Основные методики менеджмента, которые широко применяются сегодня, — сокращение штата, передача подрядов на выполнение определенных видов работ сторонним компаниям, комплексное управление качеством, анализ экономической стоимости, бенчмаркинг, реинжиниринг и другие — существуют недавно, с конца сороковых или с начала пятидесятых годов XX века. Каждый из этих методов является мощным инструментом, однако, за исключением передачи подрядов сторонним компаниям и реинжиниринга, все они предназначены для осуществления необходимых действий различными способами. Другими словами, это инструменты, определяющие, каким образом выполняется та или иная операция.
Но в последние годы центральной задачей менеджмента становится не способ действия, а само действие, особенно если речь идет о крупных компаниях, которым удавалось эффективно работать и преуспевать на протяжении длительного времени. Организации, вчерашние “суперзвезды”, вдруг понимают, что находятся на стадии застоя и разочарований, а в будущем их ожидают большие проблемы и неминуемый кризис. И это явление типично вовсе не только для США. Сегодня оно стало не менее характерным для Японии и Германии, Нидерландов и Франции, Италии и Швеции. Более того, подобное происходит и в некоммерческих структурах: профессиональных союзах, правительственных организациях, больницах, музеях и церквях. А в этих сферах с подобными проблемами сложнее справиться.
Источник практически всех аналогичных кризисов заключается не в том, что предпринимаются неправильные шаги и принимаются неверные решения. На самом деле в большинстве случаев все действия правильны, но нерезультативны. В чем же причина этого явного парадокса? Дело в том, что логические предпосылки, на основе которых до сих пор управляли организациями, сегодня уже не соответствуют реальному положению вещей. Эти предпосылки предоставляют базу для организационного поведения любой компании, диктуют решения относительно верных или неверных действий, и определяют, что следует считать значимыми результатами для данной организации. Они касаются рынков. На основе подобных предпосылок идентифицируются потребители и конкуренты. Они связаны с технологиями и динамикой развития рынка и обуславливают сильные и слабые стороны компаний. В конечном счете, эти предпосылки определяют, за что, собственно, организация получает деньги. Это я называю теорией бизнеса любой компании.
У каждой организации — независимо от того, коммерческая она или нет, — имеется своя теория бизнеса. Эффективная, ясная, последовательная и четко сфокусированная теория является чрезвычайно мощным инструментом. Например, в 1809 году немецкий государственный деятель и ученый Вильгельм фон Гумбольдт основал Берлинский университет, исходя из радикально новой теории относительно высших учебных заведений. И более века, вплоть до прихода к власти Гитлера, именно эта теория определяла суть немецких университетов, особенно в сфере фундаментальных знаний и научных исследований. В 1870 году Георг Сименс, создатель и главный исполнительный директор первого в мире универсального банка Deutshe Bank, разработал столь же четкую теорию банковского бизнеса: он предложил использовать финансы предпринимателей для объединения разобщенной тогдашней аграрной Германии путем промышленного развития. За 20 лет, прошедших со дня основания, этот банк стал основным финансовым институтом Европы, каковым он остается и по сей день, несмотря на две мировые войны, инфляцию и правление Гитлера. А в 1970-х годах на основе четкой и принципиально новой теории бизнеса была создана фирма Mitsubishi, которая за 10 лет стала лидером уверенно выходящей на мировой рынок японской промышленности, а еще через 20 лет превратилась в первую многонациональную корпорацию.
Именно теорией бизнеса объясняется успех таких компаний, как General Motors и IBM, доминировавших в американской экономике во второй половине XX века, а также проблемы, с которыми они столкнулись в последнее время. Теория бизнеса перестала быть эффективной, и это является причиной современных кризисных явлений.
Когда у крупной организации возникают проблемы, — особенно если она долгие годы работала весьма успешно, — ее обвиняют в медлительности, благодушии, высокомерии и бюрократизме. Правдоподобное объяснение? Вполне правдоподобное, но не соответствующее действительности. Предлагаю вам обсудить две самые известные и наиболее раскритикованные “самодовольные бюрократические структуры” среди компаний США, которые в последнее время столкнулись с большими трудностями.
