Человек наделён сознанием, существо свободное и обречено на выбор решений, стараясь сделать всё наилучшим образом. В наиболее общем смысле теория принятия оптимальных решений представляет собой совокупность математических и численных методов, ориентированных на нахождение наилучших вариантов из множества альтернатив и позволяющих избежать их полного перебора. Ввиду того, что размерность практических задач, как правило, достаточно велика, а расчеты в соответствии с алгоритмами оптимизации требуют значительных затрат времени, то методы принятия оптимальных решений главным образом ориентированы на реализацию их с помощью ЭВМ. (Примечание редактора сайта Б.Майорова: не только ЭВМ, первый вариант решения можно оценить на пальцах).
Практическая потребность общества в научных основах принятия решений возникла с развитием науки и техники только в XVIII веке Началом науки "Теория принятия решений" следует считать работу Жозефа Луи Лагранжа, смысл которой заключался в следующем: сколько земли должен брать на лопату землекоп, чтобы его сменная производительность была наибольшей. Оказалось, что утверждение "бери больше, кидай дальше" неверен. Бурный рост технического прогресса, особенно во время и после второй мировой войны, ставил все новые и новые задачи, для решения которых привлекались и разрабатывались новые научные методы.
Можно выделить следующие научно-технические предпосылки становления "Теории принятия решений":
• удорожание "цены ошибки". Чем сложнее, дороже, масштабнее планируемое мероприятие, тем менее допустимы в нем "волевые" решения и тем важнее становятся научные методы, позволяющие заранее оценить последствия каждого решения, заранее исключить недопустимые варианты и рекомендовать наиболее удачные;
• ускорение научно-технической революции техники и технологии. Жизненный цикл технического изделия сократился настолько, что "опыт" не успевал накапливаться и требовалось применение более развитого математического аппарата в проектировании;
• развитие ЭВМ. Размерность и сложность реальных инженерных задач не позволяло использовать аналитические метода.
Как часто это бывает, эта наука, с одной стороны, стала определенной ветвью других более общих наук (теория систем, системный анализ, кибернетика и т.д.), а с другой, стала синтезом определенных фундаментальных более частных наук (исследование операций, оптимизация и т.д.), создав при этом и собственную методологию.
Инженерное дело теснейшим образом связано с совокупностями объектов, которые принято называть сложными системами, которые характеризуются многочисленными и разнообразными по типу связями между отдельно существующими элементами системы и наличием у системы функции назначения, которой нет у составляющих ее частей. На первый взгляд каждая сложная система имеет уникальную организацию. Однако более детальное изучение способно выделить общее в системе команд ЭВМ, в процессах проектирования лесной машины, самолета и космического корабля.
В научно-технической литературе существует ряд термином, имеющих отношение к исследованию сложных систем.
Наиболее общий термин "теория систем" относится ко всевозможным аспектам исследования систем.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• системный анализ, который понимается как исследование проблемы принятия решения в сложной системе,
• кибернетика, которая рассматривается как наука об управлении и преобразовании информации.
Здесь следует заметить, что понятие управления не совпадает с принятием решения. Условная граница между кибернетикой и системным анализом состоит в том, что первая изучает отдельные и строго формализованные процессы, а системный анализ - совокупность процессов и процедур.
Очень близкое к термину "системный анализ" понятие - "исследование операций", которое традиционно обозначает математическую дисциплину, охватывающую исследование математических моделей для выбора величин, оптимизирующих заданную математическую конструкцию (критерий). Системный анализ может сводиться к решению ряда задач исследования операций, но обладает свойствами, не охватываемыми этой дисциплиной. Однако в зарубежной литературе термин "исследование операций" не является чисто математическим и приближается к термину "системный анализ".
Широкая опора системного анализа на исследование операций приводит к таким его математизированным разделам, как:
• постановка задач принятия решения;
• описание множества альтернатив;
• исследование многокритериальных задач;
• методы решения задач оптимизации;
• обработка экспертных оценок;
• работа с макромоделями системы.
Процесс принятия решений
В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.
Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.
Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:
1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.
Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.
Обнаружение проблемы - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.
Оценка проблемы - это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.
Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).
5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Методы принятия решений
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:
1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
Метод Дельфи получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это много туровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Японская, так называемая кольцевая система принятия решений - "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.
И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
а) принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
г) принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
д) принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;
б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;
г) теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;
д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
Система принятия решений
В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны, так как одно решение зачастую требует сотен менее значительных решений, а крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть и анализировать то, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние уровни управления. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть ситуацию в целом, зачастую и становятся кандидатами на повышение.
Общая теория управления должна включать принципы организации, обеспечивающие правильное принятие решений, точно так же, как включает принципы, обеспечивающие эффективные действия менеджера. Мнение Г. Саймона, лауреата Нобелевской премии, поддерживают многие исследователи и практики, называя принятие управленческого решения интегрирующим (Ф. Харрисон), центрирующим (О. Виханский, А. Наумов), связующим (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури), системообразующим (В. Цыгичко) элементом организации. Следует отметить, что системные организационные решения относятся к тому типу управленческих ресурсов, которые еще слабо освоены как практиками управления, так и методологами-консультантами. Первым трудно согласиться с тем, что самостоятельно они решают организационные задачи хуже, чем с участием посторонних, тем более что приходится пересматривать свои предпочтения и ценности, отказываться от многих привычных и в прошлом успешных алгоритмов действий.
Консультантам в свою очередь приходится тратить гораздо больше усилий (по сравнению с решением других задач в рамках проектного, процессного консультирования) на диагностику-расшифровку хорошо скрываемых, а чаще слабо рефлексируемых латентных механизмов организационного принятия решений и их детерминирующих структур. Так как связь консультирования по этим проблемам с результатами проектно-консалтинговой деятельности является опосредованной, неявной, то убедить менеджера пойти на инновации в системе принятия решений является довольно сложным и трудоемким процессом.
Следует обратить внимание на такой универсальный компонент всех видов деятельности, без которого трудно получить необходимый эффект и хороший результат, - на систему принятия решения в организации.
Смысл понятия "Системы принятия решений" не совпадает с содержанием близких по значению терминов - организационное решение, решение в "системах организационного управления", решения в организации. Под организационным решением понимается любое решение, которое прямо или косвенно связано с достижением организационных целей, ее, организации, функционированием и жизнедеятельностью. Вся совокупность и множество принимаемых в организации решений (среди них индивидуальные, технологические, управленческие) включают организационные решения в качестве своего подмножества. Система принятия решений в организации является частью организационных решений и решений, принимаемых в организации, которая функционирует и осознается как определенная целостность. Она представляет интерес именно с этой стороны, т. е. со стороны своей системности, взаимосвязанности входящих в нее организационных элементов. Данный подход позволяет выделить систему принятия решений в организации и те элементы, структуры и явления, на которые она влияет.
Система принятия решений в организации включает в себя методологию и технологию вышерассмотренных типов решений в качестве существенных, но не единственных компонентов, так как, помимо них, в ней есть и другие элементы. Поэтому для совокупности "организационных решений" так же, как и для решений "в системах организационного управления", система принятия решений выступает в качестве носителя определенной "решающей" парадигмы, базисной модели, проявляющейся в ряде норм, требований, методиках и технологиях, в ценностных ориентациях и системе отношений между основными участниками процесса принятия решения в организации.
С позиций общего управленческого консультирования и организационного проектирования система принятия решений, для реформирования которой могут быть приглашены консультанты и проектанты, выявляется в процессе изучения вопросов классификации организационных решений по различным основаниям, путей принятия обычных решений, роли штатных специалистов и линейных руководителей в принятии организационных решений, роли коллективных органов в подготовке и принятии решений, участии в принятии решений представителей служащих, проявлении решающей и совещательной роли лиц, обладающих неофициальным влиянием, ответственности за разработку и реализацию решений, контроль за их выполнением, использования методик, моделей и формализованных процедур при принятии решений.
Перечень вопросов дает возможность увидеть несколько основных пунктов системы принятия решений. Во-первых, это связь системы решений с основной целью и функциями организации, с ее структурой. Следующим узловым пунктом выступает субъект принятия решений, которым может быть как индивидуальное, так и коллективное лицо, принимающее решение, как наделенный полномочиями и явный (официальный) субъект, так и скрытый (теневой, закулисный). В данном случае учитывается степень правомочности различных субъектов, их возможности участия в разработке и реализации организационных решений. Еще одним узлом системы является процесс принятия решений и его обеспечение организационными механизмами, правовыми, моральными, социокультурными и другими условиями.
Немаловажным элементом системы принятия решений в организации является совокупность технических, информационно-коммуникационных средств и методик, обеспечивающих принятие и реализацию решения. Принятие решения как системообразующий элемент организационной деятельности развертывается в идее фаз управленческого цикла руководителя.
К этим фазам управленческого цикла относятся:
- информационная подготовка принятия управленческого решения;
- "запуск" решения;
- организация исполнения;
- контроль за исполнением;
- оценка конечных результатов.
Разнообразие проблем приводит к тому, что управленческие циклы "пересекаются", накладываются друг на друга, а, следовательно, успешность и эффективность управленческой деятельности во многом зависит от того, как менеджеру удается синхронизировать эти циклы и подключить к решению разнохарактерных (различных) проблем своих сотрудников. Анализ системы принятия решений в организации в этом случае связан с учетом того, как организуются и осуществляются эти процессы индивидуально (лицом, принимающим решения) и в производственном коллективе. На первой фазе работники (подразделения) участвуют в подготовке информации для управленческого решения, на второй принимают участие в процедуре выбора, на третьей проявляют готовность к участию в реализации решения, на четвертой и пятой участвуют в реализации, а на шестой производят самооценку и воспринимают оценку проделанной работы.
Действенным инструментом, обеспечивающим управленческий цикл, является система оценки возникающих ситуаций. Последние могут быть охарактеризованы по степени управляемости (разрешимости) как конфликтные, трудные, неблагоприятные, благоприятные и оптимальные.
Система принятия решений в организации формируется в процессе установления миссии, общих целей и стратегии деятельности организации. Иерархия целей, ведущих к достижению общих целей, служит основанием для выбора структуры организации, т. е. группировки работ и подразделений. Распределение функций полномочий и ответственности в рамках выбранной структуры, определение порядка и содержания информационного обмена между подразделениями и работниками приводит к образованию формальной организации и связанной с ней системы принятия решений.
Основными признаками формальной организации, влияющими на систему принятия решений, являются:
Эффективной признается деятельность исключительно функциональная, ориентированная на общую цель и имеющая рациональный характер. За счет этого состояния неопределенности отличительный признак проблемной ситуации сводится к минимуму, а у людей и организационных подразделений ограничивается проявление собственных целей, автономии, свободы поведения. Эти тенденции усиливаются при официальном закреплении статуса субъектов принятия решения, доминировании властной структуры в организации.
Основными чертами системы принятия решений в такой форме организованности является документальное закрепление основных функций, которые предписаны служащим, участвующим в разработке, утверждении и реализации организационных решений. Нормативы служебного поведения и иерархия служебной зависимости определяют уровень принятия решений. Решения, как правило, принимаются из одного центра, зачастую высшего уровня управления. Они алгоритмизированы, т. е. придерживаются определенного порядка, регламента, стандарта, традиций. Все это ограничивает номенклатуру принимаемых решений и используемые механизмы принятия решений, что, в частности, сужает диапазон выбора вариантов принимаемого решения. Субъективная воля участника организации ограничивается и подчиняется безличному порядку. Примером теоретической модели формальной организации выступает классическая модель теории принятия решений, "стратегия оптимизма" или полной организационной рациональности.
Исследования показывают, что организационные решения, принимаемые на рациональной основе и по формальным правилам, составляют почти четверть всех организационных выборов, остальная часть принимаемых решений носит несистемный характер. Действительно, часто организации добиваются успеха, достигая его "неформальным путем", т. е. принимают решения и действуют не допускаемой в данной организации политикой или неформальной политикой.
Неформальная организация не сменяет формальную, а является постоянно присутствующей в организации структурой. Она отчасти дополняет и конкурирует с формальной структурой, проявляясь в неформальной организации и социально-психологической.
Неформальная организация связана с действием следующих факторов:
- личностных, определяющих социальное поведение индивида в организации (интересы, жизненные планы, установки);
- коллективных, социально-психологических (система неформальных статусов, лидерство, групповые модели, межличностные отношения);
- рефлексивных связей, обеспечивающих имитацию каждым отдельным индивидом в своем сознании логики рассуждений и действий другого, что является средством координации и синхронизации деятельности и взаимодействия в коллективе;
- неформального организационного права, по которому деятельность работников не регламентируется специальными предписаниями.
Благодаря действию этих компонентов организационной инфраструктуры система принятия решений в организации стремится к таким своим традиционным признакам, как элитарность, иерархичность, регламентированность, стремление к безошибочности, а также получает дополнение в виде открытости, демократичности, гибкости.
Приоритетные изменения в сфере принятия управленческих решений связаны с появлением новых информационных технологий. Под воздействием этих технологий изменяются методы сбора, обработки, хранения, передачи и предоставления информации для принятия решения. В настоящее время появляются новые технологии принятия решений на основе баз данных, экспертных систем, систем моделирования с различными формами представления моделируемых ситуаций. Все эти процессы в системе принятия решений нуждаются не только в организационно-технологическом, но и концептуально-методологическом обеспечении. Поэтому последнее становится неотъемлемым элементом современной системы принятия решений в организации.
Таким образом, система принятия решений в организации складывается и на основе собственных, присущих данной управленческой функции принципов и алгоритмов и под влиянием основных организационных структур, приобретая в каждой организации и на каждом этапе их развития неповторимое содержание.
Информация принятия решения
Для решения задач необходимо тщательно исследовать, выбрать, изучить, проанализировать и оценить обширную и достоверную информацию.
Прежде всего, руководству предприятия (фирмы, компании) нужно оценить и определить:
1) в каких направлениях (типы рынка товара и конкуренции, отрасль национальной экономики, конкурирующие отрасли, деятельность государственных органов власти) следует собирать исходные данные, анализируя которые можно получить полную и качественную информацию;
2) по каким основным вопросам (конкуренты, конкурирующие товары и их цены, производственные затраты, выручка от реализации товара и прибыль, правительственная политика) потребуется информация;
3) какой ее объем (частичный, полный, целевой, комплексный) необходим по каждому вопросу.
При сборе и обработке информации по ценам товаров и услуг предприятию важно решить следующие основные задачи:
1) изучить тип рынка и конкуренции, на котором предприятие продает свои товары;
2) оценить все потенциальные возможности производимой продукции;
3) изучить свою и смежные отрасли для определения действующих и возможных конкурентов;
4) определить цены конкурентных товаров и изучить сложившуюся на данном рынке систему цен (тарифов, надбавок, наценок, скидок);
5) проанализировать ценовую и налоговую политику правительства (органов государственной власти) и принимаемые им решения.
Для принятия экономически целесообразных и обоснованных решений предприятие должно иметь следующий необходимый перечень информации:
• о рынке и товаре (типе рынка и его объеме; сегментах рынка, в которых реализуется товар; группах покупателей, на которые можно рассчитывать; требованиях, предъявляемых покупателем к товару; географическом положении; новизне товара; качестве изделий по сравнению с товаром конкурентов; основных конкурентах; ценах конкурентных товаров; применяемой на рынке системе цен и их видах; соответствии товаров по ценам; эластичности спроса; перспективах роста объема продаж; наличии товара, занимающего лидирующее место по цене; способности удовлетворять потребности покупателя, в том числе перспективные; конъюнктуре рынка на один-два года; необходимости модификации, в том числе в соответствии с требованиями покупателей; восприятии цены товара покупателем; применяемых скидках, премиальных ценах, рекламе, кредите для стимулирования сбыта и увеличения объема продаж);
• о конкуренции на рынке и правительственной политике (конкурирующих товарах в продаже; доле рынка конкурентов; влиянии конкурентов на отдельные фирмы; возможностях изменения цен; финансовом положении конкурентов; особенностях требований покупателей; изменении доли рынка отдельных товаров; предполагаемых действиях конкурентов в случае изменения условий рынка; официальных данных о прибылях и убытках; влиянии на рынок ценовой политики правительства и государственных органов власти; воздействии правительственной политики на отдельные фирмы; постоянных поставщиках государственных органов власти; финансовой поддержке, твердых (регулируемых, фиксированных) ценах, правительственных заказах на производство (продажу) продукции со стороны государства);
• о производстве и затратах, выручке от реализации (продаж) товаров и прибыли (объемах производства и складских запасах товаров у предприятия в настоящее время; соотношении между выручкой от продажи, прибылью и затратами по различным товарам, выпускаемым предприятием; затратах, соответствующих данному уровню наличия складских запасов; влиянии объемов производства на выручку от продажи и прибыль; воздействии на выручку от продажи, оказываемом мерами по стимулированию сбыта (скидки, кредит, премиальные цены, реклама); влиянии на затраты изменения объемов производства и складских запасов; удельном весе прибыли в цене единицы товара предприятия и отличии его от аналогичного показателя конкурентов; рентабельности данного товара и отличии ее от рентабельности товара конкурентов; затратах, имеющих отношение к принятию решений по стратегии ценообразования).
