Функция анализа является первой функцией управленческого цикла. Совокупность выполняемых работ в рамках данной функции достаточно обширна: сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Анализ предваряет все функции менеджмента, но не характеризует активность воздействия субъекта управления на объект управления. Анализ является внутренней функцией управления.
Аналитическая деятельность — это удел управленца. Для управленца аналитическая деятельность лежит в плоскости базового процесса и является предметом самых серьезных размышлений. Аналитик — это управленец, разрабатывающий решения. Право придать результатам аналитической деятельности статус нормы, необходимости их исполнения, остается в руках управленца более высокого ранга, который начинает в данной ситуации разделения труда отвечать за соорганизацию реализуемости всех функций (в том числе и аналитики) в целостности всей управленческой деятельности.
Управленческий анализ показывает:
• что мешает добиться эффективного размещения ценностей;
• нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления;
• нет ли конфликта прав;
• существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными;
• эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи;
• сбалансированы ли полномочия и ответственность;
• существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления;
• адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.
Экономический анализ показывает:
• какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас;
• какие структурные процессы происходят в экономике и на предприятии;
• как эти процессы скажутся на эффективности размещения ценностей;
• какое наиболее эффективное размещение ценностей будет в будущем.
Финансовый анализ показывает:
• насколько эффективно используются финансовые ресурсы;
• способность платить по своим счетам в настоящее и будущее время;
• как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем;
• как быстро оборачиваются основные и оборотные активы;
• не слишком ли изношены производственные мощности;
• достаточно ли вложений технологии (патенты, лицензии), нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией;
• что происходит с запасами, незавершенной продукцией и дебиторской задолженностью;
• какова структура капитала и велик ли риск попасть в долговую яму.
В ходе анализа проблемы:
• она разбивается на множество отдельных частей;
• выделяются основные и второстепенные характеристики проблемы;
• выявляются возможные взаимоотношения и взаимозависимости между ними;
• распознается вся совокупность причин и следствий;
• определяются закономерности возникновения и существования проблемы;
• разрабатываются рекомендации к действиям.
В рамках функции анализа менеджер стремится конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большой объем имеющей отношение к проблеме информации.
Проблемная ситуация представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние. Проблема в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу.
Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления. Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными.
Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:
• состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период);
• потенциал кадров, производительность труда;
• состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;
• цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;
• соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;
• масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;
• основные факторы регулирования (поведение, организация);
• временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;
• условия окружающей среды и качество отношений с нею;
• внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;
• материальные, моральные стимулы и их эффективность;
• работоспособность менеджеров;
• положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции.
Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации.
Внутреннюю структуру проблемы могут составлять такие элементы, как:
• предмет (характеризует возникшее противоречие, которое выражается в вопросе: «В чем суть проблемы?»);
• объект (отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?»);
• субъект (тот, кто связан с проблемой, ее социальный, интеллектуальный элемент);
• связи (характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: «С чем связана проблема?»);
• цель решения проблемы (выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему?»).
Классифицировать проблемы возможно в зависимости от степени определенности их элементов:
1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. Подобные проблемы обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических ситуаций.
2. С частично (на 40—80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами. Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.
3. С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90% неуправляемых параметров) параметрами, родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций.
Проблемы можно классифицировать по источникам их возникновения:
• первая группа проблем (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;
• вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.
Последовательность аналитических рассуждений при рассмотрении проблемных ситуаций содержит следующие этапы:
• В чем суть проблемы? Какие признаки, симптомы, показатели? Что не устраивает в данной ситуации? Какая ситуация предпочтительнее? Реальная проблема или выдумана? Какой тип проблемы? Что будет, если проблему не решать?
• В чем особенности проблемы? В чем уникальность и новизна ситуации? Чего недостает? Что мешает? Чьи интересы затронуты?
• Каково идеальное решение проблемы? Какие возможны стратегии? Какие возможны результаты? Какие возможны потери?
• Какие возможны действия в реальных условиях? Конкретные меры. Конкретные результаты.
Системный подход в менеджменте предлагает аналитически выявлять структурные процессы, которые возникают вновь и вновь. В результате анализа любой управленческой проблемы появляются «типичные структуры», «архетипы систем». Они представляют собой ключ к умению опознать реально возникающие проблемные ситуации, так как большинство управленческих ситуаций достаточно универсально.
Системные архетипы помогают менеджерам эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений. Замечательные свойства архетипов заключаются не только в том, что они позволяют концентрировать сложный управленческий опыт, но и в том, что позволяют менеджерам при разрешении проблемных ситуаций применять знания смежных дисциплин: психологии, когнитологии, математики, экологии, физики, антропологии, генетики, социологии.
Архетип — это что-то знакомое. Опыт работы накапливается, со временем закономерность осознается, формируется архетип ситуации, который впоследствии применяется на практике. В условиях динамично изменяющейся рыночной обстановки архетипное видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время.
Очевидно, что дешевле периодически проводить комплексную диагностику организации и отдельных ее составляющих (подразделений, направлений деятельности, отдельных сотрудников, проектов, ресурсов), чем запустить проблемы, превратив их в хронические. На ранней стадии многие проблемы являются еще игрушечными, и их решение не требует значительных усилий. Запущенные же проблемы могут поставить под угрозу само существование организации.
Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• Метод опроса — ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование.
• Метод наблюдения — ориентирован на достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений (проблем). Виды наблюдения: полевое и лабораторное, систематическое и несистематическое, включенное и невключенное, структурализованное и неструктурализованное.
• Метод эксперимента — ориентирован на проверку жизнеспособности исследуемого явления (проблемы). Виды экспериментов: полевые, лабораторные, линейные, параллельные и т. д.
• Метод анализа документов — ориентирован на задействование всей полноты информации, которая может содержаться в документе. Виды: качественный (традиционный) и формализованный (контент-анализ) анализ.
Аналитические методы включают в себя:
• Метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов). Основные виды сравнений, применяемые при анализе: отчетные показатели с плановыми показателями; плановые показатели с показателями предшествующего периода; отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; показатели работы за каждый день; показатели сравнения со среднеотраслевыми данными; показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий; показатели работы одного подразделения с аналогичными показателями работы других подразделений; показатели сравнения деловых и личных качеств одних работников с аналогичными качествами других (возможно попарное сравнение); показатели сравнения индивидуальных показателей со средними по подразделению; показатели результатов работы до и после введения каких-либо новшеств, нововведений. Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т. д.).
• Индексный метод (разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя). Он применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.
• Балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства). При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.
• Метод статистики (отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью). В статистическом исследовании выделяют следующие этапы: регистрация, учет первичных данных с использованием специальных форм; систематизация и группировка данных по определенным признакам; представление данных в удобном для восприятия и анализа виде; проведение анализа по выяснению сути происходящих процессов и взаимосвязей составляющих их элементов.
• Метод цепных подстановок (получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок).
• Метод элиминирования (выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности).
• Графический метод (средство иллюстрации процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа). Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.). При правильном построении графические средства обладают наглядностью, выразительностью, доступностью, способствуют анализу явлений, их обобщению и изучению.
• Функционально-стоимостной анализ (выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решения в сложившихся или планируемых условиях).
Однажды один путешественник попал в плен к амазонкам. После недолгого совещания эти отважные воительницы приняли решение убить беднягу. Однако перед этим они предложили «идущему на смерть» исполнить его последнюю просьбу. Подумал-подумал путешественник и попросил амазонок кое-о-чем. Это-то, собственно говоря, его и спасло. -так, вопрос: какую просьбу высказал обреченный»?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
