Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:
1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:
1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
3. Каким способом достичь желаемого результата?
Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
1. Планирование стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.
Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия.
В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).
С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений, например, можно отнести:
• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
• инновационный характер;
• направленность на перспективные цели и возможности;
• сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
• субъективность оценки;
• необратимость и высокая степень риска.
Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.
Основные из них:
- Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
- Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
- Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
- Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.
- Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.
Управление стратегией организации
Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.
Стратегическое управление — управление организацией, которое:
• опирается на человеческий потенциал, как основу организации;
• ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
• осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.
В структуре стратегического управления можно выделить следующие основные этапы:
1. анализ внешней и внутренней среды;
2. формулирование миссии организации;
3. определение ее целей;
4. разработка стратегий для достижения этих целей;
5. реализация стратегий;
6. анализ реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).
1. Анализ внешней и внутренней среды.
«Среда» или «окружение» организации — совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.
Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое обычно применяется метод SWOT-анализа. Это позволяет создать общую картину возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен как для разработки сценариев развития ситуации, так и для определения целей организации, или ее возможных стратегий.
При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы: анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил Портера, PEST–анализ, матричные методы (составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию), и прочее. Главное при таком анализе – не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей.
2. Формулирование миссии.
Одной из главных задач менеджмента компании является согласование интересов различных «заинтересованных групп», влияющих на деятельность компании (акционеров, потребителей, высшего руководства, сотрудников и других). Одним из способов решения этой задачи является составление заявления о миссии компании. Миссия — предназначение, смысл существования организации, это то, что компания собирается делать и чем она хочет стать.
Важно, чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании, были подчинены целям компании как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников компании.
Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.
3. Определение целей.
Определение целей — очень важный этап планирования, так как их достижению будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, классификацию целей можно провести по функциональным областям: цели в области маркетинга, производства, финансов и т.д.
Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и определенными во времени.
4. Разработка стратегий.
Стратегии — пути достижения целей предприятия. Стратегия организации является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.
Как и при определении целей организации, в зависимости от специфики предприятия могут быть выделены самые разные виды стратегий. Например, базовая стратегия, конкурентная, портфельные стратегии, функциональные стратегии. По отношению к различным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и по отношению к методам исследования внешней и внутренней среды. Неважно, какие виды стратегий рассматривает фирма, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается фирма по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.д.
Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожидания руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия и методы, призванные облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. Однако следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии: они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.
5. Стратегический план:
• Отчет о стратегической диагностике.
• Миссия предприятия.
• Основные стратегические цели.
• Стратегия развития компании.
• План стратегических мероприятий.
Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока не применяется новая стратегия. Именно в «Стратегическом плане» определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.
Главная цель разработки стратегического плана — определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.
6. Реализация стратегии и корректирующие воздействия.
После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этими этапами) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании. Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение основных управленческих функций: планирования, организации, стимулирования, контроля.
После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки, либо, которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново — процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.
Применение отдельных элементов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще. Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления.
Проведение организационных изменений является необходимым условием создания системы стратегического управления, так как требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.
Участие «ключевых сотрудников» при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и, в конечном счете, для успешной реализации стратегии организации.
Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь за собой ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора приоритетов, выполнение второстепенных действий в ущерб важным мероприятиям и другие). Учитывая, что реализация стратегии зависит от усилий всех заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.), желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Как минимум, крайне желательно ознакомить со стратегией всех сотрудников компании, в том числе тех, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. При этом распространяется только информация о миссии организации и характеристики основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). Распространение информации о стратегии организации среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.) может существенно облегчить ее реализацию и не привести к утечке конфиденциальной информации, если разработанная стратегия является уникальной.
Необходимость уникальности стратегии определяется тем, что ее реализация должна позволить предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому крайне желательно, если разработанная стратегия предприятия является уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого. Такая стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.
Стратегия управления предприятия
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
1. Планирование стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.
Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).
С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета.
Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений.
Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений, например, можно отнести:
• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей.
Основные из них:
• инновационный характер;
• направленность на перспективные цели и возможности;
• сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
• субъективность оценки;
• необратимость и высокая степень риска.
Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях:
1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.
2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса или постоянного риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений.
Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК):
КОК – Доходы в связи с реализацией проекта (за год) за вычетом износа основных и нематериальных активов делёное на инвестиции в проект
Оценка эффективности производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.
Она включает четыре основных этапа:
1) исчисление производственных расходов;
2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);
3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;
4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.
3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.
К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.
Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.
Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.
Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т. д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.
К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.
4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. Не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.
5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.
С середины XX века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция. Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер был впервые применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году но использовался прежде только для научных и военных целей. По существу, завершился "век машин", которые включали только двигатель, передаточное устройство, рабочую часть, и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают информацию, затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия то командное устройство вносит соответствующие коррективы.
Фактически именно НТР привела к возрождению малого бизнеса, ибо существенно повысила его возможности.
Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:
а) он открывает большие просторы для самовыражения личности. Классическим примером стало создание персональной ЭВМ. Как известно, на Западе два молодых инженера вынуждены были уйти из одной из ведущих в данной области фирм, шедшей в то время по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания микро-ЭВМ. Уволившись, они взяли кредит и, работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ. В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов;
б) способствует снижению экологической нагрузки;
в) снижает транспортные расходы и др.
Для 90-х годов характерно, что развитие малого бизнеса не ведет к уменьшению роли крупного бизнеса: каждый из них имеет свою нишу. В этом плане, на наш взгляд, следует критически отнестись к методам осуществления приватизации в России, приведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства.
Стратегическое управление учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение ряда фирм Петербурга для производства компьютеров). Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.
Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (к примеру, в России - фирмам, работающим под маркой "Дока-пицца" или "Дока-хлеб"), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.
Стратегия управления развитием
Сегодня встречаются две основные трактовки понятия «управление развитием компании». В узком смысле под управлением развитием компании понимается решение локальных задач, на которых концентрируется внимание управляющего звена компании. Например, открытие определенного количества розничных торговых точек, привлечение того или иного числа новых клиентов, создание сети агентов. Такие задачи обычно актуальны для относительно простого бизнеса, в котором результаты прямо пропорциональны количеству точек розничных продаж.
Иной подход более правильно определить как «стратегическое развитие» или «стратегическое управление». Речь идет о гораздо более широком и сложном комплексе мероприятий, связанных с определением положения бизнеса на рынке, выработкой его целевой модели (каким он должен быть) и системной работой по ее созданию.
Управление развитием компании в узком смысле является достаточно понятной технической задачей, и решение ее не требует особенных методических подходов. В данной статье я буду употреблять термин «развитие» только во втором значении, то есть разговор пойдет о стратегическом управлении и развитии.
Условия для ведения бизнеса все больше усложняются. Динамика изменения окружающей среды постоянно нарастает: появляются новые товары, меняется конкурентная обстановка и предпочтения потребителей, стираются государственные барьеры, идет глобализация рынков.
Россия интегрируется в мировое сообщество, увеличивается конкуренция, снижается экономическая стабильность территорий (терроризм, природные катастрофы). Еще в 70–80-х годах прошлого столетия можно было один раз правильно выбрать стратегию (позиционироваться), отладить основные бизнес-процессы и далее извлекать выгоду по отлаженной схеме в течение многих лет. Сегодня лидеры отраслевых рынков строят модели бизнеса на прогнозе изменений и заблаговременной подготовке к ним, целенаправленно развивают высокие профессиональные навыки, обеспечивающие выживание в столь сложных условиях.
В итоге увеличивается значимость влияния стратегических решений на результаты бизнеса. Растет объем работ, связанных с выбором и подготовкой решений, определяющих развитие бизнеса, с прогнозированием состояния рынков и окружающей среды, с созданием конкурентных отличий. Особенности стратегической и оперативной деятельности диктуют необходимость освоения новых технологий управления развитием компании, растут требования к участвующим в развитии руководителям и специалистам. Функции классического маркетинга уже не обеспечивают полностью потребности бизнеса в определении путей развития. Поэтому сегодня многие компании осознали необходимость вводить должность директора по развитию и выделять подразделение, управляющее развитием.
Компания, создавшая такой отдел, получает следующие преимущества:
1. Ясность целей и путей их достижения, структурирование и систематизацию процессов развития.
2. Персонификацию ответственности за результаты развития. Консолидацию в едином центре управления ответственности за все структурные изменения. Согласованность деятельности по развитию, в том числе функциональных служб.
