Государственная политика поддержки реструктуризации: правовой и экономический аспекты
Одной из основных причин сложившегося в промышленности тяжелого положения является вызванная значительным спадом производства (связанным, в том числе и с сокращением государственного оборонного заказа) высокая степень недозагруженности производственных мощностей предприятий при одновременном сохранении у этих предприятий в практически не изменившихся размерах имущества (прежде всего оборудования и зданий) и земельных участков, содержание и эксплуатация которых экономически оправданы лишь при условии выпуска предприятием тех объемов продукции, которые обеспечивают загрузку его производственных мощностей. Эта ситуация привела к тому, что произошло значительное увеличение доли накладных расходов в себестоимости выпускаемой продукции и, как следствие, себестоимость стала превышать рыночную цену. А далее появился и начал резко возрастать дефицит оборотных средств, что повлекло за собой рост неплатежей и невозможность выпускать продукцию даже в тех объемах, на которые имеется платежеспособный спрос.
Эти процессы усугублялись целым рядом факторов, в числе которых необходимо выделить такие, как неэффективное управление предприятиями в кризисный период; высокие процентные ставки по банковским кредитам; отсутствие условий для инвестиций; несоответствие качества ранее выпускавшейся продукции современным требованиям и уровню цен; опережающий рост цен на услуги монополистов.
Примером нынешнего состояния крупнейших отечественных производственных предприятий может служить КамАЗ. Автозавод, которым когда-то гордилась вся страна, находится в состоянии глубокого кризиса. Задолженность КамАЗа давно и намного превысила годовой объем реализации его продукции, ситуация тупиковая. По отраслевой аналогии необходимо упомянуть американский автозавод «Крайслер», почти два десятилетия назад оказавшийся в подобном положении. И при поддержке правительства ему удалось выбраться из кризиса. Кредиторы согласились обменять долги на акции, предприятие реструктурировали, менеджмент обновили.
Появились шансы на подобный исход и у КамАЗа. Его кредиторы встретились в Лондоне и объявили, что намерены действовать сообща. Сейчас принципы этих действий согласованы.
Основная проблема КамАЗа состоит в том, что в свое время завод полностью утратил управляемость. По мнению многих аналитиков, он был обречен. Именно тогда, при акционировании, под предприятие была заложена мина замедленного действия. КамАЗ приватизировался не по закону (в то время его не было), а по специальному постановлению Совмина. Это привело к распылению акций между многочисленными владельцами, ни один из которых не мог претендовать на роль реального собственника. Правда, Минсельхозмаш СССР владел 38% акций АО, но никакого влияния на дела подопечного не оказывал. Управлял же компанией, одновременно представляя интересы всех акционеров, единственный человек — президент КамАЗа.
Завод за семь лет снизил объемы производства и продаж на 7585%. Расплачиваясь автомобилями за сырье, завод собственными руками сформировал неподконтрольный ему «серый» рынок и полностью утратил влияние на дилерскую сеть.
Для решения проблем КамАЗа была заключена сделка с американской инвестиционной компанией «ККР».
«ККР» — одна из крупнейших частных американских инвестиционных компаний. Специализируется на приобретении акций за долги и антикризисном управлении купленными предприятиями. Действует, как правило, на средства сторонних инвесторов (в основном это крупные институциональные инвесторы — пенсионные фонды, банки, университетские фонды). За 21 год своего существования «ККР» инвестировала в шестьдесят с лишним компаний. Среди них «Дюрассел», «Американ Ри Корпорейшн» (страхование), «Сэйфэй» (сеть супермаркетов США). Сейчас 11 партнеров «ККР» управляют 21 компанией с оборотом около $50 млрд. Проект с КамАЗом — первый опыт работы «ККР» за пределами США.
Полученного американскими консультантами пакета акций не хватило даже на то, чтобы добиться полномасштабной аудиторской проверки, не говоря о, сколько нибудь значительных реформах. В результате кредит ЕБРР на финансовую стабилизацию, выданный КамАЗу при содействии «ККР», ушел на поддержание излишних мощностей завода при падении объемов производства в четыре с лишним раза. По мнению Федеральной, службы по делам о несостоятельности, была сделана попытка удешевить предприятие. Как показал анализ финансового состояния КамАЗа, проведенный межведомственной балансовой комиссией, прежнее руководство АО потеряло контроль над предприятиями и пакетами акций, принадлежащими АО «КамАЗ», утратив значительную часть ликвидных активов. Контрольный пакет акций КамАЗа был практически отчужден в пользу сторонних организаций, с крупными пакетами акций были заключены сомнительные с точки зрения законности и эффективности сделки. Несмотря на проблемы с собственными оборотными средствами, КамАЗ инвестировал их в сомнительные проекты, практически выбросив на ветер 2,4 трлн. (неденоминированных) рублей.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Заводу требуется серьезная финансовая поддержка. Предприятие требует все новых и новых финансовых инъекций. На запуск стоящего главного конвейера — 300 млн. рублей, на вывод производства на безубыточный уровень — не менее 900 млн. Такие инвестиции невозможны в условиях, когда задолженность предприятия составляет в общей сложности 9 млрд. рублей, убытки — 6,7 млрд., а рубль долга реально обеспечен в обороте 27 копейками.
Только (после остановки главного конвейера) началось согласование позиций инвесторов. Очевидно, что расплатиться по своим долгам завод не сможет до тех пор, пока не заработает, а средств на запуск производства нет, пока не ликвидирована задолженность. Кредиторы должны свыкнуться с потерей денег (по крайней мере, в ближайшее время) и обменять задолженность на акции КамАЗа. Сейчас с этим согласились уже все кредиторы, за исключением ЕБРР. С одной стороны, не в традициях этого банка нести такие потери, с другой — его заем был гарантирован имуществом КамАЗа. Но, в последнее время ЕБРР склоняется к тому, чтобы заморозить выплаты по кредиту на несколько лет и продлить его срок.
Осталось определить размер дополнительной эмиссии акций (тех, которые будут обмениваться на долги), так как именно он будет определять пропорцию, в которой кредиторы будут получать акции. Возникает, правда, вполне резонное опасение, что к завершению всех организационных процедур КамАЗ придет с очищенным балансом и совершенно мертвым производством. Выходом может служить только согласие потенциальных инвесторов не дожидаться полной нормализации. Весомой гарантией перемен может стать подписание меморандума с участием федерального и республиканских правительств.
Так состав нового совета директоров АО «КамАЗ»: из 23 кресел 11 займут представители государства, чиновники высокого ранга — на уровне министров и замминистра России и Татарстана. Государство и раньше имело своих представителей, однако в данном случае речь идет и о существенном изменении функций совета — из чисто номинального органа он превращается в реально действующий. Такой состав совета директоров говорит о том, что после реструктуризации долгов контрольный пакет акций КамАЗа перейдет к правительствам России и Татарстана. Тогда это будет первый в России случай деприватизация в столь крупных масштабах.
На фоне активной распродажи имущества деприватизация АО кажется не совсем логичной. К тому же очевидно, что оба правительства — не самые лучшие инвесторы. В крайнем случае, они помогут заводу налоговыми освобождениями (ЕлАЗ, совместный проект России, Татарстана и американской корпорации «Дженерал Моторе», финансируется именно по этой схеме). Это значит, что со временем госпакеты снова будут проданы. Для этого необходимо провести серьезную предпродажную подготовку, суть которой состоит в проведении на предприятии коренной реформы управления собственностью.
Во-первых, одной из гарантий успеха является то, что будущие акционеры в отличие от нынешних уже вложили реальные деньги и несут определенные инвестиционные риски. В отличие от акционеров, получивших акции практически даром, новые акционеры уже заплатили, и довольно дорого, за свои пакеты. Поэтому они кровно заинтересованы в том, чтобы КамАЗ работал эффективно.
Во-вторых, меняется структура самого АО. КамАЗ уже сегодня перестал быть единым заводом, где все потоки были сбалансированы. Пирамида, на вершине которой находился автосборочный завод, а внизу поставщики, трансформировалась в холдинг, состоящий из группы юридически самостоятельных машиностроительных заводов, которым не нужен теперь генеральный стратегический партнер или инвестор. Каждый завод — литейный, станко-инструментальный, завод двигателей, малолитражных автомобилей — будет теперь разрабатывать свою операционную стратегию, искать партнеров и инвесторов, у каждого теперь свои задачи и перспективы.
Стратегическим путем решения этой проблемы является реформирование промышленных предприятий.
Очевидно, что, с одной стороны, государство несет ответственность за то, что при переходе от планового хозяйствования к рыночному, предприятия оказались не готовы к изменению приоритетов развития и деятельности. С другой — ясно, что без государственного регулирования и поддержки процесса реструктуризации, учитывая его социальные последствия, успех, может быть, достигнут не всегда и слишком дорогой ценой.
В результате массовой приватизации, которая прошла за последние годы, частный сектор занял центральное место в российской экономике. Однако частные корпорации унаследовали от государственных предприятий присущие им некоммерческие цели хозяйственной деятельности, такие как занятость, социальное и региональное развитие. Соответственно сохранилась и некоммерческая структура организации управления и финансирования. Ориентация на такие цели при отсутствии реальных механизмов, обеспечивающих ответственность и подотчетность руководителей предприятий, явилась одной из существенных причин резкого снижения деловой активности, уменьшения эффективности управления ресурсами предприятий, что в свою очередь, привело к падению ВВП и другим неблагоприятным кризисным явлениям. В то же время, когда основные усилия государственной власти были сосредоточены на макроэкономических преобразованиях, на реформу самих предприятий обращалось мало внимания. Большинство российских предприятий остались переформированными.
Поэтому определились основы политики государства, направленной на реформирование предприятий. Был принят ряд документов, в которых официально констатируется необходимость переноса центра тяжести экономической реформы на уровень предприятий. Главная идея заключалась в том, что задачи реформирования в первую очередь должны решать сами предприятия. Органы государственной власти — как в центре, так и на местах — призваны создавать для этого внешние благоприятные условия.
Вместе с тем нельзя не видеть достаточно серьезные ограничения, связанные с условиями, в которых происходит преобразование предприятий. Это касается и налоговой политики, которая могла бы послужить сильнейшим стимулом для реформирования, и условий, продиктованных внешнеторговой политикой, и требований бюджета и т. п.
В конечном счете, все это должно помочь предприятиям привести свою организационно-функциональную структуру, свою систему управления и финансирования в соответствие с мировым опытом организации бизнеса.
Целью реформы является содействие реструктуризации предприятий, необходимой для успешной работы в условиях рыночной экономики, улучшение управления, стимулирование их деятельности по повышению эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, росту производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов.
Большинство приватизированных предприятий пока нельзя называть корпорацией в том смысле, который придается этому образованию во всем мире. Они как были, так и остаются предприятиями административной системы с присущими ей неэффективными механизмами управления и исполнения обязательств, перемещением активов и прибыли в интересах, совсем не совпадающих с интересами предприятия, неэффективной структурой имущества и т. д.
Приоритетными задачами в ходе реформы предприятий являются:
- защита прав акционеров, четкое разграничение ответственности собственников и управляющих, развитие механизмов корпоративного управления;
- расширение участия в корпоративном управлении инвесторов, имеющих долгосрочные цели;
- создание системы защиты контрактов, укрепление контрактного права;
- обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий, снижение инвестиционных рисков;
- обеспечение необходимой информацией органов управления, а также доступа к информации о финансово-экономическом состоянии предприятий, собственников, инвесторов, кредиторов;
- создание эффективного механизма управления предприятиями, полностью или частично находящимися в государственной собственности;
- реструктуризация либо ликвидация неэффективных, генерирующих убытки предприятий.
Ключевой проблемой обеспечения нормального корпоративного управления является преодоление сложившегося дисбаланса сил между управляющими и акционерами. Это ограничивает возможность акционеров контролировать управление собственностью (хотя риск потерь несут сами акционеры), они не имеют возможности незамедлительно принимать решения о смене руководства предприятия, С этим во многом связано и отсутствие достоверной финансово-экономической информации о деятельности предприятия. В западных экономиках существуют определенные внешние институты, которые обеспечивают контроль поведения менеджеров и регулируют поведение акционеров.
Между тем необходимо повышать ликвидность акций, их способность к обороту, чтобы акционеры, которые несут риск потерь, могли продавать обесценивающиеся акции другим акционерам, которые привлекут эффективную команду менеджеров.
Поскольку отсутствует механизм регулирования отношений собственников и менеджеров и не сложились еще институциональные структуры, обеспечивающие внешнюю дисциплину таких отношений, крупные акционеры имеют возможность получать доходы нелегальным путем, используя при этом трансфертное ценообразование, теневые цены и бартер, дифференцируя условия контрактов и заключая мнимые сделки.
Упрощенная процедура создания акционерных обществ, не имеющих достаточного объема ресурсов для ведения бизнеса, и усложненная процедура их ликвидации, ограничение ответственности участников по обязательствам обществ используются как способ нелегального получения дохода, сокрытия его от налогообложения и зачастую оборачиваются финансовым крахом для кредиторов предприятия.
С принятием нового закона о банкротстве создается один из основных механизмов, дисциплинирующих отношения собственников и менеджеров, механизм ликвидации при неэффективном управлении. Но заработает он не раньше чем через несколько лет и тогда реально сможет повлиять на экономическую ситуацию. Во всяком случае, перестанет существовать большое число предприятий, продолжающих генерировать убытки либо доходы, от деятельности которых меньше рыночной ставки процента.
Повышение эффективности управления активами и пассивами предприятия предполагает решительный отказ от некоммерческих целей хозяйственной деятельности, которые приводят к перекрестному субсидированию убыточных видов деятельности за счет прибыльных. Должно быть снижено и бремя финансирования дополнительных расходов, в том числе на содержание объектов социальной сферы и жилищно-коммунального хозяйства. Социальная сфера как таковая значительно препятствует реструктуризации предприятий. Содержание этих объектов сильно увеличивает издержки на единицу продукции и во многих случаях подрывает вообще потенциал развития предприятия.
Непременным условием реформирования предприятий является повышение их инвестиционной активности и привлекательности. Это пока тормозится высокими рисками инвестиционной деятельности, обусловленными низкой способностью менеджеров управлять внешними и внутренними инвестиционными ресурсами, неразвитостью легальных механизмов контроля инвестиционных решений предприятий со стороны инвесторов. Существенным фактором, повышающим инвестиционный риск, является и бремя накопленной задолженности. Это влечет увеличение стоимости внешних источников инвестирования и снижает возможности внутренних источников, сужает горизонт принимаемых инвестиционных решений. Серьезной проблемой, является более высокая доходность альтернативного размещения инвестиционных ресурсов на финансовых рынках, в сфере торгово-посреднической деятельности, импортных операций, что вытесняет инвестиции из реального сектора.