Таким образом, предприятие должно принимать практические меры для получения указанной информации в целях дальнейшего принятия решений по стратегии ценообразования. Необходимую информацию можно подготовить и проанализировать как собственными силами, так и с помощью специализированных фирм, занимающихся маркетинговыми и аналитическими исследованиями с применением новых методов и современных технологий.
Порядок принятия решения
Управленческое решение — это итог предварительно обдуманной цели и средств ее достижения.
В уставах организации любой организационно-правовой формы и формы собственности предусмотрены вопросы, относящиеся к компетенции определенного органа управления.
Руководители организации определяются с любыми вопросами, в какие сроки и с чьим участием принимаются решения, гарантирующие их правильность и объективность. Но основная сложность проблемы заключается в том, чтобы найти наиболее эффективный вариант решения.
Принимая управленческое решение, менеджер организации, по сути, отвечает на следующие вопросы:
• что надо решить?
• какое по виду должно быть решение?
• когда нужно принимать решение?
• кто и как должен участвовать в нем?
• кто должен и в какие сроки выполнять решения?
• кого надо информировать о принятом решении? Необходимость в принятии решения может быть обусловлено внутренними обстоятельствами в организации или изменениями во внешней среде.
Процесс принятия решения менеджером проходит поэтапно в следующей последовательности:
• знакомство с проблемой или ситуацией;
• изучение обстоятельств и формирование цели;
• сбор информации и определение критериев оценки проекта решения;
• разработка проекта решения;
• оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта;
• правовое оформление решения;
• доведение до исполнителей и разработка мер по исполнению решения;
• контроль за выполнением решения;
• подведение итогов выполнения решения.
На первом этапе осуществляется знакомство с проблемой.
Проблема — это сложный вопрос, задача, которая требует решения, это недостатки, сдерживающие рабочий процесс, развитие организации.
Менеджер должен не только своевременно, но и правильно решать возникающие проблемы, они могут оказаться и в результате анализа итогов работы в прошедшем периоде.
На этом этапе менеджер сосредотачивает свое внимание на выявлении основных (узловых) проблем развития, как в текущем, так и в будущем периоде. Его задача — глубоко вникнуть в динамику изменений и оценить возможности трудового коллектива и трудности, возникающие, отобрать действительно кардинальные проблемы, оценить причины их появления, представить возможные последствия того или иного варианта воздействия. Бывает и так, что проблема есть, но она еще не «созрела». Иногда надо опередить события, устранить обострение ситуации.
Последовательность работы с управленческими решениями. На втором этапе изучаются обстоятельства, и формулируется цель для правильного решения проблемы. От этого зависит эффективность всей последующей деятельности. Это очень сложное дело, требующее глубоких знаний, опыта, а также способностей предвидеть будущее.
После формирования точной цели нового решения менеджер осуществляет третий этап — сбор информации и определение критериев оценки проекта решения. Для этого он привлекает при необходимости соответствующих специалистов, которые обосновывают и разрабатывают всю необходимую информацию.
Критериями оценки желаемого варианта решения является эффективность реализации, простота достижения поставленной цели, степень учета всей производственной ситуации, полнота использования ресурсов и выполнения задач в установленные сроки, а также экономичность исполнения решения.
Между поставленной целью и критериями оценки решения должна быть прямая связь.
Критерий характеризует степень соответствия проекта решения поставленным целям и задачам.
Различные решения требуют разную по содержанию информацию: законодательные акты, нормативные документы, опыт работы других организаций-конкурентов, наличие необходимых ресурсов организации, необходимые для нового решения и проч.
Четвертый этап — разработка проекта решения. После получения всей необходимой информации осуществляется разработка вариантов проекта решения с использованием различных методов, обеспечивающих своевременное и качественное выполнение необходимых работ.
Для обработки количественной формализованной информации используют следующие методы:
• математической статистики;
• группировка;
• корреляционный анализ;
• математическое моделирование;
• теория игр.
Цифровые материалы обрабатываются на ЭВМ для осуществления расчетов вариантов; выбора оптимальных решений.
Но все названные методы не могут заменить творческую мысль менеджера и специалиста по вопросам теории принятия решений.
Для практического использования предлагаются такие методы как системный анализ и сетевое планирование и управление. Эти методы имеют свои преимущества и недостатки.
Системный анализ позволяет учитывать влияние многих факторов:
• обеспеченность материальными и трудовыми ресурсами;
• сроки выполнения основных работ;
• местонахождение организации;
• расстояния перевозки сырья, материалов и продукции (товаров) и др.
Все это требует применения системного подхода при разработке управленческих решений.
Характерными особенностями системного анализа являются:
• анализ проводится сначала для всего комплекса проблем и дальше — до уровня отдельных элементов системы. Затем каждая из этих частей исследуется методами, необходимыми для изучения;
• в системном анализе первостепенное значение должны иметь такие факторы, как время, стоимость и качество работы;
• уже сами результаты данных анализа указывают путь к предусмотренному решению, но само решение еще надо принимать;
• системный анализ не заменяет логических суждений, но есть для них вспомогательным элементом, он позволяет выделить те отрасли, где могут быть использованы суждения, и определить значение каждого из возможных вариантов решения, которые рассматривает менеджер.
Метод системного анализа дополняет метод экономического анализа и обоснования решений. Он используется при разработке комплексных программ социально-экономического развития организации и организационных проектов.
Пятый этап — оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта.
При использовании любого метода разработки управленческого решения особое внимание уделяется обоснованию отдельных вариантов.
Возможные варианты отличаются по размеру и составу необходимых ресурсов, срокам осуществления, доступности для исполнителей, экономической эффективности и других характеристиках.
При оценке и выборе лучшего варианта проводится количественный и качественный анализ. Он осуществляется эвристическим методом, опираясь на деловые качества менеджера и специалистов, способности их творческого мышления, интуитивность учета всех производственных обстоятельств.
Производственная оценка утверждения, что предлагается, варианты решения производится по всей совокупности принятых критериев.
Если решение предусматривает не одну, а несколько целей, то отбор варианта осложняется из-за необходимости использования различных критериев. Может так случиться, что не будет решение, которое удовлетворяло бы все цели одновременно.
Тогда сначала отбирают те, которые отвечают важнейшим критериям. И только после этого принимается решение.
Проекты сложных решений менеджер согласовывает сначала с опытными специалистами. Только после этого решение утверждается приказом первого руководителя организации. Если в организации действует коллективный орган управления (правление, президиум, совет и др.), то проекты решения обсуждаются и одобряются этим органом, а затем утверждается. Если при коллективном обсуждении проекта решения были отдельные существенные замечания, то они вносятся в проект при его доработке, и после этого принимается.
Коллективные решения принимаются за всеми важными и стратегическими вопросами деятельности организации.
Таким образом, современная организация работы над разработкой управленческого решения предполагает умение менеджера вести ее коллегиально, коллективно, привлекая в необходимых случаях рядовых специалистов и работников.
Нестандартные проблемы зачастую решает менеджер самостоятельно.
Коллективная форма подготовки решения имеет преимущества в том, что закладываются гарантии эффективного его выполнения: реализовывать решения надо многим участникам его подготовки — это повышает ответственность исполнителей за весь процесс решения проблемы. Менеджер должен создавать механизм подготовки и принятия решения, всегда понимать, что решения принимаются или единолично, или коллективно, а ответственность за его результативность несет он лично.
Шестой этап — правовое оформление решения. Это оценка проекта решения на соответствие действующему законодательству, нормативным документам, учредительным документам, регламентирующим деятельность организации во внутренней и внешней среде.
Особенно важно соответствие проекта решения предоставленным полномочиям органа или лица, принимающего управленческое решение. Поэтому проект решения должен рассмотреть и завизировать юрист организации.
Седьмой этап — доведение до исполнителей и разработка мер по исполнению решения. Это конечная фаза в работе с управленческими решениями. Она устанавливает:
• сроки выполнения отдельных его частей;
• назначении соответствующих лиц;
• разъяснении решения исполнителям;
• инструктирование исполнителей по осуществлению мер, предусмотренных в решении.
В распорядительном документе предусматривается порядок исполнения решения, точно указывается что, кому, когда и как делать.
Определяется: кто, как и когда осуществляет контроль выполнения решения. Здесь указываются конкретные должностные лица, календарные сроки.
В связи с тем, что при принятии решения участвовали не все исполнители, то необходимо разъяснить принятое решение в коллективе, довести до сознания работников смысл и значение этого решения, его возможные результаты и трудности в исполнении.
Таким образом, исполнение решений является составной частью общего процесса работы с решением. Необходимые предпосылки для успешного выполнения решения предусматриваются еще в период его подготовки и принятия.
Принятое решение, каким бы оно ни было совершенным, требует разработки четкого определения действий по его выполнению. Для этого составляется план его реализации (новый) с четким определением основных действий этого процесса и ответственных, а также исполнения решения в целом.
Менеджер устанавливает конкретные сроки выполнения всех мероприятий, предусмотрев, что он должен сделать сам, а что поручить своим подчиненным.
При отборе исполнителей следует учитывать их квалификацию, опыт, навыки руководства проектами, чтобы они соответствовали характеру выполняемой работы.
Исполнители должны иметь необходимые ресурсы для реализации определенной части общей работы.
Важным моментом в реализации решения является системный учет информации о состоянии выполнения решения. Она поступает к менеджеру от исполнителей и показывает качество выполнения отдельных мероприятий.
Так, если было принято инновационное решение, то менеджер должен обеспечить эффективную мотивацию исполнителей. Для этого надо:
• поддерживать тесную связь с работниками и убедить в необходимости нововведения;
• привлекать работников к планированию различных изменений;
• ослабить негативные последствия нововведения.
Для стимулирования работников эффективным является не только размер вознаграждения, но и сложность порученной работы. Если новый проект особенно важен, то мотивирующим механизмом может стать конкурентный отбор исполнителей.
Важное место в процессе исполнения решения занимает координирование усилий исполнителей, создание атмосферы взаимопомощи и сотрудничества в сочетании с высокой дисциплиной и требовательностью.
Менеджер, оперативно направляя ход работ по выполнению решения, постоянно чувствует ту грань, которая проходит между эффективно действующими мотивами и необходимостью в любой момент административным способом интенсифицировать работу. Эта граница подвижна. Но общим является то, что чрезмерное администрирование никогда не давало положительных результатов.
Суть принятия решений
Каждый человек в своей практической деятельности постоянно сталкивается с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. Характерной чертой любой ситуации, связанной с принятием решений, является наличие большого числа вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший. Выбор одного из вариантов действий и представляет собой решение.
Наилучший вариант действий, снабжающий максимальную эффективность, принято называть оптимальным (по заданному критерию), а процесс поиска этого варианта оптимизацией. Варианты действий, эффективность которых близка к оптимально возможной в данных условиях, нарекают рациональными или целесообразными (допустимыми). Человек всегда стремится найти оптимальный или хотя бы близкий к нему хороший (рациональный) вариант.
Любое решение всегда касается одновременно нескольких цельнее. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении общества, всегда ограничены. Повышение темпов роста производства одной продукции (услуги) не может быть осуществлено иначе, будто за счет темпов развития производства другой продукции.
Использование ресурсов на одни цели сказывается на достижении других целей. Поэтому перечень целей должен быть наиболее полным. Каждой цели нужно придать количественные и качественные характеристики, что в ряде случаев представляет собой проблему.
В связи с вышесказанным можно уточнить понятие решения это выбор определенного сочетания целей действий и технологии использования имеющихся ресурсов (трудовых, материальных, финансовых). Тогда под элементами решения понимаются намеченные цели действий и набор параметров (обычно их называют управляемыми), характеризующих способ использования ресурсов для достижения этих целей.
Цели постоянно изменяются, так как изменяются наши потребности. Поскольку потребности растут, а ресурсы ограничены и не обеспечивают полностью удовлетворения всех имеющихся надобностей, то постоянно приходится решать задачу выбора целей, точнее говоря, находить наиболее рациональную степень достижения каждой цели и определения наилучших технологий их достижений. Например, одна и та же деталь может быть получена механической обработкой, штамповкой, прессованием, литьем под давлением, в кокиль, оболочковым, в мир и прочими методами.
Задача заключается в том, чтобы из множества целей (методов), которые могут быть достигнуты при имеющихся ресурсах, выбрать наиболее предпочтительное их сочетание (весьма сложная проблема!) и одновременно найти наилучшие способы достижения этих целей.
Следовательно, чтобы принять наилучшее решение, надо уметь произвести объективную оценку всех «за» и «против» каждого из возможных вариантов действий. Если вариантов очень много (их более 100 000 в научно-технической деятельности, по мнению академика Афанасьева В. Н.), то оценить каждый из них не представляется возможным. Надо найти такой способ отбора вариантов для подробного рассмотрения и анализа, который бы обеспечил исключение заведомо нерациональных вариантов действий (когда Россия начинала войну в Чечне, не было «проиграно» ни одной модели сценария исхода, была лишь одна игра на уровне полка, а не армии, и даже не дивизии; не учтен и исторический аспект).
Таким образом, проблема нахождения наилучшего решения распадается на две части. Сначала из множества вариантов надо отобрать рациональные, а потом из сравнительно небольшого числа (5-9) рациональных вариантов выбрать наилучший.
Очень важно для руководителя обладать широким кругозором, хорошо знать экономическую политику страны на каждом периоде развития народного хозяйства, уметь принимать решения с социально-экономических позиций.
Качество принимаемых решений, их оперативность, четкость, правильность зависят и от личных свойств руководителя этаких, как решительность, инициативность, смелость, организаторские способности. Известно, что хорошего руководителя отличают два характерных признака: он с уверенностью принимает решения, даже если это объединено с риском, и доверяет своей интуиции. Иногда нельзя найти верное решение благодаря только знанию теории управления. В таких ситуациях опытный руководитель действует, полагая, что его вывод будет скорее правильным, чем ошибочным.
Классификация проблем, выделение среди них главных и второстепенных во многом определяется взглядом на эти проблемы самого руководителя, его стилем работы, соображением им целей, стоящих перед коллективом, путей и методов их достижения. Но и сознательный подход к выбору ключевой проблемы не исключает ошибок. Взять, скажем, такой тема, как создание и внедрение новой техники, отличающейся большой сложностью. Здесь особенно важно умение точно ориентироваться на конечные результаты, на требования потребителя.
Определенную пользу приносит познание общей процедуры работы над решением. Она включает пять этапов. На первом из них выделяется проблема. На втором руководитель глубоко и системно изучает ее существо. На, третьем периоде оценивает имеющиеся возможности для решения, разрабатывает альтернативные варианты, определяет сроки исполнения и исполнителей. На четвертом принимает окончательное решение. И наконец, организует работу коллектива по реализации начатого решения, уделяя главное внимание выявлению «узких» мест и контролю за ходом работы.
Здесь хотелось бы отметить такой момент. Нередко в одинаковых ситуациях из одного и того же набора вариантов решения разные руководители отдают предпочтение разным вариантам. При этом, как правило, предпочтение отдается варианту, лучшим образом отвечающему интересам участка, который непосредственно руководит тот или иной руководитель. Так, на одной из фабрик при решении вопроса о производстве новых изделий главный инженер предпочел запустить в производство изделие «А», выдвинув основным доводом его качество, главный экономист изделие «Б», ссылаясь на более высокую рентабельность, а вот коммерческий директор не отдал явного предпочтения ни одному из этих изделий.
Следует заметить, что грамотная организация выработки решения зависит от умения руководителя учесть мнение подчиненных. Даже самый эрудированный руководитель в нынешних условиях вряд ли может быть квалифицированным специалистом во всех областях фабрики, поэтому важно принять такую процедуру, которая рационально включала бы специалистов, новаторов производства и сотрудников аппарата управления. Формы здесь могут быть разными. Это и непродолжительное заседание или совещание и создание постоянной комиссии для разработки решения по определенной проблеме, и организация параллельной работы нескольких специалистов или их групп. Но в любом случае важно обеспечить координацию напряжений сотрудников. Единство мнений должно достигаться путем активного и плодотворного обсуждения проблемы и поиска вариантов ее решения, а не в результате взаимных уступок и формального подхода к анализу ситуации.
Второй подобный метод обоснования решения использование экспертов. Чаще всего экспертная оценка проблемы, путей и средств ее разрешения получается на основании индивидуального (анкетного) опроса специалистов-экспертов. После обрабатывания ответов составляется справка, подробно отражающая различия и схожесть мнений.
Наука управления знает еще один метод выбора и обоснования решения. Это предложение группы специалистов, которое вырабатывается в ходе активного творческого обсуждения сложной проблемы. Этот метод при хорошо продуманной его организации и высокой квалификации участников обсуждения является эффективным средством глубокого осознания существа проблемы и разработки вариантов ее вывода.
Разумеется, выбор методов разработки управленческого решения диктуется конкретными условиями. Но при всех обстоятельствах руководитель обязан ясно представлять себе, какие задачи, относящиеся к области принятия выводов, могут в его организации решаться с помощью тех или иных методов.
Эффективность деятельности любого руководителя определяется не только тем, какие решения и какими методами он принял, однако и тем, насколько современно и полно эти решения были реализованы и как они повлияли на выполнение задач, стоящих перед коллективом. Реализация решения неотъемлемая часть общего процесса управления. Тут успех зависит от того, насколько правильно предусмотрено не только что делать, но и то, кто, где, когда, в какие сроки и каким образом должен осуществлять ту или иную задачу, а также в каких формах осуществляется контроль за исполнением решения.
