Сегодня встречаются две основные трактовки понятия «управление развитием компании». В узком смысле под управлением развитием компании понимается решение локальных задач, на которых концентрируется внимание управляющего звена компании. Например, открытие определенного количества розничных торговых точек, привлечение того или иного числа новых клиентов, создание сети агентов. Такие задачи обычно актуальны для относительно простого бизнеса, в котором результаты прямо пропорциональны количеству точек розничных продаж.
Иной подход более правильно определить как «стратегическое развитие» или «стратегическое управление». Речь идет о гораздо более широком и сложном комплексе мероприятий, связанных с определением положения бизнеса на рынке, выработкой его целевой модели (каким он должен быть) и системной работой по ее созданию.
Управление развитием компании в узком смысле является достаточно понятной технической задачей, и решение ее не требует особенных методических подходов. В данной статье я буду употреблять термин «развитие» только во втором значении, то есть разговор пойдет о стратегическом управлении и развитии.
Условия для ведения бизнеса все больше усложняются. Динамика изменения окружающей среды постоянно нарастает: появляются новые товары, меняется конкурентная обстановка и предпочтения потребителей, стираются государственные барьеры, идет глобализация рынков.
Россия интегрируется в мировое сообщество, увеличивается конкуренция, снижается экономическая стабильность территорий (терроризм, природные катастрофы). Еще в 70–80-х годах прошлого столетия можно было один раз правильно выбрать стратегию (позиционироваться), отладить основные бизнес-процессы и далее извлекать выгоду по отлаженной схеме в течение многих лет. Сегодня лидеры отраслевых рынков строят модели бизнеса на прогнозе изменений и заблаговременной подготовке к ним, целенаправленно развивают высокие профессиональные навыки, обеспечивающие выживание в столь сложных условиях.
В итоге увеличивается значимость влияния стратегических решений на результаты бизнеса. Растет объем работ, связанных с выбором и подготовкой решений, определяющих развитие бизнеса, с прогнозированием состояния рынков и окружающей среды, с созданием конкурентных отличий. Особенности стратегической и оперативной деятельности диктуют необходимость освоения новых технологий управления развитием компании, растут требования к участвующим в развитии руководителям и специалистам. Функции классического маркетинга уже не обеспечивают полностью потребности бизнеса в определении путей развития. Поэтому сегодня многие компании осознали необходимость вводить должность директора по развитию и выделять подразделение, управляющее развитием.
Компания, создавшая такой отдел, получает следующие преимущества:
1. Ясность целей и путей их достижения, структурирование и систематизацию процессов развития.
2. Персонификацию ответственности за результаты развития. Консолидацию в едином центре управления ответственности за все структурные изменения. Согласованность деятельности по развитию, в том числе функциональных служб.
3. Управляемый, последовательный процесс изменений, который можно контролировать (вместо разрозненных, неформальных процессов – формальные процедуры).
4. Формирование профессиональных кадровых ресурсов, максимально заинтересованных в развитии. Возможность эффективной мотивации персонала службы развития с учетом контрольных показателей.
5. Более взвешенные управленческие решения вследствие возникновения системы противовесов (внутренней конкуренции между операционным и стратегическим блоками).
6. Повышение эффективности использования ресурсов, снижение затрат на изменения.
7. Улучшение информационно-аналитической поддержки управленческих решений.
Существует единый цикл управления бизнесом, в котором с учетом специфики решаемых задач и их важности можно выделить две составляющие: стратегическую (определяет направление и состояние бизнеса) и тактическую (операционную). Говоря проще, стратегия – это постановка задач, а тактика – их решение.
Обобщая, можно сказать, что стратегическое управление развитием компании снижает бизнес-риски и улучшает в перспективе основные показатели бизнеса (уровень конкурентоспособности, акционерную стоимость, устойчивость).
Вопрос о целесообразности выделения стратегического управления, задач развития в отдельный блок пока вызывает сомнения у многих руководителей. Опасения понятны: эффект проявляется не сразу, невозможно быстро почувствовать и измерить результаты, сложно доверить посторонним людям решение вопросов, требующих владения информацией о состоянии бизнеса. Но когда масштаб задач превышает текущие возможности компании, обособление стратегического блока становится неизбежным.
Исходя из перечисленных проблем и задач, основные обязанности директора по развитию и его службы можно сформулировать следующим образом:
1. Определение целей развития с учетом ожидания собственников и маркетинговых шансов компании на рынке.
2. Оценка внешнего окружения и выявление новых маркетинговых возможностей (что нужно потребителям?), потенциальных проблем и угроз; оценка состояния организации, ее возможностей, позволяющих достичь поставленные цели (что мы можем? чего нам не хватает?).