3. Управляемый, последовательный процесс изменений, который можно контролировать (вместо разрозненных, неформальных процессов – формальные процедуры).
4. Формирование профессиональных кадровых ресурсов, максимально заинтересованных в развитии. Возможность эффективной мотивации персонала службы развития с учетом контрольных показателей.
5. Более взвешенные управленческие решения вследствие возникновения системы противовесов (внутренней конкуренции между операционным и стратегическим блоками).
6. Повышение эффективности использования ресурсов, снижение затрат на изменения.
7. Улучшение информационно-аналитической поддержки управленческих решений.
Существует единый цикл управления бизнесом, в котором с учетом специфики решаемых задач и их важности можно выделить две составляющие: стратегическую (определяет направление и состояние бизнеса) и тактическую (операционную). Говоря проще, стратегия – это постановка задач, а тактика – их решение.
Обобщая, можно сказать, что стратегическое управление развитием компании снижает бизнес-риски и улучшает в перспективе основные показатели бизнеса (уровень конкурентоспособности, акционерную стоимость, устойчивость).
Вопрос о целесообразности выделения стратегического управления, задач развития в отдельный блок пока вызывает сомнения у многих руководителей. Опасения понятны: эффект проявляется не сразу, невозможно быстро почувствовать и измерить результаты, сложно доверить посторонним людям решение вопросов, требующих владения информацией о состоянии бизнеса. Но когда масштаб задач превышает текущие возможности компании, обособление стратегического блока становится неизбежным.
Исходя из перечисленных проблем и задач, основные обязанности директора по развитию и его службы можно сформулировать следующим образом:
1. Определение целей развития с учетом ожидания собственников и маркетинговых шансов компании на рынке.
2. Оценка внешнего окружения и выявление новых маркетинговых возможностей (что нужно потребителям?), потенциальных проблем и угроз; оценка состояния организации, ее возможностей, позволяющих достичь поставленные цели (что мы можем? чего нам не хватает?).
3. Аналитическая работа: выявление тенденций, причинно-следственных связей, ключевых факторов влияния на бизнес; прогнозирование развития рынков.
4. Разработка предложений по стратегии развития компании, в которых должен быть достигнут баланс между ожиданиями собственников, маркетинговыми шансами на рынке и способностью компании их реализовать с учетом ресурсов и компетенций. Детализация предложений по отдельным маркетинговым параметрам: направления деятельности; позиционирование, нацеленное на продуктово-рыночные комбинации, отдельные территории, клиентские группы; способы извлечения доходности; конкурентные отличия и др. Разработка предложений по организационной модели, ее описание (организационная и финансовая структуры, бизнес-процессы), определение круга ключевых проблем, входящих в сферу деятельности компании. Определение потребности в недостающих ресурсах (кадрах), возможных вариантов их создания (привлечения).
5. После утверждения стратегии – разработка планов ее реализации, целевых программ развития.
6. После утверждения планов развития – координация работ по их осуществлению.
7. Текущий анализ факторов влияния, выявление изменений, внесение необходимых корректировок в стратегию и планы развития.
Таким образом, директора по развитию можно назвать бизнес-архитектором: на основе аналитической работы он разрабатывает предложения по организации бизнеса.
Обычно планы развития бизнеса утверждаются собственниками компании. После утверждения планов директор по развитию разрабатывает необходимые изменения и координирует все виды деятельности, которая осуществляется в рамках развития.
Роль Генерального Директора при этом несколько трансформируется. Желательно, чтобы Вы были «над процессами» стратегического и оперативного управления и устраняли противоречия между целями текущей деятельности и развития. Другой важной задачей Генерального Директора в этом случае становится взаимодействие с собственниками, властями и другими ключевыми группами влияния (стратегическими клиентами, инвесторами, партнерами).
Для практической реализации работы службы развития можно использовать одну из следующих организационных моделей:
1. Отсутствие формальной системы управления развитием компании.
Функции, связанные с развитием, выполняются на нерегулярной основе (по мере необходимости) в рамках традиционной системы управления. Систематическая работа по развитию отсутствует. Срок планирования – год. Управление концентрируется преимущественно на текущей хозяйственной деятельности компании. Как правило, четко сформулированные цели и планы их достижения отсутствуют.
Кому подходит. Этот вариант применим в небольших компаниях, бизнес которых имеет относительно простой характер, а также в крупных фирмах, работающих на рынках с низкой динамикой изменений.
2. Управление с помощью службы развития.
Система охватывает все подразделения компании, предусмотрены формальные процедуры. Возможный вариант может быть таким.
Собственники определяют, что ожидается от бизнеса, каковы его цели и принципы организации, утверждают основные положения, показатели и план развития. Генеральный Директор утверждает (или отклоняет) основные стратегические решения, обсуждает с собственниками вопросы развития, согласовывает направления и показатели развития, осуществляет контроль и поддержку процессов развития в компании.
Директор по развитию (служба развития) отвечает за управление развитием компании. Он аккумулирует всю информацию о состоянии компании, ключевых факторах влияния на бизнес, разрабатывает проекты и планы развития, координирует весь комплекс работ, включая деятельность функциональных подразделений и бизнес-единиц. Он вовлекает в работу необходимые ресурсы и, если требуется, организует «мозговые штурмы» и формирует целевые рабочие группы по основным направлениям развития.
Функциональные службы и бизнес-единицы участвуют в развитии в рамках своих сфер ответственности через коллегиальные органы (совет по развитию, целевые рабочие группы). В процессы изменения активно вовлекаются все специалисты компании (выдвигают идеи и выявляют проблемы и угрозы бизнесу).
Кому подходит. Этот вариант эффективен для компаний, работающих в следующих условиях:
• сложный и диверсифицированный бизнес (в том числе для компаний холдингового типа);
• высокая динамика изменений на основных рынках;
• ориентация на качественный рост результатов и лидерство.
Подобная стратегия управления развитием компании, как правило, дает лучший эффект, если избежать ошибок. При этом затраты на развитие максимальны, но в случае успешной работы службы развития – сверх окупаемы.
3. Управление развитием компании без директора по развитию.
По существу, этот вариант – промежуточный (между первым и вторым). Как правило, в этом случае управление развитием осуществляется регулярно и на основе некоторых формальных процедур. Изменениями занимается руководство компании без широкого вовлечения персонала. Функции стратегического управления сосредоточены в органах корпоративного управления (совет директоров, общее собрание акционеров или участников) при активном участии Генерального Директора, выполняющего основную аналитическую работу. Он же в таком случае несет ответственность за формирование стратегии и ее реализацию. При таком варианте успешность развития компании зависит в основном от лидерских качеств и компетенции Генерального Директора.
Кому подходит. Это приемлемый вариант для средних компаний (с простой организационной структурой), не претендующих на превращение в лидеров рынка.
4. Аутсорсинг развития.
В этом случае для управления развитием компании и выполнения процедур (анализ ситуации, разработка стратегии и плана развития, определение ключевых факторов влияния и пр.) приглашаются профессиональные бизнес-консультанты.
Преимущества: консультанты свободны от внутренних стереотипов, они владеют технологиями и методиками, имеют опыт успешной организации подразделений развития. Основной ограничитель – стоимость привлечения профессионалов: для небольших организаций она может оказаться неоправданно высокой, кроме того, не все консультанты занимаются осуществлением разработанных изменений.
Кому подходит. Этот вариант рекомендуется применять в следующих ситуациях:
• нужно получить быстрый результат (готовую стратегию и план развития),
• постоянное содержание высококвалифицированных специалистов экономически неоправданно,
• необходимы разовые изменения.
Для крупных компаний возможно также использование внешних бизнес-консультантов для независимой профессиональной оценки и повышения качества осуществляемых проектов развития.
Опыт практической организации служб развития в отечественных компаниях показывает, что основными причинами создания неэффективных подразделений являются следующие:
1. Отсутствие авторитетного лидера (директора по развитию), обладающего необходимыми знаниями и навыками для обеспечения идеологического и административного управления развитием компании. Высокие требования к этой должности – одна из самых серьезных проблем, возникающих при создании дирекции по развитию.
2. Отсутствие у директора по развитию реальных полномочий, позволяющих осуществлять изменения.
3. Неготовность собственников и руководителя компании к реальным изменениям и связанным с ними издержкам (даже при формальной декларации необходимости изменений). Неготовность принимать решения, которые сегодня кажутся неосуществимыми.
4. Отсутствие поддержки со стороны других топ-менеджеров, не вовлеченных в поиск и анализ проблем, обсуждение проектов стратегических решений. Как правило, это вызывает последующее несогласие с выработанными рекомендациями и приводит к противоречивому пониманию ситуации.