С первых дней появления компьютера IBM свято верила, что компьютерные технологии повторят путь электричества. Эта компания могла научно доказать, что будущее принадлежит “электростанции”, т.е. мощному мэйнфрейму (главному компьютеру вычислительного центра), к которому сможет подключаться огромное количество пользователей. Такой вывод подтверждали экономические условия, логика информации, технологии. Но внезапно, когда казалось, что “электростанция” — основанная на мэйнфрейме информационная система — почти создана, двое молодых людей предложили миру персональные компьютеры. Каждый производитель компьютерной техники тогда был убежден, что у персональных компьютеров недостаточно памяти, базы данных, скорости и прочих возможностей, необходимых вычислительной технике для того, чтобы добиться широкого успеха и признания. Производители компьютеров считали, что ПК обречены на провал, — компания Xerox пришла к такому выводу еще за несколько лет до того момента, когда ее исследовательская группа создала первый персональный компьютер. Но все же два незаконнорожденных монстра — сначала Apple, а затем Macintosh — появились на рынке со своей продукцией, которая понравилась людям, и они начали активно ее приобретать.
На каждом историческом этапе любая крупная и преуспевающая компания, столкнувшись с таким сюрпризом, просто отказывается верить в происходящее. “Это глупая фантазия, от которой через три года не останется ни слуху ни духу”, — заявил в 1888 году главный исполнительный директор компании Zeiss по поводу нового фотоаппарата Kodak Browni. Zeiss в те времена доминировала на мировом рынке фототехники, так же, как век спустя на рынке компьютерной техники доминировала компания IBM, Большинство производителей мэйнфреймов отреагировали на появление ПК аналогичным образом. Их список был длинным: Control Data, Univac, Borroughs и NCR в С Ш A; Siemens, Nixdorf, Machines Bull и I CL в Европе; Hitachi и Fujitsu в Японии. IBM, которая продавала больше мэйнфреймов, чем все вышеперечисленные фирмы вместе взятые, и получала рекордные прибыли, тоже могла закрыть глаза на появление ПК. В сущности, она просто должна была это сделать. Но IBM немедленно отказалась от всех доказавших свою жизнеспособность и проверенных временем политик, правил и директив и сформировала даже не одну, а две конкурирующие между собой команды, которые должны были разработать еще более простую модель ПК. Через пару лет IBM стала крупнейшим мировым производителем персональных компьютеров и начала устанавливать стандарты в этой отрасли.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Это было беспрецедентное достижение в истории бизнеса. Такие результаты не соотносятся с бюрократией, медлительностью или самоуверенностью. И все же, несмотря на исключительную гибкость, скорость реакции и явное нежелание “почивать на лаврах”, уже через несколько лет IBM с трудом пробивала себе дорогу, как в бизнесе производства мэйнфреймов, так и в области выпуска ПК. Компания вдруг утратила присущие ей способности двигаться вперед, предпринимать решительные действия и быстро меняться.
Не менее нагляден пример GM. В начале 1980х годов — в то время, когда отрасль, в которой работает эта компания (а именно, производство пассажирских автомобилей), казалась практически парализованной, — GM приобрела две крупные фирмы, Hughes Electronics и Electronic Data Systems Росса Перо. Большинство аналитиков считали, что эти компании находятся на стадии зрелости, и активно критиковали GM за то, что она за них переплатила. Но всего через несколько лет компания более чем втрое увеличила доходы “зрелой” (достигшей высокого уровня развития и характеризующейся низким потенциалом для дальнейшего роста) Electronic Data Systems. А спустя еще 10 лет, 1994 году, рыночная стоимость Electronic Data Systems в шесть раз превосходила сумму, которую за нее заплатила GM; компания приносила в десять раз больше дохода, чем в период ее приобретения.
Как уже было сказано, GM приобрела также Hughes Electronics — огромную, но не прибыльную компанию, работавшую исключительно на оборонную промышленность, т.е. на отрасль, которая в то время была на грани краха. Под управлением GM Hughes повысила свою прибыль от выпуска оборонной продукции и стала единственным крупным подрядчиком, выполнявшим заказы оборонной промышленности, который впоследствии успешно перешел на масштабное необоронное производство. Примечательно, что этих невероятных результатов добились именно те специалисты в области бухгалтерии и финансов, которые безрезультатно трудились в автомобильном бизнесе — ветераны, проработавшие в GM по 30 лет. Они не работали в других компаниях, следовательно, никогда не выходили за пределы деятельности своих отделов — финансового или бухгалтерского. Для этих приобретений они применили стратегии, которые уже использовались в GM.
Эта история известна каждому сотруднику GM. С момента основания этой компании, которое произошло 80 лет назад в результате ряда приобретений, одна из основных областей ее компетенции заключается в том, чтобы “переиначить” эффективные, но уже достигшие стадии зрелости компании, — именно так GM поступила с Buick, АС Spark Plug и Fisher Body — превратив их в лидеров мирового масштаба. И по сей день немногие фирмы могут соперничать с GM по числу успешных приобретений, и, конечно, компания никогда не смогла бы достичь таких результатов, если бы была бюрократической, не умела быстро реагировать на внешние изменения и почивала на лаврах. Однако методы и стратегии, столь эффективно работавшие в компаниях, о которых GM практически ничего не знала, в самой GM с треском провалились.
