Какова же основная обязанность и постоянная сфера ответственности менеджера компании? Напряженно стремиться к максимальным экономическим результатам, которых можно достичь, учитывая доступные ресурсы и рабочую силу. Абсолютно все, чего могут ожидать от менеджера, или что он может захотеть делать сам, должно базироваться на устойчивых экономических показателях деятельности его компании и ее прибыльности в течение последующих нескольких лет. Даже такие возвышенные управленческие задачи, как оценка корпоративной социальной ответственности и культурные возможности, не являются исключениями из этой исходной предпосылки.
Учитывая это, понятно, что все руководители компаний тратят большую часть своего рабочего времени на решение проблем, связанных с показателями экономической деятельности их фирм в ближайшие несколько лет. Они занимаются вопросами затрат и ценообразования, составляют графики работ и продаж, контролируют качество товаров и обслуживания потребителей, закупают необходимые материалы и оборудование и проводят тренинги персонала. Более того, огромное количество инструментов и методик, имеющихся в распоряжении менеджеров, прежде всего, предназначены именно для управления бизнесом сейчас с целью обеспечения нужных экономических показателей сегодня и завтра. Именно это является предметом обсуждения 90 из 100 книг, которые вы найдете в любой библиотеке бизнес-литературы, и соответственно, объектом 90 из 100 исследований, проводимых компаниями.
Однако, несмотря на это, очень немногие из знакомых мне менеджеров придерживаются высокого мнения о своих достижениях в этой области. Они хотят знать, как организовать выполнение данной задачи; как определить, что на самом деле важно, а что — пустая трата времени; как отличить потенциально результативные направления от тех, которые не принесут ничего, кроме разочарования. Несмотря на огромное количество данных и отчетов, которые угрожают засыпать современного менеджера, он получает лишь неточные и общие сведения. На вопрос: “Чем на самом деле определяются хорошие экономические показатели и результаты деятельности компании, в которой я работаю?”, как правило, отвечают банальностями, например, “низкими затратами” или “высокой прибылью”.
Даже во времена экономического бума, когда формируется конъюнктура рынка, выгодная для продавца, управление с целью улучшения показателей экономической деятельности предприятия имеет тенденцию становиться источником постоянных разочарований для менеджеров. А когда ситуация нормализуется, и рынок опять становится конкурентным, эта деятельность, как правило, связана с такой неразберихой, прессингом и волнениями, что принимаемые решения крайне редко бывают правильными, даже в отношении кратковременных результатов деятельности компании, не говоря уже о более отдаленном будущем.
И нам нужны не новые или более эффективные инструменты — у нас их и так столько, что ни одна компания не в состоянии использовать все (и уж, конечно, их не может использовать один менеджер).
Нам нужны простые концепции, — этакие общие эмпирические правила, — которые помогут правильно организовать работу в этом направлении, ответив на следующие вопросы:
• В чем заключается работа менеджера?
• Какова главная проблема, связанная с ней?
• На основе какого принципа следует определять эту проблему и анализировать ее?
Неправильный акцент
Я вовсе не собираюсь сейчас излагать развитую теорию “экономической науки менеджмента”, хотя бы потому, что мне, к сожалению, просто нечего предложить в этом направлении. Более того, я не собираюсь представлять вам некую магическую формулу, перечень контрольных вопросов или процедур, которые смогут выполнить за менеджера его работу. Потому что его работа — это труд, очень напряженный, сложный и связанный с большим риском. И хотя сегодня функционирует огромное множество различных трудосберегающих устройств и приспособлений, еще никому не удалось изобрести прибор, который позволит экономить труд менеджера, не говоря уже о том, чтобы помочь ему меньше думать и реже принимать решения.
Однако я заявляю, что мы знаем, как организовать работу по управлению компанией с целью повышения экономической результативности, как правильно определить ее направление и добиться желаемых результатов. Ответы на три вышеперечисленных основных вопроса всем известны, и известны уже настолько так давно, что не должны никого удивить.
Вот они:
1. В чем заключается работа менеджера? Она заключается в распределении ресурсов и усилий компании таким образом, чтобы достигать максимально значимых с экономической точки зрения результатов, используя все благоприятные возможности. Это звучит банально, да так оно и есть. Однако каждый анализ распределения ресурсов в бизнесе, который я когда-либо рассматривал или проводил самостоятельно, показывал, что, Во-первых, весь объем времени, работы, внимания и денег направляется, прежде всего, на “проблемные участки”, а не на те, где больше потенциальных возможностей; и, Во-вторых, на области, в которых даже невероятно высокие показатели оказывают минимальное влияние на результаты деятельности компании.
