Коллектив как социальный объект управления

Человеческий фактор роста эффективности предприятия

Работа с людьми  одна из самых сложных, трудных и многогранных форм человеческой деятельности. Но на производстве она порой совершенно не берется в расчет мастерами, руководителями фирм, директорами заводов, магазинов и другими менеджерами. Как правило, уделяется основное внимание экономическим показателям и технологическим процессам. Человека же рассматривают просто как рабочую силу, то есть не как цель, а как средство выполнения планов, конкретных заданий и т. д. Особенно это отчетливо проявилось в перестроечный период, когда в Азербайджане и других новых независимых государствах появилось много безработных. Все это приводит к безынициативности, отчужденности работающих от средств производства, тревоги за завтрашний день.

Социологические исследования показали, что в полную силу трудятся меньше 1/3 вех работающих. А большинство тех, кто трудится достаточно интенсивно, заявили, что могли бы значительно повысить производительность труда, если бы были дополнительные стимулы.

Однако создать мощную систему мотивов и стимулов, побуждающих всех работников трудится и раскрыть свои способности, плодотворно трудится и эффективно использовать производственные ресурсы, не возможно без учета психологии человека и социально-психологических закономерностей развития коллектива. Для того чтобы более отчетливо увидеть их значение, есть смысл сделать небольшой исторический экскурс развития психологии управления, которая за рубежом нередко называют индустриальной.

Время и место возникновения индустриальной (управленческой) психологии, ставшей одним из факторов повышения производительности труда, точно зафиксировано. Это завод телефонного оборудования фирмы "Вестерн Электрик", расположенный на западной стороне Чикаго в Хоторне.

Положение на заводе, на котором работало 30 тыс. человек, было напряженным. Администраторы жаловались на "ворчание и недовольство", на сознательное ограничение выработки продукции рабочими, на большую текучесть среди высоко квалифицированных кадров. В поисках путей повышения производительности труда и уменьшения текучести кадров администрация фирмы обратилась к профессору Элтону Мэйо.

Опыт в Хоторне под руководством Мэой продолжался несколько лет. Результаты исследований легли в основу доктрины "Человеческих отношений".

Для того чтобы лучше представить, что нового внесла эта доктрина, целесообразно привести методы, разработанные Мэйо, в сравнении с системой другого организатора производства  Ф, Тэйлора. При проведении сравнения двух систем необходимо учитывать, что Тейлор разрабатывал свою методику, когда еще не было широко развито разделение труда и царил, в основном, индивидуальный труд.

Ф. Тейлор не был ни социологом, ни психологом. Всю свою жизнь он считал себя инженером и подходил к рабочим с "энергетических позиций". Э Мэйо по образованию был врач  психиатр, работавший в основном над проблемами психологии. Он считал, что для того, что бы поднять производительность и избавиться от конфликтов между рабочими и администрацией, необходимо влиять на психологию людей, изменять их систему отношения к труду и "улаживать отношения" в беседах с рабочими, прибегая к разъяснению, убеждению и другим методам. Иными словами, он подходил к решению производственных проблем с "психологических позиций".

В своей системе Тейлор делал ставку на индивидуальный труд, сдельщину. "При научном управлении,  писал он,  мы имеем дело с отдельными рабочими, а не с бригадой". Он отбрасывал всякие формы коллективного стимулирования. Решающее же значение с точки зрения Мэйо в его экспериментах имел тот факт, что в наблюдаемой им группе и вокруг нее возникли особенные, весьма необычные отношения между людьми. Мэйо установил, что шесть работниц образовали сплоченную, так называемую "неформальную группу", сдружились, помогали друг другу. Одна из них стала лидером. Сплочению группы способствовало несколько факторов.

В отличие от Тейлора, который расставлял рабочих по собственному усмотрению, в экспериментах Мэйо подбор работниц в группу был произведен по их взаимной симпатии. На предприятиях, работающих по методу Тейлора, рабочий слепо выполнял инструкции, составленные техническим бюро, не понимая даже, как и на какой основе они составлены. "Никто вас не просит, чтобы вы думали!  сердито заметил Тейлор рабочему-станочнику, который временами задавал ему вопросы.  На это здесь есть другие люди, которым платят". Проводя свои эксперименты, Мэйо стал советоваться с рабочими об изменениях в эксперименте, принимал их поправки и рационализаторские предложения, выслушивал жалобы. Мэйо пришел к выводу, что рабочие достаточно интеллигентны, имеют мысли и идеи, которые могут быть ценными для компании. В свою очередь, рабочие участвующие в экспериментах, гордились тем, что с их мнением считаются, а рационализаторские предложения внедряются в производство.

Тейлор знал два стимула  угроза наказания и денежное поощрение. В опытах Мэйо было установлено, что рабочий не просто "экономический человек", реагирующий только на заработную плату. Выяснилось, что есть стимулы и посильнее денежных, причем диапазон этих стимулов очень велик. По сравнению с угрозой наказания более действенными оказались: поощрение похвалой, воспитание чувства гордости за свою фирму, внушение рабочим, что их цели совпадают с целями фирмы. Психологические исследования показали, что средний рабочий нуждается в потребности для выявления личностных качеств, в "отдушинах" для выражения творческих способностей, в осознании, что он что-то значит и приносит пользу, является интегральной частью сильной и постоянной группы, которая может ему дать чувство социальной уверенности, защищенности. Наблюдения в Хоторне показали прямую зависимость производительности труда от самых разных условий.

Самое читаемое за неделю
Введение ковидных паспортов в 2021 году
Должен знать каждый: Сильное повышение штрафов с 2021 года за нарушение ПДД
Введение продуктовых карточек для малоимущих в 2021 году
Доллар по 100 рублей в 2021 году
Новая льготная ипотека на частные дома в 2021 году
Продление льготной ипотеки до 1 июля 2021 года
35 банков обанкротятся в 2021 году

На основании этих исследований был сделан важный вывод для производственной практики, что заработная плата  не единственный производственный стимул человека. Чтобы высвободить весь творческий потенциал работника, нужны не только экономические, но также социальные и психологические стимулы.

Основными функциями мастера Тейлор считал управление, надзор, планирование и подбор кадров. В противовес ему Мэйо пришел к выводу, что при подборе мастера необходимо учитывать не столько технические знания, сколько его способность руководить людьми, устанавливать с ними отношения, разрешать конфликты, убедительно воздействовать на них. Мастер, по мнению Мэйо, центральная фигура в системе "человеческих отношений", от которой прежде всего зависит "социальная" ситуация и моральное состояние рабочих,  факторы, с которыми не считался Тейлор. Его не интересовал досуг рабочих. Мэйо же проявил большой интерес и к этой сфере, к духовному миру рабочих, разделяя их чаяния и опасения, давая перспективу на дальнейшее.

После экспериментов Мэйо на многих производственных предприятиях стало четко прослеживаться направление к расширению прав мастера и повышению его авторитета. Некоторые прежние его функции начали передаваться различным специалистам: технологу, нормировщику, инженеру по организации производства. Вот слова одного из директоров автомобильного завода: "90% работы каждого мастера на нашем конвейере  это человеческие отношения. Все остальное для него запланировано, расписано и приготовлено. Во многих случаях у него нет никакого технического образования, но это нас не беспокоит. Если он способен устанавливать отношения с людьми, мы сумеем обучить его техническим предметам, составляющим 10% его работы, или найдем кого-либо другого, кто будет делать это за него". После двух с половиной лет социально-психологических экспериментов в Хоторне производительность рабочих в среднем возросла на 40% по сравнению с исходным уровнем. Следует подчеркнуть, что это повышение производительности труда не было связано с изменениями условий труда, а было обусловлено чисто психологическими факторами. Регулярные врачебные осмотры рабочих не обнаруживали признаков их повышенной утомляемости, а прогулы по состоянию здоровья сократились на 80%. Прекратилась текучесть кадров в экспериментальных группах.

Таким образом, эксперименты в Хоторне вскрыли "золотую жилу" повышения производительности труда без добавочных затрат. Открылись резервы, которые и не снились Тейлору с его убогим запасом меркантильных стимулов.

Доктрина "человеческих отношений" сразу же стала заманчивой тем, что она открыла путь к дешевому способу повышения производительности труда рабочих без существенных добавочных затрат. Небезынтересно высказывание Генри Форда второго о результатах социально-психологических экспериментов в промышленности. "Если мы разрешим в настоящее время проблему человеческих отношений на производстве,  говорил он на совете директоров заводов,  то мы снизим себестоимость продукции за следующие десять лет не меньше, чем мы снизили методом массового выпуска автомобилей (с помощью конвейера  А.А.) за последние четверть века".

После опубликования результатов экспериментов в Хоторне в США начался "психологический бум". Если в начале XX века по социальной психологии публиковалась одна работа в год, то из года в год количество работ по индустриальной психологии, менеджменту стало нарастать как "снежный ком". На крупных предприятиях стали появляться психологические отделы, которые проводят социологические исследования и налаживают "человеческие отношения". К услугам мелких предприятий, не имеющих возможности содержать психологические отделы, имеются сотни консультативных фирм, в задачу которых входит повышение производительности труда за счет психологических факторов. В настоящее время в США в различных сферах производства работают более 200 тыс. профессиональных психологов.

В США, Англии, Италии, ФРГ, Японии и других странах созданы специальные программы по психологии в университетах по проблемам психологии, а так же специальные центры по подготовке руководителей производства. О значении этой подготовки в практике работы с людьми подробно рассказывает Ли Якокка в книге "Карьера менеджера". Эту личность, как утверждают опросы общественного мнения, знают 93% американцев. Чем же обуславливается его популярность?

Будучи вторым человеком в концерне "Форд" после второй мировой войны, он вывел его в один из ведущих мира. Но самые широкие круги Америки узнали о "сверх герое» бизнеса, когда он спас в начале 80-х годов от неминуемого краха "Крайслер"  одну из корпораций "большой тройки", действующих в автоиндустрии США и хорошо известной во всем мире.