Чем же объяснить тот факт, что политика, практические методы и стиль бизнес-поведения IBM и GM, которые на протяжении десятилетий были очень эффективны, — а в случае с GM и до сих пор отлично работают, если применяются к новым, принципиально иным компаниям, — больше не действуют в организациях, в которых и для которых они были разработаны? Дело в том, что реальное положение вещей, с которым сегодня сталкиваются эти компании, радикально отличается от их мнения по этому поводу. Иными словами, реальность изменилась, а теория бизнеса этих организаций осталась прежней.
IBM еще до невероятно быстрой реакции на появление ПК приходилось резко менять стратегию. Так, в 1950 году Univac, в то время ведущая компания по производству компьютерной техники, разработала и предложила прототип устройства, которое должно было стать многоцелевым компьютером. Все существовавшие ранее конструкции были узкоспециализированными вычислительными машинами. Так, например, две модели, созданные до этого IBM, в конце 1930х годов и в 1946 году, соответственно, использовались исключительно для выполнения астрономических расчетов. А машина, которую эта компания собиралась предложить в 1950 году, предназначалась для системы противовоздушной обороны SAGE, используемой в регионе Канадского Арктического архипелага, и также имела очень узкое назначение: максимально быстрое обнаружение вражеских самолетов. После появления нового устройства IBM немедленно отказалась от своей стратегии разработки сложных узкоспециализированных компьютеров; компания мобилизовала свои лучшие инженерные силы для работы над усовершенствованием архитектуры, предложенной специалистами Univac, и для разработки на ее основе первого многоцелевого компьютера, который можно было бы производить и обслуживать заводским способом (а не собирать вручную). Спустя всего три года IBM стала доминирующим мировым производителем компьютерной техники и начала устанавливать стандарты в этой отрасли. Компьютер создала не IBM, но благодаря гибкости, быстрой реакции и отсутствию самоуспокоенности именно эта компания в 1950 году создала компьютерную промышленность.
Однако предпосылки, благодаря которым IBM смогла победить конкурентов в 1950 году, спустя 30 лет уже не работали. В конце 1970х годов компания исходила из того, что такой стабильный предмет, как “компьютер”, с 1950 года не изменился. Появление персональных компьютеров полностью опровергло это предположение. Мэйнфреймы и ПК, в сущности, имеют не больше общего, чем электростанция и тостер. Однако объекты для производства потребления электроэнергии взаимодействуют и дополняют друг от друга; а персональные компьютеры и мэйнфреймы — конкуренты. Кроме того, они противоречат друг другу в базовом определении сути информации. Для мэйнфреймов информация означает память; для ПК, которые сами по себе не имеют “мозгов”, — это программное обеспечение. Строительство электростанций и производство тостеров — отдельные виды бизнеса, которыми, тем не менее, может владеть одна и та же корпорация, как, например, General Electric. Мэйнфреймы и ПК не способны существовать в рамках одной корпорации.
IBM сделала попытку их объединить, однако, поскольку отрасль ПК развивалась очень быстро, компания не смогла поставить этот вид деятельности в зависимость от производства мэйнфреймов. В результате компании не удалось оптимизировать этот бизнес, а поскольку основной приток доходов IBM по-прежнему обеспечивало производство мэйнфреймов, она не сумела оптимизировать и рынок ПК. В конце концов, исходная предпосылка, что “компьютер и в Африке компьютер” — или, если выражаться научным языком, мнение, что главную роль в этой отрасли играет техническое обеспечение, — привела к параличу IBM.
GM имела даже более мощную и успешную теорию бизнеса, чем IBM; теорию, которая сделала эту компанию крупнейшей и наиболее прибыльной в мире производственной организацией. За 70 лет компания ни разу не находилась в состоянии регресса, — этот рекорд в мире бизнеса до сих пор не побит. Теория GM объединяла в единую “бесшовную” паутину предпосылки относительно рынков и потребителей с предпосылками относительно основной сферы компетенции компании и организационной структуры.
С начала 1920х годов компания исходила из того, что автомобильный рынок США однороден по своим ценностям и сегментируется на основе в высшей степени стабильных групп, сформированных на базе размеров дохода населения. Стоимость подержанного автомобиля была единственной независимой переменной среди всех, контролируемых менеджментом. Благодаря возможности сдать старый автомобиль в счет оплаты нового, потребители могли перейти в следующую, более высокую доходную категорию, иными словами, они могли приобрести автомобили, которые приносили компании большую прибыль. Согласно этой теории, частые и радикальные изменения моделей могли только снизить стоимость подержанных машин при обмене их на новые.