Всем этим, естественно, не ограничивается круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия в ходе своего реформирования. Многое в их решении зависит, конечно, от создания внешней для них благоприятной институциональной среды.
Среди мер, предпринимаемых в этом отношении и рассчитанных на среднесрочную перспективу, следует отметить:
- создание единой для всей России системы ведения реестров юридических лиц и индивидуальных предпринимателей;
- определение обязательных условий, обеспечивающих выполнение контрактов (размер санкций, контроль исполнения обязательств и т. п.);
- развитие системы исполнения судебных решений;
- упорядочение системы лицензирования видов деятельности, стандартизации, сертификации аттестации специалистов и т. п.;
- обеспечение реализации Закона «О несостоятельности (банкротстве)».
Для решения внутренних проблем институционального характера на реформируемых предприятиях, очевидно, также потребуется принятие ряда законодательных и нормативных положений. Они должны послужить уточнению распределения полномочий между органами управления акционерных обществ, устранить коллизии между гражданским и трудовым законодательством в регулировании труда руководителей предприятий. Большое значение имеет усиление правового регулирования сделок с заинтересованностью.
Для повышения инвестиционного потенциала предприятий предстоит изменить систему налогообложения земли, создать условия для рыночной оценки активов, внести изменения в амортизационную политику.
Будут приняты меры по реструктуризации накопленной задолженности, внесены изменения и дополнения в законодательные и нормативные акты, регулирующие порядок налогообложения при реализации товаров (услуг) ниже себестоимости, а также при продаже основных фондов ниже балансовой стоимости, ограничении на территории Российской Федерации деятельности предприятий, зарегистрированных в оффшорных зонах.
Все это должно помочь предприятиям, действительно приступившим к своему реформированию и имеющим в этом направлении реальную и взвешенную программу действий, успешно пройти свой путь к эффективной работе и заложить основы грядущего процветания.
Проблема реструктуризации в условиях российского правового поля начала нового века представляется достаточно сложной и требует подробного изучения.
Современным российским законодательством предусмотрены две схемы реструктуризации:
- реорганизация в форме выделения или разделения;
- создание дочернего (дочерних) хозяйственного общества на базе части движимого и недвижимого имущества организации с последующим осуществлением мены (долей участия) дочернего общества на акции (доли участия) материнской компании.
Выбор одной из них зависит от следующих обстоятельств. Во-первых, результатом осуществления избранной схемы должно являться достижение поставленной цели (целей). Во-вторых, достижение цели должно основываться на наиболее простых способах ее осуществления.
Порядок реорганизации акционерного общества определен ст. 5760 ГК РФ, ст. 1520 Закона об АО, а также иными правовыми актами, в частности Указом Президента РФ № 1210 «О мерах по защите прав акционеров и обеспечению интересов государства как собственника и акционера». Порядок эмиссии ценных бумаг при реорганизации общества установлен Стандартами эмиссии акций и облигации и их проспектов эмиссии при реорганизации коммерческих организаций, утвержденными постановлением ФКЦБ РФ № 8 (далее — Стандарты эмиссии при реорганизации).
На практике хозяйствующие субъекты осуществляют реорганизацию в форме выделения или разделения из-за следующих обстоятельств.
Во-первых, распределение имущества, дебиторской и кредиторской задолженности между создаваемыми в результате реорганизации обществами осуществляется в пропорциях, определяемых акционерами, без учета мнения третьих лиц (в том числе кредиторов). Во-вторых, в силу распространенного заблуждения, инициаторы реорганизации предполагают, что при данных формах реорганизации может быть изменен состав акционеров, а также доли акций распределенных между ними в созданных обществах.
Реорганизация является весьма трудоемкой и длительной процедурой, и не все поставленные задачи могут быть решены. Подтверждается это следующим.
Решение бывает труднодостижимым
Решение о реорганизации акционерного общества отнесено к исключительной компетенции общего собрания акционеров и принимается тремя четвертями голосов акционеров, участвующих в собрании (п. 1 ст. 48, п. 4 ст. 49 Закона об АО). Таким образом, не каждому обществу удается провести решение через общее собрание акционеров. В большинстве случаев есть акционер или группа акционеров, которые в силу своих корпоративных интересов будут голосовать против реорганизации, блокируя принятие решения.
Кроме того, в силу ст. 75 Закона об АО акционеры, владельцы голосующих акций (в соответствии с п. 3 ст. 32 Закона об АО при принятии решения о реорганизации общества привилегированные акции приобретают право голоса), в случае, если они голосовали против решения о реорганизации общества или не принимали участия в общем собрании акционеров, вправе требовать выкупа принадлежащих им акций.
В таких условиях вынесение на общее собрание вопроса о реорганизации общества стимулирует акционера к голосованию против реорганизации, так как в этом случае у него появляется возможность продать акции по их рыночной стоимости.
Если обществу все-таки удастся принять решение о реорганизации, ему необходимо будет направить финансовые средства на выкуп акций. Сумма может достигать 10% стоимости чистых активов реорганизуемого общества (п. 5 ст. 76 Закона об АО).
Сложнее принять решение о реорганизации общества с ограниченной ответственностью. В силу ст. 92 ГК РФ. п. 2 ст. 33, п. 8 ст. 37 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» такое решение может быть принято исключительно единогласно всеми участниками общества.
Составление разделительного баланса осуществляется обществом и не требует согласования с кредиторами. Однако после принятия решения о реорганизации общество обязано письменно уведомить об этом всех своих кредиторов, и каждый из них вправе потребовать от общества прекращения или досрочного исполнения обязательств и возмещения убытков (ст. 60 ГК РФ п. 5 ст. 15 Закона об АО).
Не уведомление кредиторов о реорганизации общества влечет возможность признания в судебном порядке недействительными актов о государственной регистрации юридических лиц, созданных в результате реорганизации (п. 6 совместного постановления пленумов ВС РФ и ВАС РФ № 2/1 «О некоторых вопросах, связанных с введением в действие части первой 1ГК РФ»),
Следует учитывать, что указанный порядок взаимоотношений с кредиторами распространяется только на гражданско-правовые обязательства (п. 3 ст. 2 ГК РФ). Режим исполнения обязанностей по уплате налогов и сборов регулируется налоговым законодательством (нормы ГК РФ применяются в силу прямого указания в НК РФ).
НК РФ предусматривает порядок исполнения обязанности по уплате налогов и сборов при реорганизации юридического лица. В частности, ст. 50 установлен различный порядок правопреемства налоговых обязанностей при реорганизации в форме разделения и выделения.
При реорганизации в форме разделения вновь образованные юридические лица становятся правопреемниками реорганизованного общества в части недоимок и пеней (в некоторых случаях штрафов) по налогам и сборам в соответствии с утвержденным обществом разделительным балансом (п. 6.7 ст. 50 ПК РФ). При реорганизации в форме выделения вновь образованному юридическому лицу не могут быть переданы в порядке правопреемства какие-либо налоговые обязательства реорганизованного общества (п. 8 ст. 50 НК РФ).
Если после реорганизации реорганизованное общество (при выделении) или какое-либо из вновь созданных обществ (при разделении) не имеет возможности исполнить обязанность по уплате налогов и сборов, и если в судебном порядке будет установлено, что отсутствие этой возможности является производной от состоявшейся реорганизации, то выделившиеся или созданные юридические лица могут быть привлечены к солидарной ответственности по уплате налогов (сборов) реорганизованного лица (п. 7.8 ст. 50 НК РФ).
Стандартами эмиссии при реорганизации внесен ряд новшеств в порядок реорганизации коммерческих организаций, в том числе в форме выделения и разделения.
В частности, п. 6.7 Стандартов установлен порядок размещения акций акционерного общества, созданного при выделении или разделении, в случае, когда размещение осуществляется путем конвертации. При этом определено, что «каждому акционеру реорганизуемого акционерного общества должно размещаться целое число акций каждого акционерного общества, создаваемого в результате разделения или выделения, представляющих такие же права, что и принадлежащие ему акции в реорганизованном акционерном обществе, пропорционально числу принадлежащих ему акций».
Таким образом, при размещении акций путем конвертации структура их распределения во вновь созданном обществе не может отличаться от структуры распределения (в процентном соотношении) акций между акционерами реорганизованного общества.
Создание дочернего общества с последующей меной акций достигает поставленных целей и менее трудоемко. Он осуществляется в два этапа.
На первом этапе деструктурируемое акционерное общество М учреждает дочернее хозяйственное общество. Д путем внесения в уставный капитал последнего определенного движимого и недвижимого имущества. Общество Д создается в организационно-правовой форме закрытого акционерного общества, и общество М выступает его единственным учредителем.
Второй этап основан на применении правового режима приобретения размещенных акции, установленного ст. 72 Закона об АО. Общество М приобретает у своих акционеров размещенные акции с условием их оплаты находящимися в собственности общества М акциями общества Д. В результате осуществления этих операций часть имущества общества М оказывается обособленным у юридического лица Д, а часть акционеров общества М становятся акционерами общества Д.
Практическая реализация этой схемы должна основываться на выполнении следующих основных организационно-правовых мероприятий.
Работа по созданию дочернего акционерного общества должна начинаться с определения перечня имущества, вносимого в его уставный капитал. Поэтому необходимо провести инвентаризацию данного имущества, а также определить его стоимость. Порядок определения стоимости имущества установлен п. 3 ст. 34 Закона об АО. Денежная оценка имущества, вносимого в оплату акций при учреждении общества, производится по соглашению между учредителями.
Таким образом, определяемая стоимость имущества не обязательно должна соответствовать значению его балансовой стоимости. Однако нечеткость норм п. 3 ст. 34 Закона об АО вызывает ряд дополнительных вопросов. А именно: не понятно, относится ли требование о привлечении оценщика только к случаю не денежной оплаты дополнительных акций или распространяется и на случай не денежной оплаты уставного капитала при учреждении общества.
Ответ на данный вопрос мог бы дать законодатель путем внесения соответствующих уточнений в анализируемую статью Закона об АО. Пока же при разрешении практических задач следует обратить внимание на п. 12.6 Стандартов эмиссии акций при учреждении акционерных обществ, дополнительных акций, облигаций и их проспектов эмиссии, утвержденных постановлением ФКЦБ РФ № 19, которое устанавливает требование о необходимости предоставления заключения независимого оценщика (аудитора) в случае оплаты акций не денежными средствами при учреждении общества.
Отсутствие экспертизы независимого оценщика может вызвать отказ регистрирующего органа (регионального отделения ФКЦБ РФ) в регистрации отчета об итогах выпуска акций дочернего общества.
В силу ч. 16 ст. 65 Закона об АО решение, о создании дочернего общества отнесено к исключительной компетенции совета директоров и принимается простым большинством его членов, присутствующих на соответствующем заседании (п. 3 ст. 68 Закона об АО). Но этот общий правовой режим имеет некоторые изъятия. В частности, компетенция органов управления акционерных обществ, на которые распространяется специальный правовой режим, установленный п. 5 ст. 1 Закона об АО, определяется не данным Законом, а Типовым уставом, утвержденным Указом Президента РФ № 721. Нормы Типового устава носят императивный характер (п. 1 совместного постановления пленумов ВС РФ и ВАС РФ № 4/8).
Поэтому, когда у созданного в процессе приватизации акционерного общества государством отчуждено менее 75% принадлежащих ему акций и срок продажи акций, определенный планом приватизации, не истек, решение о создании дочернего общества должно быть принято квалифицированным большинством участников общего собрания акционеров (п. 6.3 Типового устава). В иных случаях решение принимается советом директоров.
В соответствии со ст. 9 Закона об АО этим решением утверждаются денежная оценка вносимого в уставный капитал создаваемого общества имущества (имущественных прав), устав общества, назначаются генеральный директор и, если предусмотрено уставом дочернего общества, члены правления и совета директоров.
Кроме принятия решения о создании дочернего общества должна быть оценена необходимость решения о крупной сделке и сделке с заинтересованностью. В случае отнесения сделки по внесению имущества (имущественных прав) в уставный капитал создаваемого общества, к категории крупной сделки или сделки с заинтересованностью требуются отдельные решения соответствующих органов управления общества М.
Решение о совершении крупной сделки, предметом которой является имущество, стоимость которого составляет от 25 до 50% балансовой стоимости активов общества на дату принятия решения о совершении такой сделки, принимается советом директоров (наблюдательным советом) общества единогласно, при этом не учитываются голоса выбывших членов совета директоров (наблюдательного совета), (ст. 78 Закона об АО).
Акционерные общества, на которые распространяется специальный правовой режим, установленный п. 5 ст. 1 Закона об АО, имеют более жесткие ограничения на отчуждение имущества. В частности, в силу п. 6.3 Типового устава, утвержденного Указом Президента РФ от 01.07.92 № 721, к исключительной компетенции общего собрания акционеров отнесен вопрос отчуждения имущества стоимостью, превышающей 10% активов общества.
Определение и порядок совершения сделки с заинтересованностью установлены ст. 81, 62, 83 Закона об АО: «Лицами, заинтересованными в совершении обществом сделки, признаются член совета директоров (наблюдательного совета) общества, лицо, занимающее должность в иных органах управления общества, акционер (акционеры), владеющий совместно со своим аффилированным лицом (лицами) 20 или более процентами голосующих акций общества, в случае если указанные лица, их супруги, родители, дети, братья, сестры, а также все их аффилированные лица:
- являются стороной такой сделки или участвуют в ней в качестве представителя или посредника;
- владеют 20 или более процентами голосующих акций (долей, паев) юридического лица, являющегося стороной сделки или участвующего в ней в качестве представителя или посредника;
- занимают должности в органах управления юридического лица, являющегося стороной сделки или участвующего в ней в качестве представителя или посредника».
При создании дочернего общества совершается сделка по внесению имущества в его уставный капитал. В силу определений ст. 81 Закона об АО сама по себе сделка между материнской компанией М (в нашем примере владеющей 100% акций дочернего общества) и дочерним обществом Д не является сделкой с заинтересованностью. Но есть случаи квалификации ее в качестве сделки с заинтересованностью в силу иных обстоятельств. В частности, назначенный решением о создании дочернего общества Д, его генеральный директор нередко одновременно является одним из действующих членов органов управления общества М. В этом случае в соответствии с абз. 4 ст. 81 Закона об АО рассматриваемая сделка будет с заинтересованностью, что требует соответствующего решения совета директоров или общего собрания общества М, принятого с соблюдением порядка, определенного ст. 83 Закона об АО.
Таким образом, чтобы избежать дополнительного решения одним из органов управления общества М, целесообразно назначение в органы управления дочернего общества Д лиц, не являющихся членами органов управления общества М.