2. Какова главная проблема, связанная с работой менеджера? По существу, это путаница в понятиях результативности и эффективности, — т.е. в разнице между тем, чтобы “делать правильные вещи” и “делать вещи правильно”. Несомненно, не существует ничего более бесполезного, чем с повышенной эффективностью работать над ненужным проектом или продуктом. И все же наши инструменты — особенно концепции и методы бухгалтерского учета — сосредоточены исключительно на эффективности. Следовательно, нам нужен способ выявления областей результативности (или максимально высоких результатов) и метод, который позволит нам сконцентрироваться именно на них.
3. На основе какого принципа следует определять эту проблему и анализировать ее? Это тоже хорошо всем известно — как минимум на уровне общего предложения. Бизнес-предприятие — явление не природное, а социальное. А в социальной сфере события распределяются не в соответствии с принципами “нормального распределения” природного универсума (иными словами, они не распределяются в соответствии с U-образной кривой Гаусса). В социальной сфере на очень незначительное количество событий — в лучшем случае, 10-20% — приходится подавляющее количество всех результатов; в то время как на подавляющее количество событий приходится, в лучшем, случае, 10% результатов.
Все это вполне справедливо и по отношению к рынку. Горстка потребителей из сотен тысяч всех потребителей делает большую часть заказов; горстка продуктов из сотен наименований товарного ассортимента составляет подавляющую часть объема выпускаемой продукции, и т.д. Это справедливо и по отношению к конечным пользователям и каналам распределения. В равной мере это справедливо и по отношению к торговым усилиям (действиям по повышению эффективности торговли): в новых компаниях всего несколько продавцов из нескольких сотен обязательно обеспечивают две трети объема продаж. Это справедливо и если говорить о производстве: как правило, подавляющая часть отгрузок продукции приходится на несколько партий. Справедливо это и по отношению к исследованиям: обычно из множества сотрудников лаборатории только несколько человек делают все более или менее значимые изобретения.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Кроме того, это применимо почти ко всем “проблемам”, связанным с персоналом: самое большое количество жалоб всегда поступает с нескольких конкретных рабочих мест или от одной и той же группы сотрудников (например, от пожилых, незамужних женщин или мужчин-уборщиков, работающих в ночную смену). То же самое наблюдается, если речь идет о прогулах без уважительных причин, о текучести кадров, о рацпредложениях и несчастных случаях. И как показали исследования, проведенные одной нью-йоркской телефонной компанией, такая ситуация наблюдается и в отношении болезней сотрудников.
Доходы и издержки в долларовом выражении
Огромную важность упомянутого выше простого утверждения о “нормальном распределении” для управления компанией осознали далеко не все бизнесмены. Оно означает, что, Во-первых, в то время как 90% всех результатов приносит 10% событий, 90% издержек приходится на остальные, не приносящие результатов 90% событий.
Иными словами, издержки тоже можно отнести к “социальному явлению”. Если мыслить математическими категориями, “кривая нормального распределения” бизнес-событий представляет собой гиперболу, в которой результаты располагаются на плюсовой половине, а издержки — на минусовой половине кривой. Таким образом, результаты и издержки состоят по отношению друг к другу в инверсивных взаимоотношениях.
А теперь, вернувшись к обычному, не математическому языку, можно сказать, что экономические результаты, в общем и целом, прямо пропорциональны доходам, а издержки прямо пропорциональны количеству операций. Единственное исключение из этого правила — закупленные материалы и комплектующие, которые идут непосредственно на изготовление конечного продукта. Это подтверждается следующими примерами.
Получение заказа стоимостью 50 тыс. долл., стоит, как правило, не больше, чем получение заказа на 500 долл.; и уж конечно, это стоит не в 100 раз больше.
Разработка нового продукта, который не смогут продать, обойдется компании приблизительно в такую же сумму, как разработка продукта, который станет настоящим хитом продаж.
Канцелярская работа, связанная с выполнением небольшого заказа, будет стоить приблизительно столько же, как при выполнении большого заказа, — та же регистрация заказа, оформление заводского наряда-заказа, составление графиков, выставление счетов, инкассация и т.д.