Эти предпосылки шли рука об руку с теориями относительно организации производства, способной обеспечить компании максимальную долю рынка и прибыль. В случае с GM решение заключалось в том, чтобы в течение года как можно дольше поддерживать массовое производство автомобилей с минимальными изменениями, что позволяло ежегодно иметь на рынке наибольшее количество унифицированных моделей при наименьших фиксированных затратах на одну машину.
Затем менеджмент СМ использовал предпосылки относительно рынков и организации производства к структуре своих полуавтономных подразделений, каждое из которых фокусировалось на каком-либо одном сегменте с определенным доходом, и было организовано таким образом, чтобы его наиболее дорогостоящая модель пересекалась с наименее дорогостоящей моделью следующего подразделения. При таком подходе, учитывая, что цены на подержанные машины были высоки, людей практически принуждали приобретать более дорогие модели.
И на протяжении 70 лет эта теория работала, как часы. Даже в самые трудные годы Великой Депрессии GM не была убыточным предприятием и сохраняла свою долю рынка. Однако в конце семидесятых годов ее предпосылки относительно рынка и производства утратили свою силу. Рынки к тому времени разделились наивысшей степени неустойчивые сегменты, основанные на так называемом “стиле жизни”. Доходы стали лишь одним из факторов принятия решения о покупке, и далеко не единственным, как это было раньше. В то же время, концепция экономичного производства привела к формированию маломасштабной экономики. Это способствовало снижению затрат, связанных с короткими производственными циклами и выпуском разных вариаций моделей, и сделало такие циклы более прибыльными, чем долговременное производство унифицированной продукции.
GM знала об этом, но просто не могла поверить в такие изменения (а профсоюзы этой компании отказываются верить в них и по сей день). Компания могла изменить исходные предпосылки своей теории бизнеса, но вместо этого сделала попытку “залатать дыры”. Она сохранила существующие подразделения, обслуживающие разные сегменты по доходам, но теперь каждое подразделение предлагало “автомобиль для любых целей”. GM старалась конкурировать с экономичным и маломасштабным производством путем автоматизации своего крупномасштабного массового производства, в основе которого лежали продолжительные производственные циклы (и потеряла на этом около 30 млрд., долл.) Вопреки общепринятой логике GM “латала” ситуацию путем невероятных затрат энергии, напряженного труда и щедрых инвестиций времени и денег. Но все это только запутывало потребителей и дилеров, а заодно сотрудников и менеджмент компании. А тем временем GM не уделяла должного внимания рынку на котором она могла добиться реального роста: рынку сбыта легких грузовиков и минифургонов.
Теория бизнеса состоит из трех частей. Во-первых, это предпосылки относительно среды, окружающей организацию: общества и его структуры, рынка, потребителей и технологий.
Во-вторых, это предпосылки относительно конкретной миссии организации. Так, розничная сеть Sears, Roebuck and Company в годы, предшествовавшие Второй Мировой войне, и некоторое время после нее определяла свою миссию как стремление быть информированным покупателем товаров для американской семьи. А спустя 10 лет британская сеть Marks and Spencer сформулировала свою миссию следующим образом: быть агентом перемен в британском обществе, став первым бесклассовым розничным торговцем. AT&T, также во время и сразу после Второй мировой войны, стремилась телефонизировать каждую американскую семью и компанию. Но миссия организации не обязательно должна быть такой амбициозной и масштабной. Так, например, согласно формулировке Альфреда. Слоуна младшего, GM выбрала для себя намного более скромную роль — роль лидера в области производства “сухопутных моторизированных средств передвижения”.
В-третьих, это предпосылки относительно основных сфер компетенции, необходимых для выполнения миссии организации. Например, военная академия сухопутных войск West Point, основанная в 1802 году, определила свою основную сферу компетенции как способность воспитывать заслуживающих доверия лидеров. Marks and Spencer в тридцатых годах сформулировала свою основную сферу компетенции как способность выявлять потребности покупателей и самостоятельно разрабатывать продаваемые товары, вместо того, чтобы закупать их у других поставщиков. AT&T в двадцатых годах определила свою основную сферу компетенции как техническое лидерство, благодаря которому компания сможет постоянно повышать качество сервиса, неизменно снижая при этом тарифы на свои услуги.
