Стратегический выбор – это второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента:
1. Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.
2. Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два: 1. Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? 2. Приемлема ли стратегия для участников компании?
3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.
Маловероятно четкое разделение между правильной и неправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.
Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д.
Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов.
Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:
1. Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.
2. Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.
3. Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.
Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т.д.
Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.
В самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
- какой бизнес прекратить;
- какой бизнес продолжить;
- в какой бизнес перейти.
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
- уяснение текущей стратегии;
- проведение анализа портфеля продукции;
- выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
«Уяснение текущей стратегии» очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии.
А. Томпсон и А. Стрикланд считает, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы:
- размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированость фирмы;
- общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ее части своей собственности;
- структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
- возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
- отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы:
- цели фирмы;
- критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
- отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
- уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
- стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического менеджмента. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Текущее планирование и бюджетирование получило развитие в начале ХХ века. Бюджетный контроль как система управления предприятием основан на предположении о неизменности основных условий конкуренции и внешней среды. Характерной чертой такого управления является контроль и управление «по отклонениям». Следуя этому подходу, предприятие вносит коррективы в объем и структуру капиталовложений, производства и сбыта только по мере возникновения отклонений между фактическими результатами деятельности и запланированными. Текущее планирование и бюджетирование имеет краткосрочный характер (до 1 года) и внутреннюю направленность без учета внешних условий функционирования предприятия. При применении только бюджетно-финансовых методов основными вопросами для руководителей предприятий были текущая прибыль и структура затрат, что, в свою очередь, создавало угрозу для долгосрочных перспектив развития предприятия. Это их основной недостаток, который не позволяет обеспечить надежное развитие предприятия.
Текущее планирование и бюджетирование прошли определенный путь развития, избавляясь своих недостатков и ограничений. Применяемые планы-сметы постепенно были вытеснены гибкими бюджетами с интервальными значениями допустимых показателей с детальным обоснованием значений по кварталам и месяцам. В 60-х годах в США широкое распространение получили такие формы, как «программное бюджетирование», которые ориентируются не на организацию, а на определенный проект или программу. Так называемые «О-бюджеты» ориентировали каждое структурное подразделение организации, независимо от достигнутых в отчетном году показателей, доказывать необходимость своего существования и включения в плановый бюджет на следующий год.
В системе стратегического планирования отсутствует представление о том, что будущее должно быть непременно лучше прошлого, причем это будущее не рассматривается в контексте текущего бизнеса и его результативности. Стратегическое планирование базируется на преобладание концепции предприятия как «открытой системы» на микроуровне и развитии прогнозирования и индикативного планирования на государственном уровне.
Возникла потребность разрабатывать реальные и надежные планы будущего развития предприятий с учетом сложившейся ситуации, определять перспективы на основе альтернатив развития, ориентироваться прежде всего на рыночные и финансово-экономические перспективы (не объемы реализации и дохода, прибыли.
Предприятие стало больше зависеть от спроса потребителей в определении перспектив своего расширения и дальнейшего существования.
При стратегическом планировании существенно изменился сам смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешным, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.
Стратегическое планирование как процесс предвидения будущего и подготовки в будущему трактуется достаточно широко: как интегральный процесс подготовки и принятия решений определенного типа, как формулирование целей и определение путей их достижения, как обеспечение подготовленности предприятия к конкурентной борьбе на рынках и т.п.
Планирование все больше ориентировалось на определение целей (с рыночными и «производственными» характеристиками) и на альтернативные способы их достижения. Переход на «запасные», заранее подготовленные варианты уже не воспринимается как нарушение «нормального хода событий», а успех определяет достижение комплекса социально-экономических показателей, установленных как критерии на долгосрочный период.
Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития организации заключался в том, что по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые были заданы ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип управленческой ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.
Приходит отец домой, а его ребенок плачет. Отец спрашивает ребенка: - Почему ты плачешь? Отвечает ему ребенок: - Почему ты мне папа, а я не сын тебе? Кто же это плакал?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