И даже издержки, связанные с производством продукта, его упаковкой и транспортировкой будут при выполнении небольшого заказа практически такими же, как при выполнении очень крупного заказа. Сегодня в большинстве производственных (и сервисных) отраслей даже затраты на труд за любой определенный период времени носят, скорее, “фиксированный” характер и не колеблются в зависимости от объема. И только закупленные материалы и комплектующие представляют собой поистине “переменные” издержки.
Кроме того, можно сделать вывод, что доходы и усилия самораспределяются на 90% событий, которые не приносят никаких результатов. Они самораспределяются в соответствии с количеством событий, а не в соответствии с результатами, достигнутыми благодаря этим событиям. Более того, наиболее неправильно обычно самораспределяются самые дорогостоящие и потенциально наиболее продуктивные ресурсы (например, высококвалифицированная рабочая сила). Ведь давление, которое оказывают большие объемы операций, подкрепляется в данном случае присущей человеческой природе гордости за выполнение какого-либо трудного дела, причем независимо от того, насколько эта деятельность была продуктивна.
Это подтвердили абсолютно все исследования в этой области; иными словами, можно сказать, что данное утверждение подкрепляется и правилами, и нормами, и конкретным практическим опытом. Позвольте привести несколько примеров.
Некая крупная инженерная фирма очень гордилась высоким качеством работы и отличной репутацией своей группы технического обслуживания, состоящей из сотни очень высокооплачиваемых сотрудников. Сотрудники действительно были первоклассными. Однако анализ распределения этого ресурса четко показал, что они, хотя и работали очень напряженно, вносили не слишком большой вклад в результативность деятельности своей компании. Большинство из них работало над “интересными” проблемами, — как правило, такими, у которых было очень мало потребителей, — т.е. над проблемами, которые даже при условии удачного решения не приводили к значительному расширению бизнеса, если приводили к нему вообще. Самым крупным клиентом фирмы, на долю которого приходилась почти треть всех продаж, была отрасль автомобилестроения. Но никто не мог припомнить ни одного случая, когда какой-либо из сотрудников отдела технического обслуживания хотя бы заглядывал в инженерный отдел автомобилестроительной компании. “General Motors и Ford мы не нужны, у них есть свои специалисты”, — говорили эти работники.
Многие компании так же неправильно распределяют торговый персонал. Самую большую группу торговых работников (как правило, из наиболее эффективных сотрудников) обычно направляют работать с продуктами, которые “трудно продать”, то ли по причине того, что они являются “товарами вчерашнего дня”, то ли потому, что они вечные посредственности, которых менеджеры все же надеются превратить в победителей. А тем временем к работе с важными продуктами “завтрашнего дня” не прилагаются необходимые усилия; а сенсационно успешным продуктом на рынке, — который, следовательно, надо бы всеми силами проталкивать — нередко вообще пренебрегают. “Ведь он и так отлично продается”, — говорят в таких случаях.
Персонал исследовательских лабораторий, конструкторских бюро, работники отделов по развитию рынка и даже отделов рекламы в большинстве компаний распределяется на основе количества операций, а не по их результатам; с учетом сложности, а не продуктивности; с учетом прошлых проблем, а не сегодняшних и завтрашних благоприятных возможностей!
Этот непостижимый бухучет
Если выражаться образно и эффектно, то можно сказать, что “деньги доходов” и “деньги издержек” — это не один и тот же “денежный поток”. Разумеется, доходы дают необходимые средства для издержек. Однако если менеджмент постоянно не ищет путей для направления издержек в виды деятельности, приносящие доходы, они будут иметь тенденцию по инерции самораспределяться в “ничего не производящие” области деятельности.
Одной из основных причин, по которым менеджеры, как правило, не понимают этого факта, является отождествление ими бухгалтерских данных и анализа с экономическими данными и бизнес-анализом. Бухгалтер вынужден распределять издержки, которые фактически и физически не связаны с конкретной единицей производства, между всеми продуктами. Следовательно, сегодня тем или иным путем значительная часть издержек — 60—70% от суммы за исключением затрат на материалы и комплектующие — представляет собой распределенные, а не “прямые” издержки.