Предпосылки относительно среды определяют сферу деятельности организации, которая приносит прибыль; предпосылки относительно миссии — значимый результат деятельности, по мнению организации; иными словами, выбор способа выделиться среди конкурентов в экономике и в обществе в целом. И наконец, предпосылки относительно основных сфер компетенции определяют, в каких областях компания должна оставаться непревзойденной, чтобы сохранять свои лидерские позиции.
Конечно, на первый взгляд, все это кажется обманчиво простым и понятным. Однако, как правило, на создание четкой, последовательной и эффективной теории бизнеса уходят годы тяжелой работы, раздумий и экспериментов. И все же, чтобы преуспевать, такую теорию обязана разработать каждая организация.
Каковы же отличительные характеристики надежной и обоснованной теории бизнеса? Их четыре:
1. Предпосылки относительно среды, миссии и основных сфер компетенции должны основываться на реальной действительности. Когда в начале двадцатых годов XX века Симон Маркс и его трое зятьев, четыре не имеющих ни гроша за душой молодых человека из Манчестера, Англия, решили, что банальные и скучные дешевые магазинчики должны стать агентами перемен, Первая мировая война уже сильно потрясла классовую структуру их страны. Она также привела к формированию масс новых покупателей, приобретающих дешевые, но при этом хорошие и стильные товары, такие, например, как нижнее белье, блузки и чулки, — т.е. товарные категории, которые принесли компании Marks and Spencer первый успех. Впоследствии компания систематически принималась за работу, направленную на разработку принципиально новых и доселе неслыханных основных сфер компетенции. Ранее основной сферой компетенции любого торговца считалась способность выгодно закупать товары. Marks and Spencer приняла решение, что именно торговец, а не производитель, лучше всех знает, что нужно потребителю. Следовательно, торговец, а не производитель, должен конструировать и разрабатывать новые виды продукции и находить производителей, которые смогут выпустить товары в соответствии с предложенным дизайном, техническими требованиями и затратами. Бизнесменам понадобилось от пяти до восьми лет, чтобы окончательно сформулировать новое определение розничного торговца и сделать его приемлемым для поставщиков, которые традиционно считали себя не “субподрядчиками”, а “производителями”.
2. Предпосылки в этих трех областях должны согласовываться друг с другом. По всей вероятности, именно это и обусловило доминирующее положение GM на протяжении столь длительного периода. Предпосылки этой компании относительно рынка и оптимального производственного процесса идеально соответствовали друг другу. В середине двадцатых годов GM решила, что ей также нужна новая, доселе небывалая основная сфера компетенции: финансовый контроль над производственными процессами и теория распределения капитала. В результате компания изобрела современный метод калькуляции стоимости и разработала первый в мире рациональный процесс распределения капитала.
3. Теория бизнеса должна быть донесена до всех членов организации и разъяснена им. Это просто сделать на первых этапах развития организации. Однако по мере того, как организация добивается успеха, усиливается тенденция воспринимать используемую теорию бизнеса как нечто, само собой разумеющееся. Затем организация начинает небрежно относиться к теории бизнеса, стремиться к выгоде, ориентироваться на результат, а не на процесс. Она перестает мыслить, перестает задавать вопросы. Она помнит ответы, но забывает вопросы, на которые они были даны. И теория бизнеса постепенно превращается в “культуру”. Но культура не подвластна дисциплине, а теория бизнеса и есть дисциплина.
4. Теорию бизнеса необходимо постоянно тестировать. Теория бизнеса — не истина, высеченная на камне, это лишь гипотеза, предположение, причем предположение относительно переменных факторов: общества, рынков, потребителей, технологий. Следовательно, неотъемлемым элементом этой теории должна быть ее способность видоизменяться.
Некоторые теории бизнеса настолько мощные, что существуют очень долго, однако, будучи продуктом, созданным человеком, они не могут существовать вечно, а сегодня это вообще случается крайне редко. Со временем практически любая теория бизнеса устаревает и становится недействительной. Именно это произошло с теориями, на которых базировались наиболее известные и крупные американские компании двадцатых годов века. Устарели теории GM и AT&T. Обветшали теории IBM. Умирает и теория универсального банка Deutsche Bank, а также японская кейрецу, тайна которой сегодня разгадана почти всеми.
Первая реакция организаций, теория бизнеса которых начинает устаревать, почти всегда носит оборонительный характер. Существует устойчивая тенденция в такой ситуации прятать голову в песок и делать вид, что ничего не происходит. Затем такие организации начинают “латать дыры”, как в начале восьмидесятых годов поступила GM и как теперь поступает Deutsche Bank. Неожиданные кризисы, один за другим наступившие в крупных немецких компаниях-клиентах этого банка, свидетельствуют, что теория “домашнего банка” уже не работает. Иными словами, все говорит о том, что Deutsche Bank уже не выполняет задачи, для которой был создан: обеспечение эффективного управления современными корпорациями.
