Управленческое решение — это креативный акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива организации по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе его состояния и учета объективных законов и закономерностей функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
Принятие решения должно учитывать его тип.
Стратегические - касаются долгосрочных целей предприятия. Административные - решения постоянно возникающих в организации вопросов. Оперативные - ежедневные решения по текущим рабочим вопросам.
Любое управленческое решение можно и необходимо характеризовать с пяти сторон.
Экономическая сторона - любое управленческое решение имеет реальную стоимость и по своим последствиям приносит либо прибыль, либо убытки.
Организационное - в разработке, принятии и претворении в жизнь непосредственное участие принимает персонал.
Технологическая - при принятии решения и его реализации должен соблюдаться определенный алгоритм, его нарушение в значительной степени снижает эффективность управленческой деятельности.
Правовая - управленческое решение не должно выходить за рамки правового поля.
Социальная - управленческое решение должно учитывать потребности, интересы, мотивы, стимулы, установки и ценности персонала, задействованного в его реализации.
Интуитивный - выбор, сделанный только на основании того, что человек считает его правильным. Это свойство человеческого ума, основанное на способности человека к мышлению, на его памяти, умении сосредоточиться и свести воедино разрозненные факты.
Рациональный - основан на аналитическом обосновании принимаемого решения.
Основанный на суждениях базируется на зафиксированных в памяти человека знаниях о способах разрешения тех или иных проблемных ситуаций, с которыми ему приходилось сталкиваться в прошлом.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Выбор того или иного подхода обусловлен многими факторами основными из которых являются:
Неопределенность сопровождает решение большинства задач в социально-экономических системах. Неопределенность присутствует при принятии любого управленческого решения, и процедура его разработки есть процесс уменьшения неопределенности. Под фактором неопределенности следует понимать набор нечетких и размытых ситуаций при недостаточности информации. При принятии управленческого решения следует различать объективные неопределенности, не зависящие от человека, их источник находится вне организации, и субъективные находящиеся в самой организации и зависящие от самих людей.
Выделяют четыре вида неопределенности.
Низкий - практически не влияет на характер принятия решений. Средний - требует пересмотра основных процедур разработки решения. Высокий - требует разработки новых процедур принятия решения. Сверх высокий - находящийся вне понимания управленца, принимающего решение. Влияние фактора неопределенности снижается при правильном использовании информационного обеспечения.
Наличие фактора неопределенности при принятии решения обуславливает наличие соответствующей степени риска при принятии управленческого решения.
Управление рисками - это система соответствующих методов и приемов, направленная на уменьшение возможных отрицательных последствий по результатам деятельности организаций при принятии ошибочных решений.
В современной психологии управления разработаны различные модели принятия управленческих решений.
Основные модели принятия управленческого решения:
- Подход на основе теории управления;
- Модель Карнеги (Р. Кайерт, Д. Марч, Г. Саймон);
- Модель инкрементального процесса принятия решения (Г. Минцберга);
- Модель «мусорного ящика» (М. Коэн, Д. Марч, Д. Олеси).
В рамках этих моделей выделяют различные подходы к определению основных этапов принятия управленческого решения и его реализации, В моделях Э. А. Смирнова, А.А. Урбановича выделено пять этапов, но ОНИ называются по-разному. Джейн Крэнуелл-Ворд, Фрэнсис и Уилсон выделили шесть, А.В. Морозов - восемь. В модели инкрементального процесса принятия решения Генри Минцберга и его коллег из университета МакГилла в Монреале выделяются три фазы в принятии управленческого решения.
Вместе с тем необходимо учитывать, что разработка управленческого решения, как правило, идет по одному из двух направлений:
- Использование процедуры поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации;
- Проектирование управленческого решение, ориентированного на клиента (инкрементальная процедура нащупывания и построения решения).
Исходя из этих направлений, следует выделять и различные этапы процедуры принятия решения.
На наш взгляд, оптимальным является выделение пяти основных этапов подготовки управленческого решения и его реализации:
- Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения.
- Информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые зависят как от самого руководителя, так и от конкретной ситуации. Правила информационного обеспечения мы рассмотрели выше.
- Этап выработки и принятия решения. Наиболее сложный и ответственный момент. Он предполагает ряд фаз.
- Формулирование набора альтернативных решений. Основные условия. Количество вариантов должно быть не менее трех, но, как правило, не более семи. Оптимальный набор альтернатив три - пять. В качестве базовой выбирается новая нестандартная альтернатива.
- Оценка альтернативных решений производится по степени их достоинств, недостатков и, главное, возможных последствий. Оценка и выбор могут производиться четырьмя способами.
Способы оценки и выбора альтернатив:
- Форма высказывания авторитетного мнения - окончательный выбор - за одним человеком, полагающимся на свой собственный опыт и интуицию;
- Подключение методов теории управления - оценка альтернатив на более систематической основе;
- Форма переговоров - в процесс выбора альтернатив вовлечена соответствующая группа лиц;
- Метод проб и ошибок - когда принимающие решения просто не в силах определить или предсказать, какая альтернатива сможет решить проблему.