В наши дни бухгалтера распределяют издержки пропорционально объему, а не количеству операций. Следовательно, при объеме произведенных по одному заказу продуктов — или партии какого-либо одного товара — на 1 млн. долл., издержки будут такими же, как при объеме выпуска продуктов на 1 млн. долл., по 1 миллиону отдельных заказов или, скажем, 50 отдельных партий.
Кроме того, бухгалтера больше озабочены издержками на единицу выхода продукции, чем общими издержками производства. Они сосредоточены в первую очередь на марже прибыли, а не на потоке прибыли, который, как вы понимаете, представляет собой маржу прибыли, помноженную на товарооборот. И, наконец, бухгалтеры не классифицируют издержки по видам деятельности. Вместо этого они классифицируют их по организационному или географическому принципу (например, “производственное подразделение” или “завод”), либо делят на правовые или юридические категории (например, “платежная ведомость”).
Я отлично осознаю, какая огромная работа проделана для решения этих и других проблем, связанных с теорией и практикой бухгалтерского дела; на самом деле, именно этой работе и бухгалтерам, которые ею занимаются, я обязан своим знанием бухучета. Однако пройдут еще годы, прежде чем результаты этой работы проникнут в бухгалтерскую практику, не говоря уже об изменении того, каким способом бизнесмены — правильно или неправильно — используют бухгалтерские данные.
Принцип прицельного огня
Еще более важным, чем причины, по которым мы не до сих пор не смогли придти к правильным выводам, являются следующие вопросы: а каковы, собственно, эти
правильные выводы? Какая линия действий обеспечит нам наилучшие из всех возможных экономические результаты и экономические показатели с учетом ресурсов, имеющихся в нашем распоряжении?
Давайте начнем с определения основных руководящих принципов:
• Экономическая результативность требует, чтобы менеджеры сосредоточили свои усилия на минимальном количестве товаров, товарных ассортиментов, услуг, потребителей, рынков, каналов распределения, конечных пользователей и т.д., приносящих максимальную прибыль. Менеджеры должны уделять минимальное внимание продуктам, выпуск которых связан, прежде всего, с издержками вследствие того, что их объем или слишком невелик, или излишне фрагментирован.
• Экономическая результативность также требует, чтобы усилия персонала компании были сосредоточены всего на нескольких видах деятельности, которые при этом способны обеспечить значимые бизнес-результаты — и как можно меньше усилий персонала следует направлять на все остальные виды деятельности.
• Эффективный контроль над издержками требует одинаковой концентрации труда и усилий на тех немногих областях, в которых улучшение показателей в области затрат будет иметь наибольшее влияние на бизнес-показатели и результаты, т.е. на областях, в которых относительно незначительное повышение эффективности приведет к значительному повышению экономической результативности.
• Менеджеры должны распределять ресурсы, особенно ресурсы квалифицированной рабочей силы, направляя их на те виды деятельности, которые обладают наибольшими потенциальными возможностями для достижения высоких экономических результатов.
Непростительное расточительство
С моей точки зрения, совершенно неудивительно, что множество компаний не сумели воспользоваться моментом, когда их рынок сбыта был на подъеме. Удивительно, что дело обстояло не так плохо, как могло бы. Ведь многие компании, — как в нашей стране, так и за рубежом, — действуют прямо противоположно вышеописанным четырем основным принципам.
Вместо концентрации продуктов мы наблюдаем полный хаос в этой области. Помните, недавно было модно критиковать промышленность, особенно американскую, за “бесчувственную стандартизацию”? Затем, несколько лет назад, стало модным нападать на промышленность за “запланированное устаревание”. Если бы только эти обвинения были хоть в какой-то мере обоснованными!
Большинство организаций — среди которых современные крупные американские корпорации, вероятно, являются самыми большими “правонарушителями” — очень гордятся тем, что хотят и могут предложить клиентам любой специфический товар или услугу, удовлетворить любое требование относительно разнообразия продукта и даже сами стимулируют такие требования. А многие компании похваляются тем, что никогда не отказываются от какого-либо продукта по собственному желанию. В результате большинство крупных компаний, как правило, заканчивают тем, что выпускают ассортименты из тысяч видов продукции, и при этом зачастую не более 20 из них “продаются”. И эти 20 наименований должны приносить прибыль, достаточную для покрытия издержек на все остальные 9999 видов товаров, которые никто не покупает.