Для этого руководитель обязан разработать четкий план действий, определяющий и согласующий конкретные операции, подобрать исполнителей для каждой группы работ. Здесь важно правильно учесть их квалификацию, опыт, навыки руководства, а также особенности возглавляемых ими коллективов. Однако следует подчеркнуть: подробный выбор способов реализации решения лучше всего предоставлять самим исполнителям, чтобы не сковывать инициативу, не лишать их самостоятельности, не порождать безответственность в выполнении решений.
Исключительно велика значение действенного контроля. Он дисциплинирует, предупреждает ошибки, способствует качественному и современному выполнению заданий. Практика, к сожалению, богата случаями, когда из-за отсутствия должного проверки за исполнением решения по одному и тому же вопросу вновь принимаются решения. Вырабатывается своеобразный стиль «постановки вопросов» и «решет не подкрепляемый исполнением. Создается иллюзия решения темы либо будто бы ее неразрешимости. И то и другое результат управленческого либерализма, снижения требовательности. Надо всячески бороться с такой практикой.
Контроль и проверка исполнения принятых выводов важнейшая часть организаторской работы. Это дело каждого хозяйственного руководителя и ЛПР, каждого отдела, каждой фирмы.
Принятие оптимальных решений актуальнейшая и в то же время сложнейшая тема человеческой деятельности. Одна из трудностей существование отрицательных факторов, сопровождающих процесс принятия решений.
Половинчатые решения: они возникают, например, в ситуации, когда выделяются ресурсы, явно недостаточные для результативных научных исследований, но вполне достаточные для защиты от возможных обвинений.
Фактор эгоцентризма проявляется в агрессивном стремлении достичь какой-либо узкой цели, вынашивающей, как правило, личный характер. Это приводит к противоречию с общей целью организации (фирмы).
Для уменьшения влияния отрицательных факторов на процесс принятия оптимальных решений предлагаются должно фильтры для вредных суждений и эмоций: ясная формулировка цели, задачи, проблемы. Плохо, когда решаемые цели ошибочны или слишком узки. Например, в США до 95% разработанных программ никем не используется, так как имеются крупные изъяны именно при постановке задачи. Представляется важным, что любая формулировка крупной проблемы или задачи требует постоянного пересмотра в связи с появлением новых фактов, рождающихся в результате социального и научно-технического прогресса; глубокое и всестороннее знание фактов; при этом частыми ошибками являются то, что не все важные факторы приняты во внимание (часто качество сводится к надежности, а надежность к безотказности) и (или) проанализированы не все возможные исходы решений.
Данные принятия решения
Существующий подход к сбору информации для принятия управленческих решений, реализованный на многих предприятиях, носит «функциональный» характер и понимается соответственно как функция от информационного окружения, т.е. существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют для принятия решения функциональные службы.
Так, например:
- отдел сбыта предприятия собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах;
- служба маркетинга готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей;
- технический отдел и инвестиций собирает информацию о новых производственных идеях и готовит данные и расчеты для инвестиционных проектов;
- производственники собирают информацию о возможностях обновления производства и совершенствования выпускаемой продукции;
- служба информации готовит обзоры новинок программного обеспечения и информационного оборудования;
- отдел кадров и соцобеспечения отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма.
Каковы недостатки данного подхода помимо того, что на предприятии стратегическое мышление замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития компании и разработки стратегий, ведущих к успеху.
Во-первых, эти базы данных отражают функциональный подход к деятельности предприятия, а не широкое управленческое понимание бизнеса.
Во-вторых, истолкование собранных данных находится под влиянием предрассудков и запретов, скованно шаблонами представлений о прежних факторах успеха.
В-третьих, специалисты служб планирования, финансового обеспечения, маркетинга, информационных и других технических служб продолжают действовать исключительно как получатели и хранители информации.
Таким образом, на предприятии вся информационная деятельность нацелена на одностороннее и узкое обслуживание руководства организации и редко используется для информационного обеспечения других этажей управления в целях подготовки оптимальных в целом управленческих решений.
Для организации современной бизнес-деятельности необходима такая реорганизация информационных потоков, которая обеспечивает информационную достаточность и четкость во взаимном информационном обеспечении отдельных подразделений с целью выработки оптимального для фирмы решения. Но организация такой информационной системы на современном уровне возможна лишь на основе создания современного управленческого учета, система и задачи которого изложены далее.
Задачи, решаемые при создании системы подготовки информации для принятия управленческих решений, находят свое отражение в управленческом учете. Перед предприятием стоит задача организации такого учета.
Под управленческим учетом мы будем понимать систему выявления, сбора и агрегирования учетных данных, направленную на решение конкретной управленческой задачи.
Следует отметить, что существуют различные подходы к определению понятия «управленческий учет». Русский термин «Управленческий учет» восходит к английскому термину «Managerial accounting» и к его европейскому аналогу: «контроллинг».
Эти два термина не являются полностью эквивалентными и отражают два подхода к пониманию термина «управленческий учет», которые можно охарактеризовать следующим образом:
• первый рассматривает управленческий учет как систему сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, что ближе к термину «контроллинг», при этом большее внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения «внешней отчетности» предприятия. Кстати, термин контроллинг не случайно является однокоренным со словом «контроль», что подчеркивает связь учета с управлением. Упрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.
• второй подход исходит из того, что основная задача любой учетной деятельности – обеспечение управленческого персонала предприятия своевременной и полной информацией для принятия управленческих решений, и что имеет место «системно зависимый» характер учетной деятельности, то есть тесная, точнее неразрывная связь технологий учета с технологиями управления компанией в целом и / или ее частями. Такой подход соответствует понятию «Managerial accounting», который может быть переведен следующей фразой «организация учета, исходя из потребностей управления». При таком подходе к понятию «управленческий учет» относятся не только система сбора и анализа информации об издержках предприятия, но и система управления бюджетами (то есть планирования) и система оценки деятельности подразделений, то есть более управленческие, нежели бухгалтерские технологии. Существует также более узкая трактовка данного понятия, при которой под «Managerial accounting» понимается формирование специальных отчетов из имеющихся бухгалтерских данных для целей поддержки принятия решений. В данном случае необходимо понимать, что получить указанные отчеты можно только при наличии соответствующей информации в учетных регистрах. Считается, что используемая система бухгалтерского учета (западная) устроена таким образом, что такие отчеты получить возможно, ниже мы еще вернемся к вопросу о том, как должна быть для этого устроена, по нашему мнению, любая система учета (в том числе бухгалтерская) с точки зрения получения корректной информации.
Как в первом, так и во втором случае можно констатировать, что в современном развитии западных источников термина «управленческий учет» центр тяжести все более и более переносится на слово «управленческий», что связано с тем, что методика и технология организации учета все более и более определятся именно управленческой задачей, стоящей перед предприятием. При этом полезно вспомнить, что собственно учет и анализ издержек с целью их снижения и оптимизации является простейшей и самой очевидной формой организации управления коммерческой структурой. Однако, при решении данной задачи недостаточно для определения форм и методов учета руководствоваться только требованиями финансовой или налоговой оптимизации деятельности, а необходимо учитывать и требования технологии основной деятельности, которые, как правило, серьезно влияют на конечный результат. В частности, например, стандартные требования не учитывают необходимость регистрации времени выписки документов на отпуск товара. В то же время временной анализ деятельности отдела сбыта может позволить существенно снизить издержки за счет оптимизации количества персонала с учетом сезонности, или повысить отгрузку путем введения сменности. Или, например, управление и оперативный анализ «ликвидности» дебиторской и кредиторской задолженности – весьма эффективное средство повышения общих финансовых результатов. Но для проведения подобного анализа необходимо ввести детальные учетные регистры, в частности иметь «сквозной» учет и анализ кредиторов и дебиторов.
Таким образом, в связи с необходимостью изменения учетной информации для целей управления на смену «нормативному или налоговому» учету вполне естественно приходит учет управленческий, который в действительности существовал всегда. Причем методика его использования точно соответствовала методике использования данных «управленческого учета»: на базе данных принимались решения, прогнозировались финансовые результаты, а затем на основании этих же решений и результатов формировался учет.
В отечественной литературе практически не освящены вопросы классификации систем управленческого учета, за исключением некоторых аспектов финансового управленческого учета.
В то же время создание на предприятии системы управленческого учета практически невозможно без правильной классификации процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета, что позволит выработать правильную методологию учета затрат, определения результатов деятельности подразделения, да и наконец, просто определения системы управленческой отчетности подразделения.
Из рисунка видно, что в основе управленческого учета лежат три источника: технология бизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности; учетная политика предприятия и правила бухучета конкретного вида деятельности; нормативная база конкретного вида бизнеса.
На их основе формируется собственно управленческий учет, который представляет собой систему организации, сбора и агрегирования данных о конкретной управленческой задаче.
После завершения процесса формирования управленческого учета формируется «внешний интерфейс управленческого учета», состоящий из трех тесно взаимосвязанных систем (трех составных частей):
• учета затрат (интерфейс с финансами);
• показателей деятельности (интерфейс с регулярным менеджментом);
• управленческих отчетов (интерфейс с системой принятия решений).
Если «источники» управленческого учета реже подвергаются сомнению, то «составные части» очень часто забываются, будучи сведенными к единственной: системе учета затрат, чего на практике явно оказывается недостаточно, для сколь-нибудь сложных бизнес-систем. При этом надо отметить, что как показатели деятельности, так и управленческие отчеты могут иметь нефинансовый характер, отражая специфику деятельности подразделения.
Типичным примером такого отчета служит, например отчет о движении товаров по складу, который предназначен для принятия решений о времени и размерах закупок, но может не содержать информации о ценах (информация о рекомендованных ценах закупки может прийти совсем с другой стороны – например, из отдела маркетинга или планово-экономической службы, который определяет ее исходя из рекомендованной цены продажи готового изделия и состояния рынка комплектующих). Соответственно показателем деятельности складской службы может быть некоторый коэффициент соответствия уровня запасов рекомендованному «оптимальному уровню». Такого же рода «нефинансовые», но, тем не менее, очень важные, а часто и определяющие показатели деятельности имеются практически у всех подразделений. Более того, можно утверждать, что принцип «не все измеряется деньгами» – это тоже один из принципов управления бизнесом.
Управленческий учет можно классифицировать, как по источникам, так и по составным частям, однако легко видеть, что объединить ту и другую систему классификации может вид бизнес-процесса, на который должна быть наложена система управленческого учета.
Очевидным является и тот факт, что в зависимости от того, в какой сфере экономики работает предприятие, его требования к видам учета и управления также будет различны.
Реализация потребности управлять и принимать решения является доминирующей мотивацией и играет императивную роль в принятии решения о создании системы подготовки информации для принятия управленческих решений.
Всякая социальная организация обладает своим внутренним движением и внутренними тенденциями развития, определяемыми в общем необходимостью для нее быть подготовленной к реализации внешних требований.
После построения и описания бизнес – процессов переходят к автоматизации. Это связано с тем, что описание бизнес – процесса еще не означает управление им. Корпоративная информационная система (КИС) компании должна обеспечивать поддержку непрерывной регистрации транзакций, накопление статистики и обработку базы накопленных данных. Используя весь массив информации, руководители смогут осуществлять оперативный контроль за функционированием продуктовых подразделений компании, анализировать события, и при необходимости усовершенствовать бизнес – процессы. Например, в случае появления данных о нарушении порядка и сроков отгрузки продукции подразделениями компании, в подразделении сбыта направляется сигнал к тестированию системы логистики отгрузок продуктов, ревизии бизнес – процессов «сбыт продуктов (опт) и (розница)», выявлению «слабых мест» в протекании бизнес – процесса и их устранению.
Созданная таким образом корпоративная система сбора и обработки информации позволяет сделать принятие решений в управленческом учете обоснованными рыночными условиями при их принятии и реализовать конкретных контроль последствий их реализации.
Методы принятия управленческих решений
Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий.
Разработка управленческих решений - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения.
Типология разработки управленческих решений включает следующие 10 методов:
1. Декомпозиция - представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;
2. Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;
3.Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
4.Метод Делфи - экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;
5.Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;
6.Линейное программирование;
7.Имитационное моделирование;
8.Метод теории вероятности;
9.Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности;
10. Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Условия принятия решений
Уверенность. Принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию. Но в реальном мире, в условиях полной определенности принимается лишь незначительная часть решений, а большинство из них связаны с риском или с неопределенностью.
Риск. Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться. Тем не менее имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из варианта. Для вычисления вероятности успеха или неудачи используется статистический анализ. Степень риска характеризует вероятность отрицательного воздействия будущих событий на эффективности сделанного выбора.
Неуверенность. Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда менеджеры четко осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариантах решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и возможные последствия. Очевидно, что такие определяющие стратегические управленческие решения факторы, как цены, производственные издержки, объемы выпуска, процентные ставки во многом находятся вне сферы контроля менеджмента, их оценки носят прогнозный характер. Таким образом, решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Нередко менеджеры применяют творческий подход к таким решениям или выбирают наилучшую альтернативу на основании собственного опыта.
Неопределенность. Наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходимо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации недоступна. Она возникает в тех случаях, когда менеджер не согласен с целями или возможными альтернативами решения или не знает их, когда обстоятельства меняются очень быстро, информация противоречива, взаимосвязь между элементами решения неоднозначна. К счастью, состояние неопределенности не характерно для большинства решений. Но когда оно все-таки возникает, менеджеры должны четко определить цели и разработать разумные сценарии развития событий.
Принятие государственных решений
Универсальные и предметные основания теории принятия государственных решений. В любом социуме принятие решений выступает универсальным механизмом и формой целенаправленной деятельности любых общественных авторов. По сути - это один из тех «сквозных» процессов, которые присутствуют во всех сферах и на всех уровнях деятельности самых разнообразных субъектов, взаимодействующих между собой по самым различным поводам. Одним словом, и индивид, и группа, и институт в обыденной жизни или же при решении каких-то специальных для себя задач постоянно действуют в формате оценивания ситуации, выдвижения целей, рассмотрения альтернатив их достижения, реализации задач и т.д.
Благодаря этому обще распространенному способу деятельности в науке сформировалась относительно самостоятельная область знаний, описывающая и объясняющая соответствующие механизмы, структуры и технологии человеческой деятельности. Однако, известно, что наука идеализирует и схематизирует те или иные, выбранные для изучения фрагменты действительности, пытаясь целостно и взаимосвязано описать их различные параметры и составляющие. В то же время следует помнить, что форма научного знания обладает существенными познавательными ограничениями, не дающими ей возможности досконально и систематизировано отобразить все черты и свойства, присущие механизмам целедостижения.
Что касается отображения процесса принятия решений, то научное знание предлагает сегодня двоякий подход для его описания. С одной стороны, эта область человеческих действий может быть представлена как разновидность универсального (в известном смысле предметно бессодержательного) взаимодействия, фиксирующего структурно необходимые компоненты целеполагания и их базовые взаимоотношения. Таким образом, присущие этому поведенческому процессу институты и механизмы, действия авторов и другие его параметры способны лишь выделить его среди других типов человеческих действий. В этом случае в расчет могут приниматься лишь те (статусные, морфологические, динамические и проч.) параметры данного процесса, которые в совокупности определяют характер и жизненный цикл принятия решений.
Одновременно принятие решений может быть раскрыто и как предметно направленный, предельно содержательный процесс и механизм достижения целей, заданных теми или иными функциями конкретных авторов и проявляющихся в рамках соответствующей сферы социальной жизни. Такой содержательно насыщенный подход к описанию принятия решений будет характеризовать деятельность различных (индивидуальных, групповых, партийных, государственных и прочих) авторов, действующих в рамках предписанных им полномочий и социальных возможностей. В этом смысле процесс принятия решений отображается в разнообразных отраслях знания (отдельных субдисциплинах), описывающих принятие политических и корпоративных, партийных и государственных решений, индивидуальных и групповых, и многих других типов принятия решений. В этом случае уже учитываются параметры, конституирующие относительно устойчивую совокупность предметно взаимосвязанных элементов, в том числе и конкретных авторов, находящихся в их распоряжении ресурсов, соответствующих институтов и механизмов согласования интересов и т.д.
Учитывая эту внутреннюю раздвоенность научных знаний, описывающих универсальные и предметно-специфические элементы принятия решений, приходится признать, что создать единую теорию этой области человеческих действий оказывается практически невозможно. В конечном счете, основанием такого положения является тот факт, что в предметно направленной деятельности человека ее универсальные компоненты являются результатом многократного проявления специфического опыта и не существуют отдельно от решения человеком его конкретных задач. Так что никакие всеобщие и универсальные компоненты принятия решений не могут служить основанием для концептуализации автономной научной отрасли знаний, способной учесть все возможные способы действия разнообразных авторов, присущие им механизмы целедостижения и другие столь же принципиальные параметры данного процесса.
Крайне существенным фактором, не позволяющим универсализировать процесс принятия решений, являются нравственно-этические и стилевые основания деятельности конкретных авторов, опосредующие организационные отношения и превращающие весь процесс принятия решений в уникальное сочетание процедурно-технологических и неформальных, институциональных и неинституциональных компонентов.