Сделка по внесению имущества в уставный капитал дочернего общества иногда требует предварительного согласия федерального антимонопольного органа. В силу п. 1 ст. 18 Закона РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» получение в собственность или пользование одним хозяйствующим субъектом основных производственных средств или нематериальных активов другого хозяйствующего субъекта, если балансовая стоимость имущества, составляющего предмет сделки, превышает 10% балансовой стоимости основных производственных средств и нематериальных активов хозяйствующего субъекта, отчуждающего имущество, возможно исключительно с предварительного согласия федерального антимонопольного органа. В соответствии с п. 2 ст. 18 данного Закона это требование распространяется на юридическое лицо, отчуждающее имущество, если балансовая стоимость его активов превышает 100 тыс. минимальных размеров оплаты труда или если оно внесено в реестр хозяйствующих субъектов, имеющих долю на рынке определенного товара более 35%.
Порядок получения предварительного согласия антимонопольного органа установлен Приказом ГКАП России № 145.
Сделка, требующая предварительного согласия антимонопольного органа и не основанная на таком согласии, является оспоримой и может быть признана не действительной в судебном порядке по иску антимонопольного органа (п. 9 ст. 18 Закона).
Кроме того, необходимо уведомить федеральный антимонопольный орган о создании дочернего общества, в случае если стоимость активов учредителя (общество М) превышает 100 тыс. минимальных размеров оплаты труда (ст. 4 ст. 17 Закона).
С внесением имущества в уставный капитал создаваемого общества связан переход права собственности на данное имущество от учредителя (общество М) к дочернему обществу (общество Д). Согласно п. 3 ст. 213 ГК РФ хозяйственные общества являются собственниками имущества, переданного им в качестве вкладов их учредителями.
Однако гражданским законодательством установлены разные правовые режимы перехода прав собственности на движимое и недвижимое имущество. Если право собственности на движимое имущество переходит в момент передачи, то переход права собственности на недвижимое имущество связан с осуществлением государственной регистрации соответствующего права приобретателя имущества (п. 2 ст. 223 ГК РФ, п. 1 ст. 131 ГК РФ).
На практике трудоемкость регистрации прав дочернего общества на недвижимое имущество зачастую увеличивается за счет необходимости осуществления предварительной регистрации права собственности на него со стороны учредителя (общество М).
Большинство акционерных обществ было создано в процессе приватизации на основании Указа Президента РФ № 721. В этот период гражданское законодательство не содержало требований о государственной регистрации прав на недвижимое имущество. Данные субъекты признаются собственниками всего внесенного при приватизации в их уставный капитал недвижимого имущества и в случае отсутствия последующей государственной регистрации прав (п. 1 ст. 6 Федерального закона «О государственной регистрации»), Государственная регистрация таких прав проводится по желанию их обладателей.
Однако следует заметить, что совершение сделки на вторичном рынке требует предварительной регистрации прав на недвижимое имущество со стороны лица, его отчуждающего (п. 2 ст. 6 Федерального закона «О государственной регистрации).
Таким образом, переход прав является существенным фактором, повышающим инвестиционный риск, фактором риска является и бремя накопленной задолженности. Это влечет увеличение стоимости внешних источников инвестирования и снижает возможности внутренних источников, сужает горизонт принимаемых инвестиционных решений. На недвижимый объект от учредителя (общество М) к дочернему обществу (Д) требует осуществления не только государственной регистрации возникающих прав общества, но и предварительной регистрации существующих прав общества М (в случае если она не совершена). На практике небрежность составления приватизационных документов предприятий нередко вызывает затруднения в части реализации задачи государственной регистрации прав учредителя.
Государственная регистрация выпуска акций дочернего общества Д осуществляется региональным отделением ФКЦБ РФ. До регистрации запрещены сделки с акциями дочернего общества Д на вторичном рынке ценных бумаг (п. 10.6. Стандартов эмиссии акций при учреждении акционерных обществ, дополнительных акций, облигаций и их проспектов эмиссии, утвержденных постановлением ФКЦБ РФ № 19, в ред. постановления ФКЦБ РФ № 47, далее — Стандарты). В соответствии с п. 1 Информационного письма Президиума ВАС РФ № 33 данные сделки признаются ничтожными в силу ст. 168 ГК РФ.
Порядок государственной регистрации выпуска акций, размещенных при учреждении акционерного общества, установлен Стандартами.
Документы на государственную регистрацию выпуска акций должны быть представлены в соответствующий регистрирующий орган не позднее одного месяца, считая с дня государственной регистрации дочернего общества Д (п. 10.8 Стандартов). При этом на регистрацию одновременно представляется как решение о выпуске акции, утвержденное на основании и в соответствии с решением о создании дочернего общества Д, так и отчет об итогах выпуска акций (п. 7.2, 9.4, 12.1 Стандартов).
Если размер уставного капитала общества Д превышает 50 тыс. минимальных размеров оплаты труда, то появляется необходимость подготовки и регистрации проспекта эмиссии акции (п. 8.1.1 Стандартов).
В результате реализации этапа мены акций:
- какая-либо группа акционеров общества М полностью или частично прекращает свое членство в данном обществе, становясь акционерами общества Д;
- общество Д перестает быть дочерним по отношению к обществу М. При этом общество М либо полностью лишается акций общества Д, либо пакет акций становится менее контрольного.
Правовые основания реализации настоящего этапа закреплены в ст. 72 Закона об АО. В соответствии с ней общество М должно осуществлять приобретение своих размещенных акций с их оплатой принадлежащими ему акциями общества Д.
В силу п. 13 Информационного письма Президиума ВАС РФ № 33, сделки по приобретению размещенных акций, совершенные с нарушением требований ст. 72 Закона об АО, являются ничтожными. В частности, надзорной инстанцией арбитражного суда указывается на необходимость принятия надлежащего решения одним из органов управления акционерного общества, определения рыночной стоимости приобретаемых акций в порядке, предусмотренном ст. 77 Закона об АО, направления предложения (оферты) о приобретении размещенных акций всем акционерам общества, являющимся владельцами приобретаемых акций.
Решение о приобретении акций может приниматься общим собранием акционеров или советом директоров общества М (п. 1.2 ст. 72 Закона об АО).
По решению общего собрания акционеров акции приобретаются в целях их единовременного погашения с соответствующим уменьшением размера уставного капитала. В этом случае необходимо уведомление кредиторов общества в соответствии с порядком, установленным ст. 30 Закона об АО. Количество приобретаемых акций может быть ограничено только размером уставного капитала общества М, оставшимся после его уменьшения. Уставный капитал не может быть ниже установленного ст. 26 Закона об АО исходя из минимального размера оплаты труда на момент уменьшения уставного капитала.
Когда приобретение размещенных акций не связано с уменьшением размера уставного капитала, решение принимается советом директоров. Уведомление кредиторов не требуется. Но в этом случае единовременно может быть приобретено не более 10% от общего количества находящихся в обращении акций.
В соответствии с п. 4 ст. 72 Закона об АО, решением о приобретении акций должны быть определены следующие существенные условия:
- категории (типы) приобретаемых акций. Каких либо ограничений на возможность одновременного приобретения акций разных категорий (типов) законодательством не установлено;
- количество приобретаемых обществом акций каждой категории (типа). Максимально возможное к приобретению количество акций зависит от того, каким органом общества принимается решение о приобретении — советом директоров или общим собранием акционеров. В первом случае количество приобретаемых акций не должно превышать 10% от общего количества акций общества, находящихся в обращении. Во втором — размера, после которого уменьшенный уставный капитал общества станет ниже минимально допустимого;
- цена приобретения. Она должна соответствовать рыночной стоимости акций, определяемой советом директоров общества в порядке, установленном ст. 77 Закона об АО;
- форма и срок оплаты акций. В приведенном примере форма оплаты акций будет не денежной. Приобретаемые размещенные акции общества М будут оплачиваться ценными бумагами — обыкновенными акциями общества Д. Абзац 2 п. 4 ст. 72 Закона об АО содержит норму, в соответствии с которой «если иное не установлено уставом общества, оплата акций при их приобретении осуществляется деньгами». Поэтому для принятия решения об оплате приобретаемых акций не денежными средствами (совершение сделок мены) необходима соответствующая разрешительная запись в уставе общества М. Помимо не денежной формы оплаты акций в данном случае должен быть определен коэффициент мены акций общества М на акции общества Д. Определение коэффициента должно основываться на соотношении рыночной стоимости одной акции общества М к одной акции общества Д. Под сроком оплаты понимается возможность установления порядка оплаты приобретаемых размещенных акций в рассрочку. В данном случае приобретаемые акции общества М должны оплачиваться акциями общества Д единовременно без предоставления рассрочки;
- срок, в течение которого осуществляется приобретение акции, не может быть меньше 30 дней (абз. 2 п. 4 ст. 72 Закона об АО). Под этим сроком понимается время, в течение которого общество М обязано принимать у каждого из изъявивших желание акционеров заявление (акцепты) на совершение сделок по приобретению акций.
После принятия решения о приобретении размещенных акций обществом М совершаются сделки мены акций со своими акционерами.
Каждому акционеру, владельцу приобретаемых акции, не позднее 30 дней до начала срока приобретения, установленного решением о приобретении акций (п. 5 ст. 72 Закона об АО), направляется уведомление с предложением совершить соответствующую сделку. Акционер, получивший соответствующее уведомление, вправе акцептовать его путем направления заявления в течение срока, установленного решением о приобретении акций (настоящий срок не может быть менее 30 дней с даты начала приобретения акций).
После завершения срока приобретения акции обществом М с учетом требований абз. 3 п. 4 ст. 72 Закона об АО определяется количество приобретаемых акций у каждого акционера, направившего соответствующее заявление.
Сделки мены акций общества М на акции общества Д совершаются путем внесения изменений в систему ведения реестра акционеров обществ М и Д.
Таким образом, создание дочернего общества с последующей меной акций можно рассматривать в качестве альтернативной схемы реструктуризации предприятия по отношению к процедурам реорганизации общества в форме выделения или разделения.
Особенности реструктуризации предприятий Санкт-Петербурга обусловлены помимо прочих внешних условий особенностями местного законодательства. Правительством Санкт-Петербурга одобрена Концепция реформирования промышленных предприятий Санкт-Петербурга. Концепция разработана в соответствии с задачами, поставленными в Постановлении Правительства Российской Федерации № 1081 «О ходе выполнения и задачах Правительства Российской Федерации по реализации Послания Президента Российской Федерации Федеральному собранию «Порядок во власти — порядок в стране. (О положении в стране и основных направлениях политики Российской Федерации)», программе Правительства Российской Федерации «Структурная перестройка и экономический рост», утвержденной Постановлением Правительства Российской Федерации № 360, и в развитие Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций, утвержденной Постановлением Правительства Российской Федерации № 1373 «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций», а также с учетом Программы действий Администрации Санкт-Петербурга по стабилизации и дальнейшему развитию экономики Санкт-Петербурга одобренной Постановлением Правительства Санкт-Петербурга № 4 и Стратегического плана Санкт-Петербурга.
Помимо законодательной деятельности по регламентации порядка реструктуризации предприятий и созданию благоприятной атмосферы для успешной ее реализации серьезной поддержкой со стороны государства является разработка и реализация проекта содействия реструктурированию предприятий (ПСРП).
ПСРП был разработан Международным банком реконструкции и развития (Всемирный банк) совместно с Министерством экономики и Министерством финансов, при участии РФ Российский центр приватизации (РЦП). Финансирование проекта осуществляется из средств займа Мирового банка, предоставляемого Правительству РФ, на сумму $85 млн. Этот проект направлен на прямую поддержку реструктуризации примерно 250 средних и крупных приватизированных российских предприятий. Они будут использовать заемные средства на приобретение профессиональных консультационных услуг, С помощью консультантов предприятия смогут определить наиболее перспективные направления своей деятельности, внести кардинальные изменения в функционирование отделов, являющихся ключевыми для возобновления экономического роста, и в результате получить доступ к рыночным источникам нового капитала.
В рамках участия в ПСРП предприятие получает от Минфина суб-займ под годовую ставку около 8% (2% сверх кредитной ставки МБРР). Субзайм предоставляется на 4 года, включая льготный период предположительно в 1 год, в течение которого происходит начисление процентов на полученную сумму, но выплаты не производятся.
В обеспечение суб-займа предприятие должно будет предоставить РЦП банковскую гарантию, по крайней мере, на 50% от суммы займа и процентов за период пользования кредитом. Остальные 50% риска Минфин согласен взять на себя.
В ходе реализации проекта предприятие должно будет внести денежный вклад в финансирование суб-проекта в размере 15% от его общей стоимости.
Возврат основной суммы должен будет производиться по окончании льготного периода полугодовыми равными платежами. Выплата процентов — один раз в полгода по плавающей ставке, устанавливаемой Минфином.
Однако, говоря о сроках, нельзя забывать, что не все деньги будут израсходованы сразу же. Если предположить, что выдача кредитов происходит равномерно, то последнее из списка отобранных предприятие получит деньги в конце установленного четвертого года и еще через 4 года оно их вернет.
Стоимость одного суб-проекта может составлять от $150 тыс. и выше в зависимости от объема работ. Если предприятие успешно осуществит первый суб-проект и добьется ощутимых результатов в процессе реструктурирования, то оно сможет обратиться за получением следующего суб-займа в рамках ПСРП.
Для эффективной реализации ПСРП Российским центром приватизации был сформирован на конкурсной основе Реестр консультантов, утвержденный Комиссией по отбору консультантов с участием Министерства экономики и Министерства финансов РФ. В реестр вошли наиболее квалифицированные российские и иностранные компании, работающие в России. Предприятия по своему усмотрению и в соответствии с задачами по реструктурированию смогут самостоятельно выбрать консультационные компании из Реестра.
Если стоимость консультационных услуг (с учетом НДС) будет составлять от $360 тыс. до $600 тыс., то предприятие будет рассматривать предложения, по крайней мере, двух компаний из Реестра. Консультанты для суб-проектов свыше $600 тыс. отбираются в соответствии со стандартными процедурами Мирового банка.
Конечно, шанс будет даваться не всем, для того чтобы участвовать в ПСРП, предприятие должно соответствовать ряду критериев: обязателен статус акционерного общества открытого типа, не менее 75% акций должно быть распределено среди частных инвесторов, необходимо наличие реестра акционеров, ведущегося независимым регистратором, которому была выдана лицензия в соответствии с российским законодательством, необходима четкая структура собственности и управления и т. д. Если предприятие соответствует этим требованиям, то для получения финансирования в рамках ПСРП, оно должно предоставить в РЦП определенные документы: письмо-заявление за подписью генерального директора, заявку по стандартной форме с приложениями, пред-гарантийное письмо, техническое задание на предлагаемый проект, а также предложение консультантов, план финансирования проекта и примерную схему возврата суб-займа.