Тест "На сколько вы активны" Тест "Подходит ли Вам ваше место работы" Тест "На сколько важны деньги в Вашей жизни" Тест "Есть ли у вас задатки лидера" Тест "Способны ли Вы решать проблемы"

Тест "Для начинающего миллионера" Тест который вас удивит Семейный тест "Какие вы родители" Тест "Определяем свой творческий потенциал" Психологический тест "Вы терпеливый человек?"

Видимо, каждый менеджер, желающий добиться успеха и процветания руководимой им фирмы (предприятия) в условиях рыночных отношений, заинтересуется опытом этого выдающегося менеджера двадцатого века. Но здесь мы только приведем несколько извлечений из его книги, в которых показывается какое огромное значение в своей работе он придавал знаниям по психологии и психопатологии в работе с людьми, полученными им во время учебы в университете на инженерном факультете: "Помимо инженерных и экономических дисциплин, я в течение четырех лет в Лихайском университете изучал психологию и психопатологию. Я вовсе не иронизирую, когда утверждаю, что эти предметы были, вероятно, самыми ценными из всех университетских дисциплин. То, что я скажу, может показаться плохим каламбуром, но это истинная правда: мне приходилось пользоваться уроками этих дисциплин в обращении с ловкачами в мире корпораций, чем уроками инженерных дисциплин в обращении с гайками и болтами при конструировании автомобилей. На одном курсе мы три раза в неделю вторую половину дня и вечер проводили в психиатрическом отделении Аллентаунского госпиталя... Мы видели там всяких больных, страдающих маниакально депрессивным психозом, шизофренией и даже буйно-помешанных. Преподавал нам психопатологию профессор Россман, и наблюдать, как он обращается с этими душевнобольными, значило наблюдать в деле блестящего специалиста. Главным содержанием этой дисциплины явились ни мало ни много как сами основы поведения человека. Что заставляет Сэмми бежать? Что довело пятидесятилетнего Джо до того, что он ведет себя как маленький ребенок? На экзамене нам продемонстрировали группу новых пациентов. От нас требовалось за несколько минут поставить каждому диагноз. В результате такого обучения я научился довольно быстро распознавать характер людей. До сего дня я могу, как правило, сказать довольно много о человеке после первой же беседы с ним обладать таким навыком очень важно, так как самое значительное, что может сделать менеджер, это нанимать пригодных для дела новых работников".

В последние годы особенно большое внимание психологической подготовке менеджеров всех уровней уделяется на японских предприятиях. Так, например, на всех 20 предприятиях электротехнического гиганта "Мицибуси Дэнки" каждый руководящий работник обязан на курсах овладеть основами социальной и общей психологии, психопатологией, логикой, ораторским искусством, конфликтологией. Их учат индивидуальному подходу к рабочим, умению положительно влиять на настроение подчиненных. Обучают также ведению собраний, бесед, индивидуальных и групповых дискуссий, искусству интервью. Особое внимание уделяется подготовке мастеров, которые "лицом к лицу" имеют дело с рабочими.

К сожалению, в новых независимых государствах, возникших в результате распада СССР, на протяжении всех лет рыночной трансформации проблема «человеческих отношений» была отнесена на задний план. В общеобразовательных школах большинства стран СНГ из учебной программы убраны психология и логика, что само по себе обедняет общую культуру выпускников. Психология не преподается не только в технических, но и в гуманитарных вузах за исключением педагогической психологии. На факультетах повышения квалификации менеджеров и руководящих работников психология управления представлена в урезанном виде. Преподавание этого предмета, как правило, ведется людьми без специального образования в области психологии.

В тоже время проведенные социологические исследования среди закончивших вузы инженеров и других специалистов при назначении на руководящие должности не имеют организаторских навыков и не умеют грамотно управлять людьми. Затруднения испытывают многие руководители и с достаточно большим стажем в работе с людьми с переходом предприятий в систему рыночных отношений. Все это в какой-то степени тормозит развитие производства, а так же вызывает разочарование у начинающих менеджеров.

Социально-психологическая структура коллектива

В общественном характере производства заложено такое условие, как объединение людей. По мнению К. Маркса, люди не могут производить, не соединяясь известным образом для совместной деятельности и для взаимного обмена своей деятельностью. Чтобы производить, люди вступают в определенные связи и отношения, и только в рамках этих общественных связей и отношений существует их отношение к природе, имеет место производство.

Другими словами, коллектив  это социальный организм в здоровом человеческом обществе.

Производство в обществе осуществляется, как правило, в таких организационных формах, как акционерное общество, государственное или частное предприятие, общество с ограниченной ответственность и другие. Каждое из таких предприятий представляет собой самостоятельный коллектив, организационная, экономическая и юридическая самостоятельность которого определяется конкретными задачами. В свою очередь, каждый такой основной коллектив состоит из первичных коллективов  бригад, смен, звеньев и других подразделений, где все работающие люди находятся в постоянном деловом и эмоциональном контакте друг с другом.

Каждый коллектив должен ясно представлять себе цель своей деятельности, вокруг которой и происходит объединение людей. Для достижения этой цели коллектив организован и обладает органами управления. «Всякий непосредственный общественный или совместный труд,  писал К. Маркс,  осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работниками и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере».

Необходимость координации, управления производственными процессами создает административную структуру, в которой члены коллектива располагаются по уровням (линиям) руководства. В этой структуре основное деление людей  руководители и подчиненные. Хотя сами руководители обычно выступают подчиненными вышестоящих руководителей, но по отношению к своим подчиненным они имеют право отдавать распоряжения, а те обязаны исполнять их.

Из практики хорошо известно, что ритмичная и четкая работа отдельных членов коллектива может быть обеспечена только умением работников управленческого аппарата использовать данные им полномочия для организации и координации производственного процесса и повышения творческой активности масс.

Функционально обусловленные различия между членами коллектива и взаимоотношения «ответственной зависимости» закрепляются в уставных положениях и служебных инструкциях, в которых оформляются взаимные права и обязанности. В четком выполнении производственных обязанностей и распоряжений вышестоящих руководителей важную роль играет дисциплина. Но думать, что дисциплину можно создать только одними разъяснениями или дисциплинарными взысканиями,  значит, рассчитывать на чрезвычайно слабый результат. Дисциплина  это продукт всей суммы воспитательных воздействий на личность, включая и образовательный процесс, и процесс столкновений, конфликтов, и разрешение их в коллективе.

Структура, отражающая служебные взаимоотношения в коллективе, в социальной психологии получила название официальной (формальной) организации.

Официальная организация безлична: правами и обязанностями наделяется не какой-то определенный человек, а любой, занимающий данное рабочее место или должность (позицию). Термин «официальная роль» означает определенный набор действий и стиль поведения человека, занимающего определенное место. Официальные предписания представляют те рамки, внутри которых человек имеет право на выбор своих действий. Роль организатора всегда оставляет возможность для проявления индивидуальности, способностей личности.

Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе между людьми протягиваются невидимые нити взаимоотношений, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достигнуть коллектив.

Исследования, проведенные группой социологов под руководством В. Васильева, показали, что только благодаря перемене мест рабочих с учетом их желания работать вместе повышается производительность труда на 10-12 процентов.

Разумеется, разобраться в отношениях людей непросто. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю,  углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий людей, входящих в состав данного коллектива. К этим социальным фактам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное. Постоянное наблюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных.

Вскрыть межличностные отношения помогают также социометрические исследования. При проведение социометрии всем членам какой-нибудь группы задают один и тот же вопрос, например: «С кем бы вы хотели работать на совместных операциях?» или «С кем бы вы хотели пойти в туристический поход?». Социальные психолог в исследованиях используют не только положительные, но и отрицательные критерии.

Например: «С кем бы вы не хотели работать вместе?». Отрицательные критерии помогают более четко выявить неприязненные отношения.

Отдавая свой выбор тому или другому члену коллектива, человек как бы заявляет: «С этим человеком мне хочется общаться. Он нравится мне больше, чем все остальные». Если должность характеризует человека в формальной структуре группы, то числом полученных выборов при социометрии можно измерить его положение в неформальной системе взаимоотношений, то есть его социальный статус. Последний имеет свой «табель о рангах».

Так, если каждый член группы в среднем может рассчитывать на 3 положительных выбора, то тот, кто получил 6 и более, попадает в «звезды». Обычно «звездами» оказываются личности, являющиеся своеобразными катализаторами общения, обладающие обаянием, притягательностью. А. И. Герцен писал о своем друге Огареве, что он «был одарен особой магнитностью, женственной способностью притяжения. Без всякой видимой причины к таким людям льнут, пристают другие, они согревают, связуют, успокаивают их, они  открытый стол, за который садится каждый, возобновляет силы, отдыхает, становится бодрее, спокойнее и идет прочь  другом». Обычно такие люди в группе выполняют роль «психотерапевтов»  людей, с кем можно поделиться радостью и горестью, почувствовать душевный отклик, получить совет.

Те, кто при социометрии получил число выборов среднее или выше среднего, относится к «предпочитаемым». Те, у кого число выборов несколько ниже среднего,  «принятые». Лишенные же выборов  «изолированные»». Все те, кто получил только отрицательные выборы, попадают в категорию «отверженных».

Исследования, проведенные азербайджанскими учеными, выявили, что в группах существуют довольно постоянные отношения и можно примерно сказать, сколько людей будет относиться к каждой из этих категорий. Если в группе 30 человек, то в «звезды» попадут не более 34 человек, в «предпочитаемые» 10-12 и в «принятые» столько же. В «изолированных» может оказаться до 5 человек. «Отверженные» бывают не в каждой группе. По данным исследователей, у отвергаемых группой лиц так называемый «профиль личности», как правило, доходит до психопатологического. Это люди психопатологического круга (возбудимые, истероидные и психопаты иных форм), алкоголики, люди с завышенной самооценкой и другими чертами характера, вызывающими негативное отношение (болтуны, сплетники, интриганы) окружающих.