5. Плохая работа с персоналом компании (не участвующим в выработке программы развития или незнакомым с принятыми решениями).
6. Отсутствие сильной заинтересованности у основных участников процесса развития.
7. Отсутствие формальных планов и проектных форм управления изменениями.
8. Необеспеченность развития ресурсами.
Вопрос о необходимости выполнения на регулярной основе функций стратегического управления уже не вызывает сомнений у большинства руководителей и собственников компаний. Ответ на вопрос «Нужен ли компании директор по развитию?» не столь однозначен.
Он решается с учетом следующих факторов:
1. Масштаб и сложность предпринимательской деятельности, степень однородности бизнеса (количество рынков, территорий, товарных групп, место в отраслевой цепи). Чем сложнее и диверсифицированнее бизнес, тем больше потребность в создании службы развития.
2. Позиции компании на рынке. Амбициозные агрессивные компании, стремящиеся к лидерству и расширению рынков, просто не могут обойтись без службы развития. Компании, не ориентированные на расширение, осуществляющие «нишевые» стратегии, часто в состоянии решить задачи развития в рамках стандартной системы управления. Неустойчивое положение компании на рынке свидетельствует о наличии серьезных проблем, потребности в изменениях и усилении управления, в том числе развитием.
3. Динамика рынка, то есть скорость изменения ситуации на рынке. Чем выше динамика, тем труднее отслеживать изменения и обеспечивать своевременную и адекватную реакцию бизнеса.
4. Профессиональные и личностные качества, стиль управления, характерный для руководителя компании и собственников (если их мало: не более двух – пяти человек). Создание службы не целесообразно, когда руководство не готово делегировать разработку стратегических решений и предпочитает делать это самостоятельно.
В целом решение вопроса о том, нужен ли компании директор по развитию, зависит от позиции руководителей. Одни собственники и первые лица компаний предпочитают иметь синицу в руках и признают только плавные, эволюционные методы развития. Другие полны идей и энергии, ставят нереальные задачи и постоянно все меняют. Трудно оценивать эти позиции: обе имеют право на существование. Но можно говорить о том, что при их реализации возникают разные предпринимательские риски и, как следствие, будут, скорее всего, различаться результаты.
Стратегия управления персоналом организации
Стратегия управления персоналом — это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это средство, путь достижения целей организации и системы управления персоналом за счет формирования и развития конкурентных преимуществ в области персонала.
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
- ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.
Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации.
Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия:
1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.
Взаимосвязь стратегии организации и выбора стратегии управления персоналом можно показать на следующем примере.
Стратегия организации, производящей продукцию на определенном рынке товаров и стремящейся увеличить свою долю на этом рынке, состоит в сокращении затрат на производство, а следовательно, в уменьшении цены на продукцию. При этом в области управления персоналом имеется несколько вариантов достижения возможной экономии. Один из них — проведение тщательного анализа потенциальных направлений экономии и выбор, например: рационализация трудового процесса, выявление и сокращение излишних, ненужных, повторяющихся трудовых операций. Это и будет стратегией в сфере персонала. Причем реализация этой стратегии может быть осуществлена также по нескольким вариантам. С одной стороны, проведение анализа и выявление излишних операций может проводиться специалистами в области организации и экономики труда, работающими на предприятии или привлеченными со стороны, а с другой, что является сегодня предпочтительней, — такой анализ могут провести сами заинтересованные работники, объединенные в проектные группы или кружки качества и являющиеся, по существу, экспертами по проблемам, имеющимся на их собственных рабочих местах. Решение подобных конкретных стратегических задач должно найти отражение в стратегическом плане.
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:
- для организации в целом в соответствии с ее обшей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
- для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).
В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
- формы и методы регулирования трудовых отношений;
- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
- профориентация и адаптация персонала;
- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.
Например, промышленное предприятие разработало следующую стратегию в области персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и поручить им заниматься НИОКР. Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие.
Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные составляющие для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.
Другой пример. Если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, т.е. степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих: политика занятости в организации: наем работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного использования имеющейся и приобретенной в будущем квалификации; административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи; организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации; обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры: поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.
Еще один пример. Компания выработала деловую стратегию, ориентированную на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства. Стратегия в области труда и персонала ориентирована на повышение производительности труда на 10%. Составляющими стратегии являются: набор персонала (набор направлен на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных); информационное обеспечение (должна быть усовершенствована система информационного обмена между работниками предприятия с целью повышения производительности их работы); мотивация персонала (при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника).
Управление реализацией стратегии
Выработка стратегии организации не самоцель стратегического планирования. Эта работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределения ресурсов. Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает вывод теории управления - закон необходимого разнообразия, согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма.
В современной организации должны разрабатываться в основном четыре группы взаимосвязанных планов.
Основные направления деятельности - это стратегия на обозримое будущее - 10 - 15 лет.
Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет - это перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.
Тактические планы - они регламентируют текущую деятельность организации.
Программы и планы - проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.
Основные направления деятельности. Этот план ещё называют стратегическим. Он служит вершиной системы планов потому, что характеризует основные назначения организации, её цели и стратегии. Он служит ориентиром для всех прочих планов.
План развития организации. Он устанавливает мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в основной деятельности.
План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризуют создание новых видов продукции, услуг, рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существенного спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации - продукты, рынки, финансы и управление.
Тактические планы. Эти планы называют планами текущей деятельности или планами прибыли. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т. д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.
Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:
• тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами и являются их продолжением;
• при разработке тактических планов реализуется принцип "Кто должен выполнять планы, тот их разрабатывает". Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;
• тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно принятие мер по выявленным отклонениям.
Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняется структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов. Так, годовой план организации обычно включает четыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план; план производства и план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается через маркетинговый подход, является задающим для всех последующих разделов. В зависимости от этапа развития рыночных отношений и сложившихся внешних условий деятельности фирмы меняются приоритеты разделов плана, их значимость. На первое место может выходить план сбыта, или финансовый план, или же производственный.
Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.
Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании - необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием - ситуационное планирование.
Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопросы, какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются.
Существует несколько методов определения потребностей и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределением ресурсов, является разработка бюджетов.
Разработка бюджета - довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования. Она начинается с объявления руководством организации общей миссии фирмы и целей СХП и отдельных подразделений. Затем СХП и подразделения приступают к разработке предварительных смет или бюджетов на определенный плановый период. Эти документы представляют руководству, которое их тщательно изучает, и в планы СХП вносят необходимые коррективы и руководящие указания по уточнению бюджетов. Фактически на этой стадии происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП, и определяются фонды, из которых они будут финансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения.
Как правило, процесс распределения ресурсов между СХП, подразделениями, планами и программами не заканчивается с разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предлагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий организации или её подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Эта задача может решаться уже названными методами. Удобным инструментом выполнения этой работы служит известный метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графа. Наряду с хорошей и наглядной структуризацией комплекса выполняемых работ, их взаимоувязкой и взаимообусловленностью появляется возможность использования для перераспределения ресурсов современной вычислительной техники.
Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функции стратегического планирования осуществляют люди, то, как отмечалось выше, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особенно здесь необходимо отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.
Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение доказать им необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрения работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.
Управление стратегией деятельности
Глубина понимания организацией текущих и потенциальных изменений во многом определяет ее поведение на рынке.
Можно выделить три способа создания изменений:
1. Через масштаб. Любая организация определяет масштабы действия своей стратегии, выбирая продукты или решения, ориентированные конкретному сегменту потребителей. Чтобы продумать масштабы, прежде всего следует определить, что может компания предложить потребителям в соответствующих географических регионах. При определении масштаба организация выбирает «игровую площадку», в наибольшей степени соответствующую ее запросам, где ее конкурентные преимуществами наибольшие.
Выбор масштабов связан с получением ответов на вопросы:
1. Какой продукт организация хочет предложить на рынке и на каких потребителей или, если говорить конкретнее, на какие потребительские запросы она рассчитывает (координата продукции и рынка)?
2. Какие географические регионы она хочет охватить своей продукцией (географическая координата)?
3. Какие заинтересованные стороны она намерена вовлечь в определение продукции и рынка (координата заинтересованных сторон) и реализацию стратегии?
4. Какие активы, ключевые характеристики и технологии у нее имеются или она может получить, чтобы обслужить выбранные сегменты продукции и рынка (организационная координата)?