Но “латание дыр” никогда не дает нужного результата. Поэтому когда теория бизнеса, используемая организацией, начинает проявлять первые признаки устаревания, следует заново задуматься и ответить на вопрос, какие предпосылки относительно среды, миссии и основной сферы компетенции наиболее точно отображают реальность — исходя при этом из того, что предпосылок, посланных нам исторически, на которых мы выросли, уже недостаточно.
Что же следует делать в такой ситуации? Прежде всего, необходимы превентивные меры, профилактика; в организации следует ввести практику систематического мониторинга и тестирования теории бизнеса. Надо уметь как можно раньше поставить диагноз. И наконец, настоятельно рекомендуется переосмыслить застойную теорию и предпринять активные действия с целью изменения политики и практики организации; следует привести организационное поведение в соответствие с новыми реалиями окружающей среды, с новым определением миссии организации и с новыми основными сферами компетенции, которые также необходимо заново разработать и освоить.
В данном случае можно предложить всего две профилактические меры, но если организация будет использовать их последовательно и согласованно, то сможет своевременно и быстро изменять себя и свою теорию бизнеса. Первую меру я назвал отказом. Раз в три года организация должна задаваться в отношении каждого своего товара, услуги, политики и каналов сбыта следующим вопросом: если бы мы не делали, не производили, не работали над этим, начали бы мы производить такой продукт или следовать подобным принципам работы сейчас? Поставив под сомнение эффективность политики и общепринятой практики, которые используются в организации, компания вынуждена задуматься о своей теории бизнеса. Она заставляет себя постоянно тестировать исходные предпосылки и задаваться такими вопросами: “Почему это не работает, хотя выглядело таким многообещающим пять лет назад, когда мы начинали? Возможно, мы где-то совершили ошибку? Или что-то сделали неправильно? Или просто правильные действия недостаточно эффективны?”.
Без систематического и целенаправленного отказа от текущей практики и политики события неизменно будут обрушиваться на организацию “как снег на голову”. Ей придется растрачивать свои ценнейшие ресурсы на ненужные действия. В результате этих ценных ресурсов будет постоянно недоставать, особенно способных и талантливых работников, которые необходимы, когда возникает потребность максимально эффективно использовать благоприятные возможности, появляющиеся после того, как теория бизнеса организации начинает устаревать.
Вторая превентивная мера заключается в постоянном и тщательном исследовании всего происходящего за пределами организации, особенно того, что касается людей и компаний, которые не являются ее клиентами. Несколько лет назад в моду вошел т.н. менеджмент в непосредственном контакте с подчиненными. Этот подход действительно очень важен и эффективен. Не менее важно также как можно больше знать и о своих клиентах — сфера, в которой сегодня используются наиболее продвинутые информационные технологии. Однако следует помнить, что первые сигналы фундаментальных изменений крайне редко появляются в самой организации или среди ее клиентов. Почти всегда они первым делом обнаруживают себя в среде компаний и людей, которые не являются клиентами организации. А ведь у любой компании всегда больше не клиентов, чем клиентов. Так, современный гигант розничной торговли, компания WalMart, обслуживает всего 14% американского потребительского рынка, а это означает, что 86% этого рынка не являются ее клиентами.
Самым ярким примером важной роли изучения не клиентов, могут служить американские универмаги. Еще 20 лет назад они переживали пик своей деятельности, обслуживая 30% розничных потребителей промышленных товаров. Они постоянно проводили опросы своих клиентов и исследовали их вкусы и предпочтения. Но не уделяли никакого внимания 70% рынка, потребители которого не были их клиентами. Они просто не видели причины так поступать. Их теория бизнеса основывалась на том, что большинство людей, которые могут позволить себе приобретать вещи в универмагах, так и делают. Следует признать, что 50 лет назад эта предпосылка абсолютно соответствовала действительности. Однако когда поколение бэбибумеров достигло совершеннолетия, она перестала быть верной. Дело в том, что для доминирующей группы этого поколения — образованных женщин из семей, где оба супруга работают, — место покупки определялось не деньгами. Основным фактором стало время, — женщины этого поколения просто не могли позволить себе тратить время на приобретение вещей в универмагах. А поскольку универмаги внимательно наблюдали только за своими клиентами, они не смогли вовремя распознать эти изменения в потребительской среде и спохватились только несколько лет назад. К этому времени бизнес уже начал “засыхать", и привлекать к себе бэбибумеров стало уже поздно. Для универмагов наступили трудные времена, и они на собственном опыте узнали, что хотя работа с клиентами жизненно важна для каждой организации, ее одной явно недостаточно. Любая компания обязана также постоянно изучать и исследовать рынок.