Для того чтобы произвести правильно расстановку кадров, необходимо знать не только количество полученных выборов тем или другим человеком, но и взаимность выборов.

Производственный коллектив можно сравнить с живым организмом, в котором постоянно происходят какие-то изменения. Если в группе нет обмена идеями, эмоциями, сведениями, социальные связи в ней начинают исчезать. Постоянное получение впечатлений или, иными словами, информации  это одна из существенных потребностей человека. Как показывают исследования, для удовлетворения потребности в информации человек, порой бессознательно, выбирает для общения того, кто может быть ее источником. Исследователь Я. Л. Коломинский предложил студентам одного из вузов написать короткое сочинение на тему: «Что такое интересный человек?».

Вот только два извлечения из сочинений:

«Это человек, с которым интересно побеседовать о разных вопросах, не только о тех, которыми он занимается непосредственно. Вовсе неинтересен человек, который постоянно говорит о проблемах своей работы».

«Этот человек обладает такими качествами, которые во многом отличают его от меня. Его знания в каких-то определенных областях гораздо шире и глубже, чем мои, а, быть может, он знает то, чего я не знаю. Но быть противоположностью он не должен, что-то должно роднить меня с ним».

В этих отрывках отчетливо прослеживается интерес к внутреннему миру другого человека, поиску в нем интеллектуальных и нравственных начал, то есть к его душевному богатству. Возникновение положительных эмоций при постоянном получении интересных сведений в процессе общения вполне укладывается в «информационную теорию эмоций».

Здесь необходимо помнить, что через определенный промежуток времени у людей, потерявших возможность постоянно пополнять свои знания, наступает «информационное истощение». Особенно четко это проявляется в условиях географической или экспериментальной групповой изоляции. Примером может служить зимовка Нансена и Иогансена в небольшой хижине на Земле Франца-Иосифа. Об этом периоде Ф. Нансен писал: «Все темы бесед были нами давным-давно исчерпаны, не оставалось почти никаких, имеющих сколько-нибудь общий интерес мыслей, которыми бы мы уже не обменивались». Ф. Нансен в лекции, прочитанной им в Эдинбурге под названием «То, о чем мы не пишем в книгах», рассказывал, что самым тяжелым для них был не холод и голод, а общение друг с другом. Бывшие друзья стали так раздражать друг друга, что почти перестали разговаривать и общались чрезвычайно редко, иногда раз в неделю. Да и сами эти общения носили сугубо официальный характер.

Этот момент необходимо учитывать и в практике управления коллективом. Исследования показали, что наряду с правильной организацией труда и решением технических задач большое внимание в цехе уделялось расстановке людей на рабочие места. Если там и возникали какие-то трения между людьми, работающими на совместных операциях, то на это чутко реагировали бригадир и начальник смены, причем перемещение с одного рабочего места на другое делалось очень тактично. Порой человек и не знал истинную причину его перевода. Это не унижало его достоинства и в то же время оздоровляло обстановку в коллективе. Такая практика положительно сказывалась не только на производительности труда, но и на текучести кадров.

Каждый коллектив имеет свою внутреннюю социально  психологическую структуру. Ее образование обусловлено многими объективными и субъективными факторами, но, раз сложившись, она сама оказывает большое влияние на коллектив и на личность. В силу этого от руководителя требуются постоянное внимание, учет и изучение психологического климата в коллективе.

Малые неформальные руины и феномен лидерства

Не секрет, что широта интересов людей в коллективе выходит за рамки их производственных задач. Потребность каждого человека в общении, взаимной симпатии и других отношениях с коллегами служит той почвой, на которой внутри производственного коллектива возникают неформальные малые группы. Из-за неоднородности состава коллектива возникновение неформальных групп в первичных коллективах, насчитывающих 2030 человек, неизбежно. Обычно такие группы состоят из 23, реже 78 человек. Члены неформальной группы стремятся к тесным личным контактам не только на производстве, но и в нерабочее время, при этом они сохраняют некоторый психологический барьер по отношению к другим лицам. Одно из ярких описаний структуры таких неформальных групп в экспедиционных условиях мы находим у Ю. А. Сенкевича.

На папирусном судне «Ра» во время плавания через Атлантический океан выделились три неформальные группы. В первую вошли Карло Маури, Абдулла Джибрин и Тур Хейердал.

Вторую устойчивую группу образовали Норман Бейкер и Тур Хейердал.

В-третью вошли Сантьяго Хеновес, Юрий Сенкевич, Жорж Сериал и Тур Хейердал. Рассказывая о своей неформальной группе, Ю. Сенкевич пишет: «Кто знает, с чего мы потянулись друг к другу? Возможно, не последнюю скрипку сыграл возраст: молодость  бесспорная у Жоржа, относительная  у меня, а что касается Сантьяго, то он, несмотря на свои сорок пять лет, славный парень, именно парень, иначе его не назовешь, экспансивный и деятельный... Мы сдружились за время совместных перетасовок  перегрузок и в свободную минуту старались быть вместе: разляжемся на крыше хижины или на носу и беседуем, и шутим наперебой». В этом описании стоит обратить внимание на то, что в каждую из этих более или менее обособленных групп входил Тур Хейердал  командир экипажа «Ра».

Как правило, неформальные группы не нуждаются в регламентации со стороны администрации. Но бывают «закрытые», отрицательно направленные группы, выработавшие свои нормы, ценности и установки поведения, которые расходятся с общепринятыми нормами морали, а порой и противоречат им. Сам факт существования таких групп, как правило, снижает эффективность воспитательной работы с недисциплинированными лицами, создает условия для создания круговой поруки. Бывают группы, деятельность которых носит явно преступный характер. Вот почему для руководителя важно знать наличие и состав неформальных групп в коллективе и интересы, которыми они живут. Обычно каждую неформальную группу возглавляет лидер.

В социальной психологии под лидерством в малых группах понимается деятельность человека, ведущего группу к достижению цели, взаимодействующего с другими ее членами. В характеристике самого понятия «лидер» при групповой деятельности принято выделять следующие обстоятельства: во-первых, лидер не выдвигается формально на соответствующий пост, а занимает руководящую позицию с открытого или скрытого согласия группы, во-вторых, с личностью лидера идентифицируется система принимаемых группой норм и ценностей; в-третьих, лидер выдвигается на соответствующую роль в условиях не только специфической, но и всегда достаточно значимой для жизненности группы ситуации.

Естественно, что для выдвижения на роль лидера группы человек должен обладать определенной совокупностью личностных качеств, в частности достаточно высоким уровнем инициативы и активности, опытом и навыками организаторской деятельности, заинтересованностью в делах группы и, наконец, достаточной общительностью и личной привлекательностью, высоким уровнем своего авторитета в группе.

Существует большое количество видов деятельности людей, в каждом из которых может выявиться свой лидер. Существуют лидеры-организаторы, которые быстро и четко могут распределить задания, Принять решение, осуществить контроль. Для лидеров инициаторов свойственна способность выдвигать предложения, проявлять почин, увлекать собственным примером. Для эмоциональных лидеров характерны жизнерадостность, оптимизм, развитое чувство юмора. Они обычно поддерживают «мажорное настроение» в группе.

Поэтому каждый руководитель должен стремиться выявить в своем коллективе неформальных лидеров организаторов и облечь их официальными полномочиями. Ведь чем выше авторитет формального лидера, тем выше производительность труда и воспитательный эффект в группе.

В динамике развития коллектива можно выделить три стадии.

Первая стадия  начальная, когда коллектив только начинает формироваться. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Связи между ними еще слабы и неустойчивы, товарищеские контакты часто меняются. Нередко возникают конфликты вследствие отсутствия взаимопонимания. Отдельные работники могут нарушать трудовую дисциплину, небрежно относиться к работе. Нет еще взаимной требовательности, заинтересованности каждого в успехах всего коллектива. Необходимо подчеркнуть, что если на этом этапе руководитель не проявит разумную твердость в организации коллектива, то эта стадия может затянуться надолго. Направляющей силой, стержнем развития коллектива должна быть цель. Она мобилизует коллектив. И каждый его член должен четко осознать значимость своей работы. Чем престижнее задача, тем легче объединить людей для ее решения. Причем значение цели должно быть понятно не только логически, но и «пропущено сквозь сердце». В этом случае ее достижение станет кровным делом каждого члена коллектива.

Одно из условий успешного продвижения коллектива к намеченной цели  дисциплина. Однако на первой стадии развития руководитель нередко встречается с недисциплинированностью и халатностью отдельных работников. Вот почему на первой стадии развития коллектива руководитель может пользоваться директивным стилем управления. Этот стиль характеризуется тем, что сам руководитель предъявляет требования к подчиненным и неукоснительно следит за выполнением отданных распоряжений. Поощряя и наказывая подчиненных, он может не советоваться ни с кем, принимая всю ответственность за принятые решения на себя.

Вторая стадия характеризуется тем, что в коллективе почти завершается взаимное изучение друг друга и определяются личные позиции каждого члена. На основании взаимных психологических притяжений (симпатий), общих интересов происходит процесс образования микрогрупп. Может образоваться группа с исполнительской психологией.

Входящие в нее осознают необходимость дисциплины и порядка и добросовестно выполняют поручения, но инициативы не проявляют и стремятся работать, себя не перегружая. При пассивности руководителя может сформироваться группа, в которую войдут недисциплинированные люди с чрезмерными амбицией и тщеславием. Влияние такой группы значительно снизит продуктивность коллективной деятельности и отрицательно скажется на морально-психологическом климате всего коллектива.