2. Через облик. Понятие облика организации связано с тем, как она дифференцирует себя по сравнению с нынешними или будущими конкурентами с точки зрения ее восприятия потребителями. Дифференциация — это источник ценностей (по сравнению с ценностью, предоставляемой конкурентами), получаемых потребителями, когда покупают продукцию или решения данной компании. Если дифференциации нет, у потребителя нет особых причин покупать продукцию именно этой организации, а не какой-нибудь другой.
Таким образом, основное предназначение стратегии — создание и последующее наращивание определенной дифференциации.
Основными факторами дифференциации являются:
Ширина товарной серии. Отдельные компании предлагают за год от 30 до 40 новых продуктов.
Характеристики и функциональность. Компании постоянно объявляют о новых достижениях по различным параметрам.
Ассортимент.
Наличие. Компании используют принципиально разные подходы для выхода на разные потребительские сегменты.
Имидж и репутация.
Продажи и отношения.
Цена. В конечном счете конкурентная мощь компании определяется выбранной ею комбинацией указанных составляющих. Они могут быть интегрированы таким образом, чтобы создать явно отличный от других, узнаваемый облик, позволяющий привлечь внимание заказчиков.
3. Через цели. В каждой организации имеется явно или неявно выраженная иерархия целей, включающая в той или иной степени рынок, финансы, технологии и другие составляющие.
В связи с этим следует рассмотреть по крайней мере четыре уровня целей:
1) стратегическое намерение/стратегическая перспектива действий рынке - отражает долгосрочную концепцию того, что организация хочет достичь с точки зрения продукции, потребителей и технологии.
2) стратегическая направленность и программы инвестиций. Эти составляющие показывают значимость инвестиционного вклада в продукцию и другие аспекты бизнеса, которые компания осуществляет или планирует осуществить, чтобы добиться своих целей в течение трех-пяти лет (а иногда и за большее время). Компании прилагают большие усилия, чтобы вывести на рынок новые продукты, расширить продуктовый ряд, выйти на новых потребителей и изменить условия и способы конкуренции. Соответствующие этому цели могут включать, например: занятие лидирующего положения на рынке; изменение ориентации отдела исследований и разработок таким образом, чтобы он создавал инновационные продукты, способные привлечь потребителей, вместо простой модификации действующих; создание или модернизацию продуктов, появляющихся на стыке технологий.
3) цели. Поставленные цели помогают преобразовать стратегическую направленность в программу действий, позволяют конкретизировать результаты с учетом временного горизонта (от одного до трех лет) и наглядно представить основные промежуточные ориентиры.
4) оперативные задачи. Это краткосрочные цели (обычно достигаемые за один год), являющиеся измеряемыми, конкретными и сформулированными очень подробно.
Основные стратегии управления
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных этапов управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Это является важной особенностью системы стратегического управления.
Анализ внешней и внутренней среды организации
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п.
Будучи открытыми системами, организации в существенной мере зависят от изменений во внешней среде. В связи со стремительным повышением турбулентности окружения, характер взаимодействия с ним предприятий становится все более хаотическим, а последствия - все более существенными.
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.
При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
Определение миссии и целей фирмы
При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.
В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.
Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.
В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.
Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:
1) доходы организации;
2) работа с клиентами;
3) потребности и благосостояние сотрудников;
4) социальная ответственность.
Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:
- выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;
- установление целей для организации в целом;
- построение иерархии целей;
- установление индивидуальных целей.
Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также очень сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к изменениям. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, всего правильно предусмотреть невозможно.
Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из вскрытых трендов. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Но, тем не менее, не абсолютизируя тренды, они должны формулировать цели таким образом, чтобы эти тренды нашли в них свое отражение.
Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.
Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным. Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости от установленной субординации целей фиксируется четкая зависимость цель - средство. Эта зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей.
Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, чего им предстоит добиться, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере, их труд будет способствовать достижению целей организации.
Разработка стратегии
Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью - его конечным результатом становятся проекты решений. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим образом: выбрать несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное - не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии и довести ее до какого-то более или менее приемлемого варианта.
Разработка стратегии - ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
Выделяют следующие этапы в разработке стратегии:
1. Анализ текущей ситуации;
2. Формулирование стратегии;
3. Выбор стратегии развития;
4. Реализация стратегии.
Анализ текущей ситуации состоит из анализа внешней среды, включающая в себя влияние факторов на организацию, таких как конкуренты, потребители, поставщики, демографические факторы, экономические факторы, социально культурные факторы и из анализа внутренних ресурсов компании, таких как рынки и сбыт, финансирование, производство, операции и технические аспекты, персонал. Анализ внутренних ресурсов дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Применяются различные методики стратегического анализа. К наиболее распространенным методикам относятся: SWOT-анализ, анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey) др. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах "привлекательность рынка" и "конкурентный статус компании на этом рынке".
Следующий этап в разработке стратегии это формулирование стратегии. Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
1) формирование общей стратегии организации;
2) формирование конкурентной (деловой) стратегии;
3) определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:
- должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
- необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.
Среди общих стратегий развития фирмы выделяют: стратегии стабильности, роста, сокращения.
Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.
1) поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
2) слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;
3) совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон. Например, совместные предприятия России и других стран в рамках исследования космоса - с российской стороны есть богатейший научный потенциал, но не хватает финансовых средств.
Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.
Ее разновидностями являются следующие:
Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.
Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.
Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.
Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Варианты деловых стратегий охарактеризованы в предыдущем параграфе.
Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.
Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов.
Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:
- контроль за издержками;
- повышение эффективности производственных операций.
Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).
Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
Выбор стратегий
Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.
Временный фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в табеле может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.
Реализация стратегии и корректирующие воздействия
Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
- доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Таким образом, рассмотрев теоретические основы стратегического развития. На основе методики проведения внутренней и внешней среды фирмы, используя методику SWOT-анализа, методы портфельного анализа, в основе, которого лежит построение матрицы БКГ, а также в результате расчета показателей конкурентоспособности будет разработан стратегический план развития для конкретной организации.
Стратегия управления рисками
Кризис вывел на повестку дня вопросы стратегии управления рисками: об этом следует задуматься высшему руководству практически всех компаний, планирующих выжить. До осени управление рисками в формализованном виде существовало только в крупных российских компаниях и финансовых институтах, а компании, расположенные в рейтингах деловой успешности на более низких местах (по обороту или капиталу), вообще считали риск-менеджмент чем-то вроде очередной иностранной моды, красиво названной, но абсолютно бесполезной. При этом не вызывает никакого сомнения факт, что у компаний, продолжающих в нынешней неблагоприятной обстановке проводить операции и инвестировать в свое будущее, существует, пусть и не формализованный, пусть и фрагментарный, но при этом успешный риск-менеджмент. Просто руководители называют эту деятельность не риск-менеджментом, а охраной труда, внедрением стандартов качества, экологическим менеджментом, проверкой лояльности персонала, экономической, физической или информационной безопасностью, страхованием», хеджированием, резервированием и формированием запасов и так далее.
При этом мало кто из этих «риск-менеджеров поневоле» представляет себе, до какой степени он на своем посту имеет право рисковать, какой у компании общий уровень чувствительности к убыткам и финансовым потерям и каков порог убыточности, за которым компанию ждет разорение или смена собственника. Я рекомендую любой фирме сегодня проводить оценку своих операций с учетом риск-менеджмента, даже если у предприятия нет возможности содержать риск-менеджера в штате. Приведенные ниже советы помогут вам систематизировать работу по оценке рисков.
Классификация рисков
Риски классифицируются по уровням возможных последствий в порядке убывания катастрофичности (вертикальная классификация), а также по природе их происхождения (горизонтальная классификация).
Вертикальная классификация рисков напрямую связана с определением тех, кто способен рисками управлять:
Вертикальная классификация рисков
Вид риска
Описание
Надгосударственный (глобальный)
Изменения климата (например, глобальное потепление), пандемия, эпизоотия (например птичий грипп), глобальный финансовый кризис и т.п. - то есть ситуации, на которые ни одна страна, ни одна компания повлиять не могут. Риск-менеджерами (регуляторами) в этом случае (несмотря на то, что отсутствует глобальное законодательство) является государственные объединения (ООН, G20 и пр.)
Страновой (суверенный)
Это уровень рисков отдельного государства: техногенные и транспортные катастрофы, военные действия, «утечка мозгов», алкоголизм, наркомания, старение населения, демографические проблемы и т.д. На этом уровне риск-менеджера являются первые лица государства, правительство, центральный банк и пр.