3. Аналитическая работа: выявление тенденций, причинно-следственных связей, ключевых факторов влияния на бизнес; прогнозирование развития рынков.
4. Разработка предложений по стратегии развития компании, в которых должен быть достигнут баланс между ожиданиями собственников, маркетинговыми шансами на рынке и способностью компании их реализовать с учетом ресурсов и компетенций. Детализация предложений по отдельным маркетинговым параметрам: направления деятельности; позиционирование, нацеленное на продуктово-рыночные комбинации, отдельные территории, клиентские группы; способы извлечения доходности; конкурентные отличия и др. Разработка предложений по организационной модели, ее описание (организационная и финансовая структуры, бизнес-процессы), определение круга ключевых проблем, входящих в сферу деятельности компании. Определение потребности в недостающих ресурсах (кадрах), возможных вариантов их создания (привлечения).
5. После утверждения стратегии – разработка планов ее реализации, целевых программ развития.
6. После утверждения планов развития – координация работ по их осуществлению.
7. Текущий анализ факторов влияния, выявление изменений, внесение необходимых корректировок в стратегию и планы развития.
Таким образом, директора по развитию можно назвать бизнес-архитектором: на основе аналитической работы он разрабатывает предложения по организации бизнеса.
Обычно планы развития бизнеса утверждаются собственниками компании. После утверждения планов директор по развитию разрабатывает необходимые изменения и координирует все виды деятельности, которая осуществляется в рамках развития.
Роль Генерального Директора при этом несколько трансформируется. Желательно, чтобы Вы были «над процессами» стратегического и оперативного управления и устраняли противоречия между целями текущей деятельности и развития. Другой важной задачей Генерального Директора в этом случае становится взаимодействие с собственниками, властями и другими ключевыми группами влияния (стратегическими клиентами, инвесторами, партнерами).
Для практической реализации работы службы развития можно использовать одну из следующих организационных моделей:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. Отсутствие формальной системы управления развитием компании.
Функции, связанные с развитием, выполняются на нерегулярной основе (по мере необходимости) в рамках традиционной системы управления. Систематическая работа по развитию отсутствует. Срок планирования – год. Управление концентрируется преимущественно на текущей хозяйственной деятельности компании. Как правило, четко сформулированные цели и планы их достижения отсутствуют.
Кому подходит. Этот вариант применим в небольших компаниях, бизнес которых имеет относительно простой характер, а также в крупных фирмах, работающих на рынках с низкой динамикой изменений.
2. Управление с помощью службы развития.
Система охватывает все подразделения компании, предусмотрены формальные процедуры. Возможный вариант может быть таким.
Собственники определяют, что ожидается от бизнеса, каковы его цели и принципы организации, утверждают основные положения, показатели и план развития. Генеральный Директор утверждает (или отклоняет) основные стратегические решения, обсуждает с собственниками вопросы развития, согласовывает направления и показатели развития, осуществляет контроль и поддержку процессов развития в компании.
Директор по развитию (служба развития) отвечает за управление развитием компании. Он аккумулирует всю информацию о состоянии компании, ключевых факторах влияния на бизнес, разрабатывает проекты и планы развития, координирует весь комплекс работ, включая деятельность функциональных подразделений и бизнес-единиц. Он вовлекает в работу необходимые ресурсы и, если требуется, организует «мозговые штурмы» и формирует целевые рабочие группы по основным направлениям развития.
Функциональные службы и бизнес-единицы участвуют в развитии в рамках своих сфер ответственности через коллегиальные органы (совет по развитию, целевые рабочие группы). В процессы изменения активно вовлекаются все специалисты компании (выдвигают идеи и выявляют проблемы и угрозы бизнесу).
Кому подходит. Этот вариант эффективен для компаний, работающих в следующих условиях:
• сложный и диверсифицированный бизнес (в том числе для компаний холдингового типа);
• высокая динамика изменений на основных рынках;
• ориентация на качественный рост результатов и лидерство.
Подобная стратегия управления развитием компании, как правило, дает лучший эффект, если избежать ошибок. При этом затраты на развитие максимальны, но в случае успешной работы службы развития – сверх окупаемы.
3. Управление развитием компании без директора по развитию.