В задачу руководителя на этой стадии входит создание ядра единомышленников (но ни в коем случае не по принципу верно-подданичества!). Психологи давно установили, что если требования исходят от руководителя, то они воспринимаются подчиненными как внешние. Если же эти требования выдвигают и поддерживают свои же товарищи, то коллектив такие требования рассматривает как собственные, и они значительно сильнее влияют на личность.

После создания ядра единомышленников руководитель начинает переходить от директивного стиля управления к коллегиальному (демократическому), который отмечается стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива.

Третья стадия развития коллектива характеризуется тем, что в нем постепенно возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Интеллектуальное единство определяется осведомленностью всех членов о возможностях коллектива, взаимопониманием (психологической совместимостью) в процессе деятельности, стремлением находить общий язык, единством мнений.

Эмоциональное единство отличает атмосфера со переживаний всеми работниками событий, явлений, происходящих в коллективе и вне его, забота о судьбе товарищей, проявление чуткости по отношению к ним. Ни один человек в таком коллективе не чувствует себя обособленным и беззащитным, каждый уверен, что он не останется в беде один.

Единство воли проявляется в способности коллектива преодолевать возникающие трудности, препятствия и доводить дело до конца. Единство воли выражается также в способности каждого подчинять личные интересы интересам общего дела.

Таким образом, на этой стадии в коллективе окончательно утверждаются отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи. Этому особенно способствует общение людей вне производственной сферы, например совместное проведение досуга.

На третьей стадии не только руководитель, но и все сотрудники чувствуют ответственность за деятельность всего коллектива. Это тот результат, который вознаграждает руководителя за нервный труд первого периода. На этой стадии руководитель полностью переходит на демократический стиль управления и, проводя деловые совещания, старается вместе с членами коллектива находить оптимальные решения производственных и других задач. Руководитель начинает действовать не как стоящий над другими, а как равный член коллектива, наделенный функциями руководства. Если на первой стадии руководитель воспринимается подчиненными как внешняя по отношению к ним сила, то на третьей стадии он выступает как авторитетный представитель и выразитель интересов коллектива.

Производственный коллектив  это не арифметическая сумма индивидов, это единый организм, в котором действуют социально-психологические явления, знать их и учитывать необходимо в процессе управления и руководства людьми.

Настроение. «Будем ли мы иметь перед собой случайно набранную толпу на улице или митинг  всегда и всюду мы будем встречаться с проявлением общественных настроений»,  писал академик В. М. Бехтерев.

Настроение человека - это отражение его внутреннего состояния. Но в сфере производственной деятельности людей настроение каждого может сильно влиять на результаты работы всего коллектива. Исследования показывают, что при хорошем настроении производительность труда работника порой повышается на 30 и более процентов, а при плохом  снижается на 40-50 процентов.

Настроение человека зависит от множества факторов, например от физического самочувствия. Так, у работников, страдающих различными хроническими заболеваниями (гастрит, гипертония и др.), нередко наблюдается повышенная раздражительность. В таком состоянии люди даже на справедливые замечания руководителя могут очень бурно реагировать. Вот почему руководителю необходимо знать о состоянии здоровья своих подчиненных и учитывать это обстоятельство при работе.

Если настроение отдельного человека во многом зависит от его физического самочувствия, то в настроении группы людей этот фактор отступает на задний план, уступая место социальным. Настроение группы как массовое явление подчиняется социально  психологическим закономерностям. На производстве оно прежде всего зависит от морально  психологического климата, сложившегося в трудовом коллективе.

Особенность группового настроения  это его заразительность, способность быстро передаваться от одного человека к другому. К. Маркс в «Капитале» показал, что в производстве люди воздействуют не только на природу, но и друг на друга. Сам общественный контакт, который возникает во время совместной работы, «вызывает соревнование и своеобразное возбуждение жизненной энергии... увеличивающее индивидуальную производительность отдельных лиц». Заразительность групповых, коллективных и особенно массовых настроений прежде всего объясняется психическим механизмом подражания и силой влияния на индивида и его настроение той духовной атмосферы, того настроя, который возникает в группе, коллективе, массе.

Руководителю необходимо знать, что он и сам является генератором настроения своих подчиненных. От его стиля работы, поведения, внешнего вида во многом зависит самочувствие людей в коллективе.

Важно не только то, чтобы руководитель на работе не выглядел мрачным, хмурым; важно также и то, чтобы каждый человек приходил на работу в бодром, а не угнетенном состоянии и чтобы хорошее настроение у него сохранялось постоянно. Это во многом зависит от того, какой морально  психологический климат создан в коллективе. Исследования показывают, что в условиях благоприятного морально  психологического климата количество конфликтов, текучесть кадров, невыходы на работу по болезни и другим причинам значительно сокращаются. В то же время потери времени от конфликтов и после конфликтных переживаний составляют 15% общего рабочего времени.

Американские экономисты подсчитали, что текучесть рабочей силы обходится в среднем на одного человека от 200 до 2 тыс. долл., в зависимости от квалификации работника. «Помножьте 200 долларов на число замененных рабочих в течение года,  рекомендуют они менеджерам,  и вы получите минимальную сумму, которую теряет ваша компания от текучести».

Один из критериев в оценке морально  психологического климата коллектива  его сплоченность. Для нее характерны не только общность цели всех работников при выполнении производственных задач, но н дух взаимопомощи, поддержки, «чувство локтя». Если человек ощущает к себе доброе отношение, поддержку и помощь со стороны окружающих, у него и настроение хорошее, и работа спорится. Даже в тех случаях, когда люди не удовлетворены какими-либо материальными факторами или факторами производственной обстановки, например, отдаленностью места жительства от работы, невысоким окладом, они не торопятся подавать заявление об уходе, если в коллективе сложились хорошие взаимоотношения.

Огромное значение в налаживании психологического климата коллектива имеют четкая организация труда, его механизация, автоматизация и эстетика рабочих мест.

К. Маркс считал свободное время, которым может распоряжаться человек, истинным богатством. Ведь процесс труда  это, прежде всего процесс потребления уже развитой рабочей силы. Поэтому чем интереснее, полезнее, разнообразнее человек проводит свое свободное время, чем ярче, духовно богаче его личность, тем плодотворнее его труд.

Свободное время действительно общественное богатство, когда оно используется в интересах всестороннего развития человека, его способностей и тем самым  для еще большего умножения материального и духовного потенциала всего общества.

Работая с людьми, необходимо хорошо знать условия их жизни, положение в семье и многое другое. Жизнь работника вне производства не может не волновать руководителя. Ведь во многих случаях он в состоянии помочь человеку, например, устроить его ребенка в ясли или походатайствовать об улучшении жилищных условий подчиненного. Но в жизни каждого есть и такие вопросы, которые не по силам решить руководителю. Например, разобраться в семейном конфликте. С подобными проблемами мало кто пойдет к начальнику на прием по личным вопросам. В этом случае человек охотнее обратится за советом к профессиональным социологам или психологам.

С этой целью на ряде предприятий организована «Служба отзывчивости», в которой работают высококвалифицированные специалисты  психологи, социологи, педагоги. К ним идут люди, у которых сложилась трудная ситуация (в личной жизни или на работе), которым надо поделиться, посоветоваться с доброжелательным знающим человеком, умеющим хранить чужие секреты. Здесь можно получить не только квалифицированный совет, но и посильную помощь. Специалисты службы успешно снижают психическую напряженность человека, успокаивают его, учат разрешению конфликтных ситуаций, перестройке системы психологических установок в направлении достижения новых социально значимых и вместе с тем реально доступных целей. Таким образом, «Служба отзывчивости» вносит большой вклад в создание хорошего психологического климата в коллективе и, следовательно, положительно влияет на его производительность.

Обычаи и традиции и общественное мнение  это то, что старшее поколение передает как эстафету потомкам, тот опыт социального поведения, нравственно-политические убеждения и чувства, которые оно получило от своих предшественников, сохранило и развило. Облекаясь в форму массовых привычек, поддерживаемых силой общественного мнения, обычаи и традиции обретают огромную устойчивость, становясь своего рода хранилищем морали.

Обычаи и традиции проявляются на всех уровнях общественной жизни. По своей принадлежности они могут быть национальными, классовыми, профессиональными и внутри-коллективными. По содержанию их можно подразделить на революционные, трудовые, боевые, спортивные и бытовые.

В основе социального механизма обычая лежит детальное предписание поступков человека в каких-то конкретных ситуациях. В отличие от обычаев, традиции обращены к духовному миру человека, они формируют мировоззрение, убеждение и систему отношений.

И в жизни отдельного человека, и в жизни коллектива происходят важные события. Они не безразличны для людей и сопровождаются эмоциональным напряжением, которое нуждается в разрядке.

Каждая социальная система или социальная группа, в том числе и производственный коллектив, нуждаются в идентичности эмоциональных реакций всех своих членов на определенные явления и события. Одним из средств воспитания таких чувств и эмоциональных проявлений стали традиционные обрядовые действия. Важная особенность обряда состоит в том, что он по своей сути  действие коллективное. По отношению к членам группы обряд выступает как особо важный момент их социальной жизни, момент, когда в конкретной, наглядной форме провозглашаются и эмоционально сопереживаются важнейшие для социальной группы идеи, представления, нормы поведения, образцы. В обряде происходит как бы приобщение индивида к социальной группе, усвоение им социальных норм, ценностей и идеалов. При этом обряд воздействует не только на разум, но и на чувства, дает человеку яркие и незабываемые переживания.