Основной проблемой, связанной с конкурентным преимуществом компаний США на мировом рынке, судя по всему, является именно продуктовый хаос. Как показала практика, если назначить на них правильную цену, основные товарные ассортименты большинства наших отраслей будут в высшей степени конкурентными, даже несмотря на очень высокие ставки заработной платы и налоговое бремя в нашей стране. Однако мы по мелочам растрачиваем свое конкурентное преимущество, обусловленное выпуском больших объемов продуктов, субсидируя огромное количество продуктов особого спроса, среди которых только некоторые покрывают истинные издержки на их производство. По крайней мере, именно эту картину я обнаружил в таких отраслях, как производство стали и алюминия. И в электронике устойчивое конкурентное преимущество японских портативных транзисторных радиоприемников также основано на концентрации японцев на нескольких моделях одного товарного ассортимента в отличие от неконтролируемой массы едва отличающихся друг от друга моделей, выпускаемых американскими производителями.
Не менее расточительно мы, американцы, относимся и к деятельности, связанной с набором и управлением персоналом. Создается впечатление, что наш девиз таков: “Давайте заниматься всем понемногу” — исследованиями персонала, инженерными изысканиями, анализом потребителей, связями с общественностью, международной экономикой, исследованиями в области операционной деятельности и т.д. и т.п. В результате штаты наших организаций невероятно раздуты, а усилия в той мере, которая достаточна для достижения действительно высоких результатов, не сосредоточены ни на одном из направлений. И мы не знаем, как исправить эту ситуацию. Всем известно, что используемый нами способ контроля над издержками неэффективен, если не разрушителен: в общем и целом, достигается снижение издержек не более чем на 15%. До сих пор мы еще не сделали ни одной серьезной попытки более целенаправленного управления ресурсами. Мы просто плывем по течению.
Три гигантских шага
Конечно, критиковать очень легко; обвинять других может каждый. И читатели имеют полное право сказать: “ А что же нам все-таки делать, чтобы более эффективно управлять?” Но даже если бы у меня были все ответы на этот вопрос, — а их нет, — я не смог бы вместить их в одну статью. Для этого понадобилась бы целая книга. И даже в этом случае каждой компании все равно пришлось бы самостоятельно разработать свои собственные дополнительные методы с учетом ее конкретных условий.
Но если читатели готовы и дальше терпеть меня, я представлю ряд шагов, — описав их лишь “широким мазком”, — которые, как я обнаружил, очень эффективны в практических бизнес-ситуациях, по крайней мере, на первых этапах.
В частности, речь идет о следующем:
Шаг 1. Анализ. На этом этапе менеджер должен собрать все факты. Ему следует выявить благоприятные возможности и истинную стоимость выпускаемой его компанией продукции; оценить потенциальный вклад разных видов деятельности персонала и определить экономически значимые центры издержек.
Шаг 2. Распределение. На этом этапе менеджер должен распределить ресурсы с учетом прогнозируемых результатов. Для этого ему понадобится определить, каким образом ресурсы распределяются на данный момент, как их следует распределить в будущем, чтобы поддержать виды деятельности с максимальным потенциалом, а также какие шаги следует предпринять, чтобы компания перешла от существующего положения вещей к желаемому.
Шаг 3. Решение. На данном этапе менеджеру следует приготовиться к самому болезненному шагу — к принятию решения о том, какие продукты, виды деятельности персонала и области издержек вносят неразбериху вместо того, чтобы обеспечивать благоприятные возможности и давать результаты. Разумеется, ценные продуктивные ресурсы любого направления и потенциала на эти продукты и виды деятельности ни в коем случае не выделяются. Но от чего следует отказаться вовсе? А чем следует управлять, затрачивая на это минимальные усилия? Что стоит изменить и перевести в потенциально более выгодную категорию, и во что эти изменения обойдутся компании?
Анализ фактических данных
На этапе анализа следует без лишних сантиментов внимательно оценить продуктовую группу. В отношении каждого продукта следует задать набор стандартных вопросов. Каковы объемы его выпуска? Каково его положение на рынке? Каковы его перспективы на рынке? Каков вклад данного продукта и показатель сравнения доходов от его продажи с издержками на его производство?