Не случайно в науке в настоящее время так и не сложилась единая теория принятия решений, которая в равной степени могла бы объяснить соответствующие действия государства и корпорации, индивида или неправительственных организаций. Накопленный объем знаний позволяет лишь очертить и в предельно общей форме структурировать ту крайне обширную сферу действий, которая постоянно нуждается в уточнении и спецификации в соответствии со сферами действия авторов, присущими им способами выработки и реализации целей, отличительными чертами согласования и субординации интересов, технологиях поиска информации и т.д.
В настоящее время наиболее распространенными типами принятия решений, описываемых в науке, являются обыденные, корпоративные (организационные), экспертные, политические и государственные. В этом смысле каждый из названных типов принятия решений отличается своими особыми характеристиками и чертами, не позволяющими сводить соответствующие корпуса знаний в единый комплекс отдельной суб дисциплины.
Применительно к сфере принятия государственных решений сказанное выше означает, что в соответствующей области теоретических знаний присутствуют две группы представлений. Одна из них фиксирует универсальные черты и свойства объекта исследования данной дисциплины (к которым относятся воззрения относительно формальных составляющих процесса, а именно: авторов, институтов, организации, норм, процедур, технологий, неформальных практик). Другая совокупность знаний связана с отображением предметной стороны процесса и отражает конкретный механизм взаимодействия указанных выше элементов в сфере полномочий государства как особого института власти и управления. Одновременно предметным статусом наделяются и основные компоненты взаимодействия государства со своими контрагентами, соответствующие неформальные нормы и стандарты, традиции и обычаи согласования взаимных интересов и т.д.
Таким образом можно сказать, что предмет теории государственных решений предполагает описание и характеристику показателей, специфицирующих все структурно необходимые параметры данного процесса и потому расширяющих набор изучаемых явлений в контексте целеполагания и целеосуществления. Иными словами, предмет теории принятия государственных решений выражен в наличии тех компонентов, которые раскрывают отличительные черты государства как относительно самостоятельного и автономного автора, обладающего собственным процессом выработки и реализации целей и задающего тем самым оригинальные и не встречающиеся в аналогичной деятельности других институтов и социальных агентов параметры целедостижения.
Своими особенностями эта область теоретических знаний обладает и с точки зрения традиционной дифференциации гуманитарных и естественных наук. В частности, благодаря тому, что государство является участником экономических, политических, правовых и многих иных типов акций (интеракций), а наравне с этим предопределяет движение ряда компонентов (например, информации), которые традиционно относятся к прерогативе естественных наук, весь этот комплекс знаний может формироваться только на междисциплинарных основаниях.
Одновременно описание процесса принятия государственных решений предполагает использование методов, относящихся к различным отраслям научно-теоретической и прикладной областей социального знания. Тем самым теория принятия государственных решений как бы перебрасывает мостик между фундаментальными положениями о власти и механизмах ее применения к описанию конкретных методов урегулирования разнообразных ситуацией.
В настоящее время большинство ученых рассматривают государственные решения как разновидность публично-политических действий. Однако, такое понимание служит скорее аттестацией сложившемуся положению дел и господствующих в политико-управленческих науках представлений, нежели правомерной оценкой данного типа управленческого процесса принятия решений.
Во-первых, такое понимание тяготеет скорее к формальному толкованию политических решений, понимаемых как действия официальных, наделенных властными полномочиями структур, действующих в соответствии со своими статусно закрепленными правами и прерогативами. Во-вторых, такое понимание, по сути, игнорирует природу государства как специфического общественного института, обладающего особыми отличительными чертами, не воспроизводимыми ни одним другим политическим автором.
Ниже мы подробно остановимся на описании специфики государства как субъекта принятия решений. Однако, и в данный момент уместно подчеркнуть, что характерный для этого института процесс принятия решений только в известной части может быть расценен как политический. Поэтому разделение политических и государственных решений имеет такой же глубокий смысл, как и отделение политических от неполитических - например, корпоративных - видов решений.
В науке неоднократно предпринимались попытки идентификации собственно политических решений. Однако, чаще всего такие демаркации проводились по формальным основаниям, апеллируя к полномочиям властвующих в обществе субъектов, рациональному характеру действий и даже последовательности определенных стадий активности. Таким образом, статус политических принимали все управленческие решения официальных структур, неважно касалось ли это урегулирования каких-то существенных общественных конфликтов или же вывоза мусора с территории муниципального образования.
Однако, политические решения не случайно выделяются в качестве специфической разновидности такого характера действий. По своему типу - это те решения, которые обладают наиболее существенным значением для урегулирования проблем той или иной общности в масштабе присущих ей отношений с другими контрагентами и в связи с перераспределением характерных для этой области ключевых ресурсов при помощи механизмов власти. Таким образом, политические решения могут быть связаны только с деятельностью какой-то относительно крупной общности и потому носят обще коллективный характер. Учитывая же, что общеколлективные интересы, ориентированные на ключевые ресурсы, могут достигаться лишь с доминирующих позиций того или иного автора, то властный характер также является атрибутом политических решений. Причем именно применение власти является исходным и определяющим основанием для концептуализации такого типа решений. Не случайно Т. Клементевич называет политическое решение формой «удержания сущностного " социального порядка силой обязательной власти».
Важно отметить и то, что поскольку политические решения предполагают выработку некоего общего интереса властвующих и подвластных (управляющих и управляемых) и, следовательно, обусловливают совместную деятельность по выработке тех или иных значимых для обеих сторон целей, то они неизбежно носят и кооперативный (совместный) характер. В то же время эта форма совместного решения задачи постоянно выражается в сочетании разноплановых методов взаимодействия сторон, переплетении сознательных действий авторов с разнообразными механизмами стихийной самокоррекции их целей.
Таким образом, принятие политических решений представляет собой процесс, в котором доминирующие (властные) позиции одного из авторов при помощи определенных процедур и технологий трансформируются в механизмы соизмерения и согласования интересов и действий с потребностями подвластных. Одновременно этот аспект подчеркивает и то, что политический формат решений неразрывно связан и с распределением ключевых для данной общности ресурсов, неважно материальных или нематериальных. Столь же принципиальной характеристикой является и масштабность данного типа решений, демонстрирующая, что данный формат применим только к тем целям, которые предполагают достижение результатов, имеющих широкое социальное значение и направленных на регулирование значимых (для данной общности) социальных отношений.
Принципиальным значением для характеристики политических решений обладает и сочетание в них публичных, полутеневых и теневых процессов, отображающих различные форматы налаживания отношений властвующих и подвластных. При этом наиболее важным значением обладает публичный характер принятия решений, демонстрирующий, что выдвижение этого типа целей предполагает открытость их обсуждения, ту дискурсивность, которая позволяет включать в процесс разработки целей как профессионалов, так и дилетантов, проявляющих заинтересованность в решении конкретной задачи. В роли последних могут выступать и те или иные представители общественности (причем как сторонники, так и противники властей), и разнообразные групповые объединения граждан, оказывающие непосредственное воздействие на процесс принятия решений. Другими словами, публичность как форма контроля за деятельностью центра власти инкорпорирует гражданское население или его представителей в процесс выработки и реализации политических решений.
Учитывая масштабный характер действий, наличие используемых здесь институциональных структур и посреднических организаций, политические решения как правило, представляют из себя надындивидуальные процессы, то есть многократно опосредованные межличностными и межгрупповыми взаимодействиями. К примеру, исходящие от лидера решения чаще всего являются результатом многочисленных воздействий его окружения, контактов с заинтересованными корпорациями, вынужденных поступков, обусловленных влиянием международных структур и т.д.
К универсальным характеристикам политических решений можно отнести и действия авторов, обладающих легальными (формально признанными) и легитимными основаниями использования своих властных полномочий. Например, это могут быть те действия партий или государства, которые не просто выполняют надлежащие функции, но и опираются при этом на поддержку своих сторонников, признающих правомерность их действий. Таким образом, политические решения соединяют как легальные, так и легитимные основания деятельности авторов.
Учитывая потребность в получении наиболее широкой социальной поддержки, политические решения неизменно включают в себя и распределение необходимых для завоевания расположения людей ценностей, которые в свою очередь апеллируют к их интересам и потребностям.
Благодаря всем выше обозначенным свойствам политических решений, можно сказать, что их разработка и реализация представляет собой комплексный процесс, сочетающий акции формального и неформального, восходящего и нисходящего толка, демонстрирующий переплетение процедурно согласованных «цепочек» действий со стихийными практиками, публичных с теневыми и полутеневыми связями, односторонних и двусторонних контактов властвующих и подвластных. Очевидно, что весь этот поток взаимодействий принципиально неспособен укладываться в какую-то формализованную, процедурную оболочку разработки целей. Так что, принятие политических решений только частично может быть институализировано и операционализировано. Присущий этому процессу аритмичный стиль взаимодействия авторов формирует крайне своеобразный жизненный цикл разработки и продвижения политических решений, отличающий его от всех иных способов целеполагания и целедостижения.
Понимание такого характера политических решений, дает возможность более строго выделить его сущность и специфику. В целом их можно определить как комплекс сложных и иерархизированных управленческих действий властвующих (по отношению к подвластным) структур, носящих обще коллективный характер и предполагающих совместное выдвижение и реализацию поставленных целей как на кооперативной, так и на конкурентной основе.
Среди политических авторов, практикующих такой тип принятия решений находится целый ряд коллективных агентов: партии, лобби, избирательные блоки, международные политические организации и т.д. При этом у каждого из этих авторов складываются соответствующие масштабы деятельности, формы и способы выработки целей, взаимодействия с контрагентами и другие параметры деятельности.
Основания спецификации государственных решений
Теснейшим образом с корпусом политических решений связаны решения государственные. Однако, они слишком специфичны, чтобы их можно было бы целиком и полностью отнести к разряду политических. Ниже, раскрывая уровни зависимости и взаимодействия государства с различными параметрами своей внешней и внутренней среды, мы более подробно раскроем эту специфику. Однако, в данный момент следует подчеркнуть самые принципиальные параметры, выделяющие этот тип принятия решений не только из разряда политических, но и всего спектра управленческих решений в целом.
Итак, выполняя ряд безусловных для себя функций (интеграции населения на определенной территории, организации и поддержания порядка в сообществе находящихся под его юрисдикцией граждан, осуществляя суверенитет населения, обеспечивая связь управленческой активности правящего класса с интересами всего населения и т.д.), государство выступает как институт принимающей политические решения. То есть, политическая составляющая всегда присутствует в свойственном ему типе решений.
В то же время препятствиями для отождествления государственных с политическими решениями следует считать следующие факты:
- государство как особый институт действует в различных сферах социума, осуществляя не только политические, но и правовые, экономические и прочие функции в общественной жизни, что позволяет оценивать его как интегративного, консолидаризированного автора, не обладающего каким-то одним предметно определенным социальным обликом;
- в то же время в своем собственно политическом измерении государство представляет собой лишь одного из авторов в публичной сфере власти, вынужденного, как и все, соперничать со своими оппонентами, повышать легитимность решений и испытывать те же проблемы при осуществлении своих функций, что и другие политические субъекты, вынужденное действовать по законам и правилам конкуренции;
- разрабатывая и реализуя управленческие цели, государство применяет при этом разнообразные, а подчас и прямо противоположные по отношению друг к другу критерии и методы оценки проблемных ситуаций, нормы и стандарты решения стоящих перед ним задач, используя неоднозначные способы и технологии действий;
- процесс принятия государственных решений предполагает (необязательную для политических решений у других авторов) трансформацию (или же определенное сосуществование) статусов властвующих и подвластных в позиции управляющих и управляемых. Таким образом действия государства обозначают некий синтез ассиметричных статусных позиций, при которых властвующие (подвластные) вынуждены сужать (расширять) свои полномочия в связи с нормами и организационным и требованиям и, призванными обеспечить их согласованные действия в поле управления. Обретаемые в результате такого соединения управленческие статусы и роли предполагают уже новую, специфическую субординацию и иерархию в их отношениях, комбинацию вертикальных и горизонтальных взаимозависимостей;
- присущий государству публичный характер принимаемых решений - в силу обязательного наличия теневых и полутеневых способов согласования интересов, достижения компромиссов и проч. - следует расценивать скорее как часто повторяющееся следствие деятельности госучреждений, нежели непременное правило их деятельности. Многие решения принимаемые государственными органами в принципе не рассчитаны на публичность, а нередко оглашаются таким образом, чтобы скрыть истинные цели правящих группировок. Другими словами, публичность нередко выступает средством манипулирования верхами общественности, за счет чего изменяется баланс сил, характер взаимодействия бюрократических и политических структур.
Коротко говоря, лишь признавая неизменность политической компоненты, - хотя и постоянно встроенной в сложный процесс выработки и реализации обще коллективных целей - но, тем не менее, лишь одной из составляющих процесса выработки целей, позволяет отнести государственные решения к разновидности политических. Как верно замечает ряд западных специалистов, «государственное управление - это тот сектор управления, который находится в политическом окаймлении».
Модели принятия решений
Методы принятия решений обычно можно отнести к одному из трех типов: к классической, административной или политической модели. Выбор модели зависит от личных предпочтений менеджеров, от того, запрограммированным или незапрограммированным является принимаемое решение, а также от степени риска, недостоверности или неопределенности.
Классическая модель основывается на экономических представлениях. Эта модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций.
В основе данной модели лежат следующие представления:
1. Решение принимается для того, чтобы достичь известных и не вызывающих разногласий целей. Проблемы точно сформулированы и определены.
2. Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.
3. Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив
выбираются те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.
4. Человек, принимающий решение, — рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.
Классическая модель основывается на нормативе, который определяет, как принимающий решение должен его принимать. Эта модель не описывает, как в действительности менеджеры принимают решения, поскольку она лишь дает руководство к тому, как достичь идеальных для организации результатов. Ценность классической модели в том, что она помогает людям, принимающим решения, быть более рациональными. Квантитативные (количественные) методы предполагают применение таких инструментов, как разработка дерева решений, матрицы затрат, анализ безубыточности, линейное программирование, прогнозирование, модели исследования операций. Несомненно, что компьютеризированные информационные системы и базы данных повышают эффективность классического подхода.
Классическая модель наиболее применима для запрограммированных решений или решений, принимающихся в условиях достоверности либо рисков, когда доступна необходимая информация и могут быть оценены возможности.
Административная модель описывает, как в действительности менеджеры принимают незапрограммированные решения в сложных ситуациях недостоверности и неопределенности. По-видимому, административную модель можно считать реальной управленческой, поскольку администрирование означает общее управление, а условия, которые пытается учесть эта модель, отражают реалии управленческой деятельности. Многие решения не поддаются количественной оценке и являются незапрограммированными.
Административная модель принятия решений основывается на трудах Герберта А. Саймона. Он предложил две концепции, которые и стали инструментарием административной модели, — ограниченную рациональность и удовлетворительность. Ограниченная рациональность означает, что люди имеют ограничения, или границы, в рамках которых они могут быть рациональными. Структура организаций становится все более сложной, поэтому менеджеры ограничены во времени и могут обрабатывать лишь определенный объем информации, необходимый для принятия решений. Поскольку у менеджеров недостает времени или когнитивных (познавательных) способностей для полной обработки информации, они должны придерживаться принципа удовлетворительности. Удовлетворительность означает, что люди, принимающие решение, выбирают первую попавшуюся альтернативу, которая удовлетворяет минимальным критериям. Вместо того чтобы рассматривать все альтернативы в поиске наилучшей, которая позволит получить максимальную экономическую выгоду, менеджеры берут первую попавшуюся, которая поможет разрешить проблему, даже если есть основания полагать, что существуют лучшие варианты. В этом случае человек, принимающий решение, не смог бы окупить время и средства, которые он потратил бы на обработку исчерпывающей информации.
Административная модель более реалистична, чем классическая, и более применима для сложных комплексных незапрограммированных решений. В ее основе лежат следующие представления.
Цели, для достижения которых принимаются решения, нередко бывают расплывчатыми, противоречивыми, и по их поводу у менеджеров нет полного согласия. Менеджеры часто не знают о проблемах организации или ее возможностях.
Рациональные процедуры используются далеко не всегда, когда же им все-таки находится применение, они упрощают проблему и не учитывают всей сложности реальных событий.
Поиск менеджерами альтернатив оказывается ограниченным по причине человеческого несовершенства, недостатка информации и иных ресурсов.
Большинство менеджеров предпочитают удовлетворительные, а не максимизирующие решения. Это объясняется отчасти нехваткой информации, отчасти неясностью критериев решения, которое позволит достичь максимального результата.
Административная модель рассматривается как дескриптивная (описательная). Это означает, что она описывает скорее то, как менеджеры в действительности принимают решения в сложных ситуациях, чем указывает, как им следует принимать решения согласно положениям идеальной теории. Административная модель признает ограниченность возможностей человека и окружающей среды, которая влияет на степень рациональности принятия решений.
Другим аспектом административного принятия решений является интуиция. Интуиция означает, что человек моментально понижает разрешаемую ситуацию, основываясь на прошлом опыте, но без осознанного размышления. Интуитивное решение нельзя считать случайным или иррациональным, поскольку оно основывается на многолетней практике и богатом опыте, которые помогают менеджерам быстро определить проблему, не прибегая к скрупулезным вычислениям. В современной, стремительно изменяющейся среде интуиция играет все более и более важную роль в принятии решений.