Обряды, обычаи и традиции, как способы реализации в сфере духовной жизни общественных отношений, всегда возникают, развиваются н отмирают под определенным воздействием материального производства и экономических отношений. Но этот процесс нельзя понимать упрощенно: будто бы с возникновением новых экономических отношений происходит одновременное отмирание старых обычаев и традиций и рождение новых. С коренным изменением или гибелью того или иного типа экономических отношений, когда происходит переворот во всей идеологической надстройке, наиболее устойчивой ее частью всегда оказываются обычаи и традиции. Они, перестают соответствовать требованиям новых производственных отношений, продолжают порой существовать еще в течение длительного времени в форме пережитков прошлого.

Французский летчик и писатель Антуан де Сент  Экзюпери писал: «Единственная настоящая роскошь  это роскошь человеческого общения». Эта потребность у людей чрезвычайно развита, и люди постоянно стремятся к общению.

Как известно, успех дела в любом коллективе в конечном счете зависит от того, насколько дисциплинированны члены этого коллектива, как они понимают свои задачи и какие усилия направляют на их решение. Можно иметь очень хорошую материально-техническую базу, тщательно разработанные бизнес-планы, но эти программы не будут выполнены, если усилия коллектива не направлены на выполнение поставленных задач, если в нем нет единого мнения в оценке положительных или отрицательных явлений, поступков отдельных членов. Мнение коллектива, его воздействие на человека могут зачастую сделать больше, чем любые официальные постановления.

Общественное, коллективное мнение представляет собой совокупность оценочных суждений, в которых выражается отношение большинства людей к различным событиям, поступкам, поведению и деятельности как групп людей, так и каждого человека в коллективе.

Мнение коллектива  массовидное социально-психологическое явление, развивающееся в процессе общения и взаимодействия людей, постоянного их живого обмена своими мыслями, взглядами, убеждениями, чувствами. Коллективное мнение  своеобразный сплав личностных мнений, претерпевших в результате взаимодействия определенные изменения. Это очень сложное, динамическое явление духовной жизни коллектива. По своей форме коллективное мнение представляет собой и выражение общественного сознания. Оно органически сочетает в себе элементы идеологии и общественной психологии.

Формирование общественного мнения, взаимной требовательности  это долгий и трудный процесс, его совершенствование не терпит кампанейщины, но когда оно сформировано, то становится очень сильным средством воздействия на каждого члена коллектива. Большую роль в формировании общественного мнения играют собрания рабочих. На собраниях наиболее ярко вырисовываются те социальные нормы, которые регулируют поведение всех и каждого члена коллектива в отдельности.

В чем же сила общественного мнения? Почему оно оказывает такое глубокое влияние на поведение личности?

Многие мыслители, сталкивающиеся с этим вопросом, приходили к выводу, что стремление людей сообразовываться с общественным мнением нельзя объяснить чисто рациональными основаниями: ни заботой о благосостоянии, ни страданиями или удовольствиями, которые они, получают в результате порицания или похвалы.

Воздействие общественного мнения может быть понято только через взаимосвязь общественного и индивидуального нравственного сознания. Его сила зависит от степени развития у личности чувства собственного достоинства, гордости и самоуважения, с одной стороны, и чувства стыда  с другой. Человек гордится теми своими качествами, которые пользуются в данной социальной среде уважением, получают положительную оценку. И он стыдится тех своих поступков, которые осуждаются, высмеиваются, порицаются. Признание или непризнание со стороны общественного мнения конкретного действия, мотива, намерения затрагивает самочувствие и моральную репутацию личности. Ни один человек, будучи частицей общества, не может быть нейтральным по отношению к социальным оценкам его поведения. Именно они заставляют человека быть особенно чувствительным к отношению других, сообразовываться с их мнением. Общественное мнение связано с реализацией нравственной потребности человека в самоуважении, с конкретным положением его в обществе, с признанием его нравственных заслуг. Таким образом, сила общественного мнения кроется в социальной природе личности.

Из всего сказанного нетрудно заключить, что эффективность воспитательной работы во многом зависит от того, насколько верно руководитель использует общественное мнение коллектива в этом процессе.

Значение "человеческого фактора” для малого и среднего бизнеса

Как мы видели в предыдущем разделе, основная ячейка общества, в рамках которой осуществляется производство,  это коллектив, где свободная группа трудящихся объединена единой целью, единым действием, организована и снабжена органами управления. Понимание этого фактора очень важно в условиях трансформации азербайджанской экономики, в результате которой в Азербайджане действовало 58,6 тысячи негосударственных хозяйственно-финансовых структур со статусом юридического лица, на долю которых приходится 42,7% валового продукта страны. Причем восемь из каждых десяти частных фирм относились к числу малых и средних предприятий, на которых роль человеческого фактора, а проще  человеческих отношений чрезвычайно велика.

Разумеется, выполнение Программы государственной помощи малому и среднему предпринимательству в Азербайджанской Республике дало известную правовую базу этого бизнеса, достигнуто существенное продвижение в области регулирования предпринимательства. Расширились структуры, оказывающие образовательные, информационные и консультативные услуги малому и среднему предпринимательству, усилилась их деятельность.

Однако главный итог трансформации  произошло усиление человеческого фактора в развитии азербайджанской экономики. Серьезной переоценке подвергся понятийный аппарат воспроизводственного процесса. Труд более не является просто производственным фактором в классическом смысле, а рассматривается как "главный ресурс". Термин "рабочая сила" почти не употребляется, чаще говорят о сотрудниках, которые выступают гарантом долгосрочного успеха предприятия. Очевидно, что в изменившихся условиях речь может идти не о классическом управлении кадрами, а о менеджменте ресурсов вообще или "человеческих ресурсов" в частности.

Требования к персоналу. Малые и средние предприятия обычно производят товары и услуги "на заказ", предлагая клиентам индивидуальные решения в отличие от серийного производства крупных компаний. Для этого, с одной стороны, необходима специализация знаний и способностей людей. Очень часто они выпускают весьма разнообразную продукцию, что связано с широким применением небольших объемов специализированного труда.

С другой стороны, от трудовых коллективов малых и средних предприятий требуется высокая гибкость, когда вопрос стоит о том, чтобы адаптировать продукцию к запросам клиентов, иначе говоря, необходима способность работников решать проблемы, выходящие за пределы их области деятельности. К тому же продукция малых и средних предприятий часто подвержена сезонным колебаниям (производство на склад или массовое производство в большинстве случаев невозможно), нередко эта продукция должна выпускаться срочно, вне нормального рабочего графика.

Отсюда видно, что к труду на малых и средних предприятиях предъявляются высокие требования. Организация рабочих мест и выявление текущих и будущих потребностей в персонале являются весьма трудным делом.

Сегодня задача предпринимателя заключается не в том, чтобы при уходе сотрудника на пенсию или его увольнении просто дать объявление о наличии вакансии. До изменения в штатном расписании должно быть проверено содержание вакантной должности в соответствии с должностной инструкцией, а также подтверждена необходимость ее замещения.

Для составления должностной инструкции нужно ответить на следующие вопросы:

•             как точно обозначается функция сотрудника;

•             каково его положение на предприятии (руководитель, подчиненный);

•             как регулируется заместительство;

•             каковы основные обязанности;

•             каковы второстепенные обязанности;

•             какова область компетенций и обязанностей сотрудника.

Из этого описания устанавливаются требования к претенденту на вакансию. Для определения профиля требований следует выяснить:

•             какое необходимо общее образование;

•             какое специальное образование;

•             какой должна быть практическая работа по специальности;

•             какие требуются особые знания и способности (например, знание иностранного языка, вождение автомобиля);

•             какие желательны качества характера или личности (социальное поведение, способность к публичным выступлениям, физическое состояние);

•             имеются ли отдельные требования к полу, возрасту и национальности.

После определения содержания вакантной должности и требований, предъявляемых к претенденту, а также подтверждения ее необходимости приступают к поиску возможности рационального замещения вакансий. Следует отметить, что для малых и средних предприятий ошибки с персоналом особенно опасны, так как текучка и слабая отдача кадров оказывает на них относительно большее негативное влияние, чем на крупные компании.

Поиски новых сотрудников начинаются с круга близких и знакомых, с работников других предприятий или даже предприятий-конкурентов, можно воспользоваться услугами биржи труда, частного посредника по найму рабочей силы, консультанта по кадрам, школы или центра подготовки кадров, предложениями специальных журналов или ежедневных газет. Может оказаться целесообразным дать собственное объявление в прессе.

В этом плане различают три типа объявлений: открытое (с указанием названия и адреса фирмы), шифрованное (работодатель по различным причинам остается анонимным), от третьего лица (от консультационной фирмы по поручению остающегося анонимным предприятия). Объявление в прессе должно вызвать у кандидатов желание участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности. Поэтому оно должно содержать информацию о предприятии, месте работы и задачах, требованиях к претенденту, а также об услугах, которые предприятие предоставляет конкурсанту (гибкий рабочий график, служебный автомобиль и пр.). Объявление заканчивается максимально конкретными данными о требуемой от конкурсанта документации и указанием срока подачи заявления. Сообщение о возможности предварительного контакта по телефону повышает эффективность конкурсного и отборочного процесса.

Большинство современных объявлений в прессе в равной мере адресуются и мужчинам и женщинам. Делается это с помощью нейтральных в половом отношении характеристик, двойного титулования конкурсантов или соответствующего указания в тексте. Если на работу требуется исключительно мужчина или женщина, то об этом должно быть специально оговорено с приведением достаточно веских на то причин.

С документацией, которая требуется согласно объявлениям для участия в конкурсе, заинтересованный претендент связывает представления о своем будущем становлении как специалиста и личности. Эта документация помогает ему также выяснить мотивы трудоустройства и свою пригодность для предлагаемой работы. Она является во многих случаях первым серьезным контактом между потенциальным сотрудником и работодателем и служит базой для последующего. Поэтому к конкурсной документации надо относиться должным образом и тщательно оценивать ее.