В ходе данного анализа доходы необходимо определять как общий объем сбыта в долларовом выражении за вычетом закупленных материалов и сырья. А истинную стоимость следует оценивать на базе предпосылки, что реальная стоимость продукта составляет часть совокупных затрат бизнеса, соответствующую соотношению количества операций (заказов, производственных циклов, заявок на выполнение технического обслуживания и т.д.), необходимых для получения дохода от продажи данного продукта, и общего количества подобных операций в бизнесе, — опять же, за вычетом затрат на приобретение материалов и запчастей. Поскольку это довольно громоздкое определение, приведу конкретный пример.
Некая компания после вычета стоимости закупленных материалов и комплектующих получила годовой доход в размере 68 млн. долл. Суммарные издержки бизнеса — за вычетом стоимости материалов и комплектующих — составляли 56 млн. долл.
Продукт А приносил доход в размере 12 млн. долл., в год. Однако он требовал 24% от общего числа операций, в данном случае, счет0фактур. Следовательно, его истинная стоимость составляла 13,5 млн. долл., в год, а это означало, что вклад данного продукта был негативным, и эти данные резко контрастировали с “официальными” показателями, — по данным бухучета, он приносил прибыль в размере 12% (это, кстати, типично для “продуктов вчерашнего дня”, которые либо потеряли своих основных клиентов, либо могут удержаться на рынке только благодаря активным мероприятиям неэкономического характера).
В отличие от продукта А, продукт Б, несмотря на “неудовлетворительную” маржу прибыли в размере всего 3%, приносил чистый доход в размере почти 4 млн. долл., и что являлось самым крупным вкладом отдельного продукта в прибыль компании. И эта прибыль поступала от масштабных заказов небольшого числа — около 50 — крупных клиентов.
Как показывает этот пример, анализ в данном случае проводился одновременно в отношении всех продуктов компании, а не какого-либо одного, что само по себе необычно и делается крайне редко.
И хотя анализ продуктов по категориям, как правило, является самым важным и позволяет получить нужные сведения, необходимо также анализировать потребителей, рынки, каналы сбыта и конечных пользователей с учетом их текущего и прогнозируемого вклада в результаты деятельности компании.
Вклад персонала
Вопросы, на которые необходимо ответить в ходе этого анализа, требуют, скорее, управленческих заключений и выводов, чем данных экономического характера.
Вот список вопросов, которые, с моей точки зрения, очень полезны при таком анализе:
• В каких областях высочайшие достижения оказывают экстраординарное влияние на экономические результаты нашего бизнеса; в частности, как они могут преобразовать экономические показатели деятельности нашего бизнеса в целом?
• В каких областях низкие показатели грозят привести к сильному или, по меньшей мере, значительному снижению экономических показателей деятельности компании в целом?
• В каких областях высота показателей нашей деятельности не имеет решающего значения?
• Какие результаты были достигнуты благодаря работе, проделанной в этих областях? Как это согласуется с прогнозируемыми или ожидаемыми результатами?
• Каких реальных результатов можно ожидать в будущем? И через какой временной промежуток осуществятся эти планы?
Центры издержек
Цель анализа в данном случае заключается в том, чтобы изолировать области бизнеса, в которых концентрация на контроле над издержками даст максимально уплаты налогов производителем и оптовыми и розничными продавцами исключая прибыли поставщиков материалов и сырья, поскольку эти показатели неизвестные результаты. Вместо того, чтобы описывать методы, с использованием которых можно провести такой анализ, я бы хотел продемонстрировать результаты реального исследования, проведенного одним крупным производителем товаров широкого потребления, продаваемых в масштабах всей страны.
Для большего удобства цифры по разным центрам издержек приводятся в абсолютных единицах, но все они представляют собой приблизительные значения. Так, например, в реальном исследовании общие данные по “суммарным издержкам” варьировались в диапазоне от 90 до 94%, но разброс остальных показателей был значительно меньше.
Единственной инновацией в методах, использованных этим производителем, было определение “стоимости” как суммы, которую потребитель тратит на продукт (как это и должно быть, когда речь идет об экономике). Иными словами, этот анализ направлен на экономический процесс в целом, как на единый поток затрат, и игнорирует бухгалтерское ограничение на рассмотрение только внутренних издержек, которые несет юридическое лицо бизнеса.