Корпоративный
Это уровень, на котором исторически появился риск-менеджмент. Сюда входят все классические риски - дефолты, инвестиционные риски, проектные, операционные и пр. Риск-менеджерами являются собственники и первые лица предприятия (Генеральный Директор и ключевые топ-менеджеры).
Персональный
Это уровень, на котором каждый из нас является риск-менеджером. И риски соответственные - риски города, в котором мы живем; пути, по которым мы ездим на работу; медучреждения, где мы лечимся; риск потерять работу и пр.
Существует более 20 классификаций рисков корпоративного уровня.
Наиболее ориентированной на реальный сектор, самой простой и логичной я считаю следующую классификацию:
1. Стратегические риски, мешающие достижению долгосрочных целей компании. Как правило, они связаны с глобальными проектами, требующими больших вложений, – внедрением ERP-системы, строительством нового производства и т. п. Если такой риск реализуется, компания может оказаться на грани дефолта в достаточно короткий срок.
2. Финансовые риски – это опасности, связанные с деньгами: недостаточная ликвидность, скачки курсов валют, фондовые индексы, изменения процентных ставок и т. п. Перечни этих рисков схожи у всех: и у крупных нефтегазовых компаний, и у продуктового магазина, находящегося через дорогу от Вашего дома.
3. Операционные риски, связанные с ежедневной работой: производственным процессом, технологиями, IT, ошибками или нелояльностью персонала, транспортировкой грузов, готовой продукции и т. п.
4. Риски опасностей и угроз. Это риски в основном внешние – наводнения, пожары, взрывы, рейдерские захваты, судебные иски и т. п.
5. Юридические риски, связанные с соответствием Вашей деятельности нормам законодательства, отраслевым стандартам, нормам охраны труда, правилам общей и информационной безопасности, экологическим стандартам и т. п.
6. Развивающиеся риски (вновь появляющиеся). В эту категорию попадают, к примеру, генетически модифицированные продукты, мобильная связь (мы первое поколение, которое использует мобильную связь, и что будет из-за этого с нашими детьми и с их детьми – непонятно), нанотехнологии и т. п.
На самом деле классифицировать риски можно любым удобным и понятным владельцам и руководству компании образом – даже базируясь на организационной структуре вашей компании (например, риски отдела продаж, риски финансового управления) или на распределении полномочий между руководителями (например, риски акционеров, риски финансового директора). Главное, чтобы в итоге все однозначно понимали, о каких именно рисках идет речь. Классификация нужна только для удобства группировки выявленных рисков и назначения ответственных – так называемых владельцев рисков.
Стратегии управления бизнесом
Никогда не повторяйте ошибки руководителей, которые стараются все наиболее ответственные направления работы замкнуть на себя, считая такой вариант более надёжным, беспроигрышным. Увы, исключая из управления бизнесом профессионалов, беря на себя непосильный груз обязанностей, такие бизнесмены тормозят развитие своего дела, а нередко финал ещё более печальный – разорение. Ведь это же очевидный факт – любой человек имеет предел своих возможностей, за которым маячит деградация, провалы в работе, сбои в управлении бизнесом. Гораздо более эффективный путь, в котором и заключается профессионализм руководителя – это умение координировать работу группы людей. В пользу этого утверждения свидетельствует теория и практика управления бизнесом.
Предыдущий абзац можно сформулировать более чётко – эффективность управления бизнесом во многом зависит от Вашего умения определиться с той частью полномочий, которую Вы передаёте подчинённым без снижения качественных показателей в организации работы.
Не секрет, что у каждого из нас что-то получается лучше, что-то хуже, есть работа, которая Вам нравится, а есть нелюбимая. Избавьтесь от неё, найдите в своём окружении людей, которые могут выполнять эту работу квалифицированно, с энтузиазмом. Расставив правильно акценты, Вы можете более эффективно управлять бизнесом, занимаясь любимым делом. Но не переусердствуйте, создавая себе комфортные условия, заранее определите для себя критерии и объёмы делегирования полномочий, тот их предел, за которым последует снижение эффективности управления бизнесом.
В любом бизнесе есть рутинная работа, повторяющаяся изо дня в день, которая легко регламентируется, укладывается в схемы, а значит необходимые навыки легко можно привить другим. Такие процессы также легко проконтролировать, что очень важно в управлении бизнесом.
Что ещё Вы можете легко проконтролировать? – Это направление в работе, в которых Вы обладаете профессиональными навыками, этому же Вы можете легко обучить подчиненных и именно в этой части работы Вы можете легко найти то направление, функции, которые можете передать подчинённым без ущерба управления бизнесом в целом.
Оцените деловой уровень людей, их слабые и сильные стороны и передавайте им те полномочия, которые позволят им раскрыть творческий потенциал, развиваться, укреплять взаимодействия в коллективе, формировать мотивацию, командный дух в управлении бизнесом.
Передавать ли свои полномочия и ответственность, в каких объёмах? – Понятно, что за всё ответственны лично Вы, поэтому бывает очень трудно психологически переложить ответственность на подчинённого. Как эти нюансы отражаются на управлении бизнесом? – Если Вы берёте всю ответственность на себя, то Ваши подчинённые скорее всего будут представлять собой некий тип послушного, без инициативного исполнителя, от которого мало что зависит. Если же Вы решитесь передать часть ответственности подчинённому, с подробным описанием соотношения ответственности и результатов работы, то тем самым Вы дадите ему ощущение собственной значимости, а по Д. Карнеги это главная составляющая мотивации работника, от которой в немалой степени зависит эффективность управления бизнесом.
Да, существует строго научное мнение, что руководитель не может передать ответственность – это его тяжкий крест. А если найти золотую середину, повысить мотивацию? – Вам решать, как управлять бизнесом.
Как определить предел своих возможностей по управлению многочисленными деловыми и производственными связями, подразделениями своей организации, чтобы не ухудшить управление бизнесом в целом? – Понятно, что эти показатели не могут быть статичными, ведь конечная цель управления бизнесом – развитие. А развиваясь, в Ваше управление бизнесом должны вноситься коррективы – Вы замыкаете на себе крупные, узловые проблемы, а ведение дел по мелким и средним делегируете подчинённым. А когда крупные проблемы и направления превысят какой-то предел, за которым может последовать потеря управлением бизнесом, Вы будете вынуждены часть своих полномочий по управлению крупными направлениями передать своим подчинённым.
Во всём вышеизложенном материале прослеживается некоторая закономерность по управлению бизнесом в условиях развития. А есть ли какие-то общие правила, цифры, факты? – Есть, называется оно правило Парето, или правило 20/80. Согласно этому правилу 20% футболистов команды обеспечивают 80% результата игры, 20% работников предприятия дают 80% рентабельности. Применительно к Вашим усилиям по управлению бизнесом это звучит так – 20% Ваших идей и мероприятий обеспечивают 80% результата.
Чтобы было понятнее, давайте обсудим методы управления бизнесом прославляемых, возведенных на пьедестал, так называемых трудоголиков. Их многолетний тяжёлый труд заслуживает всяческого уважения, но, как правило, он также годами не даёт ощутимых результатов, так как вся работа трудоголика сводится к бесконечным переговорам, переписке, звонкам по телефону, а на скурпулёзный анализ причин низких результатов, на управление бизнесом времени уже не остаётся. Согласно правилу Парето такой человек совершает 80% непродуманных, непродуктивных действий, которые дают 20% результата.
Правила Парето можно сформулировать и так – 80% Ваших бизнес-начинаний и мероприятий – это трата сил и финансов впустую, а чтобы управлять бизнесом эффективно, Вы должны научиться выделять 20% работы, главных направлений в работе, которые дают высокий результат.
Если Вы управляете бизнесом то Вы – управляющий или менеджер, такое название этой профессии сейчас наиболее распространено. До того распространено, что появились менеджеры продаж: пива, запчастей и т.д. Это соответствует сути профессии? – Нет, конечно.
Менеджер – это человек, который управляет бизнесом силами других людей. Какова разница между рядовым, обычным менеджером и топ-менеджером, чем отличаются их методы управления бизнесом? – Обычный менеджер, как правило, неплохой специалист в своём деле, придерживается такой схемы управлением бизнесом: он подробно инструктирует своих подчинённых, опекает их, контролируя каждый шаг, зачастую берёт на себя роль наставника, показывая как правильно работать. Идеи и предложения чаще всего исходят от него. При таком менеджменте на корню губятся самостоятельность и инициатива, снижается творческий потенциал, а значит и эффективность управления бизнесом.