По существу, этот вариант – промежуточный (между первым и вторым). Как правило, в этом случае управление развитием осуществляется регулярно и на основе некоторых формальных процедур. Изменениями занимается руководство компании без широкого вовлечения персонала. Функции стратегического управления сосредоточены в органах корпоративного управления (совет директоров, общее собрание акционеров или участников) при активном участии Генерального Директора, выполняющего основную аналитическую работу. Он же в таком случае несет ответственность за формирование стратегии и ее реализацию. При таком варианте успешность развития компании зависит в основном от лидерских качеств и компетенции Генерального Директора.
Кому подходит. Это приемлемый вариант для средних компаний (с простой организационной структурой), не претендующих на превращение в лидеров рынка.
4. Аутсорсинг развития.
В этом случае для управления развитием компании и выполнения процедур (анализ ситуации, разработка стратегии и плана развития, определение ключевых факторов влияния и пр.) приглашаются профессиональные бизнес-консультанты.
Преимущества: консультанты свободны от внутренних стереотипов, они владеют технологиями и методиками, имеют опыт успешной организации подразделений развития. Основной ограничитель – стоимость привлечения профессионалов: для небольших организаций она может оказаться неоправданно высокой, кроме того, не все консультанты занимаются осуществлением разработанных изменений.
Кому подходит. Этот вариант рекомендуется применять в следующих ситуациях:
• нужно получить быстрый результат (готовую стратегию и план развития),
• постоянное содержание высококвалифицированных специалистов экономически неоправданно,
• необходимы разовые изменения.
Для крупных компаний возможно также использование внешних бизнес-консультантов для независимой профессиональной оценки и повышения качества осуществляемых проектов развития.
Опыт практической организации служб развития в отечественных компаниях показывает, что основными причинами создания неэффективных подразделений являются следующие:
1. Отсутствие авторитетного лидера (директора по развитию), обладающего необходимыми знаниями и навыками для обеспечения идеологического и административного управления развитием компании. Высокие требования к этой должности – одна из самых серьезных проблем, возникающих при создании дирекции по развитию.
2. Отсутствие у директора по развитию реальных полномочий, позволяющих осуществлять изменения.
3. Неготовность собственников и руководителя компании к реальным изменениям и связанным с ними издержкам (даже при формальной декларации необходимости изменений). Неготовность принимать решения, которые сегодня кажутся неосуществимыми.
4. Отсутствие поддержки со стороны других топ-менеджеров, не вовлеченных в поиск и анализ проблем, обсуждение проектов стратегических решений. Как правило, это вызывает последующее несогласие с выработанными рекомендациями и приводит к противоречивому пониманию ситуации.
5. Плохая работа с персоналом компании (не участвующим в выработке программы развития или незнакомым с принятыми решениями).
6. Отсутствие сильной заинтересованности у основных участников процесса развития.
7. Отсутствие формальных планов и проектных форм управления изменениями.
8. Необеспеченность развития ресурсами.
Вопрос о необходимости выполнения на регулярной основе функций стратегического управления уже не вызывает сомнений у большинства руководителей и собственников компаний. Ответ на вопрос «Нужен ли компании директор по развитию?» не столь однозначен.
Он решается с учетом следующих факторов:
1. Масштаб и сложность предпринимательской деятельности, степень однородности бизнеса (количество рынков, территорий, товарных групп, место в отраслевой цепи). Чем сложнее и диверсифицированнее бизнес, тем больше потребность в создании службы развития.
2. Позиции компании на рынке. Амбициозные агрессивные компании, стремящиеся к лидерству и расширению рынков, просто не могут обойтись без службы развития. Компании, не ориентированные на расширение, осуществляющие «нишевые» стратегии, часто в состоянии решить задачи развития в рамках стандартной системы управления. Неустойчивое положение компании на рынке свидетельствует о наличии серьезных проблем, потребности в изменениях и усилении управления, в том числе развитием.
3. Динамика рынка, то есть скорость изменения ситуации на рынке. Чем выше динамика, тем труднее отслеживать изменения и обеспечивать своевременную и адекватную реакцию бизнеса.
4. Профессиональные и личностные качества, стиль управления, характерный для руководителя компании и собственников (если их мало: не более двух – пяти человек). Создание службы не целесообразно, когда руководство не готово делегировать разработку стратегических решений и предпочитает делать это самостоятельно.
В целом решение вопроса о том, нужен ли компании директор по развитию, зависит от позиции руководителей. Одни собственники и первые лица компаний предпочитают иметь синицу в руках и признают только плавные, эволюционные методы развития. Другие полны идей и энергии, ставят нереальные задачи и постоянно все меняют. Трудно оценивать эти позиции: обе имеют право на существование. Но можно говорить о том, что при их реализации возникают разные предпринимательские риски и, как следствие, будут, скорее всего, различаться результаты.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