Менеджеры постоянно получают и обрабатывают информацию на подсознательном уровне, и их опыт и знания помогают им принимать решения в условиях недостоверности и неопределенности.
Политическая модель. Третья модель используется для принятия незапрограммированных решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности. Принятие большинства корпоративных решений предполагает участие многих менеджеров, каждый из которых имеет спои цели. Им необходимо переговорить друг с другом, обменяться информацией и достичь согласия. Менеджеры часто образуют коалиции, чтобы принять сложные корпоративные решения. Коалиция — это неформальное объединение менеджеров, стремящихся достичь специфической цели. Создание коалиции — это формирование альянса менеджеров. Иными словами, это ситуация, когда менеджер, поддерживающий некую альтернативу, например, обеспечение развития компании за счет поглощения других компаний, неформально беседует со своими коллегами, пытаясь уговорить их поддержать его точку зрения. Поскольку результаты невозможно спрогнозировать, менеджеры пытаются получить поддержку, проводя дискуссии, переговоры и заключения соглашения. Без коалиции процесс принятия решения может быть сорван.
Политическая модель приближена к реалиям среды, в которой осуществляют свою деятельность менеджеры. Решения сложны и требуют вовлечения в их принятие многих людей, информация часто неопределенная, двусмысленная, а разногласия и конфликты по поводу проблем и альтернатив их решения — нормальное явление.
Политическая модель основывается на четырех представлениях:
1. Организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между менеджерами существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других менеджеров.
2. Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью проблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями.
3. Менеджерам недостает времени, ресурсов и умственных
способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности.
4. Менеджеры принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.
Основа принятия решения
Управленческое решение — это креативный акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива организации по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе его состояния и учета объективных законов и закономерностей функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
Принятие решения должно учитывать его тип.
Стратегические - касаются долгосрочных целей предприятия. Административные - решения постоянно возникающих в организации вопросов. Оперативные - ежедневные решения по текущим рабочим вопросам.
Любое управленческое решение можно и необходимо характеризовать с пяти сторон.
Экономическая сторона - любое управленческое решение имеет реальную стоимость и по своим последствиям приносит либо прибыль, либо убытки.
Организационное - в разработке, принятии и претворении в жизнь непосредственное участие принимает персонал.
Технологическая - при принятии решения и его реализации должен соблюдаться определенный алгоритм, его нарушение в значительной степени снижает эффективность управленческой деятельности.
Правовая - управленческое решение не должно выходить за рамки правового поля.
Социальная - управленческое решение должно учитывать потребности, интересы, мотивы, стимулы, установки и ценности персонала, задействованного в его реализации.
Интуитивный - выбор, сделанный только на основании того, что человек считает его правильным. Это свойство человеческого ума, основанное на способности человека к мышлению, на его памяти, умении сосредоточиться и свести воедино разрозненные факты.
Рациональный - основан на аналитическом обосновании принимаемого решения.
Основанный на суждениях базируется на зафиксированных в памяти человека знаниях о способах разрешения тех или иных проблемных ситуаций, с которыми ему приходилось сталкиваться в прошлом.
Выбор того или иного подхода обусловлен многими факторами основными из которых являются:
Неопределенность сопровождает решение большинства задач в социально-экономических системах. Неопределенность присутствует при принятии любого управленческого решения, и процедура его разработки есть процесс уменьшения неопределенности. Под фактором неопределенности следует понимать набор нечетких и размытых ситуаций при недостаточности информации. При принятии управленческого решения следует различать объективные неопределенности, не зависящие от человека, их источник находится вне организации, и субъективные находящиеся в самой организации и зависящие от самих людей.
Выделяют четыре вида неопределенности.
Низкий - практически не влияет на характер принятия решений. Средний - требует пересмотра основных процедур разработки решения. Высокий - требует разработки новых процедур принятия решения. Сверх высокий - находящийся вне понимания управленца, принимающего решение. Влияние фактора неопределенности снижается при правильном использовании информационного обеспечения.
Наличие фактора неопределенности при принятии решения обуславливает наличие соответствующей степени риска при принятии управленческого решения.
Управление рисками - это система соответствующих методов и приемов, направленная на уменьшение возможных отрицательных последствий по результатам деятельности организаций при принятии ошибочных решений.
В современной психологии управления разработаны различные модели принятия управленческих решений.
Основные модели принятия управленческого решения:
- Подход на основе теории управления;
- Модель Карнеги (Р. Кайерт, Д. Марч, Г. Саймон);
- Модель инкрементального процесса принятия решения (Г. Минцберга);
- Модель «мусорного ящика» (М. Коэн, Д. Марч, Д. Олеси).
В рамках этих моделей выделяют различные подходы к определению основных этапов принятия управленческого решения и его реализации, В моделях Э. А. Смирнова, А.А. Урбановича выделено пять этапов, но ОНИ называются по-разному. Джейн Крэнуелл-Ворд, Фрэнсис и Уилсон выделили шесть, А.В. Морозов - восемь. В модели инкрементального процесса принятия решения Генри Минцберга и его коллег из университета МакГилла в Монреале выделяются три фазы в принятии управленческого решения.
Вместе с тем необходимо учитывать, что разработка управленческого решения, как правило, идет по одному из двух направлений:
- Использование процедуры поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации;
- Проектирование управленческого решение, ориентированного на клиента (инкрементальная процедура нащупывания и построения решения).
Исходя из этих направлений, следует выделять и различные этапы процедуры принятия решения.
На наш взгляд, оптимальным является выделение пяти основных этапов подготовки управленческого решения и его реализации:
- Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения.
- Информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые зависят как от самого руководителя, так и от конкретной ситуации. Правила информационного обеспечения мы рассмотрели выше.
- Этап выработки и принятия решения. Наиболее сложный и ответственный момент. Он предполагает ряд фаз.
- Формулирование набора альтернативных решений. Основные условия. Количество вариантов должно быть не менее трех, но, как правило, не более семи. Оптимальный набор альтернатив три - пять. В качестве базовой выбирается новая нестандартная альтернатива.
- Оценка альтернативных решений производится по степени их достоинств, недостатков и, главное, возможных последствий. Оценка и выбор могут производиться четырьмя способами.
Способы оценки и выбора альтернатив:
- Форма высказывания авторитетного мнения - окончательный выбор - за одним человеком, полагающимся на свой собственный опыт и интуицию;
- Подключение методов теории управления - оценка альтернатив на более систематической основе;
- Форма переговоров - в процесс выбора альтернатив вовлечена соответствующая группа лиц;
- Метод проб и ошибок - когда принимающие решения просто не в силах определить или предсказать, какая альтернатива сможет решить проблему.
При этом следует подчеркнуть, что главным недостатком в управленческой деятельности является не плохое решение, а его отсутствие. Pоберт Таунсенд (Robert Townsend), бывший президент «Avis Corporal! подчеркивал: «Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью.
Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать тем же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0,333. из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей».
Сумма реализованных управленческих решений характеризует управленческий опыт руководителя, его личное искусство принимать решения в нужное время, в нужном месте. Каждое неудачно принятое решение дает новые знания и новую информацию. Смысл действий управленца - двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки и в этом случае «хаотичное движение предпочтительнее упорядоченное бездействие», неудача зачастую лежит в основе успеха.
Качество принятого решения зависит от глубины, широты, гибкости и быстроты мышления.
Когда принято окончательное решение, оно должно быть санкцианировано, т.е. утверждено на соответствующих уровнях. Часто эта процедура носит формальный характер, так как ответственность за последствия принятого решения лежит на тех, кто его принимал. Но иногда на этом уровне в него могут вноситься некоторые коррективы.
Организационный этап. Предполагает доведение принятого решения и сроков его исполнения до непосредственных исполнителей. Назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия.
Выделяют различные формы реализации управленческих решений:
Предписание - официальное извещение должностному лицу об обязательном выполнении решения в установленный срок.
Деловая беседа - специально организованное мероприятие с подчиненным или группой подчиненных для обмена мнениями по коллективной выработке оптимального варианта реализации принятого решения.
Убеждение - беседа проводимая руководителем с подчиненными в целях формирования у них прочных взглядов на содержание управленческого решения дата его выполнения.
Разъяснение - беседа, проводимая руководителем с целью осознания подчиненными сущности и содержания принятого управленческого решения.
Принуждение - совокупность способов и приемов ограничения социальных, экономических прав подчиненных в случаях: некачественного, неполного, или полного неисполнения принятого управленческого решения.
Наставление - беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для эффективного выполнения решения.
Сообщение - беседа, проводимая руководителем в целях передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения решения.
Обучение - беседа, проводимая руководителем с целью формирования у подчиненных новых знаний или информации для выполнения принятого управленческого решения.
Совет - информация, передаваемая руководителем подчиненным с целью поделиться собственными взглядами на порядок выполнения решений.
Тренинг - специально организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки выполнения принятых решений.
Совещание (проблемное, оперативное, инструктивное) - коллективная деловая форма оперативного доведения до подчиненных конкретных задач по выполнению принятых решений.
Заседание - узкопрофессиональное совещание для решения организационных задач по выполнению принятых решений.
Отчет - сообщение ответственного за выполнение решения о результатах проделанной работы.
Деловое слово - твердое решение руководителя, данное подчиненным в устной форме.
Контролирующий этап - учет и контроль порядка выполнения решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой группы производится не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок управленческих решений. При этом необходимо учитывать, что контроль играет стабилизирующую роль. Это проявляется в том, что в результате контроля выполнения управленческих решений возникает возможность оперативно корректировать ход его реализации и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития.
Контроль неразрывно связан с учетом. Под ним понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде.
Если число контролируемых показателей управленческого решения велико, но необходим анализ их взаимосвязей, руководитель может осуществлять мониторинг с применением компьютерных технологий. Он позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов и оперативно реагировать на отклонения системы реализации управленческого решения.
Контроль выполняет важную роль в обеспечении выполнения принятого решения, в том числе как фактор социально-психологическим, характера, как для проверяющего, так и для проверяемого.
При его осуществлении наиболее часто встречаемыми социально-психологическими проблемами являются:
- отсутствие гражданского мужества сказать правду о провале решения;
- недостаток профессионализма проверяющего;
- излишняя доверчивость;
- поверхностные наблюдения;
- боязнь обидеть, унизить и др.
Отдав распоряжение, руководитель может не получить объективной обратной связи из-за субъективизма исполнителя по оценке фактического состояния дел. Поэтому контроль необходимо осуществлять по мере необходимости.
Управленческое решение может быть реализовано при грамотном использовании соответствующих способов и приемов управленческой деятельности.
Наряду со способами и приемами управленческой деятельности выделяют основные группы методов управления:
При этом необходимо подчеркнуть, что административные методы имеют, как правило, самую низкую эффективность.
Судить об эффективности управленческой деятельности следует используя следующие основные критерии.
Таким образом, эффективность управленческой деятельности во многом зависит от стиля деятельности руководителя. Многое определяется и тем, насколько психологически образован и подготовлен руководитель. Высокий уровень психологической компетентности помогает ему правильно определить когда, где и как он должен действовать в сложных условиях современной управленческой деятельности.
Этапы принятия решений
Вне зависимости от типа модели и от того, является решение запрограммированным или нет, выбирают ли менеджеры классическую, административную или политическую модель принятия решения, сам процесс принятия решений включает шесть этапов:
1. Определение необходимости решения.
2. Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.
3. Выдвижение альтернатив.
4. Выбор предпочтительной альтернативы.
5. Реализация выбранной альтернативы.
6. Оценка результатов и обратная связь.
Определение необходимости решения. Менеджеры сталкиваются с необходимостью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления новой возможности. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Некоторые аспекты деятельности неудовлетворительны. Возможность обнаруживается, когда менеджеры видят потенциальные факторы, которые превосходят потребности достижения текущих целей. В этом случае менеджеры видят возможность повысить уровень результатов выше текущего.
Осведомленность о наличии проблем или возможностей — лишь первый из этапов в последовательности решений. Он требует изучения характеристик внутренней и внешней среды, которые заслуживают исключительного внимания менеджеров. Это изучение уместно сравнить со сбором разведи нательной информации. Менеджеры тщательно исследуют окружающую среду, чтобы выяснить, в какой мере деятельность организации соответствует целям среды. Определение необходимости решения представляет собой довольно сложную задачу, поскольку часто требует умения по-разному сочетать и интегрировать блоки и фрагменты информации.
Диагностика и анализ. Если внимание менеджеров привлекли какие-то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию. Диагностика — это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы.
С. Кепнер и Б. Трежо, которые провели обширное исследование процесса принятия решений менеджерами, рекомендуют им задавать себе следующие вопросы, чтобы определить основополагающие причины:
• В чем заключается нарушение равновесия, воздействующее
на нас?
• Когда оно возникло?
• Где оно возникло?
• Каким образом оно оказывает воздействие на организацию?
• Насколько срочно необходимо решить проблему?
• Каким образом события связаны между собой?
• Как и какие действия связаны с теми или иными результатами?
В результате прохождения данного этапа должна быть сформулирована проблема как фиксация выявленных причинно-следственных связей.
Выдвижение альтернатив. После определения проблем или возможностей и проведения анализа ситуации менеджеры приступают к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. Как показывают исследования, решения оказываются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, останавливаясь на первой приемлемой альтернативе.
Гораздо легче обнаружить подходящие альтернативы для запрограммированных решений. Они уже могут содержаться в корпоративных правилах и описаниях процедур. По незапрограммированные решения предполагают использование новых способов действий, нахождение креативных альтернатив.
Выбор предпочтительной альтернативы. Наконец приемлемые альтернативы выдвинуты, теперь должна быть выбрана одна из них. Принятие решения как раз и есть выбор из нескольких наиболее перспективного варианта действий. Лучшая альтернатива — эта та, которая соответствует целям и ценностям организации и позволяет решить проблему с наименьшими затратами ресурсов. Менеджеры пытаются сделать свой выбор так, чтобы максимально снизить риски и степень неопределенности. Однако для незапрограммированных решений некоторые риски оказываются неизбежными, поэтому менеджеры пытаются оценить вероятность успеха. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, когда размышляют над тем, окажется ли тот или иной вариант действий эффективным. Часто лучшей альтернативой является та, которая основывается на общих целях и ценностях организации.
Выбор, который совершает менеджер, зависит от его личных качеств и готовности принять риск и неопределенность. Склонность к риску — это готовность принять риск, связанный с возможностью получения больших доходов. Степень риска, которую готов принять менеджер, зависит от анализа затрат и доходов, получаемых при каждом варианте решения.
Реализация выбранной альтернативы. Стадия реализации предполагает использование лидерских и административных возможностей и способности убеждать, чтобы гарантировать выполнение выбранной альтернативы. Это аналогично реализации стратегии. Конечный успех зависит от того, удастся ли преобразовать в действия выбранную альтернативу решения. Иногда решение не удается реализовать только потому, что у менеджеров не хватает ресурсов или энергии на то, чтобы претворить его в жизнь. На этой стадии менеджерам приходится использовать лидерские навыки, навыки общения с сотрудниками и стимулирование.
Оценка и обратная связь. На стадии оценки менеджеры собирают информацию, которая позволяет судить о том, насколько хорошо реализуется решение и способствует ли оно достижению поставленных целей.
Установление обратной связи играет важную роль, поскольку процесс принятия решений непрерывен и бесконечен. Обратная связь позволяет получить информацию, способную запустить новый цикл. Решение может оказаться неудачным, что требует проведения нового анализа проблем, выдвижения альтернатив и выбора наиболее подходящей из них. Многие сложные задачи решались путем последовательного апробирования альтернативных вариантов, каждый из которых вносил небольшие улучшения. Обратная связь является составной частью контроля, который помогает определить, нужны ли новые решения.
Стратегические решения всегда связаны с некоторым риском, но обратная связь и последующие продуманные решения помогают компаниям вернуться в нормальную колею. Извлекая уроки из своих ошибочных решений, менеджеры и компании приобретают способность трансформировать проблемы в возможности.
Оценка принятия решения
Организации являются сложными объектами и частями еще более сложной целостности.
Так как организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов (личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений):
1) личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным, придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.
Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.
Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.
Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения;
2) среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что, за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими;
3) информационные ограничения. Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей, и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.
Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения;
4) поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы - это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, снизится производительность.
Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффект допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако, некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемым для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения;
5) взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять процедуры бухгалтерского учета и т. п. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть "всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение.
Задачи принятия решений
В научной литературе предложено несколько классификаций задач принятия решений, основанных на различных системах признаков.
Наиболее общими и существенными признаками классификации, встречающимися в большинстве работ, являются:
• степень определенности информации;
• использование эксперимента для получения информации;
• количество лиц, принимающих решения;
• содержание решений;
• значимость и длительность действия решений.
Определенность информации характеризуется полнотой и достоверностью данных, необходимых для принятия решений.
По признаку степени определенности информации задачи принятия решений классифицируются на три группы:
1. задачи в условиях определенности (детерминированные задачи);
2. задачи в условиях вероятностной определенности;
3. задачи в условиях неопределенности.