Что касается результатов, важные выводы, которые можно сделать на основе данного конкретного примера, совершенно очевидны: та область, на которой большинство компаний сосредотачивает свои усилия по контролю над затратами, — т.е. производство, — не способна принести значимых результатов, если только речь не идет о настоящем прорыве, например, о переходе на радикально новый производственный процесс. Наиболее потенциально продуктивные центры издержек либо лежат за пределами бизнеса, особенно в области сбыта, и требуют совершенно иной трактовки, нежели обычное рутинное “снижение издержек”, либо менеджмент почти не замечает эти области, например, такие, как стоимость денег.
Что целесообразно?
Следующий практический шаг заключается в проведении анализа того, как на данный момент распределяются ресурсы между продуктовыми линиями, деятельностью по поддержке персонала и центрами издержек.
Очевидно, что данный анализ должен быть как количественным, так и качественным, поскольку цифры сами по себе не способны дать ответы на такие вопросы:
• На правильные ли продукты расходуются рекламные средства и средства, направленные на стимулирование сбыта?
• Достаточные ли средства выделяются на капитальное оборудование, если учесть реалистичные ожидания относительно будущего спроса на продукцию нашей компании?
• Поддерживает ли график распределения ресурсов нашей компании самых эффективных работников и виды деятельности, которыми они занимаются?
• Заняты ли эти лучшие сотрудники полный рабочий день важными делами или они выполняют одновременно столько заданий, что не могут как следует сосредоточиться ни на одном из них?
Ответы на вопросы данного типа зачастую весьма неприятны, а о том, какие “лекарства” могут понадобиться для исправления ситуации, даже думать не хочется. Следовательно, как мы видим, переход с этапа распределения на этап принятия решений требует от руководителей немалого мужества.
Определение приоритетов
В данном случае применимо одно-единственное правило, а именно.
Областям, обладающим наибольшим потенциалом с точки зрения благоприятных возможностей и результатов, следует оказать наибольшую поддержку — как количественную, так и качественную — всеми имеющимися ресурсами; только после этого можно выделить ресурсы на вторую перспективную по значимости с точки зрения потенциала область.
Самые трудные и рискованные решения, которые приходится принимать менеджерам, связаны с продуктами, поскольку варианты выбора в данном случае очень редко бывают четко очерченными и простыми. Так, например, распространена тенденция, в соответствии с которой продукты можно разделить на шесть групп: две с потенциалом большого вклада; три с потенциалом низкого или вообще отрицательного вклада, и одна — со средним потенциалом.
Типичным также является приблизительное деление на категории:
• Завтрашние кормильцы — новые продукты или сегодняшние модифицированные, улучшенные кормильцы (реже — сегодняшние кормильцы без каких-либо изменений).
• Сегодняшние кормильцы — новаторские продукты вчерашнего дня.
• Продукты, способные сделать чистый вклад при условии каких-либо радикальных перемен; например, если покупатели каких-либо “специализированных” вариаций продуктов или ограниченных партий товаров превратятся в покупателей нового, масштабного “постоянного” ассортимента (это промежуточная категория).
• Вчерашние кормильцы — как правило, продукты, которые выпускаются большими партиями, но плохо разбиваются на узкоспециализированные товары, небольшие заказы и тому подобные более мелкие категории. Они требуют массивной поддержки, поскольку “съедают” все, что зарабатывают, и даже намного больше. Следует отметить, что эта категория — после категории, описанной в следующем пункте, — получает самые значительные и ценные ресурсы (типичным примером является область так называемых “защитных исследований”).
• Посредственные, заурядные продукты — как правило, это продукты, на которые еще вчера возлагали большие надежды, и которые не добились значительных успехов, но явными неудачниками при этом также не стали. Их вклад всегда негативен, и они почти никогда не добиваются большого успеха независимо от того, сколько ресурсов в них вкладывается. Несмотря на все вышеперечисленное, на их подъем и развитие затрачивается огромное и совершенно неоправданное количество усилий управленческого и технического персонала.
• Неудачники — данная категория не является большой проблемой, поскольку такие продукты обычно самоликвидируются.
Данная классификация предлагает основную линию направления при принятии управленческих решений. Прежде всего, следует снабдить всеми необходимыми ресурсами первую категорию — причем, как правило, в объемах, несколько больших, чем представляется необходимым. Затем ресурсы должны получить сегодняшние кормильцы. После этого компании, даже очень богатой талантами, придется ограничивать распределяемые ресурсы. Из продуктов, способных со временем внести наибольший вклад, поддержкой необходимо обеспечить только те, которые в случае их видоизменения наиболее вероятно станут успешными либо обеспечат поистине экстраординарный вклад в бизнес.