РЦП рассматривает поступившие от предприятий заявки на суб-проекты и проверяет полноту представленных документов и их соответствие требованиям ПСРП. Затем проводится анализ суб-проекта и оценивается его соответствие целям и задачам реструктурирования предприятий, изложенным в техническом предложении. После этого РЦП готовит представление суб-проекта и защищает его на Комитете по оценке, который принимает решение о финансировании.
Период с момента представления предприятием полного пакета необходимых документов до момента начала финансирования будет составлять в среднем 2—3 месяца. После одобрения суб-проекта Комитетом по оценке РЦП (от имени Минфина и кредитора) будет заключать с предприятием Договор о предоставлении суб-займа и утвердит Контракт на оказание услуг, заключенный между предприятием и консультантом, в основе которого будет лежать стандартный контракт МБРР. Кроме того, для вступления в силу Договора о суб-займе РЦП должен получить банковскую гарантию от банка-гаранта.
Таким образом, видно, что государство не бросило отечественных производителей в тяжкие времена и старается проводить разумную политику поддержки реструктурируем предприятий на всех уровнях. Однако в максимальной степени успех процесса реструктуризации на отдельном предприятии зависит от выбора управленческой стратегии менеджеров данного предприятия.
Управленческий аспект реструктуризации предприятий
Руководителям и менеджерам очень важно иметь качественное видение практической версии процесса подготовки и проведения реструктуризации предприятия, в которой активное или даже пассивное применение некоторых элементов методов управления проектами позволит успешно реализовывать намеченную программу реструктуризации.
Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, возникает сложная задача разработки и реализации программы-проекта реструктуризации, которая должна предусматривать существенное изменение структуры действующего промышленного комплекса.
Даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач и по этой причине является основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.
Здесь идет речь не только о теоретической и концептуальной сложности объекта-предприятия, но и о сложности воплощения программы. Это крупная и сложная проблема, справиться с которой своими силами предприятию часто не удается, поэтому практически всегда процесс реструктуризации сопровождают команды внешних консультантов.
В зависимости от исходного состояния предприятия и сложности системы, решающей проблему, характер процесса нахождения решения руководителями предприятий может быть различным, а, следовательно, будет и различным выбор методов решения. Сегодня широко используется только одна базовая версия процесса реструктуризации предприятия, в которой установлена достаточно жесткая последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации. Данная версия имеет только один серьезный недостаток — она почти не раскрывает сути процессов, происходящих на этапе подготовки и реализации программы.
В идеале нужна такая версия процесса реструктуризация, которая бы наилучшим образом соответствовала существующей сегодня на каждом российском предприятии модели компетенции, т. е. учитывала бы еще общий уровень подготовки руководителей и менеджеров предприятий, а также позволяла изменять ей по мере реализации.
Большой объем работ первых трех этапов базовой версии процесса реструктуризации позволяет сделать следующее предположение: реструктуризация предприятия — это качественная или слабоструктурированная задача, которая решается только определенными методами исследований, с привлечением многих моделей, теорий и дисциплин, в рамках хорошо структурированного процесса, два первых этапа которого в обязательном порядке предусматривают проведение полной диагностики состояния предприятия, подготовку к реструктуризации и разработку ее концепции. Полученные данные преобразуются в информацию для принятия решений на третьем этапе, который предусматривает разработку программы реструктуризации. Четвертый этап непосредственно связан с реализацией программы.
В силу важности понимания качественных проблем для оценки характера действий, осуществляемых руководителями и консультантами в процессе первых трех этапов реструктуризации, необходимо привести более развернутое определение такой проблемы.
Качественной или слабоструктурированной проблемой является такая, решение которой предполагает выявление существующей системы как условия проблемы, цели и принуждающих связей как ограничений на желаемую систему, возможностей решения проблемы как совокупности подсистем, изменение которых способно повлиять на результат решения.
Несмотря на некоторую сложность этого определения, заметно сходство состава работ, выполняемых в цикле полной диагностики предприятия, с методами решения слабоструктурированной проблемы. Первый этап базовой версии процесса связан с выявлением и оценкой всех основных активов предприятия (компонентов существующей системы), описанием ее структуры, основных функций, целей предприятия, существующих ограничений, взаимосвязей, финансового состояния и т. д. Таким образом, при отсутствии четкого описания этих компонентов проблема реструктуризации предприятия остается слабоструктурированной и, скорее всего, не может иметь правильного решения.
Полная диагностика предприятия помогает в понимании сути происходящего.
Очевидно, что на первом этапе проведение полной диагностики предприятия помогает руководителю преодолеть в сжатые сроки теоретическую сложность своего объекта, а также компенсировать недостатки существующей модели компетенции (например, отсутствие систем управленческого учета) предприятия за счет привлечения внешних консультантов, которые понимают, с какой задачей они имеют дело, и располагают соответствующим инструментарием.
Разработать концепцию реструктуризации без поддержки очень трудно. Имеющийся опыт целого ряда неудач в процессе реструктуризации российских предприятий показывает, что в проблеме реструктуризации существует еще один вид сложности объекта, который в еще большей степени мешает руководителям предприятий и компаний самостоятельно и корректно реализовать этот процесс, — это концептуальная сложность объекта.
Даже небольшое предприятие нелегко увидеть во всех деталях. Крупные же компании фактически непостижимы: никто не имеет достаточно ясной картины, охватывающей абсолютно все детали. Редко кто в состоянии объяснить исчерпывающим образом логику и смысл существования предприятия в реальной системе координат (предприятие до реструктуризации — условно изолированная система), а тут необходимо еще и определить те же параметры для новой системы координат (предприятие после реструктуризации + конкурентное окружение).
Возможно, именно поэтому причины, по которым предприятия осуществляют реструктуризацию, часто размыты. Некоторые просто проводят разделение и выбор из уже существующего (продажа / аренда активов; разбивка / слияние; и т. д.), но это никогда сразу не приводит нас к появлению неизвестного ранее нового, узкого спектра существенных признаков предприятия, выделяющих его из тысячи подобных с точки зрения потребителя (ввод новых производственных мощностей; управление ассортиментом продукции; формирование новой системы управления; образование стратегических альянсов и т. д.).
На втором этапе базовой версии этот вид сложности преодолевается путем разработки концепции реструктуризации — самого трудного процесса, в котором приходится участвовать руководителям предприятий. Примечательно, что здесь исследования проводятся уже с использованием основных положений «теории функционирования фирмы» и с привлечением методических приемов таких дисциплин, как «стратегический менеджмент», «стратегический маркетинг», «реинжиниринг бизнес-процессов».
Основная особенность этого этапа подготовки реструктуризации состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют работу в первую очередь не с количественными, а с качественными объектами, т. е. с такими понятиями, как: «видение», «миссия предприятия», «критические факторы успеха», «цели и корпоративные стратегии», «сегменты рынка», «бизнес-процесс», «портрет предприятия», «специализация», «модель существующего бизнеса», «стратегический продукт», «проектные ситуации», «идеи проектов».
Это совершенно непривычно для «технологических профессионалов», привыкших иметь дело с количественными характеристиками объектов. Но только таким образом удается вскрыть, насколько это вообще возможно, существующее предприятие, преодолеть его «концептуальную сложность», а затем и создать концепцию реструктуризации. Цель этой работы — создать пакет стратегий реструктуризации в виде набора четких стратегических действий по преобразованию видов деятельности предприятия. Для наиболее перспективных подразделений создаются бизнес-планы. При отсутствии четкой концепции проблема реструктуризации предприятия еще остается слабоструктурированной и не может иметь правильного решения.
При разработке программы реструктуризации используется базовый принцип метода управления проектами: все данные поступают в виде проектов.
Преодолев на первых двух этапах препятствия на пути к знаниям о причинах кризисной ситуации на предприятии, создав концепцию реструктуризации, на третьем этапе базовой версии процесса проводится разработка программы реструктуризации, которая может относиться ко всему предприятию или к отдельным секторам.
Не рекомендуется использовать укоренившееся понятие «Программа — комплекс мероприятий по реализации одной или нескольких целей». Это очень размытое понятие трудно использовать при подготовке реструктуризации.
Гораздо уместнее использовать следующее понятие: «Программой называется группа проектов, которыми управляют скоординированным образом, чтобы обеспечить дополнительные выгоды, которые нельзя получить при независимом управлении каждым проектом».
Из этого определения следует, что реструктуризация предприятия может и должна осуществляться как один крупный проект и через проекты. Первые шаги, необходимые для обеспечения появления программы реструктуризации в виде проекта, заключаются в том, чтобы команда реструктуризации стала активно использовать базовый принцип метода управления проектами: «Все данные поступают в виде проекта». Как следствие, программа реструктуризации может приобрести ясный и строгий облик «Потока проектов», который также отражает и происходящее в этот момент изменение модели компетенции предприятия (возникают элементы управления процессом реструктуризации при помощи проектов).
Можно конкретизировать программу, проделав работу по классификации проектов реструктуризации, отвечающих определенным видам деятельности.
Одна часть проектов программы может получить статус оперативных проектов (обеспечение ликвидности и улучшение результатов), а другая — статус стратегических проектов (новая организация, создание новых продуктов, стратегические альянсы, создание новых компаний, информационные системы для руководства и т. д.).
При создании программы реструктуризации акцент делается на применении элементов метода управления проектами в связи с тем, что сложность объекта сводится еще и к размерности системы, т. е. масштабам объекта реструктуризации, а проблема работы со сложными системами — к невозможности проведения исследований систем в целом с полным сохранением детального описания компонент (4й тип сложности, которую тоже следует преодолеть).
Важный фактор успеха на этом этапе и далее на этапе реализации программы — это наделение руководителя способностями удержания в поле зрения гигантского разнообразия новых взглядов, положений, решений и задач, связанных с процессом реструктуризации.
После определения этого типа сложности можно рассмотреть преимущества, которые предоставляет руководителям возможность полного или частичного использования некоторых элементов метода управления проектами, самого мощного в данных условиях инструмента реализации проектов реструктуризации.
Переход от абстрактных идей к программе реструктуризации можно осуществить только через управление предметной областью проектов.
Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для решения в течение заданного времени и при установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями.
Богатая идеями концепция реструктуризации на третьем этапе базовой версии процесса должна быть преобразована в Программу действий, т. е. должен быть не только переход от абстрактного представления идеи к ее конкретному воплощению, но и сохранение при этом тех ценных конструктивных идей, которые были наработаны на двух этапах подготовки реструктуризации.
Поэтому на третьем этапе необходимо приступить к созданию предварительного плана Программы в виде набора взаимно связанных между собой основных проектов реструктуризации. Исходная версия «Мастер-плана» каждого такого проекта может содержать по 1025 основных задач, а вся Программа реструктуризации будет выглядеть как набор простых планов, выполненных с участием консультанта по планированию.
Руководитель не должен забывать, что он член команды. За счет этого происходит удивительное превращение — вместо статуса «владелец концепции реструктуризации» он получает статус «владелец проекта реструктуризации», что должно работать на преодоление кризиса доверия.
Практический опыт планирования проектов показывает, что даже при точечном (т. е. эффективной поддержке консультанта по планированию) воздействии происходит довольно быстрое изменение модели компетенции предприятия в лучшую сторону (в исходной модели — планирование на основе интуиции или планирование с использованием аналогий; в улучшенной модели — планирование, использующее ситуационный анализ проекта, оценку длительности работ, календарное и сетевое планирование, систему бюджетов проектов, пакеты работ по реструктуризации).
В процессе подготовки планов проектов оценивается логическая реализуемость задач реструктуризации, определяются ресурсы и организация проектов, оценивается физическая реализуемость проектов, т. е. возможность успешной реализации при существующих ресурсах, составляется перечень результатов проекта, список ключевых событий, определяется расчетная стоимость задач, дается оценка рискам. Уже на этой стадии за счет предварительного планирования делается прогноз стоимости и продолжительности проекта реструктуризации при сделанных предположениях.
Одним из методов эффективной работы с внешней средой является установление приоритетов для требуемых связей с участниками проекта реструктуризации на основе анализа возможностей участников проекта. Такой анализ предполагает выявление всех возможных участников, которые могут воздействовать на проект, а затем классификацию по степени их воздействия.
Проект реструктуризации будет представлен одним элементом, а внешняя среда — многими элементами, которые могут существовать в данное время или ожидается их возникновение во время выполнения проекта. Нужно учитывать, что цели проекта должны отражать интересы всех участников. Даже ничтожная группа участников может найти в проекте фатальную недоработку и остановить его.
Такой анализ позволяет определить роли различных участников и использовать эту информацию для улучшения восприятия проекта во внешней и внутренней среде предприятия, определить реальную природу бизнеса каждой группы участников и соответственно их интересов в проекте, обеспечить понимание их стимулов и поведения, оценить их возможное поведение в различных обстоятельствах, определить ключевые сферы, от которых в наибольшей степени зависит отношение к проекту.
Ключом к управлению сложными проектами является понимание структуры проекта. Понимание проекта реструктуризации всеми сотрудниками является наиболее важным при подготовке и реализации программы реструктуризации. Способность выявления, анализа, раскрытия структуры систем, подсистем и компонентов является просто необходимой для руководителя такого крупного проекта.
Одним из подходов, применяемых на данном этапе, является создание структуры декомпозиции большого проекта реструктуризации на отдельные проекты, которые принято называть «комплексами работ». Структура декомпозиции работ — это иерархическое деление проекта на естественные элементы с целью обеспечения его контроля и управления.
Традиционно общая культура российских предприятий находится в тесном взаимодействии не с проектами, а с действующим производством, поэтому только структурный подход позволяет всем сотрудникам предприятия увидеть проект реструктуризации независимо от его масштаба, а также отделить свои рутинные функции от стратегических. Добавление такой схемы к общему пакету документов дополнительно конкретизирует содержание программы реструктуризации и в определенной степени решает для руководителя проблему выделения и понимания большого количества основных компонентов программы.
Для целого ряда проектов реструктуризации вопрос о том, когда их надо запускать, имеет решающее значение, поэтому следует искать эффективные подходы к решению этой задачи. Классификация проектов позволяет сделать так, чтобы каждый конкретный проект был проанализирован сотрудниками соответствующей квалификации. Такой качественный анализ связей между проектами позволяет увидеть некоторые детали проекта реструктуризации, которые трудно различать за потоками событий.
При разработке программы руководитель находится на пересечении информационных потоков, в которых понятие «проект» трактуется достаточно широко. Например, из анализа проектных ситуаций вытекает идея проекта, которую уже можно называть проектом, если использовать одно из существующих определений: проект — это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие. Но в практическом смысле от идеи еще мало пользы, потому что для ее реализации требуется основание собственно проекта. Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития, т. е. имеет типичный жизненный цикл: идея, концепция, планирование, выполнение, окончание.
Степень проработки проектов программы реструктуризации определяет эффективность ее реализации, а также инвестиционную привлекательность предприятия. На этой стадии планирование проектов может носить как спонтанный, так и системный характер, поэтому контроль статуса отобранных проектов — важная функция менеджеров предприятия на этапе реализации программы.