Принятие решений в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решений. Еще одно определение детерминированных задач – задачи выбора лучшего варианта решения в ситуациях, когда каждый вариант действий приводит к единственному результату.
Для данного класса задач нет необходимости доопределять проблемную ситуацию гипотетическими ситуациями. Цели и ограничения формально определяются в виде целевых функций и неравенств (равенств). Функция предпочтения в случае одной цели совпадает с целевой функцией, а в случае множества целей с некоторой функциональной зависимостью целевых функций. Критерий выбора определяется минимумом или максимумом целевой функции. Наличие перечисленной информации позволяет построить формальную математическую модель задачи принятия решений и алгоритмически найти оптимальное решение.
В настоящее время сформулированы типовые задачи, в основном производственно-экономического характера, для которых разработаны алгоритмы принятия оптимальных решений, основанные на методах математического программирования. К числу таких задач, например, относятся задачи размещения ресурсов, назначения работ, управления запасами, транспортные задачи и т.п. Роль человека в решении задач данного класса сводится к приведению реальной ситуации к типовой задаче математического программирования и утверждению получаемого формально оптимального решения.
Вероятностные задачи (принятие решений в условиях вероятностной определенности) – в ситуациях, когда в результате каждого действия могут быть получены различные результаты, вероятности достижения которых известны или могут быть оценены. Принятие решения в условиях вероятностной определенности базируется на теории статистических решений. В этой теории неполнота и недостоверность информации в реальных задачах учитываются путем рассмотрения случайных событий и процессов. Описание закономерностей поведения случайных объектов осуществляется с помощью вероятностных характеристик. Сами вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками. Неполнота и недостоверность информации находят свое отражение в вероятностных характеристиках. Общим критерием нахождения оптимального решения в теории статистических решений является средний риск, поэтому часто в литературе задачи данного класса называются задачами принятия решений в условиях риска.
Роль человека в решении задач методами теории статистических решений заключается в постановке задачи, т.е. приведении реальной задачи к типовой математической задаче, утверждении получаемого оптимального решения, а также (при отсутствии статистических данных) в определении субъективных вероятностей событий. Субъективные вероятности представляют собой мнение человека о достоверности случайных событий. Получение оптимального решения в задачах данного класса осуществляется формально без участия человека.
Математические модели, рассматриваемые в задачах принятия решений в условиях определенности, и вероятностной определенности, описывают простейшие ситуации, характерные для функционирования технических и экономических систем. Поэтому задачи данного класса широко применяются для синтеза управления в автоматических системах и имеют ограниченное применение для" управленческих решений в социально-экономической области.
Задачи принятия решений в условиях неопределенности непосредственно связаны с управленческими решениями. Они возникают в ситуациях, когда неизвестны вероятности реализации вариантов действий из числа рассматриваемых (частичная неопределенность) или вообще неизвестен набор возможных вариантов действий.
Для этих задач характерна большая неполнота и недостоверность информации, многообразие и сложность влияния социальных, экономических, политических и технических факторов. Эти обстоятельства не позволяют, по крайней мере, в настоящее время, построить адекватные математические модели решения задач по определению оптимального решения. Поэтому основную роль в поиске оптимального или приемлемого решения выполняет человек. Формальные методы и технические средства используются человеком в процессе формирования решений в качестве вспомогательных инструментов.
Задача принятия решений в условиях неопределенности является более общей и включает как частный случай принятие решений в условиях определенности и вероятностной определенности. Принятие управленческих решений в организационных системах соответствует условиям неопределенности.
По признаку использования эксперимента для получения информации задачи принятия решений классифицируются на две группы:
1. задачи принятия решений по априорным данным;
2. задачи принятия решений по апостериорным данным.
Принятие решений по априорным данным характерно для условий определенности и частично для условий вероятностной определенности, поскольку понятие «априорные данные» означает, что используется только известная информация. В условиях неопределенности априорная информация очень мала, поэтому необходимо получение новой информации путем проведения совокупности мероприятий, называемых экспериментом. Результаты эксперимента дают апостериорную информацию.
Для управления проведением эксперимента применяют две стратегии управления.
В одной из них планируется и проводится серия экспериментов, дающая необходимую информацию, на базе которой принимается решение.
В другой – эксперименты проводятся последовательно, причем после каждого эксперимента необходимо принять процедурное решение о продолжении или окончании экспериментов.
Если проведение эксперимента связано со случайными факторами, то последовательная стратегия управления экспериментом является более рациональной, поскольку она позволяет при фиксированной степени определенности информации в среднем уменьшить серию экспериментов. Планирование и управление экспериментом имеют важное значение для оптимизации технологии задач решений в условиях неопределенности.
По признаку количества лиц, принимающих решения, задачи разделяются на индивидуальные и групповые (коллективные). Индивидуальные решения принимаются одним лицом, а групповые — коллективным органом.
По признаку количества целей различают одноцелевые и много целевые задачи принятия решений. Реальные управленческие решения, как правило, являются многоцелевыми. В этих задачах возникает проблема согласования противоречивых целей при выборе решений. Если цели описаны формализованно, в виде целевых функций, то одноцелевые задачи называют однокритериальными, а многоцелевые – многокритериальными задачами принятия решений.
По признаку содержания задачи принятия решений классифицируются в зависимости от сферы деятельности. Различают экономические, политические, идеологические, технические, военные и другие виды задач.
По признаку действия различают долговременные, среднесрочные и краткосрочные решения. Долговременные решения направлены на достижение генеральных долгосрочных целей. К таким решениям, например, относятся долгосрочные национальные программы в экономической, научно-технической, социальной и других областях деятельности. К среднесрочным решениям относятся, например, планы экономического и социального развития организаций или народного хозяйства в течение 3-5 лет. Краткосрочные решения направлены на устранение текущих проблем.
Классификация задач принятия решений по перечисленным, признакам приводит к различным комбинациям типов задач. Например, некоторая конкретная задача может быть классифицирована как задача принятия решений в условиях неопределенности, по априорным данным, как групповая и многоцелевая. Возможны и другие комбинации. Тип задачи принятия решений определяет выбор метода и технологии разработки решений.
Проблемы принятия решений
В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.
В условиях рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка, поэтому здесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.
Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.
В управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников.
Важной составной управленческой деятельности является определение совокупности принципов и механизмов, на которых должен базироваться процесс формирования и реализации управленческих решений.
Рано или поздно менеджеры должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему.
Находясь в настоящем времени, менеджер выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Менеджер должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.
Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий "решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, невзирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.
В основе процесса принятия управленческих решений лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.
Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.
Второй принцип - политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.
Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.
Четвертый принцип - гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.
Особенность управленческого решения заключается в том, что здесь цена ошибки очень высока.
В современных условиях экономики степень неопределенности экономического поведения хозяйствующих субъектов существенное и практическое значение имеют методы перспективного анализа и управленческие решения принимаются конструируя возможные ситуации, в том числе, и с использованием вероятности оценок, и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.
Особое значение имеют методы управленческих решений при составлении бюджетов капиталовложений и анализе отдельных инвестиционных проектов.
Множество отдельных решений по инвестиционным проектам можно подразделить по их длительности, когда срок действия проекта фиксирован, и когда срок сам является проблемой принятия решения. В первом случае речь идет о чистых решениях, связанных с выбором, причем, как правило, должно быть как минимум два инвестиционных объекта, во втором случае - решения по поводу срока действия проекта, касающиеся одного и того же объекта инвестиций.
Фаза планирования включает следующие этапы:
1) фаза постановки проблемы. На первом шаге возникает идея осуществления инвестиций. Предпосылкой такого толчка является то, что инвестор обнаруживает недостатки и стремится их устранить. Для этой цели он сначала должен детально проанализировать свое исходное положение. Кроме того, инвестор должен иметь ясное представление о целях своих инвестиционных действий, чтобы суметь вывести критерии принятия решения, которые позволят ему определить инвестиционную альтернативу как наилучший шаг для достижения цели.
2) фаза поиска. На этом шаге необходимо определить возможности действия инвестора и выяснить последствия этих возможностей. Эта задача требует применения методов прогнозирования. Но так как человек имеет лишь ограниченные знания о том, что будет завтра, необходимо выяснить и учесть альтернативные варианты развития будущих событий.
3) фаза оценки. Эта фаза служит непосредственной подготовкой принятия решения. Здесь нужно оценить последствия возможных действий, касающиеся достижения цели инвестора. Если мы имеем дело с квантифицируемыми целями и существующими, то здесь применяется инструмент инвестиционного расчета. В отношении неквантифицируемых целей и данных обращаются к другим методам суждения и оценки. Оба шага оценки связываются друг с другом при достижении последней фазы планирования.
4) фаза принятия решения. На данном шаге осуществляется выбор в будущем реализуемой возможности действия посредством сравнивания друг с другом оцениваемых альтернатив и принятия инвестором заключения.
5) фаза реализации. Инвестиции осуществляются в соответствии с заключением.
6) фаза контроля. Ожидаемые последствия, которые привели к принятию решения по определенной альтернативе, сравниваются с наступающими в действительности последствиями. И в этой фазе иногда применяются инвестиционные расчеты.
Но главной сферой их применения остается фаза оценки. Контроль должен быть комплексным и многоплановым и здесь важен выбор наиболее целесообразных принципов контроля:
- условие первое. Способ контроля должен выбираться исходя из рациональности его внедрения. Если эффект от контрольных мер ниже затрат на их введение, то следует говорить о нерациональности контроля.
- условие второе. Так как объем и качество контроля прямо пропорционально связаны с затрачиваемыми ресурсами, то должна быть выбрана золотая середина между широтой, качеством и затратами на его проведение.
- условие третье. Контроль должен предполагать наличие обратной связи с исполнителями решения. Чем жестче обратная связь, тем быстрее будут ликвидироваться негативные последствия.
Инвестирование представляет собой один из наиболее важных аспектов деятельности любой динамично развивающейся коммерческой организации, руководство которой отдает приоритет рентабельности с позиции долгосрочной, а не краткосрочной перспективы.
Все коммерческие организации в той или иной степени связаны с инвестиционной деятельностью. Принятие решений осложняется различными факторами: вид инвестиций, стоимость инвестиционного проекта, множественность проектов, ограниченность финансовых ресурсов, доступных для инвестирования, риск, связанный с принятием того или иного решения и т.п.
Причины, обуславливающие необходимость инвестиций, могут быть разными, однако в целом их можно подразделить на три вида: обновление имеющейся материально-технической базы, наращивание объемов производственной деятельности, освоение новых видов деятельности). При сопоставлении вариантов хозяйственных, технических или управленческих решений используется метод сравнительной экономической эффективности по минимуму приведенных затрат.
Однако они (применяемые методы, методика) имеют ряд недостатков, которые усиливаются в современных условиях.
Во-первых, основным показателем эффективности капитальных вложений, на основе которого принимались решения об их использовании, были приведенные затраты. Но этот показатель не может претендовать на рост критерия, так как его цифровое значение достоверно только в том случае, если текущие затраты остаются неизменными из года в год. В действительности этого не может быть, так как на текущие затраты влияют внутренние и внешние факторы: изменение цен, экономические и технические условия строительства и многое другое.
Во-вторых, вместо гибкой процентной ставки, определяющей уровень доходности инвестиций, в расчетах использовался единый фиксированный норматив эффективности капитальных вложений, что трудно объяснять с теоретической точки зрения, а на практике неизбежно приводит к погрешностям.
В-третьих, ошибкой используемых методических подходов было отсутствие прогнозов относительно будущих изменений цен.
В-четвертых, показатель приведенных затрат не учитывал фактор риска и неопределенности.
В современных условиях, когда значительная часть недостающих инвестиций дополняется кредитами, повышаются требования к экономической обоснованности принимаемых инвестиционных решений. При оценке проектов должна исключаться сама возможность различного рода условных оценок.
Ошибочность оценки или завышенность прогнозируемой окупаемости инвестиций создают ряд сложностей для финансирующих организаций, включая иностранные, так как приводят к вытеснению эффективных проектов нецелесообразными и неоправданными с точки зрения их выгодности. Таким образом, использование традиционных методов определения эффективности капитальных вложений, допускающих искусственность и условность расчетов, становятся непригодными.
С целью повышения надежности результатов необходимо знание классификационных признаков управленческого решения.
Таким образом, подобный комплексный подход к экономическому обоснованию и принятию управленческих решений к улучшению качества и максимально возможному их приближению к реальным условиям. Это, в свою очередь, повышает надежность выводов и эффективность решений на этапе реализации, что приобретает особо важное значение в условиях рынка.
Важно понять, что в инвестиционной сфере еще осуществляется затратный характер труда, не ориентированный на конечный результат, в котором должен быть не просто ввод в действие мощностей производства, а выпуск на них готовой и конкурентоспособной продукции. Лишь в этом случае конечные результаты деятельности инвестиционного процесса могут быть действительно соизмеримы с затратами.
Поскольку процесс инвестирования связан с реализацией конкретных решений, то это требует определенной оценки эффективности принимаемых решений.
Все инвестиционные проекты подлежат комплексной экспертизе. Особую важность имеет предварительный анализ, который проводится на стадии разработки инвестиционных проектов и способствует принятию управленческих решений. Для этого используется концепция проектного анализа, суть которой заключается в определении результата эффективности проектных решений. В условиях рыночной экономики постановка и решение вопросов, связанных с оценкой эффективности проектных решений, требуют нового уровня понимания и подходов.
Поддержка принятия решений
Очевидно, что принимаемые решения о стратегии и тактике развития города должны быть тщательно продуманы и обоснованы. Это особенно важно именно в социально-экономических системах, так как принимаемые решения касаются живых людей, их материального и духовного состояния. Тем не менее, на сегодняшний день принятие решений мэром, городской администрацией, комитетами основано на опыте и интуиции руководителей. Но социально-экономические системы сложны и их поведение трудно предсказать из-за наличия огромного количества прямых и обратных связей, часто неочевидных с первого взгляда. Человеческий мозг неспособен справиться с задачей такой размерности, поэтому необходимо обеспечить информационно-аналитическую поддержку принятия решений.
Концепция систем поддержки принятия решений (СППР) включает целый ряд средств, объединенных общей целью — способствовать принятию рациональных и эффективных управленческих решений.
Система поддержки принятия решений — это диалоговая автоматизированная система, использующая правила принятия решений и соответствующие модели с базами данных, а также интерактивный компьютерный процесс моделирования.
Основу СППР составляет комплекс взаимосвязанных моделей с соответствующей информационной поддержкой исследования, экспертные и интеллектуальные системы, включающие опыт решения задач управления и обеспечивающие участие коллектива экспертов в процессе выработки рациональных решений.
Первоначально информация хранится в оперативных базах данных OLTP-систем. Но ее сложно использовать в процессе принятия решений по причинам, о которых будет сказано ниже. Агрегированная информация организуется в многомерное хранилище данных. Затем она используется в процедурах многомерного анализа (OLAP) и для интеллектуального анализа данных (ИАД). Рассмотрим более подробно каждый элемент этой схемы.
Хранилища данных
Ясно, что принятие решений должно основываться на реальных данных об объекте управления. Такая информация обычно хранится в оперативных базах данных OLTP-систем. Но эти оперативные данные не подходят для целей анализа, так как для анализа и принятия стратегических решений в основном нужна агрегированная информация. Кроме того, для целей анализа необходимо иметь возможность быстро манипулировать информацией, представлять ее в различных аспектах, производить различные нерегламентированные запросы к ней, что затруднительно реализовать на оперативных данных по соображениям производительности и технологической сложности.
Решением данной проблемы является создание отдельного хранилища данных (ХД), содержащего агрегированную информацию в удобном виде. Целью построения хранилища данных является интеграция, актуализация и согласование оперативных данных из разнородных источников для формирования единого непротиворечивого взгляда на объект управления в целом. При этом в основе концепции хранилищ данных лежит признание необходимости разделения наборов данных, используемых для транзакционной обработки, и наборов данных, применяемых в системах поддержки принятия решений. Такое разделение возможно путем интеграции разъединенных в различных системах обработки данных (СОД) и внешних источниках детализированных данных в едином хранилище, их согласования и, возможно, агрегации.
Концепция хранилищ данных предполагает не просто единый логический взгляд на данные организации, а действительную реализацию единого интегрированного источника данных. Альтернативным по отношению к этой концепции способом формирования единого взгляда на корпоративные данные является создание виртуального источника, опирающегося на распределенные базы данных различных СОД. При этом каждый запрос к такому источнику динамически транслируется в запросы к исходным базам данных, а полученные результаты на лету согласовываются, связываются, агрегируются и возвращаются к пользователю.
Однако, при внешней элегантности, такой способ обладает рядом существенных недостатков:
1. Время обработки запросов к распределенному хранилищу значительно превышает соответствующие показатели для централизованного хранилища. Кроме того, структуры баз данных СОД, рассчитанные на интенсивное обновление одиночных записей, в высокой степени нормализованы, поэтому в аналитическом запросе к ним требуется объединение большого числа таблиц, что также приводит к снижению быстродействия.
2. Интегрированный взгляд на распределенное корпоративное хранилище возможен только при выполнении требования постоянной связи всех источников данных в сети. Таким образом, временная недоступность хотя бы одного из источников может либо сделать работу информационно-аналитической системы (ИАС) невозможной, либо привести к ошибочным результатам.