А с этого момента в распоряжении компании, как правило, уже не остается ресурсов с высоким потенциалом, причем это касается даже самых больших и прибыльных компаний с очень эффективным руководством. Нижней половине третьей группы и группам 4,5 и 6 либо придется предоставить возможность работать без каких-либо ресурсов, либо просто позволить им “умереть”. Так, например, “вчерашние кормильцы” нередко становятся весьма респектабельными “дойными коровами”, которые приносят высокий доход еще несколько лет. Ожидать от них большего и тратить доллары на “искусственное дыхание” для продукта, который начал окончательно “умирать”, в высшей степени неразумно.
От посредственных продуктов, которые после четырех-пяти лет испытаний и напряженной работы по-прежнему остаются заурядными и совсем не оправдывают изначальных ожиданий в их отношении, непременно надо отказываться. Нет ничего более расточительного для компании, чем выпуск продукта, который “почти добился желаемого”. Это особенно необходимо, если все люди в компании убеждены, что, судя по его качеству и конструкции, либо по затратам и сложности производства (а именно это обычно имеют в виду инженеры, говоря о качестве), продукт-любимец просто “обречен” на успех.
Одним из элементов последнего и самого важного требования для достижения результативности бизнеса является мужество менеджера и его решимость до конца пройти через все логические решения, — невзирая на мольбы дать тому или иному продукту последний шанс или благовидные оправдания, например, характерные для бухгалтеров: “этот продукт берет на себя все накладные расходы” или характерные для менеджеров: “нам нужен полный ассортимент”. Конечно, эти оправдания не всегда необоснованны, но бремя доказательств по каждому алиби лежит на том, кто их предоставляет. Я бы очень хотел рассказать вам о какой-либо четкой процедуре или контрольном списке, которые помогли бы обеспечить руководителей таким мужеством, но, к сожалению, мне о таких вещах ничего неизвестно.
В этой статье я кратко обрисовал реальную работу менеджера. И она требует от управленческого работника систематически решать проблемы, связанные с повышением результативности деятельности его компании, — разрабатывать с этой целью план действий, проводить все необходимые виды анализа и точно определять, какие инструменты для этого понадобятся.
И хотя может показаться, что работа, которую приходится выполнять менеджерам, в каждой компании разная, она непременно должна основываться на одной непреложной истине: каждый продукт и каждая область деятельности в бизнесе начинают устаревать сразу после их появления. И, следовательно, каждые два-три года менеджерам необходимо проверять каждый продукт и каждый вид деятельности в организации на предмет их жизнеспособности. Каждый раз их следует рассматривать и анализировать, как мы анализируем предложение о выпуске нового продукта или о переходе на новые операции или новые виды деятельности, — т.е. с составлением бюджета, запроса на выделение ассигнований и т.д. Относительно каждого продукта или деятельности периодически необходимо задавать следующий вопрос: “Если бы мы не занимались этим, начали бы мы заниматься этим сейчас?” При отрицательном ответе необходимо задать еще один вопрос: “Как мы можем избавиться от данного продукта или вида деятельности, и сколько времени это займет?”
Конечным продуктом работы менеджера являются решения и действия, а не знания и интуиция. Наиболее сложные решения связаны с распределением усилий компании. И менеджерам в данном случае необходимо придерживаться неизменного правила: при распределении ресурсов, особенно человеческих ресурсов с высоким потенциалом, первым делом и в максимально полной мере надо удовлетворить потребности наиболее многообещающих областей. И если это означает, что в результате у компании не остается продуктивных ресурсов для многих интересных, но не являющихся жизненно важными проектов, то будет лучше отказаться от соблазна, чем по мелочам растрачивать ресурсы с высоким потенциалом или пытаться получить пусть даже невысокие результаты благодаря использованию ресурсов с низким потенциалом. Такой подход, несомненно, связан с весьма болезненными и рискованными решениями. Однако, в конце концов, именно за это менеджеры и получают свою зарплату.
Приходит отец домой, а его ребенок плачет. Отец спрашивает ребенка: - Почему ты плачешь? Отвечает ему ребенок: - Почему ты мне папа, а я не сын тебе? Кто же это плакал?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