Диагноз на ранней стадии
Чтобы как можно раньше выявить проблему, менеджерам необходимо внимательно отслеживать любые тревожные сигналы. Так, следует помнить, что теория бизнеса обязательно устаревает, когда компания достигает своих исходных целей. Следовательно, достижение целей — это повод отнюдь не для праздничных церемоний, а для новых мыслей и идей. Так, например AT&T выполнила свою миссию — обеспечить каждую американскую семью доступом к телефонной связи — в середине пятидесятых годов. Тогда некоторые руководители компании указывали, что необходимо переосмыслить свою теорию бизнеса и, например, отделить локальный сервис — относительно которого намеченные цели были достигнуты — от растущих и быстро развивающихся направлений деятельности, в частности, от междугороднего обслуживания клиентов и создания глобальных телекоммуникационных сетей. Их аргументы не были услышаны, и спустя несколько лет AT&T столкнулась с большими проблемами, которые она смогла решить только благодаря антимонопольному закону, заставившему менеджмент компании сделать то, чего они не захотели делать добровольно.
Быстрый рост — еще один явный символ кризиса организационной теории бизнеса. Любая организация, которая за короткое время увеличилась в размерах в два-три раза, явно переросла свою теорию. Даже в Силиконовой долине поняли, что пивные вечеринки уже не подходят для укрепления взаимосвязей сотрудников, когда компании разрастаются настолько, что людям приходится носить на груди бейджи с именами. Однако быстрый рост сказывается и на более важных предпосылках, политике и привычках. Чтобы продолжать здоровое существование, не говоря уже о дальнейшем росте, организация должна опять задать себе вопросы по поводу окружающей ее среды, миссии и основных сфер своей компетенции.
Существуют еще два точных сигнала того, что теория бизнеса организации устарела. Первый сигнал — неожиданный успех либо самой компании, либо ее конкурента. Второй — внезапная неудача, опять же либо самой компании, либо ее конкурента.
В те времена, когда японский автомобильный импорт сильно ухудшил положение “Большой тройки” Детройта, один из ее членов, компания Chrysler, вдруг достигла совершенно неожиданного успеха. Ее традиционные пассажирские автомобили теряли рынок сбыта даже быстрее, чем продукция Ford и GM, но объем продаж джипов и минифургонов резко увеличился. Компания СМ тогда была лидером американского рынка легких грузовиков. Ее продукция обладала непревзойденным дизайном и качеством, но при этом компания не уделяла никакого внимания мощности легких грузовиков. В конце концов, минифургоны и легкие грузовики всегда классифицировались традиционной статистикой как коммерческие транспортные средства, а не как пассажирские, даже несмотря на то, что большинство из них сегодня приобретают именно как пассажирские. И если бы GM в свое время обратила внимание на успех своего более слабого конкурента, фирмы Chrysler, она смогла бы намного раньше понять, что ее предпосылки касательно обоих своих рынков и относительно основной сферы своей компетенции уже не верны. С самого начала рынок сбыта минифургонов и легких грузовиков не был рынком, спрос на котором определяется доходами и классами населения, и цены автомобилей при продаже машины в счет приобретения новой оказывали на этом рынке очень незначительное влияние. А ведь, как ни парадоксально, легкие грузовики были единственной сферой, в которой GM еще 15 лет назад приблизилась к тому, что мы сегодня называем экономичным производством.
Е1еожиданная неудача в той же степени, как неожиданный успех, является сигналом, предупреждающим, что теория бизнеса устарела, и к ней следует относиться так же серьезно, как к первому слабому сердечному приступу немолодого человека. 60 лет назад, в годы Великой Депрессии, компания Sears решила, что страхование автомобилей стало не финансовым продуктом, а скорее, вспомогательным, следовательно, эта деятельность вполне совпадает с ее миссией — быть информированным покупателем продуктов для американской семьи. Все вокруг решили, что руководство компании сошло с ума. Однако страхование автомобилей практически немедленно стало одним из самых прибыльных направлений бизнеса Sears. 20 лет спустя, в пятидесятых годах, Sears приняла решение, что кольца с бриллиантами перестали быть предметом роскоши, перейдя в категорию товаров широкого потребления, и компания превратилась в крупнейшего — и самого прибыльного — розничного продавца бриллиантов в мире. Для этой фирмы было вполне логичным в 1981 году решить, что инвестиционные продукты стали для американских семей потребительским товаром. Она приобрела компанию Dean Witter и разместила ее офисы в магазинах Sears. Но этот шаг обернулся для компании настоящей катастрофой. Американская публика не считала, что ее финансовые потребности являются “потребительским товаром”. И только когда Sears сдалась и решила управлять Dean Witter как отдельным бизнесом, она опять начала процветать, а в 1992 году продала Dean Witters весьма прибыльную цену.