3. Выполнение сложных аналитических запросов над таблицами СОД потребляет большой объем ресурсов сервера БД и приводит к снижению быстродействия СОД, что недопустимо, так как время выполнения операций в СОД часто весьма критично.
4. Различные СОД могут поддерживать разные форматы и кодировки данных, данные в них могут быть несогласованны. Очень часто на один и тот же вопрос может быть получено несколько вариантов ответа, что может быть связано с несинхронностью моментов обновления данных, отличиями в трактовке отдельных событий, понятий и данных, изменением семантики данных в процессе развития предметной области, ошибками при вводе, утерей фрагментов архивов и т. д. В таком случае цель – формирование единого непротиворечивого взгляда на объект управления – может не быть достигнута.
5. Главным же недостатком следует признать практическую невозможность обзора длительных исторических последовательностей, ибо при физическом отсутствии центрального хранилища доступны только те данные, которые на момент запроса есть в реальных БД связанных СОД. Основное назначение СОД – оперативная обработка данных, поэтому они не могут позволить себе роскошь хранить данные за длительный (более нескольких месяцев) период; по мере устаревания данные выгружаются в архив и удаляются из транзакционной БД. Что касается аналитической обработки, для нее как раз наиболее интересен взгляд на объект управления в исторической ретроспективе.
Таким образом, хранилище данных функционирует по следующему сценарию. По заданному регламенту в него собираются данные из различных источников – баз данных систем оперативной обработки. В хранилище поддерживается хронология: наравне с текущими хранятся исторические данные с указанием времени, к которому они относятся. В результате необходимые доступные данные об объекте управления собираются в одном месте, приводятся к единому формату, согласовываются и, в ряде случаев, агрегируются до минимально требуемого уровня обобщения.
На основе хранилища данных возможно составление отчетности для руководства, анализ данных с помощью OLAP-технологий и интеллектуальный анализ данных (Data Mining).
OLAP-технологии
В основе концепции оперативной аналитической обработки (OLAP) лежит многомерное представление данных. Термин OLAP ввел E. F. Codd. В своей статье он рассмотрел недостатки реляционной модели, в первую очередь невозможность «объединять, просматривать и анализировать данные с точки зрения множественности измерений, то есть самым понятным для корпоративных аналитиков способом», и определил общие требования к системам OLAP, расширяющим функциональность реляционных СУБД и включающим многомерный анализ как одну из своих характеристик.
По Кодду, многомерное концептуальное представление (multi-dimensional conceptual view) является наиболее естественным взглядом управляющего персонала на объект управления. Оно представляет собой множественную перспективу, состоящую из нескольких независимых измерений, вдоль которых могут быть проанализированы определенные совокупности данных. Одновременный анализ по нескольким измерениям данных определяется как многомерный анализ. Каждое измерение включает направления консолидации данных, состоящие из серии последовательных уровней обобщения, где каждый вышестоящий уровень соответствует большей степени агрегации данных по соответствующему измерению. Так, измерение Исполнитель может определяться направлением консолидации, состоящим из уровней обобщения «предприятие – подразделение – отдел – служащий». Измерение Время может даже включать два направления консолидации – «год – квартал – месяц – день» и «неделя – день», поскольку счет времени по месяцам и по неделям несовместим. В этом случае становится возможным произвольный выбор желаемого уровня детализации информации по каждому из измерений. Операция спуска (drilling down) соответствует движению от высших ступеней консолидации к низшим; напротив, операция подъема (rolling up) означает движение от низших уровней к высшим.
Интеллектуальный анализ данных
Наибольший интерес в СППР представляет интеллектуальный анализ данных, так как он позволяет провести наиболее полный и глубокий анализ проблемы, дает возможность обнаружить скрытые взаимосвязи, принять наиболее обоснованное решение.
Современный уровень развития аппаратных и программных средств с некоторых пор сделал возможным повсеместное ведение баз данных оперативной информации на разных уровнях управления. В процессе своей деятельности промышленные предприятия, корпорации, ведомственные структуры, органы государственной власти и местного самоуправления накопили большие объемы данных. Они хранят в себе большие потенциальные возможности по извлечению полезной аналитической информации, на основе которой можно выявлять скрытые тенденции, строить стратегию развития, находить новые решения.
Интеллектуальный анализ данных (Data Mining) — это процесс поддержки принятия решений, основанный на поиске в данных скрытых закономерностей (шаблонов информации). При этом накопленные сведения автоматически обобщаются до информации, которая может быть охарактеризована как знания.
В общем случае процесс ИАД состоит из трёх стадий:
1. выявление закономерностей;
2. использование выявленных закономерностей для предсказания неизвестных значений (прогностическое моделирование);
3. анализ исключений, предназначенный для выявления и толкования аномалий в найденных закономерностях.
Новыми компьютерными технологиями, образующими ИАД являются экспертные и интеллектуальные системы, методы искусственного интеллекта, базы знаний, базы данных, компьютерное моделирование, нейронные сети, нечеткие системы. Современные технологии ИАД позволяют создавать новое знание, выявляя скрытые закономерности, прогнозируя будущее состояние систем. Основным методом моделирования социально-экономического развития города является метод имитационного моделирования, который позволяет исследовать городскую систему с помощью экспериментального подхода. Это дает возможность на модели проиграть различные стратегии развития, сравнить альтернативы, учесть влияние многих факторов, в том числе с элементами неопределенности.
Построенная в данной работе модель относится именно к такому классу систем. На ее основе органы местного самоуправления стратегического и тактического уровней получают возможность проанализировать динамику развития сложной социально-экономической городской системы, выявить неочевидные на первый взгляд взаимосвязи, сравнить различные альтернативы, проанализировать аномалии и принять наиболее обоснованное решение.
Перспективно применение в СППР комбинированных методов принятия решений в сочетании с методами искусственного интеллекта и компьютерным моделированием, различные имитационно-оптимизационные процедуры, принятие решений в сочетании с экспертными процедурами.
Результат принятия решения
В блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Приведем их описание:
1. Коллективная экспертная оценка.
При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.
Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести, прежде всего, методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.
Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы с тем, чтобы обеспечить, зависимости от конкретных условий ее проведения, анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотурность, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т.д.
Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы в ней были представлены специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.
Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Они будут рассмотрены нами далее. Мы лишь подчеркнем, что от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки. Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны.
Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации. Не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная - других.
При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.
Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.
2. Принятие решения ЛПР.
Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.
Они служат основной базой для принятия управленческого решения.
Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.
Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.
Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.
Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения.
Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов - экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять, подчас, единственно верное решение.
Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений.
В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:
- использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;
- дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;
- согласование противоположных точек зрения;
- поиска компромисса и т.д.
Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.
В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.
3. Разработка плана действий.
Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.
Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.
Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, чем при социалистической экономике, а больше. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.
При этом следует отметить, что план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.
Могут резко измениться внешние условия, например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.
Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, измениться ситуация с поставкой комплектующих. Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, сместиться приоритеты и т.д.
Если в плане не найдет отражение изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен.
Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.
План, в случае, если это целесообразно должен корректироваться.
Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.
Планирование в современной науке об управление включено в число основных функций управления.
4. Контроль реализации плана.
Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.
Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.
Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.
Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.
Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут повлечь при реализации намеченного плана. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.
5. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.
Такой анализ должен определить:
- слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
- дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
- дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.
Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующие выводы вдвойне неразумно.
Анализ результатов управленческих воздействий, помимо "науки на будущее" может послужить основанием
Факторы принятия решений
Характерная для региональной организации сложная конфигурация внешних и внутренних межличностных отношений обусловливает зависимость принимаемых решений от множества объективных и субъективных факторов.
К числу наиболее существенных из них относятся следующие:
Региональная организация сама по себе представляет сложную систему муниципальных образований, населения, хозяйствующих субъектов, общественных формирований и др. В свою очередь она выступает элементом более сложной целостности — экономического региона, макрорегиона, народнохозяйственного комплекса страны и т. д. Все это очерчивает пространственную ориентацию региональной организации, ее среду.
1) Степень определенности среды.
Среда региональной организации характеризуется следующими тремя основными состояниями:
а) определенность среды — это состояние, когда управляющий точно осведомлен о возможных результатах каждого варианта решения. Такие ситуации называют детерминистическими (различаемыми). Например: вложение муниципалитетом избыточных денег в Сбербанк под 10 процентов годовых гарантирует возвратность сумм и получение процентов. Это обеспечивается тем, что отказ Сбербанка от своих обязательств затронет очень большие массы населения, что чревато политическими потрясениями. Это выступает гарантом стабильности поведения Сбербанка (неизменчивости условий договоров);
б) риск всегда присутствует в управленческой деятельности. Его степень возрастает по мере укрупнения и усложнения организации, а также увеличения масштабов и удлинения сроков реализации региональных программ. В этом случае могут считаться менее рискованными отдельные части общей программы или кратковременные промежутки времени в общем периоде реализации программы. Особенность регионального и муниципального управления состоит в том, что результаты реализации принятых решений, как правило, затрагивают интересы больших масс населения. При этом прогнозирование точных результатов таких решений сильно затруднено наличием множества субъективных факторов. Все это существенно повышает риск ущерба при принятии управленческих решений и составлении региональных и муниципальных долгосрочных программ;
в) неопределенность в принятии решений существует тогда, когда невозможно определить вероятность получения потенциального результата принимаемого решения. «Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда».
В условиях неопределенности можно пойти двумя путями:
1) запросить дополнительную информацию;
2) поступить методом суждений (на основе накопленного опыта).
2) Информационная обеспеченность.
Для принятия решения важно не количество информации, а ее качественная определенность, то есть достаточность для составления четкой картины.
Минимизация количества информации необходима для ускорения процесса ее переработки с целью принятия решения, а также для сокращения затрат на ее получение. Ведь сбор и систематизация информации требуют от региональных администраций содержания разветвленного аппарата. В этом отношении целесообразен подход к затратам на получение информации по методу предельных издержек: дополнительный прирост единицы информации должен принести организации полезность в объеме, который не меньше затрат на ее получение.
В действительности соотношение прироста расходов на информацию и доходов от ее применения описывается нелинейными зависимостями (кривыми на графике). Как правило, первые блоки (биты) информации имеют повышенную ценность и эффективность, поскольку обеспечивают функционирование (н существование) организации. За пределами номинальной информационной базы ценность дополнительных единиц информации относительно снижается (в упрощенном виде это заметно на линейном графике). Такая динамика процесса информационной эффективности согласуется с выводами теории предельной полезности. В этом случае определителем информационной эффективности окажутся предельные затраты на маржинальный бит информации.
Таким образом, увеличение объема информации для управления различными процессами может быть эффективным лишь до определенных границ, за пределами которых наступают бросовые затраты.
Следует заметить, что запросы информации от различных хозяйственных и общественных формирований являются одной из традиционных форм, к которой прибегают региональные и муниципальные администрации для демонстрирования своего присутствия. Во многих случаях такая информация не используется в работе, а порой и не изучается. Зачастую информация запрашивается в произвольной форме, что усложняет ее систематизацию и анализ. Преодолеть подобные явления можно путем разработки специальных информационных стандартов и схем, введения единообразия. Это особенно важно в современных условиях — с появлением в регионах множества разнообразных по имущественной принадлежности и организационно-правовым формам организаций (хозяйственных, общественных, некоммерческих и пр.).
Наиболее удобной формой такого информационного обмена может быть составление вопросов и ответов в виде таблиц. Это необходимо для анализа с помощью ЭВМ, но также удобно и для простого исследования.
3) Взаимозависимость решений.
Практически все решения региональных органов управления имею! ту или иную степень взаимной зависимости. Чем выше уровень управления, тем большее число решений нижних уровней управления оно затрагивает. Это требует от региональных администраций тщательной проработки последствий готовящихся решений, их влияния на решения муниципальных органов, а также расположенных в регионе хозяйственных и общественных организаций.
Существует и обратная зависимость. Она проявляется во влиянии решений нижних уровней управления на решения вышестоящих органов. Наиболее часто это проявляется в форме хозяйственной инициативы «снизу», что вполне согласуется с существующей схемой регионального управления.
4) Отрицательные последствия решений.
Под последствиями принимаемых решений" обычно понимаются их отрицательные проявления. К примеру, решение руководства региональной администрации о снижении среднего возраста работников аппарата может, наряду с повышением мобильности, привести к уходу лояльных к нему кадров. Решение о размещении в регионе предприятия, использующего импортное сырье, влечет свертывание местного производства аналогичных материалов, а, следовательно, и сокращение трудозанятости населения. Создание в регионе режима благоприятствования для иностранных строительных фирм приводит к развалу местных строительных организаций и как следствие — к разрушению стройиндустрии и деградации специалистов-строителей.
Для удобства управленческой деятельности негативные последствия управленческих решений можно рассматривать в роли ограничений. Такой подход позволяет перевести процесс решения на математический язык. Тем не менее, следует учитывать, что лишь количественное (в натуральных измерителях, деньгах и др.) соизмерение величин прибылей и ущерба не в полной мере отражает действительное положение вещей. Поэтому всякий математический расчет последствий управленческого решения должен быть подытожен экспертным заключением (ведь даже белый цвет — это лишь сумма семи различных цветов, а экономика — это не менее многомерный интеграл).
5) Поведенческие ограничения.
На процесс принятия и реализации решений оказывают значительное влияние различные психологические факторы. К ним относятся межличностные и внутриорганизационные коммуникации, неформальное общение руководителей различного ранга между собой, а также с рядовыми исполнителями, общая морально-психологическая обстановка в коллективе и в составляющих его отделах, отношения в неформальных группах и т. п. Важное значение имеет и то, чтобы исполнитель имел желание принимать и выполнять решения.
6) Субъективные оценки управляющего.
Поскольку каждый человек — это целый мир представлений, то и на принятие им решений оказывают существенное влияние его мироощущение, субъективные оценки явлений и предметов. Для организации важно, чтобы с системой ее приоритетов совпадали приоритеты членов организации, особенно тех, кто занимает ключевые места в управлении.
С учетом этого параметра организации разрабатывают специальные декларации о ценностях, своеобразные кодексы чести работников аппарата. Это необходимо для того, чтобы решения, принимаемые руководителями разного уровня, и действия всех членов организации (от начальника — до ведущего специалиста) отражали общую систему ценностей, направленных на решение центральной задачи организации.
Для региональной администрации таким «пучком» центральных задач могут быть следующие:
- повышение уровня жизни населения региона;
- рост культуры и образованности молодежи;
- охрана материнства и детства;
- повышение трудозанятости и технической культуры сельского населения;
- формирование благоприятной среды для интенсивного развития в регионе производственного предпринимательства;
- развитие коммуникаций и др.
Для региональных и муниципальных организаций в числе приоритетных могут быть различные наборы факторов принятия решений. Их может быть большое множество. Поэтому для удобства управления важно отобрать небольшое число существенных факторов и построить процесс принятия и реализации решения таким образом, чтобы эти факторы учитывались субъектами и объектами решения в максимальной степени.
Уровни принятия решений
Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений. М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретными требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера.
Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации.
Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.
Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.
Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.
Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.
Каждый из рассмотренных нами уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации.
Для менеджера важным является умение правильно и своевременно принимать управленческие решения. Основой принятия качественных и эффективных управленческих решений является качественная информация. Перечислены черты управленческих решений, которые должен знать менеджер. Рассмотрена технология управления, проанализированы три стадии рационального управленческого решения: уяснение проблемы, составление плана решения и выполнение решения. Особое внимание со стороны менеджера должно занимать принятие решения, состоящее из семи этапов. Рассмотрены подходы к классификации управленческих решений и сами классификации. Перечислены 10 правил, которые надо соблюдать при принятии управленческих решений, предложенных американским социологом М. Рубинштейном, которые должен знать квалифицированный менеджер.
Большое место уделено методам принятия управленческих решений на основе математического моделирования, а также методам творческого мышления менеджера, основанным на психологических аспектах работы в малых группах.
Финансовое принятие решений
В рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Если предприятие финансово устойчиво, платежеспособно, то оно имеет ряд преимуществ перед другими предприятиями того же профиля для получения кредитов, привлечения инвестиций, в выборе поставщиков и в подборе квалифицированных кадров. Чем выше устойчивость предприятия, тем более оно независимо от неожиданного изменения рыночной конъюнктуры и, следовательно, тем меньше риск оказаться на краю банкротства.
В современных условиях главными задачами развития экономики является повышение эффективности производства, а также занятие устойчивых позиций предприятий на внутреннем и международном рынках. В условиях рынка финансово-хозяйственная деятельность предприятия осуществляется за счёт самофинансирования, а при недостатке собственных финансовых ресурсов, за счёт заёмных средств. Поэтому необходимо знать какова финансовая независимость предприятия от заемного капитала и, какова финансовая устойчивость предприятия. Финансовая устойчивость во многом определяется структурой капитала, то есть долей собственного и заёмного капитала в общем, капитале предприятия.
Степень финансовой устойчивости предприятия интересует инвесторов и кредиторов, так как на основе её оценки они принимают решения о вложении средств в предприятие, поэтому вопросы управления финансовой устойчивостью предприятия являются весьма актуальными для предприятия.