Успешные менеджеры поощряют поиск и продуцирование идей подчинёнными, внимательно подвергая идеи совместному анализу, стимулируют и способствуют их реализации. К такому менеджеру подчиненные не ходят с проблемами, они идут с идеями, как устранить проблемы, как совершенствовать управление бизнесом. А если идея подчинённого хуже, чем идея менеджера? – Если качество идей не отличается радикально, то лучше принять идею подчинённого, помня о том, что свои идеи человек воплощает в жизнь с большей настойчивостью, энтузиазмом и вполне возможно, что реализация его идеи благотворно отразится на схеме управления бизнесом.
В чём же разница? – Менеджер, в управлении бизнесом рассчитывающий только на свои силы всегда проиграет менеджеру, который ставит своей целью мотивировать подчинённых, развивает творчество, инициативу, сплачивает коллектив, доводя взаимодействие до понятия «коллективный разум».
В нашей жизни всё, в том числе и управление бизнесом построено на двойственности или дуализме: например, Ваш подчиненный имеет сильные и слабые стороны, а деятельность Вашей фирмы изобилует как достижениями, так и недостатками и т.д. В этих условиях Вам приходится работать. Как выстроить приоритеты в управлении бизнесом в условиях многовариантности показателей и характеристик производственных и межличностных отношений.
В настоящее время глубоко укоренилось мнение, что, прежде всего, необходимо акцентировать внимание на недостатках – своих личных, подчинённых, в управлении бизнесом, т.к. принято считать, что сильные стороны развиваются самостоятельно. К примеру, Вам что-то удаётся выполнять весьма посредственно, что-то получше, а в чём-то – Вы эксперт, непререкаемый авторитет, Вы ежедневно отслеживаете способности своих подчинённых, анализируете успехи и провалы в организации работы фирмы и управлении бизнесом. Ответьте себе честно – что всегда оказывается в центре Вашего внимания? – Правильный ответ – Ваше внимание сосредоточено на недостатках, они становятся предметом Ваших забот, Ваши мысли и усилия сосредоточены на искоренении всего этого.
Как это отражается на управлении бизнесом? – Сосредоточившись на недостатках, Вы подвергаете себя самобичеванию, Вы непродуктивно расходуете душевный потенциал, теряете веру в свои силы, снижается Ваш творческий и физический потенциал. Акцентируя внимание на достижениях, сильных сторонах в работе коллектива, Вы совершенствуете себя, повышаете самооценку, становитесь признанным лидером в управлении бизнесом.
Одним словом, можно преуспеть только там, где задействованы сильные стороны Вашего бизнеса, Ваши личные задатки и профессиональные навыки подчинённых. Вы, скорее всего, не преуспеете в управлении бизнесом по тем направлениям, где Вы лишены задатков, если Вы не избавитесь от привычки анализировать, акцентировать внимание на недостатках и их исправлении – это концепция работает против Вас и надо изменить приоритеты.
Умейте распознавать свои достоинства и достоинства своих подчинённых, развивайте их, а если они останутся невостребованными, то будут безвозвратно утеряны. К сожалению, психология коллектива построена на том, что охотно обсуждаются и выпячиваются проблемы, уязвимые места, а не достижения и сильные стороны. Успехи в управлении бизнесом очень зависимы от психологического климата в коллективе, корпоративности.
Чувство корпоративности, где «один за всех и все за одного» - основополагающий принцип эффективного управления бизнесом. Да, любая фирма – это живой организм, пронизанный нитями деловых связей и взаимоотношений её подразделений, которые состоят из живых людей. Нередки случаи, когда все уровни управления в бизнесе фирмы лихорадит из-за неприязненных отношений между сотрудниками. Не заблуждайтесь, полагая, что психологические тонкости никак не отражаются на производственном процессе – не учитывая этого, Вы рискуете потерять рычаги управления бизнесом.
Только от Вас зависит, какой микроклимат будет в коллективе, он так же зависит от Ваших отношений с сотрудниками. Именно Ваше поведение в общении с подчинёнными будет определять микроклимат в фирме. Чтобы каждый сотрудник относился ответственно к работе, чтобы стимулировать их к эффективным процессам по управлению бизнесом, Вы должны стать частью коллектива.
Статистика, которая знает всё, утверждает, что около 75% своего времени, человек проводит на работе. Создайте психологический базис для комфортных рабочих отношений в коллективе и Вы предотвратите множество проблем в управлении бизнесом, без дополнительного финансирования и материальных затрат – ведь внимание и вежливость ничего не стоят, а ценятся очень высоко, давая потрясающий эффект.
Микроклимат в коллективе, его успехи во многом зависят от кадрового состава, личностных и профессиональных качеств каждого сотрудника. Вопрос подбора кадров требует очень серьёзного подхода, «кадры решают всё» – это не просто общеизвестное выражение, это приговор, диагноз, успех или крах в зависимости от того, что Вы достигли или потеряли на тернистом пути управления бизнесом.
Требования и критерии к подбору кадров у каждого свои, но каждый руководитель в какой-то мере должен быть психологом, подбирая сотрудников, с которыми ему будет легко работать, деловые и личностные качества которых соответствуют требованиям его концепции по управлению бизнесом. Ваша задача при рассмотрении каждой кандидатуры, совместно с другими представителями аппарата управления заключается в том, чтобы скурпулёзно изучить его личное дело, обращать внимание абсолютно на все факты трудовой деятельности, профессиональную подготовку. Но самое главное – это личное собеседование, здесь очень важно за короткое время собеседования определиться со своим личным отношением к потенциальному сотруднику.
Если во время собеседования Вы почувствуете антипатию к кандидату, то лучше отказаться от его услуг, памятуя о том, что успешное управление бизнесом, всецело зависит от микроклимата в коллективе. По этой причине, уточняя некоторые аспекты профессиональной подготовки, обращая внимание на внешний вид, манеру держать себя, манеру общения, заранее продумайте и систематизируйте вопросы, отвечая на которые кандидат давал бы Вам возможность оценить его соответствие Вашей концепции управления бизнесом. Это могут быть вопросы о наличии устремлений сделать карьеру, отношение продуцирования идей, о его предпочтениях – быть лидером или исполнителем и т.д.
Очень важно, чтобы в коллективе у Вас были союзники, ищите тех, кто поддерживает Ваши идеи, Вашу схему управления бизнесом, стремитесь иметь как можно больше союзников. Преследуя эту цель, не впадите в соблазн открыто выделять, противопоставлять коллективу, не подчёркивайте их особое положение – это негативно отразится на взаимоотношениях в коллективе, ухудшит качество управления бизнесом. Каждому руководителю следует чётко знать, что в руках его подчинённых сосредоточен огромный потенциал, но разной полярности. Только от Вас зависит, как будет реализован этот потенциал в управлении бизнесом – созидательно или разрушительно.
Немалый потенциал в развитии, совершенствовании управлении бизнесом заложен в соперничестве среди работников, ведь состязательность – это основа развития. И Ваша задача – использовать во благо развития фирма, модернизации модели управления бизнесом заложенные в каждом человеке стремление к соперничеству. Основой успешной работы каждой фирмы являются человеческие амбиции. Исходя из того, что каждый работник имеет свои сильные стороны, ставьте своей задачей использовать эти сильные стороны для развития фирмы, системы управления бизнесом. Поощряйте самоотдачу высокой зарплатой, профнепригодность – карайте, вплоть до увольнения.
Ваша задача – организовать честное соперничество, без интриг и взаимной клеветы, соперничеством надо управлять. Неуправляемое соперничество превратит Ваш коллектив в «осиное гнездо», а Вы рискуете потерять нити управления бизнесом, не переусердствуйте.
Вы должны постоянно помнить, что на Вас ложиться ответственность за работу всего коллектива, без сбоев, резких изменений управления, концепции управления бизнесом, особенно, при, так называемой, смене поколений, когда на смену возрастным специалистам приходят молодые. Чтобы процесс смены поколений проходил менее болезненно, Вы должны заботиться о том, чтобы молодые специалисты могли перенимать опыт у старших, одновременно создавая им условия для раскрытия своего потенциала в управлении бизнесом. Будет очень полезно, если Вы усвоите правило что Ваш коллектив должен состоять не только из опытных работников, а необходимо дать возможность и молодым освоить секреты управления бизнесом, реализовать свои идеи.
Формирования стратегий управления
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.
Анализ среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой.
Каждая организация вовлечена в три процесса:
1) получение ресурсов из внешней среды (вход);
2) превращение ресурсов в продукт (преобразование);
3) передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
- макроокружения;
- непосредственного окружения;
- внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:
1) покупатели,
2) поставщики,
3) конкуренты,
4) рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
1) кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
2) организация управления;
3) производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
4) финансы фирмы;
5) маркетинг;
6) организационная культура.