Поступление заявок на участие в конкурсе подтверждается в письменной форме или по телефону, в случае надобности претенденту дается письменный ответ или делается приглашение на встречу. На малых предприятиях предприниматель сам проверяет и оценивает заявки, на средних  их предварительным отбором и оценкой часто занимается начальник отдела кадров или непосредственный начальник будущего сотрудника.

Претендентам, о которых уже по конкурсным документам можно с уверенностью заключить, что они не отвечают требованиям предприятия, направляются письма с отказом. Лицам же, которые по конкурсным документам оставляют впечатление, что подходят к предлагаемой работе, делается приглашение на собеседование.

Цель собеседования в том, чтобы лучше узнать, насколько претенденты соответствуют оспариваемому месту, и обстоятельнее проинформировать их о предприятии, работе и требованиях, которые она предъявляет к ним. Собеседование нужно проводить таким образом, чтобы можно было выяснить подробности о профессиональном пути претендента, его нынешней работе, мотивах перехода и представлениях о профессиональной карьере в отдаленной перспективе, чтобы, наконец, еще тщательнее оценить профессиональные и человеческие качества претендента. О собственном предприятии, вакантном месте и услугах работодателя ("вилка" заработной платы, социальные услуги) претендента в ходе собеседования, наоборот, следует информировать открыто.

Для малых и средних предприятий при найме персонала на первом плане стоят детальный по возможности анализ конкурсной документации и собеседование с претендентом. В большинстве случаев они составляют основу для окончательного кадрового решения. В литературе можно найти формуляры для оценки претендентов, в которых конкурсная документация, собеседование и исходные данные в системном порядке оцениваются на основе ряда критериев вербально или путем подсчета баллов. Такие формуляры помогают объективировать процесс решения. Наряду с этим существуют и другие инструменты для отбора персонала, например графологическая экспертиза, стандартизированные методы тестирования, испытательные сроки, пробные задания, наведение справок о претенденте и т.д. Данные вспомогательные средства служат для того, чтобы обосновать, подтвердить или, возможно, опровергнуть вердикт лица, принимающего решение. Но они, конечно, не могут и не должны снимать ответственность с этого лица за принятое решение.

Обычно ответственным за решение является будущий начальник нового сотрудника (или сам предприниматель). При этом он может опираться на мнение начальника отдела кадров и команды сотрудников, если смог, как это теперь все чаще бывает, лично познакомиться с претендентами после собеседования.

После принятия решения всем остальным конкурсантам дается отказ, причем в письменной форме с приложением конкурсной документации. Обоснование отказа должно отражать фактические обстоятельства дела, например предпочтение конкурента с большим опытом или с более основательной подготовкой и т.д.

Претендент, прошедший отбор, наряду с договором о найме получает все важные для его будущей работы производственные документы (информацию о фирме, инструкции, органиграмму предприятия, проспекты, справочники, фирменный журнал и пр.) и личные документы (визитные карточки и пр.). При зачислении на работу любого нового сотрудника должен быть выполнен ряд трудовых, социальных, страховых и юридических формальностей. При приеме иностранцев добавляются специальные формальности относительно, например, разрешений на пребывание в стране и на трудоустройство.

Заключение договора отнюдь не является гарантией долгосрочных трудовых отношений. Новичка нужно целенаправленно и всесторонне ввести в новую должность. Этот процесс начинается с приема в первый рабочий день, а заканчивается, когда новый сотрудник в состоянии самостоятельно выполнять свою работу согласно должностной инструкции.

Под всесторонним в ведением в должность понимается, в частности, следующее:

•             принимающий, секретариат и коллектив должны быть информированы о новом сотруднике;

•             подготавливаются рабочее место и рабочие документы;

•             новичка принимает производственный или личный наставник ("опекун", "шеф");

•             представляется программа подготовки нового сотрудника;

•             наставник или непосредственный начальник регулярно осведомляется о включенности новичка в трудовой процесс;

•             в течение испытательного срока составляются регулярные отчеты о прогрессе в работе.

В большинстве случаев становление полноценного работника происходит в течение года после приема его на работу. Это во многом зависит от качества процесса введения нового сотрудника в должность и в курс дела. В связи с высокими издержками набора новой рабочей силы данный процесс имеет существенное значение. К тому же понятно, что идентификация новичка с предприятием идет тем сильнее и быстрее, чем ему точнее известно, чего от него ожидают, чем чаще коллектив и начальство интересуются его достижениями и чем больше сложной и интересной работы он может сделать.

Альтернативой приему на работу новичков является привлечение уже работающих сотрудников, квалификация которых отвечает уровню образовавшихся вакансий. Другими словами, действующий персонал, который хорошо известен предприятию, должен соответствующим образом развиваться, а его использование систематически планироваться.

Когда говорится о стимулировании "стариков", это означает не только жизненную заинтересованность малых и средних предприятий в повышении квалификации и стимулировании уже работающих, частично пожилых сотрудников. Речь идет о развитии персонала и планировании его использования вообще. Инструментами эффективного планирования выступают должностные инструкции, профили требований к сотрудникам, отчеты о работе, личные досье, личные дела, органиграмма предприятия, штатное расписание и план замещения должностей.

Сегодня положение с развитием персонала на многих малых и средних предприятиях обстоит не лучшим образом. С одной стороны, рабочие места здесь отличаются широким включением задач с повышенными требованиями. И если принимаются меры (внешние и внутренние) по повышению квалификации, то лишь затем, чтобы устранить дефицит знания и умения, касающийся непосредственно производства. С другой стороны, многие предприниматели, принимая во внимание прежде всего затраты на развитие персонала, боятся, что у их сотрудников с повышением квалификации после переподготовки появится соблазн сменить место работы. Однако стремление сохранить и усилить конкурентоспособность и необходимость адаптации к рыночным и технологическим изменениям заставляют и эту категорию предприятий повышать квалификацию своих сотрудников в рамках развития персонала. Поэтому и для них важно знать потребности в подготовке и переподготовке своих кадров и правильно их удовлетворять.

В области внутрифирменной подготовки малые и средние предприятия добиваются отличных результатов благодаря как передаче специфических, необходимых для производства знаний и способностей, так и прежде всего специальной подготовке учеников и сотрудничеству в этом деле между частными предприятиями и государственной школой (двойная система обучения). В плане же внутрифирменной переподготовки и дополнительных мероприятий по развитию персонала успехи заметно скромнее. Поэтому здесь следовало бы обратить внимание на разнообразные услуги по повышению квалификации внешних учреждений, например специальных учебных заведений, институтов или отраслевых ассоциаций.

Управление сотрудниками. Если работник рассматривается в качестве "главного ресурса", "ключа к успеху", то за этим стоит особое понимание управления, которое в литературе называют "управлением, ориентированном на сотрудника". Это означает руководить сотрудниками с учетом целей и задач предприятия, одновременно признавая и уважая их способности и личность. Сотрудники воспринимаются как резервуар множества потенциальных навыков и задатков, а задача предприятия заключается в том, как их использовать лучшим образом. Такой потенциал эффективности нужно выявлять и реализовывать в общефирменном контексте, руководствуясь установками политики предприятия. Любой сотрудник при подобном понимании управления представляет собой часть богатства, актив предприятия.

Ввиду особых признаков малых и средних предприятий в их управлении обнаруживаются свои особенности: производственная активность и число занятых ограничены; основным рынком сбыта выступает регион, где расположено предприятие; сотрудники непосредственно влияют на конечную продукцию; главная задача предприятия прозрачна, работа представляется осмысленной. Короче говоря, область управления является обозримой.

На малых и средних предприятиях лежит печать их владельца (предпринимателя). Между ним и сотрудниками часто складываются очень близкие личные отношения, особенно на небольших фирмах. Нередко наблюдаемая на крупных предприятиях анонимность здесь практически не встречается, поэтому сотрудники могут оказаться под сильным социальным давлением коллектива и контролирующим взором предпринимателя. Хотя коммуникационные пути на малых и средних предприятиях выгодно отличаются краткостью, они в условиях тесных отношений не всегда используются. Делегирование полномочий практикуется очень редко, права принимать решения сильно сконцентрированы, часто в руках предпринимателя. К тому же он нередко вмешивается (надзор, контроль) в исполнительскую деятельность, что ведет к перегрузкам с соответствующим воздействием на производство и производственный климат.

Ориентированное на сотрудника управление требует особого понимания процесса руководства, и, по сути, представляет собой особый образ мышления.

Насколько владелец предприятия сориентирован на своих сотрудников, можно судить по следующим обстоятельствам:

•             уважению, которое он проявляет к своим сотрудникам;

•             доверию, которое он питает к ним;

•             видам и способам соучастия сотрудников в делах предприятия и сотрудничества в рамках производственного процесса;

•             объему групповой работы;

•             прозрачности планирования и развития персонала, системы вознаграждения и социального обеспечения;

•             интенсивности оказываемой персоналу поддержки.

Очевидно, что принципу управления, ориентированному на сотрудника, лучше всего отвечает стиль руководства, который предоставляет сотрудникам максимально широкую область принятия решений, иначе говоря, кооперативный управленческий стиль. Вместе с тем область принятия решений может варьировать в зависимости от мотивации и уровня квалификации сотрудника, т.е. должна адаптироваться к ситуации.

Таким образом, в общем и целом управление с ориентацией на сотрудника означает:

•             использование управленческого стиля, который позволяет сотрудникам высказывать свое мнение и принимать участие в принятии решений;

•             организация управления, дающая возможность сотрудникам участвовать в организации своего труда (проектные группы), делегирование компетенции и ответственности;

•             применение вспомогательных средств управления, таких как "управление по целям! и аттестационное собеседование;

•             сохранение способности предприятия к учебе и инновациям путем привлечения новой рабочей силы и развития занятого персонала;

•             помощь сотрудникам обретать смысл в труде и благодаря труду.