Допустим, менеджер проводит совещание № 1, цель которого состоит в определении прогресса, достигнутого в развитии проектов программы. Проекты D и F существуют в виде идеи, а проект Е находится на стадии «основание проекта», т. е. имеет календарный план, структуру работ, бюджет, план по ресурсам. Проекты А и С после завершения планирования прошли стадию «экономический анализ инвестиционных проектов», т. е. получили количественную оценку эффективности (на этом этапе появляется возможность ранжирования проектов на основе отобранных количественных критериев). Проект В имеет бизнес план, т. е. готов к презентации потенциальным инвесторам. Спустя некоторое время, на совещании № 2, обнаруживается, что общая картина изменилась. Над проектом F серьезно поработали, и он прошел стадию «Основание проекта». Проект С положили «под сукно», для проекта А разработан бизнес-план, а от проекта В пришлось отказаться по каким-то причинам (например, не нашли инвестиций).
Таким образом, здесь можно увидеть на качественном уровне, как осуществляется контроль и управление развитием и реализацией программы. Если новые условия потребуют разработки персональных или общих планов отдельных проектов из общего пакета, то можно обеспечить дополнительное планирование или перепланирование их непосредственно в процессе реструктуризации.
При подготовке реструктуризации определяются решения для класса проектов, которые надо генерировать и отбирать. Это могут быть проекты для основания новых компаний, проекты роста, проекты поиска выхода из кризиса, проекты, предупреждающие кризис, и т. д. Их следует активизировать в определенной связи с состоянием жизненного цикла предприятия (например, кризисное состояние). Фактически речь идет о том, что при разработке программы реструктуризации руководителю придется, с учетом ситуации, выбирать один из нескольких взаимоисключающих проектов (инвестиций) и одновременно учитывать существующие между проектами связи. Такие взаимоисключающие проекты (инвестиции) в программе реструктуризации — дело обычное, поэтому особое значение приобретает тот факт, что все проекты реструктуризации должны проходить более сложный путь оценки и отбора: качественный отбор (соответствие тактическим и стратегическим целям предприятия); количественный отбор (анализ эффективности инвестиций). Только теперь при наличии пакета проектов мы оказываемся в состоянии определить и справиться с этим реально существующим видом сложности (взаимоисключающие инвестиции в проекты в условиях ограниченности финансовых ресурсов). Для принятия такого решения необходимо выполнить матричный анализ проектов, а также создать финансовую модель предприятия с потоком проектов реструктуризации.
Качественный отбор осуществим на основе их позиционирования в матрице портфеля проектов, которая может быть создана для различной комбинации критериев, например, «прибыль-риск». Основной пакет проектов может быть сфокусирован на оценке реакции предприятия или его цехов, дочерних фирм, на изменении внешней среды в сравнении с внутренними способностями предприятия. Такая матрица будет характеризовать предприятие или его подразделения в смысле конкурентоспособности. Если цеха предприятия имеют низкий уровень реакции на изменения во внешней среде, но большой потенциал, то необходимо инициировать проекты, повышающие их отклик на внешнюю среду.
Такие проекты, направленные на сдвиг предприятия (или отдельных подразделений) в новое стратегическое положение, трактуются как проекты для достижения соответствующей стратегической позиции (стратегические проекты).
В базовую версию процесса подготовки реструктуризации удается ввести множество новых понятий, конкретизирующих состав информации по проекту реструктуризации.
На основе этой информации могут быть оперативно внесены следующие изменения в сеть проектов:
- проведено переопределение целей отдельного проекта;
- проведено ранжирование группы проектов;
- проведено изменение назначений ресурсов;
- дан старт новым проектам, закрыты неудачные проекты;
- перераспределены риски между проектами;
- осуществлена передача знаний ноу-хау между проектами подразделений;
- приняты решения по взаимоисключающим проектам (инвестициям);
- установлена связь между проектами реструктуризации.
Если идея выглядит привлекательно, то это не означает, что она легко реализуется. С одной стороны, имеется очевидный стимул к использованию элементов метода управления проектами — это большое число будущих реорганизаций, а с другой стороны — полное отсутствие опыта применения таких технологий на предприятии. Проблема заключается в том, что, как правило, среди персонала нет людей с опытом интегрированного планирования, обладающих видением целого. Вместе с этим практически в любом отделе предприятия есть менеджеры с опытом оперативного планирования. В этом случае оптимальным будет использование собственных сильных сторон (привлечение менеджеров для детального планирования) и привлечение внешнего консультанта по планированию для общего планирования.
Один из подходов быстрого планирования — это использование сценария, который предусматривает запуск процесса планирования основных проектов реструктуризации со стратегического уровня (со стороны владельцев концепции). В основе процесса лежит базовое предположение о существовании на оперативном уровне детальной информации, которую можно использовать для создания и оценки индивидуальных планов перспективных цехов и подразделений (которые потом, возможно станут внешними стратегическими проектами), а также для создания и оценки внутренних планов предприятия (которые потом, возможно, станут оперативными внутренними проектами).
Типовой процесс выглядит следующим образом: основные задачи общего плана проекта реструктуризации (отдельные проекты) передаются для более детального планирования на нижний уровень менеджерам, которые отвечают за их выполнение. Они при поддержке консультанта по планированию формируют детальную информацию по своему проекту и передают ее наверх для выполнения предварительных оценок. На стратегическом уровне осуществляется интеграция этих планов для расчета общего бюджета программы реструктуризации и оценки продолжительности инвестиционного цикла. Данный сценарий применяется для подготовки как стратегических, так и оперативных проектов, и он реально работает на предприятиях, особенно на тех, которые сохранили отделы капитального строительства или планово-экономические отделы. Одновременно он позволяет достичь того, что менеджеры среднего звена становятся собственниками детальных оценок и планов, а все оценки основаны на задачах исполнителей и ресурсах, необходимых для их выполнения. После старта проекта планы становятся напряженными, оценки уточняются и ужесточаются.
Управленческий хаос и потеря эффективности традиционно представляются в виде типовой картины: склады переполнены, покупатели протестуют, на рынке активно действуют неожиданно появившиеся конкуренты и т. д. Усилия сотрудников предприятия не координированы, а все идеи по исправлению ситуации остаются на бумаге или в умах наиболее компетентных сотрудников, которые не выдерживают и уходят.
Практическое использование даже отдельных элементов управления проектами на этапе подготовки реструктуризации изменяет ситуацию: основная часть идей детально представлена в виде пакета проектов; теперь уже созданная в результате этого процесса команда реструктуризации осуществляет оценку и отбор стратегических и оперативных проектов. Часть проектов находится в стадии реализации, а общий контроль осуществляется руководством, которое располагает интегрированным планом проведения реструктуризации предприятия.
В результате постепенно происходит переход от неструктурированных проблем к управлению реструктуризацией при помощи проектов, что создает условия для преодоления многочисленных трудностей, а также облегчает взаимодействие с потенциальными инвесторами и повышает инвестиционную привлекательность предприятия.
Из существующего набора методов управления проектами руководитель на всех этапах выбирает пока только те, которые помогают ему структурировать проблему и установить контроль над процессом реструктуризации.
Зарубежный опыт реструктуризации
В качестве примера успешной реструктуризации промышленного предприятия, проведенного за рубежом приведем всемирно известный опыт американского менеджера японского происхождения Ли Я кокки в компании Chrysler. Его работа описана в нашумевшей в свое время книге «Карьера менеджера», ставшей учебником по антикризисному управлению предприятием. Вместе с тем книга отличается несвойственной этой литературе художественностью, в связи, с чем необходима ее глубокая аналитическая проработка.
Два слова об истории автомобильной компании. Уолтер Крайслер, уволенный за три года до того из General Motors, занялся реорганизацией разваливающихся автомобильных фирм Maxwell и Chalmers. Он стал выпускать новые модели и активно их рекламировать. Он преобразовал эти две фирмы в Chrysler. Он выкупил компании Dodge и Plimouth. Его собственная корпорация вошла в число крупнейших и с тех пор оставалась в составе «большой тройки». Когда Уолтер Крайслер умер, его компания занимала второе место после «Дженерал Моторе» и на ее долю приходилось 25% внутреннего рынка сбыта. В номере в Droit. Free Press появилась статья: «Убытки фирмы Chrysler достигли небывалых размеров». Компания объявила, что ее убытки в третьем квартале составили почти $160 млн., и это был самый худший квартал во всей ее истории.
Фирма Chrysler не функционировала как целостная корпорация. Она представляла собой скопление малых компаний, каждая из которых управлялась своим менеджером. «Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала внимания на то, что делали другие», — писал Ли Якокка.
В корпорации имелось 35 вице-президентов, и каждый из них работал в собственном направлении. Не существовало никакой системы, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру. В Chrysler полностью отсутствовали финансовый контроль и стратегическое планирование.
Одна из самых сложных проблем в фирме Chrysler заключалась в том, что даже высшее руководство корпорации не имело ясного представления об ее истинном положении. Фирма явно нуждалась в установлении строго порядка и дисциплины, причем немедленно. Проблемы корпорации сводились не только к высшим эшелонам управления, дела обстояли плохо и среди всего персонала. Во всей компании люди были запуганы и подавлены. Никто ничего не делал, как следует. Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Кадровая политика отсутствовала. После того как на протяжении ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый из сотрудников фирмы выполнял работу, которой он не был обучен, что сказывалось на всей деятельности фирмы самым отрицательным образом.
Отсутствие заказов «со стороны дилеров также было характерно для ситуации вокруг “Крайслера”. Не хватало места для размещения новых автомобилей на заводских площадках. Через регулярные интервалы отдел производства сообщал отделу сбыта, сколько и какого типа машин он намерен выпустить. Затем отдел сбыта должен был постараться их продать. Налицо была неправильная маркетинговая политика и стратегия».
В период, когда наличные деньги корпорации стремительно сокращались, а процентные ставки по кредитам держались на высоком уровне, издержки, связанные с хранением таких запасов, исчислялись астрономическими цифрами. Машины стояли просто под открытым небом и медленно приходили в негодность. Производство автомобилей в корпорации не имело никакой связи с заказами покупателей на определенные модели и дополнительное оборудование или с заявками дилеров, отражающими конкретный спрос розничных покупателей.
Первым шагом по преодолению глубочайшего кризиса стала борьба с практикой «сбытовых запасов». При этом многие сотрудники компании свыклись с существованием «сбытового запаса». Они включали его в свои расчеты. В корпорации «сбытовой запас» был столь велик и так глубоко укоренился в самой системе хозяйствования, что там уже не способны были представить себе жизнь без него.
Дилеры были поставлены перед фактом, что в компании больше не будет «сбытового запаса». Запас машин сосредоточивался не у производителя, а у них. Компанию сковывала масса автомобилей в «сбытовом запасе». При этом дилеры должны были купить машины из «сбытового запаса», причем теперь же.
Не сразу, но дилеры разобрали остатки, и Chrysler в конце концов, избавился от «сбытового запаса». Это оказалось невероятно трудно. Запасы у дилеров уже были велики, а процентные ставки держались на высоком уровне. Но дилеры все же сделали все необходимое, и через пару лет, наконец, было налажено производство только по их твердым заказам.
При новой системе сбытовик корпорации сидит рядом с каждым из дилеров. Вместе они формируют заказ дилера на ближайший месяц и разрабатывают прогноз его потребностей на последующие два месяца. Твердые заявки от дилера образуют основу графика производства машин. Дилер соблюдает свои обязательства, а производитель — свои. Это означает, что автомобили производятся строго по заказу и в обусловленный срок дилеру поставляются машины надлежащего качества.
Система приобрела целостность. Можно обратиться к какому-нибудь дилеру и предложить ему принять участие в кампании продажи, но сниженным ценам при условии, что он приобретает сотню автомобилей. Он может согласиться или отказаться. Так прекратились авральные распродажи в конце месяца.
Помимо этого, Chrysler являлся крупнейшей в мире фирмой по сдаче автомобилей в лизинг. Вместо того чтобы продавать машины прокатным фирмам, их сдавали в лизинг. И каждые шесть месяцев выкупали обратно. Корпорация превращалась в агента по продаже подержанных машин. Дилеры не желали торговать этими автомобилями, поэтому приходилось сбывать их на аукционах. За первый год пребывания в корпорации Ли Я кокки было списано $88 млн. в виде убытков по подержанным машинам.
Был избран альтернативный путь: продавать автомобили прокатным фирмам, даже если при этом прибыль оказывалась на минимальном уровне. Прокатные фирмы ведут ожесточенный торг из-за цены на автомобили, но для корпорации Chrysler было особенно важно, чтобы ее модели были представлены в парке этих фирм. Один автомобиль брали напрокат в среднем два-три клиента в неделю, а из этого следовало, что каждый автомобиль демонстрировался два-три раза в неделю людям, которые, возможно, никогда прежде не управляли машиной корпорации Chrysler. Автомобили, сдаваемые напрокат, обеспечили широкую известность. Они привлекли к себе молодежный рынок, более состоятельных людей, представителей свободных профессий, людей, которые традиционно не помышляли о приобретении одной из моделей фирмы Chrysler.
«Сбытовой запас», сдача автомобилей в аренду и ряд других проблем повлекли убытки в $500 млн. Все это — убыток, вызванный ошибками управления. Только после решения этих проблем можно было приступить к задаче овладения весьма вялым рынком, характерным для этого периода.
Эта ситуация была характерна для большинства российских производственных предприятий в начале 90х гг. XX в., а для некоторых характерна и сегодня. Большинство названных симптомов — клиническая картина развития реального сектора экономики России в постперестроечный период.
После многочисленных разносторонних и безуспешных переговоров с отдельными инвесторами, компаниями и банками был сделан вывод о необходимости обращения к государству за помощью в выходе из кризиса. При этом окончательно была погребена идея о слиянии с одной из автостроительных компаний: ни одна из сторон не хотела нести бремя огромных чужих долгов.
Разговор с государственными структурами шел сначала о замораживании на два года действия установленных правительством норм безопасности автотранспорта.
Затем речь пошла о предоставлении фирме отсрочки по налоговым платежам с последующим их погашением. Согласно плану, суммы, которые расходовались на соблюдение установленных правительством правил безопасности и норм загрязнения атмосферы, полностью возвращаются. Это составляло $1 млрд. 500 млн. на и 500 млн. Корпорации же надлежит возвратить эту сумму в виде более высоких налогов на будущие доходы.
Предлагалось ввести порядок, при котором компаниям, терпящим убытки, гарантировались некоторые налоговые льготы.