При этом следует признать, что если бы компания отнеслась к провалу своей попытки стать поставщиком инвестиционных услуг для американских семей как к свидетельству того, что ее теория бизнеса устарела, а не как к отдельному инциденту, то могла бы начать реструктуризацию и перепозиционировать себя на десять лет раньше, в то время, когда еще удерживала прочное лидерство на рынке. В этом случае Sears могла бы, подобно некоторым ее конкурентам, например J.C. Penney, намного быстрее осознать, что неудача с Dean Witter ставит под сомнение всю концепцию однородности рынка—концепцию, на которой и Sears, и другие розничные торговцы, обслуживающие массовый рынок, базировали свои стратегии на протяжении долгих лет.
Лечение
Традиционно фирмы всегда искали чудо работника, способного как по мановению волшебной палочки вылечить “захворавшую” организацию. Однако для того, чтобы создать, поддерживать и восстановить теорию бизнеса, вам вовсе не обязательно иметь в руководстве компании Чингисхана или Леонардо да Винчи. Это задача не для гения, а для поистине трудолюбивого человека. И он не обязательно должен быть невероятно умен; он должен быть просто честным и добросовестным. Именно за это и получают свою зарплату главные исполнительные директора компаний.
Главных исполнительных директоров, которым удалось изменить теорию бизнеса своих организаций и добиться успеха на этой почве, в принципе, не так уж много. Так, главный исполнительный директор, который превратил Merck в самый преуспевающий фармацевтический бизнес, сфокусировав внимание исключительно на исследованиях и разработках патентованных революционных лекарственных препаратов, обеспечивающих высокую маржу прибыли, радикально изменил теорию бизнеса своей компании, приобретя крупного дистрибьютора непатентованных лекарств и лекарств, которые продаются без рецепта. И это было сделано не под давлением какого-либо кризиса, — Merck в это период работала очень эффективно и успешно. Так же несколько лет назад теорию бизнеса Sony изменил новый главный исполнительный директор этой фирмы, самого известного в мире производителя бытовой электроники. Он приобрел голливудскую компанию, которая занималась производством фильмов, и в результате этого приобретения сместил “центр тяжести” своей организации — она стала не производителем техники, занимающимся поиском программного обеспечения для своей продукции, а производителем программного обеспечения, формирующего рыночный спрос на производимое оборудование.
Однако на каждого из этих чудо-директоров найдется множество не менее способных главных исполнительных директоров, организации которых совершают ошибки. М ы не можем рассчитывать на чудо-работников, способных реконструировать устаревшую теорию бизнеса, и заодно вылечить другие серьезные болезни наших организаций. И когда кто-то говорит о предполагаемых невероятных талантах, он начисто отрицает, что такие люди добиваются успеха, в первую очередь, благодаря своим активным действиям. Они начинают с диагноза и тщательного анализа. Они понимают, что достижение намеченных целей и быстрый рост означают необходимость серьезного переосмысления теории бизнеса. Такие люди не объясняют неожиданные неудачи некомпетентностью подчиненных или неудачным стечением обстоятельств, а относятся к ним как к симптомам “сбоя системы”. И они не приписывают себе все заслуги при неожиданном успехе, а относятся к нему как к свидетельству необходимости нового анализа всех предпосылок, определяющих теорию бизнеса их организаций.
Эти люди понимают, что устаревание теории бизнеса является дегенеративным процессом, серьезным заболеванием, угрожающим самой жизнеспособности их организаций. И они признают правильность проверенного временем хирургического принципа — старейшего принципа принятия эффективных решений: дегенеративное заболевание невозможно вылечить, отсрочивая решительные действия. Для его лечения требуется “хирургическое вмешательство”.
Ничего не пишите и не используйте калькулятор, и помните - вы должны отвечать быстро. Возьмите 1000. Прибавьте 40. Прибавьте еще тысячу. Прибавьте 30. Еще 1000. Плюс 20. Плюс 1000. И плюс 10. Что получилось? Ответ 5000? Опять неверно.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