Определение миссии и целей. Одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей.
Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
Выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.
Определение стратегии - это не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контроль реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
1) определение того, что и по каким показателям проверять;
2) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Цели и стратегии управления
Стратегия — это комплекс широкомасштабных решений и определенных направлений деятельности, ориентированных на последовательную реализацию поставленных перед данной организацией долгосрочных стратегических целей. Для стратегии в любой сфере деятельности людей характерно четкое и ясное определение главного направления деятельности, путей, форм и средств, обеспечивающих достижение поставленных целей.
Субъекты, разрабатывающие и осуществляющие определенную стратегию, должны обладать целым комплексом способностей, таких, как формулирование основных целей; принятие соответствующих им решений; выбор средств и методов их реализации на основе учета объективных возможностей организации; учет возможности неудач в процессе реализации стратегии и своевременное распознавание и преодоление их; создание альтернативных или запасных вариантов стратегии и путей их реализации; выявление дополнительных резервов и направлений деятельности при возникновении непредвиденных трудностей.
Стратегия - установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.
Сущностная характеристика стратегии корпорации состоит в том, что она охватывает все виды деятельности данной корпорации. Она, по сути, превращает диверсифицированную компанию в нечто большее, чем просто сумма составляющих ее подразделений. В этом контексте можно утверждать, что стратегия представляет собой логически связанную и интегрированную схему принятия решений. Это предполагает ее осознанную разработку, особенно если учесть, что она есть средство определения миссии организации и ее стратегических целей, планов действий и распределения ресурсов.
Содержанием стратегического управления являются:
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
- анализ внешней среды фирмы;
- анализ ее внутренней обстановки;
- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы;
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;
- проектирование ее организационной структуры;
- выбор степени интеграции и систем управления;
- управление комплексом «стратегия — структура — контроль»;
- определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
- совершенствование стратегии, структуры, управления.
Важнейшими составляющими стратегического управления являются определение главных целей организации, анализ ее внешней и внутренней среды, выбор стратегии на уровне отдельных подсистем и подразделений, а также корпорации в целом в соответствии с ее ресурсными возможностями, конкурентными позициями и т.д.
Корпоративное целеполагание — наглядный показатель того, как корпорация видит свой бизнес и свои основные цели, сущностные характеристики, организационный контекст для будущих стратегических решений.
Определяющим условием успешной разработки и реализации стратегии управления корпорацией на любом уровне является правильное определение целей. Лишь определив основополагающие цели, можно искать пути и средства их реализации. Поэтому разработка стратегии предприятия начинается с определения основных целей и основных направлений его деятельности.
При разработке стратегии управляющая система должна исходить из признания множественности целей корпорации. Хотя максимизация прибыли и остается главной целью, существует целый комплекс других целей, без учета которых невозможно представить себе само существование и функционирование корпорации. К ним, в частности, относятся обеспечение благосостояния сотрудников, повышение стоимости капитала, увеличение акционерного капитала, повышение объемов производства и производительности, увеличение доли продаж на рынке, укрепление статуса в рыночной среде и т.д. Показательно, что эти цели могут противоречить друг другу и конфликтовать друг с другом. Поэтому правильная постановка целей является главной предпосылкой успеха.
Различают долгосрочные и краткосрочные цели. Долгосрочные цели указывают, что именно надо делать сегодня, чтобы достичь этих целей, а также побуждают управляющих принять сегодняшние решения с учетом долгосрочной перспективы. Что касается краткосрочных целей, то они указывают на результаты, которые должны быть достигнуты немедленно и в ближайшее время. Чтобы избежать чрезмерного внимания к краткосрочным факторам прибыльности, компании стремятся добавить ряд вспомогательных целей, которые призваны сбалансировать краткосрочные и долговременные факторы. Для стратегического подхода требуется установление иерархии целей на всех управленческих уровнях, что призвано обеспечить для всех управляющих как ясность поставленных перед ними целей, так и реальность их достижения.
Задачами стратегического управления являются: определение сферы бизнеса, краткосрочных и долгосрочных задач (программ), целеполагание, т.е. постановка целей и задач организации и поддержание взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, оставаясь восприимчивой к требованиям внешней среды, управление качеством, анализ получаемой информации и прогнозирование результатов деятельности хозяйствующего субъекта и т.д.
Финансовая стратегия управления
Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.
Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы — это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.
Процесс финансового управления на предприятии как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней экономической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической политике, политической обстановке и т. д.). Процесс обоснования и принятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами — это процесс стратегического управления, поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим руководители экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством предприятий и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии предприятия.
В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий: анализ хозяйственной деятельности предприятия; определение финансовых возможностей предприятия.
Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет оценить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резервы производства, определить факторы снижения себестоимости продукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов.
С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно проводить по следующим основным направлениям: оценка возможности предприятия оплатить наступившие краткосрочные обязательства; оценка уровня (предела), до которой предприятие может финансироваться за счет заемных средств; измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов; оценка эффективности управления предприятием, включая прибыльность его деятельности.
Определение финансовых возможностей предприятия обусловлено оценкой его настоящего и будущего потенциала в фондообразовании, размерах и источниках реализации базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности не только определяют готовность предприятия к стратегическим действиям, но и во многом определяют характер этих действий. Так, например, при стратегии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемой валюте, износ оборудования и ряд других, определяют выбор альтернативы стратегии роста: развитие нового производства, диверсификация, межфирменное сотрудничество или внешнеэкономическая деятельность.
В соответствии со стратегическими целями, которые выражаются в конкретных числовых показателях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии: увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализацию их структуры; основные направления распределения прибыли; обеспечение ликвидности предприятия.
Особое внимание уделяется определению источников финансирования, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов). Структура накопления и потребления. Данный компонент финансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и график его возвращения.
Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период.
Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:
- на социальные программы;
- на улучшение и восстановление существующих активов (основных производственных фондов);
- на новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т.д.
В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии
предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, который рассматривается в качестве синтезирующего документа, балансирующего все функциональные стратегии, крупные программы и обеспечивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия.
В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необходимо руководствоваться тремя основными принципами: простота; постоянство; защищенность.
Простота финансовой стратегии предприятия предполагает, что она должна быть элементарна по своему построению для восприятия всеми сотрудниками предприятия вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Это позволяет надеяться, что действия всех работников предприятия будут направлены на достижение общих целей его развития.
Постоянство финансовой стратегии предприятия обусловлено тем, что в случае коренных изменений в процессе реализации другие функциональные подразделения предприятия не смогут сразу перестроиться, что приведет к «дисбалансу» в функционировании предприятия.
Защищенность финансовой стратегии предприятия предполагает, что она спроектирована с определенным «запасом прочности», учитывая возможные возмущения внешней среды. Наличие финансовых резервов, четкая скоординированность функциональных стратегий и означает защищенность финансовой стратегии с точки зрения реализации стратегических целей развития.
Успешная реализация финансовой стратегии в значительной степени определяется становлением и развитием системы финансового планирования, включающей кратко-, средне- и долгосрочное планирование.
Долгосрочное финансовое планирование должно предусматривать планирование структуры капитала и его связанности. Оно тесным образом связано с инвестиционным планированием. Главная задача долгосрочного финансового планирования — обеспечить предприятию долгосрочное структурное равновесие. Это дает возможность при возникновении определенного дисбаланса принимать своевременные меры.
Целью структурного поддержания ликвидности является обеспечение предприятию возможности финансировать свою деятельность путем привлечения собственного, заемного капитала. Потенциальные кредиторы предприятия оценивают его па основе использования специальных финансовых показателей, таких как, например, коэффициент ликвидности.
В рамках долгосрочного финансового планирования следует заложить определенную сбалансированность планов. Финансовыая система балансов на перспективу основана на инвестиционных бизнес-проектах, рассчитанных с учетом дисконтированных денежных потоков средств, авансированных за счет собственных и заемных капитализированных ресурсов. Планирование структуры баланса позволяет оценивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях предсказывать потенциальную готовность кредиторов предоставлять заемный капитал.
Вместе с тем планирование структуры баланса не может отразить, находятся ли в состоянии равновесия долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирования для того же планируемого периода. Для этих целей долгосрочное балансовое финансирование необходимо дополнить обобщенным (интегрированным) финансовым планированием, ориентированным на потоки платежей.
Долгосрочное финансовое планирование должно дополняться среднесрочным, предусматривающим уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков.