Из-за мирового нефтяного кризиса объем продаж резко падал. В условиях, когда цены на горючее выросли вдвое, необходимо было срочно перейти на выпуск автомобилей с передним приводом и двигателями, обеспечивающими максимальную экономию горючего. Только на перспективные цели корпорации Chrysler приходилось тратить $100 млн. в месяц, т. е. $1,2 млрд. в год.
Наиболее известный пример предоставления гарантий по займам в американской экономике: фирма Lockheed Aircraft получила гарантированные правительственные займы на сумму $250 млн., после того как конгресс решил спасти ее рабочих и поставщиков. Конгресс учредил специальный совет по гарантированным займам для контроля над операциями компании, а «Локхид» погасила полученные займы и, кроме того, внесла в федеральную казну $31 млн. в качестве комиссионных. Город Нью-Йорк также получил гарантированные правительством значительные займы и после этого также сохранил свои финансовые позиции. Среди получивших такие гарантии числились электрические компании, фермеры, железные дороги, химические фирмы, судостроительные предприятия, всякого рода мелкие бизнесмены, авиатранспортные компании.
Как показал последующий опыт, такая практика является взаимовыгодной для всех субъектов экономики и социальной сферы, включая государство.
Во-первых, Chrysler оставалась одной из крупнейших фирм (хотя бы по производственным мощностям и числу работников), что сильно изменило бы ситуацию в конкурентной среде автомобильного рынка. Во-вторых, спасение корпорации Chrysler не только защитило бы конкуренцию, но сохранило бы и работу для очень многих людей. Всего, если считать рабочих, дилеров и поставщиков, на карту было поставлено 600 тысяч рабочих мест. В-третьих, крушение фирмы Chrysler привело бы не только к увеличению импорта в Америку таких автомобилей, но и к «экспорту» рабочих мест автопромышленности ввиду роста неудовлетворенного спроса на автомобили.
Именно эти аргументы представило руководство компании на переговорах с соответствующими государственными структурами.
Но самыми важными из всех оказались чисто экономические аргументы. Министерство финансов произвело расчеты, из которых следовало, что банкротство корпорации Chrysler обойдется государству только за первый год в $2,7 млрд. в виде пособий по безработице и других государственных пособий, связанных с увольнением такой массы людей. То есть выбор был таков: либо потратить сразу $2,7 млрд., либо выдать гарантии по займам на вдвое меньшую сумму, сохраняя при этом надежные шансы на возврат всей этой суммы.
Далее Chrysler была проведена серьезная рекламная компания в средствах массовой информации по обоснованию социальной и экономической эффективности именно такой концепции реорганизации компании.
Конечно, учитывая гигантский масштаб возможной катастрофы, большую роль сыграли личные отношения и связи руководства компании. В частности — полуофициальная поддержка президента США Картера. Без поддержки исполнительной власти закон о предоставлении гарантированного займа никогда не был бы принят. Закон предписывал произвести такую перестройку финансов компании Chrysler, которая должна была представлять собой сложнейшую в истории американского предпринимательства финансовую операцию. Закон учреждал Совет по гарантированным займам с задачей в течение ближайших двух лет предоставить гарантии по займам на общую сумму до $1,5 млрд., которые подлежали погашению.
Это решение сопровождалось рядом следующих требований:
- кредиторам предлагалось предоставить Chrysler $400 млн. в виде новых займов и отсрочить погашение существующих займов на сумму $100 млн.;
- иностранным кредиторам предлагалось предоставить дополнительный заем на сумму $150 млн.;
- корпорации надлежало дополнительно мобилизовать $300 млн. посредством продажи активов;
- поставщики должны были предоставить, по меньшей мере, $180 млн., в том числе $100 млн. в форме приобретения акций;
- местные органы власти, на территории которых размещены заводы фирмы «Крайслер», должны предоставить $250 млн.;
- самой корпорации надлежало выпустить на рынок новые акции на сумму $50 млн.;
- сокращение различных форм выплат членам профсоюза должно было дать экономию в размере $462,2 млн.;
- сокращение или замораживание заработной платы не членам профсоюза обеспечивало экономию в сумме $125 млн.
Правительство фактически принимало под залог все активы корпорации Chrysler.
Правительственные эксперты определили ликвидационную стоимость активов в $2,6 млрд. В том случае, если события стали бы развиваться по худшему сценарию, правительство располагало преимущественным правом взыскать с корпорации причитающиеся ему долги.
Следующим этапом реструктуризации корпорации стала реструктуризация производства с переориентацией его на новый, более конкурентоспособный автомобиль. Тут необходимо отметить, что в качестве частного случая можно рассматривать реструктуризацию производства без перехода на новый товар, а с увеличением доли наиболее прибыльного из существующих. Для создания нового товара, в особенности в такой технологически сложной и наукоемкой отрасли, как автомобилестроение, требуются несколько лет научных исследований и немалые инвестиции. В кризисной ситуации у кампании нет ни того, ни другого. Chrysler в данном случае спасли разработки предыдущих лет. Обладая хорошими потребительскими качествами, новая модель автомобиля буквально «вывезла» на себе всю корпорацию. На этом примере видна специфика проведения реструктуризации не только Chrysler, но и всей отрасли.
Больно ударило по Chrysler повышение процентных ставок по кредитам. Чтобы преодолеть негативное влияние высоких процентных ставок, был создан механизм «плавающих» скидок по процентным ставкам. Каждому покупателю, приобретающему автомобиль в рассрочку, гарантировалось возмещение разницы между ставкой в 13% и ставкой, действовавшей в момент покупки машины. Налицо грамотно продуманная маркетинговая политика.
В разрезе рекламной стратегии фирма Chrysler также оказалась лидером во всех отношениях. Приемами рекламы, придуманными в ходе продвижения новых товаров, пользуются и до сих пор.
Итогом проведенных разноплановых мероприятий стало то, корпорация получила прибыль в размере $925 млн., т. е. самую высокую в истории Chrysler.
Обобщая изложенный выше опыт корпорации Chrysler по выходу из кризисной ситуации, следует выделить основные этапы: подготовка управленческой команды, создание оптимальной организационной структуры, создание плана финансового оздоровления предприятия, определение конкурентоспособной продукции.
В той или иной степени эти этапы необходимы в процессе реструктуризации предприятия в любой отрасли промышленности, независимо от масштаба и степени участия государства. Выбор компании Chrysler в качестве примера реструктуризации был обусловлен, во-первых, сложностью стоявших перед ней задач, во-вторых, масштабом предприятия и ролью государства в его реформировании и, в-третьих, головокружительным успехом проекта, благодаря чему он стал классикой антикризисного управления в США и во всем мире.
Методические рекомендации подготовки и оценки плана реструктуризации предприятий
Основной целью государственной политики в вопросах реформирования промышленных предприятий, проводимой в Санкт-Петербурге, является принятие своевременных мер по предупреждению их банкротства, а также достижение предприятиями и созданными на их базе новыми структурами финансовой устойчивости, которая позволит:
- обеспечить эффективное функционирование предприятий;
- увеличить объем поступлений в бюджет города, для которого промышленность является одним из основных источников доходов;
- улучшить социальную обстановку за счет обеспечения жителей Санкт-Петербурга рабочими местами с регулярно выплачиваемой заработной платой.
Достижению указанных целей способствуют следующие факторы:
- наличие у большинства предприятий определенного спроса на традиционную продукцию, которую они и в настоящее время продолжают производить и реализовывать;
- наличие на многих крупных предприятиях уникальных разработок и технологий, уникального набора технологического оборудования;
- состоявшееся уже освоение рядом предприятий новой продукции;
- появление к настоящему времени достаточного количества новых предпринимательских структур (особенно в сфере малого и среднего бизнеса), готовых заниматься производственной деятельностью, но не имеющих достаточных финансовых средств, необходимых для строительства и создания «с нуля» новых предприятий.
- сохранение государственного оборонного заказа (хотя и в значительно меньших объемах).
Реформирование промышленных предприятий должно осуществляться в два этапа:
1 этап — это собственно реструктуризация предприятий. Она заключается в приведении организационной и производственной структуры предприятий, размеров их мощностей, имущества и занимаемых ими земельных участков в соответствие с теми объемами продукции, на которые имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами предприятия, базирующейся на разработке долгосрочной стратегии. Данные мероприятия призваны оптимизировать соотношение между затратами и доходами предприятия, обеспечить эффективное использование и распределение имеющихся на предприятии ресурсов и на этой основе повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции и инвестиционную привлекательность предприятия. При необходимости на этом этапе могут быть использованы предусмотренные действующим законодательством процедуры реорганизации и финансового оздоровления.
2 этап — это закрепление результатов реструктуризации путем использования предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств, создания эффективного механизма управления, повышения квалификации работников, как на самом реформированном предприятии, так и на возникших, на его базе новых структурах.
Учитывая то обстоятельство, что администрация Санкт-Петербурга не имеет рычагов прямого административного воздействия на подавляющее большинство предприятий, составляющих основу промышленного комплекса города (акционерные общества, государственные предприятия федерального подчинения), задачей органов городской власти и управления становится создание в рамках своих полномочий такой системы регулирования процесса реструктуризации, которая обеспечит заинтересованность предприятий в проведении структурных преобразований и при этом позволит согласовать интересы самих реформируемых предприятий, их собственников, работников и кредиторов, интересы города (в первую очередь его бюджета), существенно ограничит возможный рост безработицы и социальной напряженности и не нанесет ущерба экономической безопасности и обороноспособности страны.
Предприятиям, проводящим реструктуризацию на основании договора между администрацией города и предприятием, может быть оказана поддержка в следующих формах:
1. Создание запасов путем консервации неиспользуемого в производственном процессе имущества данной категории предприятий с выведением его из под обложения налогом на имущество, а также с освобождением от арендной платы (или земельного налога) за участки земли, на которых находится названное выше имущество, либо за другие неиспользуемые участки земли. В случае невыполнения плана реструктуризации (либо его отдельных частей) предприятие и возникшие на его базе структуры обязаны возместить бюджету всю сумму предоставленных льгот по уплате налогов и арендной плате за землю.
2. Предоставление отсрочек (рассрочек) по уплате налогов и других обязательных платежей, зачисляемых в местный бюджет.
3. Обеспечение приоритета при участии в тендерах по городскому заказу при прочих равных условиях.
4. Определение согласованных с государственными внебюджетными фондами, налоговыми и финансовыми органами принципов и подходов к реструктуризации и погашению задолженностей реформируемых предприятий перед ними.
5. Установление согласованного с естественными монополистами порядка, в соответствии с которым:
- юридическим лицам, получившим объекты недвижимости реструктурирующихся предприятий, выдаются технические условия на подключение к сетям энерго-снабжающих организаций и устанавливаются определенные сроки на согласование необходимой для этого подключения документации;
- погашение долгов реструктурирующегося предприятия перед энерго-снабжающими организациями проводится в соответствии с соглашениями, заключенными энерго-снабжающей организацией, этим предприятием и вновь созданными предприятиями (в случае их возникновения на базе деструктурируемого предприятия) с максимально возможным учетом интересов всех сторон, перспектив их дальнейшей деятельности и применением всех форм расчетов;
- при переходе существующих объектов недвижимости в процессе реструктуризации к новым лицам оформление суб-абонентских отношений этих лиц с абонентами и абонентов с энерго-снабжающими организациями города в отношении своих суб-абонентов производится по упрощенной схеме (т. е. без разработки проекта подключения) в случае сохранения вида деятельности и технологического процесса в этих зданиях (сооружениях); в случае принципиального изменения вида деятельности и технологии устанавливаются строго определенные сроки на согласование документов на подключение;
- суб-абонент энерго-снабжающей организации в случае оплаты своей доли потребленных энергоресурсов непосредственно энерго-снабжающей организации за абонента не отключается от энергоснабжения при неуплате абонентом оставшейся части потребленных энергоресурсов;
- переоформление телефонных номеров реструктурируемого предприятия на новые, возникшие на его базе, юридические лица осуществляется без взимания Петербургской телефонной сетью специальной платы.
6. Содействие созданию специализированных производств в целях упорядочения и развития рынка комплектующих изделий, не стандартизированного оборудования, видов работ и услуг:
- использование конкурсного механизма при отборе предприятий для создания на их базе специализированных производств;
- создание инфраструктуры рынка специализированных производств как информационной системы, охватывающей предприятия-субъекты данного рынка, через которую осуществляется движение информации о спросе и предложении на продукцию и услуги специализированных производств, в том числе организация ежегодных общегородских и региональных выставок;
- оказание поддержки предприятиям, на базе которых создаются инновационно-технологические центры и специализированные производства, во всех формах, предусмотренных для предприятий, проводящих реструктуризацию.
Содействие процессу реструктуризации производств и общему повышению деловой активности должно оказывать развитие консалтинговой деятельности в сфере реструктуризации промышленных предприятий с привлечением российских и иностранных консалтинговых компаний в целях оказания профессиональной помощи предприятиям в разработке планов реформирования и обучении специалистов по антикризисному управлению и реструктуризации предприятий.
Задача каждого предприятия, встающего или уже вставшего на путь структурных преобразований, — выбрать и экономически обосновать конкретную оптимальную стратегию реформирования. В соответствии с выбранной стратегией, для получения государственной поддержки процесса реструктуризации, должен быть разработан, утвержден соответствующими органами управления предприятия и согласован с уполномоченными структурными подразделениями администрации Санкт-Петербурга план реструктуризации. Наличие плана реструктуризации является необходимым условием для заключения договора предприятия с администрацией Санкт-Петербурга о государственной поддержке процесса реструктуризации.
В данном плане в обязательном порядке должны быть отражены следующие моменты:
1. Способ структурной перестройки — создание холдинга, выделение одного или нескольких предприятий с реализацией излишнего имущества, создание интегрированной структуры или вхождение всем предприятием или частью его имущества в существующий холдинг или предприятие, слияние или присоединение к другому родственному предприятию, создание суб контрактинговых производств и т. п.
2. Анализ рынка продукции реструктурируемого предприятия и вновь создаваемых на его базе предприятий с обязательным отражением платежеспособности заказчиков и сложившихся на этом сегменте рынка традиций в применении форм расчетов (предоплата, оплата по отгрузке, оплата с отсрочкой или рассрочкой платежа и т. п.).
3. Предложения по использованию имущественного комплекса и земельных участков реформируемого предприятия по направлениям:
- остается в составе предприятия;
- переходит во вновь создаваемые предприятия;
- подлежит реализации третьим лицам;
- прочие направления использования,
4. Производственная программа, расчет доходов и расходов, а также расчет планируемой загрузки мощностей, как для реструктурированных предприятий, так и для созданных на их базе новых структур.