На рассматриваемых предприятиях давно прошли времена, когда работник, выучившись на фирме или поступив на нее в юные годы, оставался там до пенсии. Такая верность фирма, почти пожизненная идентификация с одним предприятием (что в Японии сложилось в явно выраженную традицию) в наши дни устарели и не нужны ни работнику, ни работодателю. Трудовые соглашения уже не являются "пожизненными". Они заканчиваются "естественным" образом, часто не с уходом человека на пенсию, а с истечением установленного договором срока или даже раньше.

Среди малых и средних предприятий относительно спокойно, без проблем понимается и воспринимается прекращение трудовых отношений по собственному желанию работника. Более того, его привлекательность даже может возрасти, если человек в течение трудовой жизни с определенной регулярностью (но не слишком часто) менял место работы. "Вечная верность" предприятию уже не является неоспоримым признаком качества работника. Именно молодые должны накапливать профессиональный опыт на новых местах работы или приобретать его в смежных областях.

Совсем другой оборот принимает увольнение, когда оно происходит по инициативе работодателя. На малых и средних предприятиях, где отношения между предпринимателем и работником приобретают очень личный характер и где последний относительно сильнее идентифицируется с предприятием, увольнение особенно неприятно, заявлять о нем и принимать его одинаково трудно. Между тем предприниматель может оказаться в таком экономическом положении, когда он не может выполнять свои обязательства по трудовому соглашению.

К прерогативам ориентированного на сотрудника управления относится, как это ни жестко звучит, и увольнение при определенных обстоятельствах работника по инициативе самого работодателя. Любое увольнение следует рассматривать в качестве последнего шага, когда применение инструментария управления (собеседования с сотрудником, меры по повышению квалификации, перемещение, изменение служебного профиля и т.д.) оказалось безуспешным.

Увольнение должно быть предметно обоснованным и подтвержденным фактическим и материалами (экономическими данными, планами пересмотра показателей и структурных изменений, предложениями о покупке акций, квалификационными требованиями и т.п.). Процесс следует начинать с открытой и честной беседы между предпринимателем и увольняемым сотрудником (возможно участие ответственного за кадры), в которой помимо причин увольнения упоминаются предусмотренные в таких случаях пособия, посредническая помощь при новом трудоустройстве и т.п. К мероприятиям в поддержку увольняемого относят, в частности, социальные планы компании, письменную информацию об окончании трудовых отношений, конкретные предложения, полезные при поисках работы (например, в выделившихся из фирмы подразделениях), предложение о дальнейшем использовании фирменного жилья, социальных учреждений или больничных касс и т.п.

Увольнения могут стать причиной острых внутренних переживаний предпринимателя. Но это хозяйственная реальность. Организация такого деликатного процесса является испытанием на прочность собственной культуры предприятия.

Социальная компетенция в контексте предпринимательства

Термин «социальная компетенция» все чаще используется не только в научных публикациях, но и на практике. Это происходит в связи с расширением сфер обслуживания и информационного обеспечения, развитием сетевых организационных структур, более широким применением систем управления предприятиями на основе комбинации факторов внутреннего рынка (конкуренция) и социальной сети (кооперация), а также благодаря распространению новых форм организации труда (рабочих и проектных групп). В объявлениях о найме на работу часто выдвигаются особые требования к личным качествам кандидатур, таких, как способность к командной работе или эмоциональная интеллигентность. В области управления и кооперации сегодня уже нельзя обойтись без особых стандартов поведения (например, воодушевления, мотивации, стремления к сотрудничеству), что тоже требует наличия высокой социальной компетенции.

Социальная компетенция играет главную роль везде, где люди встречаются, взаимодействуют, сотрудничают друг с другом (например, в семье, школе, на предприятии, в обществе в целом). В частности, в сфере труда она решающим образом обусловливает успех руководящих кадров. Нередко недостаток социальной компетенции (педантизм, неумение владеть собой, слабый контакт с людьми, завышение требований к сотрудникам, перенос собственной неуравновешенности на окружающих) приводит к неудачам в управлении персоналом. В организациях, нацеленных на широкое разделение труда и долгосрочную кооперацию, способность и готовность к экономическому и социальному сотрудничеству представляют собой принципиально важную предпосылку рациональной реализации стратегии.

Таким образом, социальная компетенция востребована практически во всех сферах социальной активности, особенно в области трудовых отношений. Ее дефицит в настоящее время проявляется на самых разных уровнях общественной жизни. Свидетельством тому служит рост судебных разбирательств, гражданских конфликтов, случаев словесного и физического насилия, эгоистичного и противоборствующего поведения. Особенно заметна эта неблагоприятная тенденция в ходе современного развития предприятий. Так, обострение конкуренции, частые реорганизации, перемещение и перевод кадров, растущая виртуализация построения доверительных стабильных отношений отнюдь не способствуют возникновению и развитию социальной компетенции.

Ставшее модным в наши дни выражение слоган «социальная компетенция» определяется по-разному. При широкой трактовке сюда включают от таких качеств как эмпатия (способность к сопереживанию), социальная чуткость, умение держать ролевую дистанцию, терпимость к чужому мнению, непосредственность, независимость, способность к коммуникации и творчеству, до таких, как активное поведение, открытость, терпимость к конфликтным ситуациям, самоограничение и доверие. Некоторые авторы частные аспекты социальной компетенции сводят к двум основным параметрам  автономия и кооперация.

В связи с содержательным многообразием общеприемлемое определение социальной компетенции до сих пор еще не закрепилось. Трудности здесь связаны, во-первых, с тем, что в разных научных дисциплинах общее понятие компетенции конкретизируется по-разному.

Во-вторых, надо иметь в виду, что конструкция «социальная компетенция», к которой можно отнести личную компетенцию по таким категориям, как персональное развитие, ключевая квалификация и индивидуальность, обнаруживает сильнейшую зависимость от ситуативной специфики. Что считать социальной компетенцией, определяется специфическими требованиями, регулированием, поведенческими ожиданиями. То, что в быту является успешной моделью поведения, в профессиональной повседневной жизни  особенно в организациях, управляемых с ориентацией на рынок  может привести к краху. Кроме того, ожидания по отношению к одному и тому же лицу сильно меняются в зависимости от роли, которую оно выполняет (например, управляющий, коллега, сотрудник).

В-третьих, социальную компетенцию ни в коем случае нельзя понимать как индивидуальную квалификацию или личную мотивацию. Она может развиваться только в открытом и благоприятном ситуативном контексте. Упрощенческая, психологическая (особенно сводимая лишь к личностным качествам индивида) интерпретация социальной компетенции слишком близорука. Такой подход пригоден лишь для объяснения часто наблюдаемых, сильных отклонений в социальном поведении какого-либо индивида. Поэтому огромное значение приобретает стимулирование социальной компетенции с помощью структурно-системных методов управления (например, путем привития групповой культуры и организации труда).

В данной работе под социальной компетенцией подразумевается способность (умение) и готовность (желание) людей относиться к себе и своим партнерам конструктивно, независимо, со стремлением к сотрудничеству и с учетом сложившейся ситуации. Эта концепция включает два основных параметра (две субкомпетенции): самостоятельность, понимаемую как способность и мотивация к самостоятельному действию, и кооперацию, понимаемую как способность и мотивация к солидарному действию и оказанию помощи партнерам.

Содержание основных составляющих социальной компетенции уточняется с помощью определенных категорий общей компетенции.

В рамках Социально-коммуникативной модели поведения Д. Эйлер выделяет шесть таких категорий:

1)            вербальное или невербальное выражение мнений на деловом уровне, на уровне отношений, намерений и эмоций;

2)            интерпретация мнений, выраженных вербально или невербально на деловом уровне, на уровне отношений, намерений и эмоций;

3)            мета-коммуникация (подход к коммуникационному процессу с позиции долгосрочной перспективы);

4)            чуткость к коммуникационным помехам (скрытым и явным);

5)            анализ условий коммуникации (ситуативных и персональных);

6)            реализация результатов анализа ситуативных и персональных условий коммуникации.

Анализ представленных категорий общей компетенции показывает, что их можно разложить на познавательные, эмоциональные и поведенческие компоненты, а также специфицировать адекватно ситуации. Так, к компетенции «выражение мнения» можно отнести познавательные компоненты, такие, как самосознание или способность к интерпретации социальной информации, эмоциональные, такие, как самоконтроль или эмпатия, а также поведенческие, такие, как способность устанавливать контакт и готовность к коммуникации.

Особо подчеркивается, что фактическая социальная ситуация в конце концов оказывает решающее влияние на то, в какой мере и в какой форме возможно и вероятно социально компетентное поведение в соответствующем контексте. Социальное поведение в большой степени определяется культурными и организационными рамочными условиями, компетентностью и позицией социального окружения, а также прежним опытом сотрудничества с существующими (или сопоставимыми) партнерами по кооперации.

Критический разбор научной конструкции «социальная компетенция»

Неопределенность содержания. С одной стороны, социальная компетенция востребована практически во всех сферах общественной жизни и поэтому является подобластью многих ключевых компетенций, с другой  в зависимости от контекста она конкретизируется по-разному. Это обстоятельство влечет за собой многие, в том числе негативные, последствия.

Словосочетание «социальная компетенция», по существу, стало лозунгом, легко наполняемой разным содержанием словесной оболочкой. Это порождает массу недоразумений. Каким, например, требованиям из широкого спектра возможных вариантов должен удовлетворять ищущий работу человек, если в объявлении о вакансиях указывается, что он должен быть социально компетентен? Как должны общаться между собой менеджеры и сотрудники, если управленческие и кооперационные принципы предписывают сторонам вести себя социально компетентно? Такое широкое интерпретационное игровое пространство открывает к тому же возможности для всякого рода злоупотреблений. Так, упреки в недостатке социальной компетенции могут использоваться для персонализации ответственности за неудачи в работе и тем самым сильно навредить карьере сотрудника. Социальная компетенция в таком контексте оказывается испытанным средством легитимации решений, мотивированных микрополитическими расчетами.