В содержательном отношении среднесрочный финансовый план деятельности предприятия должен предусматривать согласование и контроль за выплатами и поступлениями по всем сферам его деятельности. Вследствие этого данный план выполняет интегрирующую функцию.
Примерная структура среднесрочного финансового плана приведена в таблице.
Среднесрочный финансовый план должен иметь скользящий характер, который ориентируется на основные потоки платежей на предприятии. Этот план должен служить основой для обеспечения текущей ликвидности и дополнять долгосрочный финансовый план.
Структура среднесрочного финансового плана:
№
п/п
Наименование раздела
Содержание
1
Оборот
В данном разделе находит отражение основной финансовый поток предприятия, который обеспечивает текущие поступления с оборота, соответствующие его текущей деятельности
2
Текущие внешние для предприятия платежи
Этот раздел отражает платежи предприятия, которые не связаны непосредственно с его основной деятельностью
3
Инвестиционная
деятельность
В данном разделе плана отражаются поступления и выплаты от долгосрочной инвестиционной деятельности предприятия
4
Платежи, связанные с заемным финансированием
В данном разделе планируются все поступления и выплаты - погашение долгов и получение новых кредитов, которые должны произойти в течение планируемого периода
5
Платежи от неосновной деятельности
В данном разделе планируются поступления и выплаты от неосновной для предприятия деятельности, которые влияют на результаты его функционирования
6
Налоговые платежи
Данный раздел отражает планируемые выплаты налогов
7
Прочие платежи
В данном разделе планируются преимущественно дивидендные платежи для акционерных обществ, а также возможные поступления от увеличения собственного капитала
Кроме того, среднесрочный финансовый план должен предоставлять возможность для своевременного распознавания либо недостатка, либо избытка финансовых средств на предприятии.
Наиболее детальное финансовое планирование осуществляется в рамках краткосрочного финансового плана. Этот план должен отражать финансовые резервы, которыми может располагать предприятие. В качестве таких резервов могут предусматриваться: ликвидные средства, которые превышают заранее предусмотренную величину; мобилизованное имущество предприятия (например, средства от продажи финансовых активов); расширение кредитных линий; краткосрочное расширение базы собственного капитала предприятия.
Виды стратегии управления
Управление на основе решения стратегических задач. Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сфер.
Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появление предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректировка его деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение внутреннего климата в коллективе, привлечение новых партнеров и клиентов и т.д.
Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.
Существует два источника, генерирующие возникновение стратегических задач:
• тенденции изменений во внешней среде организации;
• внутренние тенденции, характеризующие развитие организации.
Внешние тенденции отражают политические (военные действия), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (появление и распространение новых видов технологии) и социальные (усиление требований поддержания уровня занятости) аспекты среды функционирования предприятий.
Внутренние тенденции по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности).
Процесс управления путем решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает:
• Постоянное наблюдение за всеми тенденциями.
• Анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей.
• Оценку важности и срочности решения вновь возникающих задач на основе их классификации:
а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения;
б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;
в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания.
• Подготовку решений (ее осуществляют специально созданные оперативные группы).
• Принятие решений с учетом возможных стратегических и тактических последствий (осуществляет руководство).
• Обновление списка проблем и их приоритетности.
Управление по слабым сигналам. Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции.
По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, например прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала.
При наличии неточных признаков опасности (уровень 1) необходимо постоянное наблюдение за внешней средой и определение относительной силы сигнала. Когда источники опасности или новой возможности становятся ясными (уровень 2), принимаются меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости предприятия (например, в случае угрозы снижения спроса из-за создания товара-заменителя разрабатываются предварительные меры по уходу на другой рынок, расширению ассортимента и т.д.). Дальнейшее усиление сигнала (уровень 3) позволяет оценить масштабы опасности (например, спрос на продукцию в краткосрочном периоде будет быстро уменьшаться) или уровень новых возможностей. Такой сигнал свидетельствует о необходимости приступать к разработке подготовительных сигналов, технико-экономическому обоснованию проектов или программ, выполнение которых позволит сократить время реализации практических мероприятий.
Наконец, когда сущность проблемы раскрыта и пути ее решения установлены (уровень 4), разрабатываются планы практических мероприятий, и начинается их осуществление.
Управление в условиях стратегических неожиданностей. Система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезапно; когда поставлены новые задачи, не соответствующие прошлому опыту, и отсутствие решений (например) приводит к крупному ущербу.
Эта система предполагает следующие действия:
• использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;
• перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;
• создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями; в их обязанности входит постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией.
Рассмотренные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды.
Готовность предприятия к использованию адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом и ресурсами организационной структуры управления.
Эффективность управления в условиях стратегических неожиданностей зависит от понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации, способности руководства вовремя распознать надвигающуюся опасность.
Выбор стратегии управления
Стратегический выбор – это второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента:
1. Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.
2. Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два: 1. Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? 2. Приемлема ли стратегия для участников компании?
3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.
Маловероятно четкое разделение между правильной и неправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.
Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д.
Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов.
Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:
1. Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.
2. Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.
3. Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.
Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т.д.
Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.
В самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
- какой бизнес прекратить;
- какой бизнес продолжить;
- в какой бизнес перейти.
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:
- уяснение текущей стратегии;
- проведение анализа портфеля продукции;
- выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
«Уяснение текущей стратегии» очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии.
А. Томпсон и А. Стрикланд считает, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы:
- размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированость фирмы;
- общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ее части своей собственности;
- структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
- возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
- отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы:
- цели фирмы;
- критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
- отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
- уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
- стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического менеджмента. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Текущее планирование и бюджетирование получило развитие в начале ХХ века. Бюджетный контроль как система управления предприятием основан на предположении о неизменности основных условий конкуренции и внешней среды. Характерной чертой такого управления является контроль и управление «по отклонениям». Следуя этому подходу, предприятие вносит коррективы в объем и структуру капиталовложений, производства и сбыта только по мере возникновения отклонений между фактическими результатами деятельности и запланированными. Текущее планирование и бюджетирование имеет краткосрочный характер (до 1 года) и внутреннюю направленность без учета внешних условий функционирования предприятия. При применении только бюджетно-финансовых методов основными вопросами для руководителей предприятий были текущая прибыль и структура затрат, что, в свою очередь, создавало угрозу для долгосрочных перспектив развития предприятия. Это их основной недостаток, который не позволяет обеспечить надежное развитие предприятия.
Текущее планирование и бюджетирование прошли определенный путь развития, избавляясь своих недостатков и ограничений. Применяемые планы-сметы постепенно были вытеснены гибкими бюджетами с интервальными значениями допустимых показателей с детальным обоснованием значений по кварталам и месяцам. В 60-х годах в США широкое распространение получили такие формы, как «программное бюджетирование», которые ориентируются не на организацию, а на определенный проект или программу. Так называемые «О-бюджеты» ориентировали каждое структурное подразделение организации, независимо от достигнутых в отчетном году показателей, доказывать необходимость своего существования и включения в плановый бюджет на следующий год.
В системе стратегического планирования отсутствует представление о том, что будущее должно быть непременно лучше прошлого, причем это будущее не рассматривается в контексте текущего бизнеса и его результативности. Стратегическое планирование базируется на преобладание концепции предприятия как «открытой системы» на микроуровне и развитии прогнозирования и индикативного планирования на государственном уровне.
Возникла потребность разрабатывать реальные и надежные планы будущего развития предприятий с учетом сложившейся ситуации, определять перспективы на основе альтернатив развития, ориентироваться прежде всего на рыночные и финансово-экономические перспективы (не объемы реализации и дохода, прибыли.
Предприятие стало больше зависеть от спроса потребителей в определении перспектив своего расширения и дальнейшего существования.
При стратегическом планировании существенно изменился сам смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешным, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.
Стратегическое планирование как процесс предвидения будущего и подготовки в будущему трактуется достаточно широко: как интегральный процесс подготовки и принятия решений определенного типа, как формулирование целей и определение путей их достижения, как обеспечение подготовленности предприятия к конкурентной борьбе на рынках и т.п.
Планирование все больше ориентировалось на определение целей (с рыночными и «производственными» характеристиками) и на альтернативные способы их достижения. Переход на «запасные», заранее подготовленные варианты уже не воспринимается как нарушение «нормального хода событий», а успех определяет достижение комплекса социально-экономических показателей, установленных как критерии на долгосрочный период.
Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития организации заключался в том, что по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые были заданы ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип управленческой ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