5. План мероприятий по переходу на новую систему юридических и технических взаимоотношений с энерго-снабжающими организациями и предприятиями связи, обеспечивающую максимально возможную независимость возникших на базе реформированного предприятия структур от состояния расчетов между ними и с энерго-снабжающими организациями,
6. Социальный план, предусматривающий:
- обеспечение эффективной занятости работников;
- совершенствование профессионально-квалификационной структуры трудового коллектива;
- мероприятия по сохранению и созданию новых рабочих мест с регулярно выплачиваемой заработной платой;
- соблюдение социальных гарантий при минимальном сокращении работников без дальнейшего трудоустройства;
- планы по дальнейшему использованию объектов социальной сферы реформируемого предприятия. Разработка социального плана осуществляется с привлечением профсоюзов в рамках, действующих на предприятии механизмов социального партнерства.
7. Анализ дебиторской задолженности и меры по ее ликвидации.
8. Пути решения вопросов погашения задолженности по заработной плате, по выплате компенсаций увольняемым работникам, по расчетам с долгами другим кредиторам (в том числе бюджету, энерго-снабжающим организациям и предприятиям связи) во всех возможных формах (расчеты имуществом, перевод долгов на других лиц, взаимозачеты и т. д.).
9. Источники финансирования структурной перестройки предприятия, включающие в себя:
- доходы от текущей деятельности;
- выручку от реализации избыточного имущества;
- прочие источники (кредиты банков, средства акционеров и инвесторов, средства федерального бюджета в соответствии с федеральной целевой программой «Реструктуризация и конверсия оборонной промышленности»);
- средства различных фондов, финансирующих реформирование предприятий и т. д.).
Осуществлять поддержку предприятий планируется в следующих формах:
- имиджевая поддержка, заключающаяся в создании и последующем активном использовании для публикации в средствах массовой информации специального рейтингового инструмента (индикатора), отражающего соответствие конкретного реформированного предприятия требованиям работы в условиях рыночной экономики;
- решение проблемы повышения заинтересованности банковских и других кредитно-финансовых структур к кредитованию (инвестированию) промышленных предприятий путем снижения рисков через предоставление налоговых и прочих льгот, а также через активную работу с федеральными органами государственной исполнительной власти, Центральным банком Российской Федерации по пересмотру для активно работающих с промышленностью банков норм резервирования, подходов к оценке залогов, которые могут предоставить промышленные предприятия, и т. п.;
- содействие выводу реформированных промышленных предприятий на дилеров международного товарного рынка с целью возможного дальнейшего их сотрудничества для продвижения продукции предприятий на международные рынки.
В целях обеспечения практического взаимодействия всех заинтересованных сторон (федеральных и региональных органов государственной законодательной и исполнительной власти, иных государственных организаций, а также руководителей промышленных предприятий и профсоюзов) для решения вопросов формирования и реализации политики реструктуризации промышленности в Санкт-Петербурге создан Межведомственный координационный совет по промышленной политике и реформированию промышленных предприятий Санкт-Петербурга под председательством губернатора Санкт-Петербурга.
Составление характеристики предприятия и разработка плана реструктуризации производится на основании подлинных документов предприятия и/или их нотариально заверенных копий, документов бухгалтерской отчетности, заверенных налоговой инспекцией предприятия, а также иных документов, которые подписываются главным бухгалтером и руководителем предприятия и скрепляются печатью предприятия. Ответственность за подлинность документов и верность содержащейся в них информации несет руководитель предприятия. В том случае, если в качестве предприятия рассматривается группа юридических лиц, то каждое из них обязано предоставить свой комплект документации, за исключением тех случаев, когда возможно предоставление консолидированных документов.
Неотъемлемой частью Плана реструктуризации являются следующие приложения:
- Соглашения о порядке погашения задолженностей с АО «Ленэнерго», ГП «Топливно-энергетический комплекс Санкт-Петербурга», ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», ПК ГГХ «Ленгаз», ОАО «Петербургская телефонная сеть». Отделением Пенсионного фонда Российской Федерации по Санкт-Петербургу и Ленинградской области.
- Планы установления новых юридических и технических взаимоотношений с АО «Ленэнерго», ГП «Топливно-энергетический комплекс Санкт-Петербурга», ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», ПК ГГХ «Ленгаз», ОАО «Петербургская телефонная сеть».
Помимо этого, описательная часть плана реструктуризации содержит общую характеристику предприятия, его реквизиты, описание собственников (участников) промышленного предприятия, участия промышленного предприятия в коммерческих и некоммерческих организациях, административно-управленческого состава и организационной структуры промышленного предприятия, характеристику имущественного комплекса и землепользования предприятия, описание недвижимого имущества, структуры землепользования, план-схема земельных участков и расположенных на них зданий, сооружений и не завершенных строительством объектов, описание движимого имущества, характеристику производственной деятельности и кадрового состава предприятия.
После составления описательной части плана реструктуризации дается подробная характеристика финансового состояния предприятия, его учетной политики и финансовой устойчивости.
Маркетинговый анализ является сравнительным анализом сильных и слабых сторон предприятия и его продукции по отношению к запросам потребителей и продукции конкурентов и выявляет ключевые параметры, определяющие долю и прибыль предприятия на анализируемом рынке.
В результате анализа должно быть определено:
- имеется ли рынок по продукции предприятия;
- его объемы;
- цены;
- требования к качеству;
- имеется ли доступ к каналам реализации (дилерская сеть).
Анализ маркетингового положения предприятия требует сбора информации о:
- рынке, его структуре и динамике с точки зрения спроса и предложения;
- потребностях, которые удовлетворяет продукция предприятия;
- потребителях и их платежеспособности;
- собственно продукции;
- конкуренции;
- ценообразовании;
- распределении (каналах сбыта);
- поставщиках;
- продвижении товаров;
- характеристиках внешней среды, определяющих рыночную ситуацию в целом.
Анализ предлагается проводить ретроспективно за три последних отчетных года, включая законченные кварталы текущего года, для наиболее важных основных и дополнительных видов продукции предприятия и по наиболее важным географическим рынкам.
В ходе анализа рассматривается весь рынок одноименной и взаимозаменяемой продукции в регионах, в которых реализуется или намечена к реализации продукция предприятия, а затем оцениваются объемы сбыта и рыночные доли предприятия.
При анализе рыночной ситуации необходимо рассмотреть:
- продуктовые и географические границы товарного рынка (рынков) предприятия;
- структуру рынка (рынков) и динамику их объемов.
Определение границ и объемов товарных рынков проводится на основании «Методических рекомендаций по определению границ и объемов товарных рынков», утвержденных приказом ГКАП (МАП) РФ № 112.
Определение границ рынка — это составление перечня видов продукции, конкурирующей с выпускаемой реструктуризируемым предприятием из-за равнозначности или взаимозаменяемости. Таким образом, продуктовые границы рынка определяются на основании равнозначности или взаимозаменяемости товаров, составляющих одну товарную группу. Взаимозаменяемость товаров учитывается с точки зрения их использования (спроса) и с точки зрения их производства.
К критериям взаимозаменяемости по спросу относятся:
- функциональная взаимозаменяемость — по цели потребления товара;
- сходство потребительских свойств товара и его заменителей.
То есть заменяемыми по спросу являются товары, удовлетворяющие одну и ту же базовую потребность покупателя.
К критериям взаимозаменяемости по производству относится наличие свободных производственных мощностей, которые могут быть использованы для производства рассматриваемого товара или товара-заменителя, и технологические возможности переключения производственных мощностей на выпуск рассматриваемой продукции.
Необходимо привести перечень регионов/стран, в которых реализуется продукция предприятия, а также регионов/стран, в которых реализуется аналогичная продукция и в которых предприятие хотело бы ее реализовать в ходе выполнения плана реструктуризации. Географические границы товарного рынка (местного, национального, мирового) определяются экономическими, технологическими, административными барьерами, ограничивающими возможности потребителей по приобретению данного товара. Внутри выделяемых географических границ должна существовать возможность перемещения как спроса, так и товара.
Объем рынка определяется в ретроспективе за три последних года и сводится по наименованиям продукции и географическим границам рынков с учетом товарных и географических границ рынков. При определении объема рынка учитываются суммарные объемы реализации всеми продавцами по ранее определенному перечню взаимозаменяемых и равноценных товаров.
Объем рынка определяется с учетом взаимозаменяемости товаров.
Доля рынка, принадлежащая предприятию, определяется в ретроспективе за три последних года и сводится по наименованиям продукции и географическим границам рынков с учетом товарных и географических границ рынков.
Обобщая результаты анализа групп потребителей и крупных потребителей, проводимого для их классификации по критериям ценности для предприятия и степени приверженности продукции предприятия, проводится анализ потребителей (только по отношению к продукции реструктуризирующегося предприятия). Отнесение потребителя к крупным производится по усмотрению реструктуризирующегося предприятия. Под целевой группой потребителей понимается внутренне однородная группа потребителей, объединяемая общностью мотивов покупки и характером покупательского поведения.
В частности, среди целевых групп могут быть выделены:
- промышленные потребители, приобретающие продукцию для выпуска собственной продукции;
- институциональные потребители, приобретающие продукцию для широкого ряда потребителей;
- оптовая торговля, приобретающая продукцию для перепродажи без изменений;
- розничная торговля;
- государственные органы как потребители;
- население, целевые группы внутри которых выделяются по критериям демографических характеристик (возраст, пол...), социально-экономических (доход, статус...), особенностям стиля жизни, культурных предпочтений, географических особенностей, желаемому эффекту от покупки, покупательскому поведению, чувствительности к цене, рекламе и характеру обслуживания.
Доля крупного потребителя или группы потребителей в объеме производства рассчитывается как частное от деления объема потребления к объему производства данного наименования продукции реструктуризирующимся предприятием за указанный период в действующих ценах.
Сравнительная оценка конкурентоспособности продукции сопоставляет характеристики продукции реструктуризирующегося предприятия с аналогичной продукцией конкурентов:
Раздел 1 «Назначение» (стр. 1.1): при рассмотрении назначения продукции предприятий конкурентной группы необходимо выявить различия в областях применения и сравнительные возможности много-вариантности использования для продукции реструктуризирующегося предприятия и конкурентов.
Раздел 2 «Показатели качества» (стр. 2.12.4): при описании качества продукции используются принятые в отрасли показатели, качественные или количественные. При описании характеристик продукции приводятся ссылки на соответствующие сертификаты, стандарты, ТУ, номера патентов и т. д. Для продукции длительного применения сравниваются показатели долговечности, принятые в отрасли.
Раздел 3 «Дизайн и внешнее оформление продукта» (стр. 3.1): для видов продукции, предполагающих внешнее оформление, проводится экспертное сопоставление степени соответствия продукции предприятия и конкурентов с точки зрения современных требований дизайна.
Раздел 4 «Упаковка» (стр. 4.1): при характеристике упаковки сопоставляются ее свойства с точки зрения защиты товара, облегчения использования, средства коммуникации с потребителем, учета требований организации сбыта, наличия инноваций в упаковке.
Раздел 5 «Патентная защищенность» (стр. 5.15.3): характеризует патентную ситуацию с точки зрения возможности защиты товара на внутреннем и экспортном рынках и возможности производства конкурентами аналогичной продукции без нарушения патентных прав предприятия. Оценивается наличие ноу-хау.
В раздел 6 «Зарегистрированная товарная марка» (стр. 6.1) кроме факта наличия и наименования, фирменных марок предприятия и марок конкурентов сопоставляется известность торговых марок и степень предпочтения марок потребителями.
Раздел 7 «Послепродажное обслуживание» (стр. 7.17.2): для продукции длительного использования сопоставляет длительности гарантийных сроков предприятия и его конкурентов и сравнивает характеристики сетей гарантийного и сервисного обслуживания (количество филиалов, выполняемые ими функции, срок выполнения гарантийных или сервисных работ и другие характеристики, существенные по специфике отрасли).
Раздел 8 «Направления модернизации» (стр. 8.1): раскрывает вероятные направления усовершенствования продукции и повышения за этот счет ее конкурентоспособности. В случае если продукция находится в конце жизненного цикла, анализируются возможности продолжения ее производства и возможность замены на новые виды товаров.
Раздел 9 «Цена» (стр. 9.19.4): анализирует ценообразование, сравнивая ценовые уровни на конкурирующую продукцию и возможные преимущества для клиентов, вытекающие из принятых систем скидок и рассрочек платежа.
Таким образом, сравнение приведенных характеристик должно выявить области конкурентных преимуществ продукции реструктуризирующегося предприятия и продукции его конкурентов.
Сравнительная оценка схем реализации продукции проводится по основным видам и/или группам продукции и служит для сравнительной оценки эффективности различных схем реализации продукции предприятия по практике последнего отчетного года. Под суммарной процентной надбавкой на реализуемую продукцию понимается соотношение между ценой, за которую покупает продукцию конечный потребитель, и отпускной ценой предприятия, т. е. во сколько раз увеличивается цена продукции при различных схемах организации сбыта (от коротких цепочек прямых поставок до длинных цепочек поставок по схеме: предприятие — оптовик — розница).
При анализе поставщиков и цен поставок исследуются условия, надежность поставок и альтернативные возможности снабжения сырьем и материалами.
Тенденции развития отрасли
Этот раздел плана приводит сведения об отрасли, в которой работает предприятие, — история, тенденции, перспективы развития. Выполнение раздела должно опираться на представление сложившейся структуры отрасли как совокупности технологических и экономических факторов, как-то: поставщиков, потребителей, конкурентов, влияния товаров-заменителей, правительственного и законодательного регулирования, тенденций в образовании новых и исчезновении старых предприятий. Тенденции развития отрасли определяются на период действия плана реструктуризации. Под тенденциями развития сырьевой базы отрасли понимаются ожидаемые в течение срока действия плана реструктуризации изменения предложения сырья (рост, спад, стабилизация предложения сырья). Под текущей тенденцией развития отрасли понимается ускорение роста, замедление роста, стабилизация, замедление снижения, ускорение падения.
НИОКР
Раздел выполняется в случае ведения исследовательских работ по модернизации существующих, разработке и внедрению новых продуктов. Содержание раздела должно показать влияние этих работ на конкурентоспособность продукции и ее рыночные перспективы. В случае наличия патентов, оценки ноу-хау необходимо указать реквизиты документов, подтверждающих права предприятия.
Рынок закупки
Раздел должен раскрывать содержание мер, принятых для обеспечения надежных поставок и альтернативных возможностей снабжения предприятия сырьем и материалами и заполняется на основании ранее проведенного анализа тенденций развития сырьевой базы отрасли.
Прогноз объемов рынков является ключевым в разделе маркетинга, обобщает и экстраполирует информацию, собранную в предшествующих частях раздела на период действия плана реструктуризации. Перспективы дальнейшего существования рынков для продукции предприятия определяются в разрезе «вид/группа продукции — географический рынок». Под объемом рынка понимается объем реализации продукции всеми продавцами. Стоимостные показатели объемов рынков приводятся в валюте платежа, принятой на данном географическом рынке.