При этом следует подчеркнуть, что главным недостатком в управленческой деятельности является не плохое решение, а его отсутствие. Pоберт Таунсенд (Robert Townsend), бывший президент «Avis Corporal! подчеркивал: «Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью.
Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать тем же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0,333. из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей».
Сумма реализованных управленческих решений характеризует управленческий опыт руководителя, его личное искусство принимать решения в нужное время, в нужном месте. Каждое неудачно принятое решение дает новые знания и новую информацию. Смысл действий управленца - двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки и в этом случае «хаотичное движение предпочтительнее упорядоченное бездействие», неудача зачастую лежит в основе успеха.
Качество принятого решения зависит от глубины, широты, гибкости и быстроты мышления.
Когда принято окончательное решение, оно должно быть санкцианировано, т.е. утверждено на соответствующих уровнях. Часто эта процедура носит формальный характер, так как ответственность за последствия принятого решения лежит на тех, кто его принимал. Но иногда на этом уровне в него могут вноситься некоторые коррективы.
Организационный этап. Предполагает доведение принятого решения и сроков его исполнения до непосредственных исполнителей. Назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия.
Выделяют различные формы реализации управленческих решений:
Предписание - официальное извещение должностному лицу об обязательном выполнении решения в установленный срок.
Деловая беседа - специально организованное мероприятие с подчиненным или группой подчиненных для обмена мнениями по коллективной выработке оптимального варианта реализации принятого решения.
Убеждение - беседа проводимая руководителем с подчиненными в целях формирования у них прочных взглядов на содержание управленческого решения дата его выполнения.
Разъяснение - беседа, проводимая руководителем с целью осознания подчиненными сущности и содержания принятого управленческого решения.
Принуждение - совокупность способов и приемов ограничения социальных, экономических прав подчиненных в случаях: некачественного, неполного, или полного неисполнения принятого управленческого решения.
Наставление - беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для эффективного выполнения решения.
Сообщение - беседа, проводимая руководителем в целях передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения решения.
Обучение - беседа, проводимая руководителем с целью формирования у подчиненных новых знаний или информации для выполнения принятого управленческого решения.
Совет - информация, передаваемая руководителем подчиненным с целью поделиться собственными взглядами на порядок выполнения решений.
Тренинг - специально организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки выполнения принятых решений.
Совещание (проблемное, оперативное, инструктивное) - коллективная деловая форма оперативного доведения до подчиненных конкретных задач по выполнению принятых решений.
Заседание - узкопрофессиональное совещание для решения организационных задач по выполнению принятых решений.
Отчет - сообщение ответственного за выполнение решения о результатах проделанной работы.
Деловое слово - твердое решение руководителя, данное подчиненным в устной форме.
Контролирующий этап - учет и контроль порядка выполнения решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой группы производится не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок управленческих решений. При этом необходимо учитывать, что контроль играет стабилизирующую роль. Это проявляется в том, что в результате контроля выполнения управленческих решений возникает возможность оперативно корректировать ход его реализации и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития.
Контроль неразрывно связан с учетом. Под ним понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде.
Если число контролируемых показателей управленческого решения велико, но необходим анализ их взаимосвязей, руководитель может осуществлять мониторинг с применением компьютерных технологий. Он позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов и оперативно реагировать на отклонения системы реализации управленческого решения.
Контроль выполняет важную роль в обеспечении выполнения принятого решения, в том числе как фактор социально-психологическим, характера, как для проверяющего, так и для проверяемого.
При его осуществлении наиболее часто встречаемыми социально-психологическими проблемами являются:
- отсутствие гражданского мужества сказать правду о провале решения;
- недостаток профессионализма проверяющего;
- излишняя доверчивость;
- поверхностные наблюдения;
- боязнь обидеть, унизить и др.
Отдав распоряжение, руководитель может не получить объективной обратной связи из-за субъективизма исполнителя по оценке фактического состояния дел. Поэтому контроль необходимо осуществлять по мере необходимости.
Управленческое решение может быть реализовано при грамотном использовании соответствующих способов и приемов управленческой деятельности.
Наряду со способами и приемами управленческой деятельности выделяют основные группы методов управления:
При этом необходимо подчеркнуть, что административные методы имеют, как правило, самую низкую эффективность.
Судить об эффективности управленческой деятельности следует используя следующие основные критерии.
Таким образом, эффективность управленческой деятельности во многом зависит от стиля деятельности руководителя. Многое определяется и тем, насколько психологически образован и подготовлен руководитель. Высокий уровень психологической компетентности помогает ему правильно определить когда, где и как он должен действовать в сложных условиях современной управленческой деятельности.
На край стола поставили жестяную банку, плотно закрытую крышкой, так, что 2/3 банки свисало со стола. Через некоторое время банка упала. Что было в банке?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
