдет наиболее традиционный тин команды, которая сначала проводит исследования, затем передает идею инженерному подразделению для ее дальнейшего развития, а затем производственникам для выпуска конечного продукта. Это напоминает стиль игры бейсбольной команды, а вы, должно быть, знаете, что я когда-то занимался исследованиями менеджмента такого типа.
Огромным преимуществом бейсбольной команды является возможность сконцентрироваться. Вы берете Джо, который будет игроком, отбивающим мяч, и работаете над этим приемом. Взаимодействие с другими игроками при этом практически отсутствует; ничего общего с футбольной командой или с джазовым оркестром, как очевидной современной моделью многих команд. Футбольная команда движется в унисон, и каждый игрок при этом сохраняет одну и ту же относительную позицию. Джазбанд характеризуется невероятной гибкостью, поскольку каждый музыкант настолько хорошо знает своих коллег, что все они чувствуют, когда вступит соло трубы. Модель джазового оркестра требует огромной дисциплинированности и со временем может впасть в немилость, особенно в автомобилестроительных компаниях Японии, поскольку сегодня уже не требуется разрабатывать новые модели также быстро, как раньше.
Я знаю несколько немецких компаний, которые используют модель бейсбольной команды, иногда неосознанно. Сильные стороны такого подхода очевидны: эти компании добиваются фантастических результатов в использовании и разработке проверенных знаний, в результате немецкие компании среднего размера порой добиваются больших успехов, чем крупные, только потому, что могут лучше концентрироваться. С другой стороны, в новых отраслях, например, в электронике или биотехнике, немецкие ученые могут делать грандиозную работу, но их знаменитая система ученичества препятствует новаторству.
Таким образом, команды, которые сегодня столь активно рекламируются и восхваляются, действительно способны помочь руководителям находить правильный путь в пост капиталистическом обществе?
Обсуждая команды, мы поднимаем общую проблему управления знаниями. В сфере фундаментальных новых знаний британские группы, с которыми мне приходилось работать, на голову опережают конкурентов. Однако они никогда эффективно не использовали этот свой опыт, частично потому, что многие британские компании недостаточно высоко ценят так называемых технарей. Я, например, не припомню ни одного случая, чтобы в высшем руководстве этих компаний был представлен хотя бы один инженер. Мои японские друзья ведут себя совершенно иначе. Научный прогресс по-прежнему не является их коньком, но они очень быстро принимают новые знания и делают их продуктивными. Мы же, американцы, немного меньше занимаемся усовершенствованиями в уже существующих отраслях. Например, наш автомобилестроительный бизнес до недавнего времени оставался на уровне 1939 года, что его вполне удовлетворяло. Однако, как показали наши достижения в компьютерной и биотехнической сферах, когда речь идет о принципиально новых технологиях, мы способны на многое.
Какой же урок из всего этого может извлечь менеджер?
Урок заключается в том, что продуктивность знаний оценивается как по количественным, так и по качественным показателям. Мы об этом еще очень мало знаем, но, тем не менее, отлично понимаем, что руководители должны быть одновременно и менеджерами специалистов, и синтезаторами разных областей знаний — именно знаний, во множественном числе. Такая ситуация представляется угрожающей для современного менеджера, которого донимают снобы-интеллектуалы, обеспокоенные тем, чтобы, не дай Бог, не стать излишне коммерциализированными и не потерять уважение коллег из своей области знаний. Но факт остается фактом, — в посткапиталистическом обществе высоколобые интеллектуалы должны играть в одной команде с людьми, не претендующими на высокий интеллектуальный уровень.
Это звучит очень демократично. Не значит ли это, что посткапиталистическое общество, основанное, скорее, на знаниях, чем на капитале, является ярым поборником равноправия?
Нет. Оба эти слова в данном случае не подходят. Понятие демократичность несет в себе подтекст, характерный для политических или юридических общественных институтов. Не годится и модное слово участвующий. Еще хуже выглядит концепция расширения полномочий. Это не такой уж шаг вперед — отнять власть у верхушки и передать ее на низшие уровни. Власть остается властью. Чтобы построить преуспевающие организации, необходимо заменить власть ответственностью.
И раз уж мы заговорили о терминах, скажу еще, что мне больше не нравится слово менеджер, поскольку оно подразумевает наличие подчиненных. Я обнаружил, что в последнее время все больше использую слово руководитель, подразумевающее ответственность за ту или иную область деятельности, и вовсе не обязательно господство над другими людьми. Слово босс, которое возникло в годы Второй мировой войны, также мне нравится, поскольку благодаря ему можно отобразить идею наставничества. Так можно назвать человека, играющего роль не начальника, а наставника, человека, который помогает другим людям принимать решения. Новая организация должна отказаться от разграничения на старших и младших и перейти к взаимоотношениям, основанным на спонсорстве и наставничестве. В традиционной организации, существовавшей последние сто лет, — скелет (внутренняя структура) представлял собой комбинацию служебного положения и власти. В зарождающейся организации нового типа этим скелетом должна стать комбинация взаимопонимания и ответственности.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