Прогноз объема рынка на период действия плана реструктуризации строится на основании:
- ранее выявленных границ рынка;
- ретроспективной динамики рынка в целом;
- изменений в позициях отдельных групп потребителей, совокупность которых и образует рынок;
- выявленного воздействия факторов внешней среды;
- тенденций развития отрасли.
Информация обобщается и экстраполируется методами анализа трендов, статистического анализа, опроса потребителей, экспертными оценками, и т. п. для прогнозирования объемов рынков на предстоящий период действия плана реструктуризации. Выбор метода прогнозирования будущего объема рынка определяется по усмотрению реструктуризирующегося предприятия. Допускается использование различных методов для различных рынков или видов продукции.
Указанные виды планов могут быть разработаны на основании Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций) (утверждены приказом Минэкономики РФ № 118). Перечисленные планы являются внутренними рабочими документами реструктуризирующегося предприятия, и их приложение к типовому плану реструктуризации сегодня не является обязательным. Однако ввиду важности маркетингового аспекта (им в значительной степени определяется возможность сбыта продукции) представляется необходимым определить планы маркетинга реструктурируемого предприятия как обязательные.
Прогноз расходов и доходов производственного комплекса, создаваемого на базе имущественного комплекса реструктуризируемого предприятия, производится на основании данных бухгалтерской отчетности на конец периода, предшествующий началу реализации плана реструктуризации предприятия и плана реструктуризации предприятия. Финансовый план реструктуризации, в том числе плана погашения кредиторской задолженности, производится на основании прогноза поступлений. После того как определены объемы предполагаемых поступлений, определяется итоговая сумма предполагаемых поступлений как по годам, так и по каждому из видов поступлений за весь период реализации плана реструктуризации предприятия. После того как определены объемы предполагаемых затрат определяется итоговая сумма предполагаемых затрат как по годам, так и по каждому из видов поступлений за весь период реализации плана реструктуризации предприятия.
Итог вычисляется путем вычитания из сумм предполагаемых поступлений сумм предполагаемых затрат. Вычитание производится для каждого года выполнения плана реструктуризации отдельно и для всего периода реструктуризации предприятия в целом.
Методика анализа эффективности реструктуризации включает в себя расчет фактического поступления обязательных платежей предприятия в бюджеты без учета реструктуризации (производится на основании данных бухгалтерской отчетности предприятия за 4 предшествующих года и за законченные кварталы текущего года); фактически выплаченные суммы в федеральный и территориальный бюджет без учета реструктуризации предприятия; процент исполнения текущих платежей; общая сумма задолженности по обязательным платежам в бюджеты всех уровней.
Далее производится расчет фактического поступления обязательных платежей предприятия в государственные внебюджетные фонды без учета проведения реструктуризации, Выполнение производится на основании данных бухгалтерской отчетности предприятия за 4 предшествующих года и за законченные кварталы текущего года,
В рамках прогноза поступления обязательных платежей предприятия в бюджеты и государственные внебюджетные фонды с учетом проведения реструктуризации указываются:
- годы, в течение которых планируется осуществление плана реструктуризации предприятия. Если дата начала осуществления плана не совпадает с датой начала финансового года, то следует указать не только год, но и номера полных кварталов, в течение которых будет осуществляться план реструктуризации;
- наименования предприятий, в отношении которых осуществляется план реструктуризации, в том числе и планируемых к образованию в процессе реструктуризации. Для каждого из годов указываются все предприятия, которые будут осуществлять выплаты в бюджет и внебюджетные фонды в течение этого года;
- суммы задолженности по обязательным платежам на момент начала осуществления плана реструктуризации, а в дальнейшем — на начало финансового года;
- итоговая сумма задолженности;
- сумма основного долга (без учета пеней и штрафов) по платежам в бюджет и внебюджетные фонды;
- сумма основного долга (без пеней и штрафов), срок образования которой свыше 3 месяцев;
- суммы налоговых льгот в бюджет, получение которых предполагает план реструктуризации;
- суммы начислений по обязательным платежам, планируемые с учетом осуществления плана реструктуризации;
- суммы выплат, планируемых с целью погашения задолженности предприятия по обязательным платежам, с учетом осуществления плана реструктуризации;
- итоговая сумма поступлений в бюджет с учетом реализации плана реструктуризации предприятия, рассчитанная путем дисконтирования.
Фактическое поступление арендных платежей предприятия (по договорам аренды) без учета проведения реструктуризации проводится аналогично расчету фактического поступления обязательных платежей предприятия в бюджеты без учета реструктуризации.
Прогноз поступления арендных платежей предприятия (по договорам аренды) с учетом проведения реструктуризации проводится аналогично прогнозу поступления обязательных платежей предприятия в бюджеты и государственные внебюджетные фонды с учетом проведения реструктуризации.
Далее путем сравнения балансов расходов/поступлений в бюджеты органы государственной власти делают вывод о целесообразности проведения реструктуризации промышленного производства и, соответственно, о целесообразности государственной поддержки данного процесса.
Практика реструктуризации предприятий в различных аспектах
Антикризисное управление в России, а именно процесс реструктуризации промышленных предприятий, рассматривается на примере предприятий Ленинградской области и Санкт-Петербурга. В связи с тем, что все изученные предприятия посчитали большую часть информации о ходе подготовки плана реструктуризации и его реализации коммерческой тайной, а некоторые из них, относясь к оборонно-промышленному комплексу России, курируются сотрудниками Федеральной службы безопасности и Федерального агентства правительственной связи, отсутствует возможность привести все рассчитанные планы реструктуризации. Ограничимся сравнением финансово-хозяйственных итогов деятельности рассматриваемых предприятий.
Опытный завод г. Шлиссельбург (является градообразующим).
Вид деятельности: судостроение, машиностроение (земснаряды и другие плав-средства для добычи сапропеля, песка, гравия со дна водоемов, других гидро-работ).
Основные причины неплатежеспособности предприятия:
- загруженность на 40% от мощностей;
- резкое падение спроса и сокращение государственного заказа;
- отсутствие инвестиций;
- кризис;
- политическая и экономическая нестабильность;
- нехватка оборотных средств привела к необходимости предоплаты заказа, что привело к резкому сокращению числа потенциальных заказчиков;
- гигантский имущественный комплекс — 23 175 477 руб. (сильно влияет на размер налогооблагаемой базы);
- огромные налоговые платежи.
Была проведена реструктуризация без признаков реорганизации:
1. Состояние предприятия на момент ввода внешнего управления.
2. Перспективность рынка:
- количество агентов в отрасли в России — 4 предприятия;
- стоимость продукции — $7/кг (на западные производители: S14—18/кг, Китай — $4/кг);
- определение объектов недвижимости, не задействованных в основном производстве и их реализация;
- продажа бизнеса должника.
На данный момент хотя и существовали предпосылки выхода из кризисной ситуации (перспективность рынка, количество потенциальных клиентов, относительно небольшая задолженность, количество агентов в этой отрасли в России, прогнозируемые результаты и т. п.), из-за недальновидной политики прежнего руководства предприятия (задолженность выросла с 7 235 946 руб. до 28 000 000 руб.), из-за действий зарубежных конкурентов (завод не смог получить инвестиции), а так же из-за слабой государственной поддержки завод подошел к процедуре банкротства. На совместном совещании с руководителями промышленных предприятий и администрации Ленинградской области было решено продать предприятие как единый имущественный комплекс. По информации Комитета по промышленности администрации Ленинградской области, западные конкуренты после банкротства предприятия проявляют огромный интерес к покупке данного объекта.
Основные акционеры:
1. Мингосимущество — 25,5% акций;
2. ОАО «Ленэнерго» — 22,6%.
Выпускаемая продукция:
- Стационарные трубопроводы, отводы.
Основной потребитель — РАО «ЕЭС России»:
1. Анализ структуры и динамики активов и пассивов. Негативным моментом в деятельности предприятия являются значительные величина и рост убытков по сравнению с началом года с 9438 тыс. руб. до 14 224 тыс. руб. (на 21%).
Структура кредиторской задолженности.2. Анализ развития хозяйственной деятельности
Финансово-эконмическое состояние предприятия неудовлетворительно и имеет тенденцию к ухудшению:
Задолженность перед бюджетом и внебюджетными фондами (по сравнению с началом года выросла на 18%):
а) выручка предприятия по оплате во 2 квартале составила 1823 тыс. руб., в том числе денежными средствами получено 829 тыс. руб. (45%);
б) объемы реализации продукции за первые 6 месяцев сократились в 2 раза по сравнению с аналогичным периодом прошлого года;
в) выручка по отгрузке составила 1990 тыс. руб., себестоимость продукции — 3315 тыс. руб.;
г) средний срок расчета с дебиторами составляет 7 месяцев, с кредиторами — 39 месяцев;
д) объемы производства резко сократились и составляют 25 тыс. тонн металлоконструкций в год, объем производства составил 975 тонн и далее снижался.
На совместном совещании с руководителями промышленных предприятий и администрации Ленинградской области было подтверждено решение межведомственной балансовой комиссии о начале процедуры банкротства завода КВОиТ со 2 квартала, если положение не улучшится.
Основные мероприятия по улучшению:
- сданы в аренду часть открытых и закрытых складских помещений;
- поступают заказы на изготовление оборудования для Северо-Западной ТЭЦ;
- подготовка пакета документов для осуществления сделки с 000«Сорекс» (Санкт-Петербург) по продаже блока цехов (810 тыс. кв. м) для создания производства по переработке древесины. Средства будут направлены на погашение долгов предприятия. Полная стоимость сделки — 3 млн. 200 тыс. руб.
- заключен контракт по изготовлению элементов для нефтепроводов совместно с американской фирмой «Стинтал-АПС-компани», стоимость контракта 8 444 800 руб.);
- запуск 4 линии по производству отводов диаметром 45108 мм.
Итоги:
- объем продукции составил 7 400 000 руб. (109% в действующих ценах при значительном снижении объемов в натуральном исчислении);
- прибыль по всем видам деятельности составила 5 млн. руб.;
- ликвидирована 6месячная задолженность по заработной плате;
- задолженность предприятия перед бюджетом — 2750 тыс. руб., перед внебюджетными фондами — 1700 тыс. руб. (для ликвидации задолженностей выставлено на продажу здание);
- предприятием заключены договора в объеме 24 000 000 руб.;
- численность работающих на предприятии увеличилась на 50 человек и составляет 226 человек. К концу года предполагается довести численность работающих до 256 человек;
- задолженность по местным налогам ликвидируется по взаимозачетам с городской администрацией. В частности, городу передано незавершенное строительство жилого дома (160 тыс., руб.), фундамент жилого дома, другие объекты.
На данном примере видно, что хотя перспективность рынка данного предприятия хуже, чем в предыдущем примере, но при соответствующей помощи со стороны государства (отсрочка платежей, поиск заказчиков), со стороны администрации Ленинградской области и, особенно со стороны главных акционеров в получении перспективных контрактов, а также благодаря продуманной стратегии руководства предприятие улучшило свое положение и движется к полному оздоровлению.
ОАО Завод «Волна»
Данный завод является одним из самых ярких примеров особой значимости крупного инвестора в становлении предприятия на путь выхода из кризисной ситуации. ОАО Завод «Волна», как секретное военное предприятие по производству военной радиотехники. Численность работающих тогда составляла более 3000 человек.
С сокращением расходов на «оборонку» и повальным снижением государственного оборонного заказа положение предприятия стало ухудшаться. Во времена повальной приватизации завод «Волна» тоже был приватизирован, но это не повлекло улучшения хозяйственного состояния завода.
Основное производство завода встало. У завода была отозвана лицензия на производство радиотехники для нужд оборонной промышленности. В этот же период были сданы в аренду почти все производственные площади, была утрачена большая часть оборудования, а также продано одно здание. Но большой пакет акций купила «Энергомашкорпарация» и после значительных финансовых вливаний завод получил временную лицензию на производства радиоустановок; «СИГНАЛ М» и «УКОЛ» по экспортному заказу. На данный момент завод находится на стадии реструктуризации и подготовки производства под постоянную лицензию. Работает на заводе около 500 человек.
Структура бизнеса в ОАО Завод «Волна» очень сложна: радиотехническое производство с поставщиками комплектующих со всей страны. Так как предприятие собирается, вернутся в оборонную отрасль, то его постоянно курируют прикрепленные к заводу сотрудники Федеральной службы безопасности и Федерального агентства правительственной связи.
Вообще российская оборонная промышленность до сих пор остается конкурентоспособной на международном рынке, несмотря на все катаклизмы, происходящие последние десятилетия у нас в стране, поэтому развалившимся предприятием и занялась «Энергомашкорпорация», вкладывая в завод значительные средства и добиваясь подписания контрактов с «Росвооружением».
Существенной частью антикризисной стратегии данного предприятия стал план по оптимизации производственных площадей (оптимальное использование производственных фондов, сокращение объемов производственных площадей и земли для оптимизации налоговых платежей) и организации бизнес-центра на освободившихся площадях.
Наряду с разработкой программы реструктуризации были произведены соответствующие маркетинговые исследования по предоставлению услуг бизнес-центров по Санкт-Петербургу. Было выявлено, что данный сегмент рынка арендных услуг еще не сильно развит, хотя по подсчетам потенциальный спрос по данным арендным услугам (комплекс: офисное помещение + производственные площади + складские помещения) очень велик.
Все производство планируется переместить во внутренний периметр, при сохранении режима и охраны внешнего периметра и установлении соответствующего режима охраны по внутреннему периметру. В здании заводоуправления разместится офисный центр, а в помещениях за внутренним периметром — производственные и складские помещения арендаторов.
На данный момент уже действует часть бизнес-центра. Ангар № 1 и пустырь рядом с ангаром сдан под автосалон «Нордик-Авто», предприниматели, арендовав цех № 15 с необходимым оборудованием, организовали производство железных дверей.
Данная идея, как видно из приведенных выше примеров, была востребована на арендном рынке, и предприятие получило значительную часть дополнительных финансов от реализации своей программы.
Рассмотренные примеры, несмотря на свою ограниченность и некоторую поверхностность, все же могут дать некоторое представление о ситуации в реализации стратегий реструктуризации производственных предприятий. Необходимо иметь в виду, что в экономики Санкт-Петербурга осуществляется ряд проектов реструктуризации предприятий, которые должны дать значительно больший эффект, чем приведенные (такие, как Северный завод, НПО «Алмаз» и другие). Вместе с тем предприниматели и представители государственной власти приходят к пониманию, что разукрупнение, сокращение производственных мощностей и площадей с целью снижения налогооблагаемой базы не может способствовать повышению конкурентоспособности промышленной продукции и снижению его себестоимости. Поэтому такая реструктуризация приемлема только как экстренная мера по избежание процедуры банкротства.
Статью подготовила ведущий эксперт-экономист по бюджетированию Ошуркова Тамара Георгиевна. 