Согласно критериям точности (по возможности малое количество привлекаемых явлений) и состоятельности (по возможности равное приложение к разным лицам) рассматриваемое понятие ограниченно пригодно в научном плане. В частности, особую важность приобретает вопрос, насколько социальная компетенция  теоретически или эмпирически  может быть разграничена с другими компетенциями. Так, некоторые авторы вообще призывают считать социальную компетенцию подкатегорией эмоциональной, что вряд ли возможно научно обосновать.

Далее возникает вопрос о границах ситуационной специфичности социальной компетенции. Не исключено, что имеются компоненты, которые сохраняют силу за пределами конкретной ситуаций (например, адекватное восприятие социальной информации).

Размытость границ. Социальная компетенция обычно считается бесспорно позитивным явлением, идеалом, к которому нужно стремиться. При этом не подлежит обсуждению вопрос, может ли она иметь также негативные последствия. При более тщательном анализе вскрываются определенные опасности, которые таит в себе этот феномен.

Сильный упор на определенные аспекты социальной компетенции, такие, как эмпатия или социальная чуткость, может привести к чрезмерному акценту на социальной эффективности (удовлетворенность трудом, гармоничные групповые связи) в ущерб экономической (производительность труда, инновации). Это происходит, например, в случаях, когда к сотрудникам и коллегам проявляется слишком благосклонное отношение, когда ошибки замалчиваются и назревающие конфликты затушевываются или когда решения из-за широких дебатов принимаются с опозданием. Социальная компетенция служит в таких случаях благодатной почвой для зарождения феномена «группового мышления», тормозящего, в частности, инновационную активность.

Социальная компетенция может стать объектом манипуляций, использоваться в узких, своекорыстных целях. Многие микрополитические тактические приемы для успешной реализации как раз и нуждаются в ярко выраженной социальной компетенции.

Социальная компетенция может стать причиной фрустации и демотивации: люди с высокой социальной компетенцией весьма чутко и дифференцированно воспринимают разлад, нарушения отношений, несправедливость. Они более ранимы и уязвимы, подвержены всякого рода разочарованиям.

Социально компетентное поведение требует от человека не только высокой и специфической квалификации и мотивации; оно решающим образом зависит также и от того, насколько благоприятно для него складывается ситуация.

Односторонность дискуссий. В ходе дискуссий по данной проблематике часто рассматриваются лишь отдельные компоненты или аспекты социальной компетенции.

В качестве дискуссионных тем выдвигаются те или иные способности (например, к коммуникации, кооперации, урегулированию конфликтов), в то время как остается в тени аспект готовности к их реализации. При этом наблюдается широкое единство мнений относительно того, что персональная профессиональная компетенция наряду с компонентами «умения» (знания, способности и готовность) включает также и аспекты «желания» (ценности, позиция, мотивы, намерения).

Часто во внимание принимаются лишь отдельные формы проявления социальной компетенции, например только познание или только поведение, тогда как она одновременно охватывает и познавательные, и эмоциональные и поведенческие компоненты в контексте данной социальной ситуации. Познавательная социальная компетенция предполагает эффективную обработку социальной информации, а также адекватную позицию в отношении собственной персоны (чувство уверенности в своих силах) и окружающей среды. Эмоциональная социальная компетенция проявляется в динамике чувств, которые соответствуют той или иной социальной ситуации. Набор вербальных и невербальных инструментов поведения (социальная квалификация) и их подобающая комбинация при реализации поведенческого стандарта характеризуется как поведенческая социальная компетенция.

Так, постоянные изменения социальной модели поведения требуют изменения познавательных процессов («мышление определяет поведение»), а не только усвоения определенных социальных навыков. Концентрировать внимание на одном компоненте явно недостаточно. Для стимулирования и развития социальной компетенции необходим широкий подход.

Субкомпетенция «самостоятельность» недооценивается или даже вообще затушевывается. Социальная компетенция, по крайней мере в повседневной жизни и научно-популярной литературе, часто сводится до способности и готовности к кооперации. Этот аспект, вне всякого сомнения, является главным для общежития в человеческом сообществе. Однако чрезмерный акцент на параметре «кооперация» без необходимого противовеса может иметь негативные последствия. Так, может оказаться, что справедливые интересы людей не будут соблюдены и многие из них останутся невостребованными. Долгосрочная позитивная трансформация социальных отношений требует баланса между чужими и собственными ожиданиями, между самореализацией и адаптацией, а также между такими поведенческими акциями, как «играть роль» и «взять на себя роль». Это предполагает наличие способности и готовности к автономным, самодостаточным действиям. Отсюда и вытекает необходимость различать два основные параметра социальной компетенции  самостоятельность и кооперация.

В рамках социальной компетенции упор зачастую делается на горизонтальных кооперационных отношениях (например, в командах, между организационными подразделениями или в отношениях с внешними группами интересов). Во многих работах по систематике понятия «компетенция» проводится дифференциация между управленческой и социальной компетенцией. Тем самым игнорируются вертикальные компетенции влияния (как «сверху вниз», так и «снизу вверх»).

Ограниченные возможности измерения и стимулирования социальной компетенции. Обилие информации относительно идентификации и стимулирования социальной компетенции не дает повода для чрезмерного оптимизма по следующим причинам. Во-первых, предлагаемые инструменты и мероприятия касаются очень разных аспектов. Во-вторых, многие предложения недостаточно научно обоснованы. В-третьих, возможности обнаружения и стимулирования социальной компетенции в свою очередь наталкиваются на различные ограничения.

Существуют способы измерения социальной компетенции, например тесты, различные технологии опросов, интервью, ролевые игры, которые хорошо зарекомендовали себя при выявлении некоторых ее граней. Сюда относятся ораторские способности, умение убеждать, искусство ведения переговоров. Однако многое, из чего складывается социальная компетенция и что предопределяет налаживание позитивных долгосрочных отношений, проявляется только или в основном в специфических ситуациях повседневного поведения. Таким образом, сомнительно, чтобы такие факторы, как надежность, достойность доверия или целостность натуры, которые имеют важнейшее значение, особенно во времена перемен, для построения и конструктивного формирования социальных отношений, могут быть в достаточной мере отражены и измерены с применением собственно диагностических подходов.

В отношении стимулирования социальной компетенции прежде всего следует отметить, что ее различные грани тесно связаны со стабильностью характера личности (частично обусловленной генетически, частично благоприобретенной ранее). Нередко природные качества людей усиливаются в ходе социализации. Базис социальной компетенции развивается на основе позитивного самоопределения. Главными при этом являются самостоятельность в действиях и отношение к контролю. Если человек из-за обостренного чувства самосохранения и чрезмерной осторожности воспринимает окружающий мир как неконтролируемый, то он будет испытывать значительные ограничения в самооценке.

В среднесрочной перспективе социальная компетенция в определенных пределах поддается стимулированию, не в последнюю очередь путем устранения барьеров с помощью групповой и внутрифирменной культуры и организации. Эти пределы в научных работах определяются по-разному. Так, согласно психоаналитической точке зрения личность в основном формируется в детстве и позднее поддается воздействию лишь в незначительной степени, в то время как исходя из бихевиористской точки зрения любое изменение личности возможно благодаря окружению. Предпочтение, на наш взгляд, следует отдавать интерактивному подходу, который базируется на учете взаимного влияния индивида и внешней среды. Здесь принимается во внимание как результаты воспитания в детстве, так и потенциал развития социальной компетенции на более поздних этапах жизни. При этом социальные навыки (например, ораторские способности, представительская техника) изменяются легче, чем квалификация, структуры ценностей и мотивов, которые лежат в основе социального поведения. К тому же в плане достижения успеха дальнейшее развитие сильных сторон более перспективно, чем попытки ликвидировать крупные недостатки. Важна также методика развития, ориентированная на личность.

В целом надо признать, что социальная компетенция, несмотря на растущее признание ее значимости практически во всех областях общественной жизни, все еще остается слабо разработанной научной конструкцией. Часто она представляется в виде «пустой формулы», которую пытаются наполнить позитивным содержанием. Этим объясняется обилие ее интерпретаций, хотя и в теории, и на практике подход к ней носит односторонний характер (в основном как к способности и готовности к кооперации). Более глубокие исследования феномена социальной компетенции должны быть направлены на устранение связанных с ней потенциальных опасностей (например, пренебрежение экономической эффективностью, использование в микрополитических целях) и расширение возможностей ее измерения и стимулирования.

Вывод

Коллектив  это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности. Без знания этих закономерностей руководителю трудно управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевыполнение планов. Вот почему каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей.

В результате трансформации азербайджанской экономики появились 58,6 тысячи негосударственных хозяйственно-финансовых структур со статусом юридического лица, на долю которых приходится 42,7% валового продукта страны. Причем восемь из каждых десяти фирм относились к числу малых и средних предприятий. Выполнение Программы государственной помощи малому и среднему предпринимательству в Азербайджанской Республике дало этому бизнесу правовую базу, расширились структуры, оказывающие ему образовательные, информационные и консультативные услуги. Однако главный итог этих реформ  произошло усиление человеческого фактора в развитии азербайджанской экономики. Труд более не является просто производственным фактором в классическом смысле, а рассматривается как "главный ресурс".

Социальная компетенция востребована практически во всех сферах социальной активности, особенно в области трудовых отношений. Ее дефицит в настоящее время проявляется на самых разных уровнях общественной жизни. Свидетельством тому служит рост судебных разбирательств, гражданских конфликтов, случаев словесного и физического насилия, эгоистичного и противоборствующего поведения. Особенно заметна эта неблагоприятная тенденция в ходе современного развития предприятий.

Назад | | Вверх