Хозяйственная деятельность (управляемая система) состоит из отдельных подсистем: экономики, техники, технологии, организации производства, социальных условий труда, природоохранной деятельности и др. Аспект анализа по желанию управляющего органа может быть смещен в сторону каких-либо подсистем хозяйственной деятельности. В связи с этим выделяют несколько видов анализов деятельности предприятия.
Финансово-экономический анализ (финансовая служба предприятия, финансовые и кредитные органы) основное внимание уделяет финансовым результатам деятельности предприятия: выполнению финансового плана, эффективности использования собственного и заемного капитала, выявлению резервов увеличения суммы прибыли, роста рентабельности, улучшения финансового состояния и платежеспособности предприятия. Он позволяет принять правильное финансовое решение.
Финансовый анализ представляет собой процесс, основанный на изучении данных о финансовом состоянии и результатах деятельности предприятия в прошлом с целью оценки перспективы его развития. Таким образом, главной задачей финансового анализа является снижение неизбежной неопределенности, связанной с принятием экономических решений, ориентированных в будущее.
Финансовый анализ дает возможность оценить:
- имущественное состояние предприятия;
- степень предпринимательского риска, в частности возможность погашения обязательств перед третьими лицами;
- достаточность капитала для текущей деятельности и долгосрочных инвестиций;
- потребность в дополнительных источниках финансирования;
- способность к наращению капитала;
- рациональность привлечения заемных средств;
- обоснованность политики распределения и использования прибыли;
- целесообразность выбора инвестиции и другие.
В широком смысле финансовый анализ можно использовать: как инструмент обоснования краткосрочных и долгосрочных экономических решений, целесообразности инвестиций; как средство оценки мастерства и качества управления; как способ прогнозирования будущих результатов.
Современный финансовый анализ постоянно изменяется под воздействием растущего влияния среды на условиях функционирования предприятий. В частности, меняется его целевая направленность: контрольная функция отступает на второй план и основной упор делается на переход к обоснованию управленческих и инвестиционных решений, определению направлений возможных вложений капитала и оценке их целесообразности.
Финансовый анализ является существенным элементом финансового менеджмента и аудита. Практически все пользователи финансовых отчетов предприятия применяют методы финансового анализа для принятия решений.
Он основан на расчете абсолютных и относительных показателей, характеризующих различные аспекты деятельности предприятия и его финансовое положение. Однако главное при проведении финансового анализа не расчет показателей, а умение трактовать полученные результаты.
Собственники анализируют финансовые отчеты с целью повышения доходности капитала, обеспечения стабильности положения фирмы. Кредиторы и инвесторы анализируют финансовые отчеты, чтобы минимизировать свои риски по займам и вкладам. Качество принимаемых решений в значительной степени зависит от качества их аналитического обоснования.
Таким образом, основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами.
Цели анализа достигаются в результате решения определенного взаимосвязанного набора аналитических задач. Аналитическая задача представляет собой конкретизацию целей анализа с учетом организационных, информационных, технических и методических возможностей проведения этого анализа. Основными факторами являются объем и качество исходной информации. При этом надо иметь в виду, что периодическая финансовая отчетность предприятия - это лишь «сырая» информация, подготовленная в ходе выполнения на предприятии учетных процедур.
Чтобы принимать управленческие решения в области производства, сбыта, финансов, инвестиций и нововведений, руководству нужна постоянная осведомленность по соответствующим вопросам, возможная лишь в результате отбора, анализа, оценки и концентрации исходной «сырой» информации.
Финансовый анализ является прерогативой высшего звена управленческих структур предприятия, способных влиять на формирование финансовых ресурсов и на потоки денежных средств.
Отметим, что неудачи с использованием финансовых коэффициентов для целей принятия экономических решений объясняются в значительной степени именно тем, что начинающие аналитики привлекают для анализа несопоставимые с точки зрения методологии бухгалтерского учета данные и делают затем на их основе неадекватные выводы.
Второе условие, вытекающее из первого, - владение методами финансового анализа. При этом качественные суждения при решении финансовых вопросов важны не менее чем количественные результаты. К таким качественным суждениям следует отнести в первую очередь общую оценку ситуации и стоящих проблем, которые будут определять как использование тех или иных конкретных методов финансового анализа, так и интерпретацию его результатов, степень необходимой точности которых также зависит от конкретной ситуации и целей анализа. Для обеспечения качественных суждений необходима оценка надежности имеющейся информации, также степени неопределенности и риска.
Третье условие - это наличие программы действий, связанной с определением конкретных целей выполнения аналитических работ.
Четвертое условие определяется пониманием ограничений, присущих применяемым аналитическим инструментам, и их влияния на достоверность результатов финансового анализа. Так, ключевым моментом для процесса принятия решений о целесообразности новых инвестиций является определение стоимости капитала.
Теория и практика финансового анализа располагает разнообразным набором способов расчета данного критерия оценки инвестиций, различающихся как методическими подходами к определению стоимости отдельных составляющих капитала, так и информационной базой.
Затратность процесса финансового анализа и требование соизмерения затрат и результатов определяют пятое условие, касающееся минимизации трудозатрат и выполнение аналитических работ при достижении удовлетворительной точности результатов расчетов.
Шестым обязательным условием эффективного финансового анализа является заинтересованность в его результатах руководства предприятия.
В современных условиях перед руководством предприятия встает задача не столько овладеть самими методами финансового анализа (для выполнения профессионального анализа необходимы соответствующим образом подготовленные кадры), сколько использования результатов анализа.
Стремясь решить конкретные вопросы и получить квалифицированную оценку финансового положения, руководители предприятий всё чаще начинают прибегать к помощи финансового анализа. При этом они, как правило, уже не довольствуются констатацией величины показателей отчетности, а рассчитывают получить конкретное заключение о достаточности платежных средств, нормальных соотношениях собственного и заемного капитала, скорости оборота капитала и причинах её изменения, типах финансирования тех или иных видов деятельности.
Результаты финансового анализа позволяют выявить уязвимые места, требующие особого внимания. Нередко оказывается достаточным обнаружить эти места, чтобы разработать мероприятия по их ликвидации.
Анализ устойчивости финансового состояния предприятия на ту или иную дату позволяет ответить на вопрос: насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате. Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития производства, а избыточная - препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами. Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов. Внешним проявлением ее является платежеспособность предприятия.
Финансовая сторона деятельности предприятия является одним из основных критериев его конкурентного статуса. На базе финансовой оценки делаются выводы об инвестиционной привлекательности того или иного вида деятельности и определяется кредитоспособность предприятия.
Перед финансовыми службами предприятия ставятся задачи по оценке финансового состояния и разработке мер по повышению финансовой устойчивости.
Основными методами анализа финансового состояния являются горизонтальный, вертикальный, трендовый, коэффициентный и факторный. В ходе горизонтального анализа определяются абсолютные и относительные изменения величин различных статей баланса за определенный период. Цель вертикального анализа - вычисление удельного веса и пассивов на определенную дату. Трендовый анализ заключается в сопоставлении величин балансовых статей за ряд лет для выявления тенденции, доминирующих в динамике показателей. Коэффициентный анализ сводится к изучению уровней и динамики относительных показателей финансового состояния, рассчитываемых как отношения величин балансовых статей или других абсолютных показателей, получаемых на основе отчетности или бухгалтерского учета. При анализе финансовых коэффициентов их значения сравниваются с базисными величинами, а также изучается их динамика за отчетный период и за ряд смежных отчетных периодов. Факторный анализ - анализ влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель с помощью детерминированных или стохастических приемов исследования. Причем факторный анализ может быть как прямым (собственно анализ), когда дробят на составные части, так и обратным (синтез), когда его отдельные элементы соединяют в общий результативный показатель.
Принятие экономических решений
Человек может получить нечто необходимое, только отказавшись от чего-то другого, не менее ценного. Индивидуальный выбор. Студент решает проблему распределения своего ценного ресурса — времени. Он может провести весь день на занятиях в университете, может потратить все свое время на развлечения или распределить его между учебой и развлечениями. Каждый час, который он тратит на учебу, можно было бы использовать для работы, которая дала бы ему определенный заработок для оплаты обучения или развлечений. Выбор домохозяйства. Рассмотрим проблему распределения семейного дохода, которую приходится решать родителям студента. Они могут использовать часть дохода на путешествие за границу, на оплату учебы студента в университете или на покупку мебели. Решение родителей направить дополнительно 1000 руб. на одну из этих целей приведет к тому, что на другие цели они смогут направить на те же 1000 руб. меньше. Выбор общества. Общество сталкивается с необходимостью решения сходных проблем выбора. Чем больше общество тратит на оборону, тем меньше ресурсов оно может направить на производство потребительских товаров.
Другая задача, решение которой приходится искать обществу,— это выбор между эффективностью и равенством. Эффективность означает, что общество получает максимум возможных благ от использования своих ограниченных ресурсов. Равенство означает, что полученные в результате использования этих ресурсов блага справедливо распределяются между всеми членами общества. В сфере политики эффективность и равенство вступают в конфликт. Рассмотрим, например, политику, направленную на достижение более справедливого распределения благ. Система подоходного налога во многих странах предусматривает обязанность людей с большими доходами передавать более высокие суммы средств государству для помощи бедным. Это позволяет достичь большей справедливости и равенства членов общества, но снижает эффективность. Перераспределение государством доходов от богатых к бедным снижает награду за упорную работу.
В результате интенсивность труда людей и выпуск товаров и услуг начинают снижаться. Альтернативная стоимость Необходимость выбора, принятие человеком осознанного решения требуют сравнения издержек и выгод альтернативных действий. Стоимость обучения в университете. Рассмотрим, например, процесс принятия молодым человеком решения о поступлении в университет. Благо, которое он, возможно, получит, состоит в профессиональном образовании и перспективе получения хорошей работы. Но каковы издержки? За обучение, учебники, комнату в общежитии и питание ему потребуется заплатить определенную сумму денег. И это небольшая часть того, от чего придется отказаться ради нескольких лет обучения. Плата за жилье и питание — издержки поступления в учебное заведение только в той степени, в какой их цена в университете превышает их стоимость в каком-то другом месте. На самом деле плата за питание и проживание в общежитии может быть меньше, чем стоимость жилья и пищи при самостоятельной работе юноши. Возможна даже экономия расходов на эти цели. Если обучение оплачивается государством, что имеет место для значительной части студентов в нашей стране, может быть, и нет никаких издержек вовсе? Проблема оценки издержек в том, что надо учитывать затраты времени студента. Если он в течение года все свое время посвящает учебе, он не имеет возможности работать. Для большинства студентов деньги в форме заработной платы, которых они лишаются, основная часть издержек образования.
Эти издержки могут составлять и 100—200, и 700—800 тыс. руб. в год, в зависимости от того, что за работу можно получить. Издержки альтернативные, издержки упущенных возможностей, вмененные издержки, — это нечто, от чего приходится отказаться, чтобы получить желаемое. Принятие любого решения требует осознания упущенных возможностей каждого варианта действий. Спортсмены, обучающиеся в университете, понимают, что их альтернативные издержки очень высоки, если они могут заработать миллионы в профессиональном спорте. Неудивительно, что они нередко бросают учебу. Маржинальные изменения Рациональные люди. Экономисты обычно исходят из того, что люди действуют рационально.
Рациональные люди действуют систематически и целенаправленно, стараясь достичь своих целей, пользуются для этого всеми предоставляющимися возможностями; знают, что в жизни не следует впадать в крайности и действуют осмотрительно; не склонны к неоправданному риску. В период сессии студент не откажется от подготовки к экзаменам и не будет сидеть над учебниками 24 часа в сутки. Он выбирает — потратить ли еще один дополнительный час на повторение материала или потратить этот час на отдых. Маржинальные — предельные изменения — небольшие корректировки планов действий. Принятие многих жизненно важных решений подразумевает внесение незначительных изменений в существующий план действий. Эти малые изменения экономисты называют маржинальными или предельными изменениями.
Рациональные люди принимают решения, сравнивая маржинальные выгоды и маржинальные издержки. Рассматривая принятие решений на основе маржинальных изменений, можно объяснить экономические явления, кажущиеся загадочными. Примером служит вопрос, который исследовали экономисты в далеком прошлом: почему вода так дешева, а алмазы так дороги? Вода человеку нужна, чтобы жить, тогда как алмазы не являются жизненно необходимыми. Причина состоит в желании человека оплачивать любое благо исходя из величины маржинальной выгоды, которую может принести ему каждая дополнительная единица этого блага. Величина маржинальной выгоды, в свою очередь, зависит от того, сколько единиц блага человек уже имеет.
Маржинальная выгода одного дополнительного стакана воды мала, ведь вода имеется в изобилии. Алмазы встречаются редко. Поэтому люди оценивают маржинальную выгоду обладания дополнительным камнем так высоко. Действие стимулов Стимул — нечто, побуждающее людей действовать; например, перспектива наказания или вознаграждения, ущерба или выгоды. Рациональный человек принимает решения, сравнивая выгоды и издержки, поэтому он реагирует на стимулы. Стимулы играют ключевую роль в экономике. Изучение стимулов имеет определяющее значение для понимания функционирования экономики. Например, когда возрастет цена на мясо, люди начнут покупать больше хлеба, овощей и меньше мяса, потому что расходы на приобретение мяса повысились. А владельцы хлебопекарен, овощных хозяйств станут принимать решения о найме большего числа работников, потому что получаемые ими выгоды от продажи хлеба и овощей увеличились.
Политики, находящиеся у власти в государстве не должны забывать о стимулах, так как многие политические решения влияют на величину выгод и издержек людей, следовательно, изменяют поведение граждан. История сохранила результаты анализа внедрения в США автомобильных ремней безопасности. Ремни безопасности снижают тяжесть аварии для водителя и пассажиров. Но люди реагировали на ремни безопасности как на улучшение условий движения. Они стали ездить быстрее и менее осторожно. В результате увеличилось количества аварий, количество жертв из числа пешеходов. Неожиданный результат показывает, насколько важен всесторонний учет стимулов.
Время принятия решения
Быстроту принятия решений руководителем зачастую считают достоинством, но практика показывает, что скорость, с которой производится анализ и делается выбор, имеет меньшее значение по сравнению с возможностью его быстрой реализации, Практика также показывает, что продолжительность принятия стратегического решения, от момента принятия вопроса к рассмотрению до утверждения решения, варьируется в широких пределах, от трех недель до девяти лет, и в среднем сводится к одному-двум годам. Представление о решительности менеджеров подрывается еще больше, когда становится очевидным, что нормой является наличие различного рода перерывов.
Отсутствие непрерывности процесса является для людей, принимающих решения, одним из наиболее неприятных аспектов. Две из наиболее распространенных причин задержек касаются ожидания дальнейшего исследования и ожидания результатов, к которым приведет внешнее сопротивление предложению.
Организации неизбежно оценивают время в денежном эквиваленте, и те правила, которыми руководствуется организация для определения стоимости программы капиталовложений, могут оказаться принципиальным моментом для понимания стоимости времени. Использование такого популярного способа, как определение срока окупаемости капиталовложений, а не более сложного — как расчет окупаемости по приведенным затратам, приводит к сужению временных горизонтов, что вызывает обеспокоенность, поскольку менеджеры склонны к поверхностному краткосрочному взгляду на стратегические проблемы бизнеса. Методы оценки стоимости капиталовложений обычно не включают в себя оценку стоимости принятия менеджерами решений — т. е. стоимость времени работы менеджеров, затраченного на этот процесс. В действительности же, время работы менеджеров включает в себя сумму часов, потраченных каждым участником в процессе принятия решения, и организация «тратит» его, ожидая, что это окупится в будущем.
Принятие решения заключено во временные рамки, обозначенные предыдущими, последующими и сопутствующими решениями. Вопросы часто возникают отчасти как следствие предыдущих решений, которые устанавливают ограничения для решения, имеющего место в настоящем. Чем чаще возникает какой-либо вопрос, тем больше возможность создания определенного порядка и методик, а эти методики, в свою очередь, устанавливают ограничения для последующих решений.
Если внимание людей, принимающих решение, привлечено к сопутствующему решению, то основное решение может быть упущено из виду. Следовательно, чем больше степень независимости между различными решениями в организации, тем выше срочность и темпы принятия решений. Причиной катастрофы в Заливе Свиней, когда американские войска были вынуждены поспешно отступать с Кубы после предпринятого наступления, являлось то, что президент и его советники не смогли потратить более сорока пяти минут на консультацию, предшествовавшую принятию решения о наступлении.
По мере продвижения процесса принятия решения зачастую принимаются решения более низкого уровня; например, необходимость принятия решения по обеспечению инвестициями основного решения может стать причиной организации команды для осуществления этого подпроекта. Состав этой команды и круг ее полномочий может существенно повлиять на продвижение процесса решения основного вопроса. Таким образом, решения более низкого уровня также создают ограничения.
Подготовка принятия решения
Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа. Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации.
Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа.
Общая процедурно-технологическая схема принятия управленческих решений:
• Выявление, анализ, диагностика проблемы.
• Формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений.
• Анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений.
• Моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов.
• Выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора.
• Принятие управленческого решения.
• Доведение принятого решения до исполнения.
• Управление реализацией решения.
Разработка и принятие управленческого решения обычно инициируются возникновением проблемы, относящейся прямо или косвенно к объекту управления. Ощущение проблемы, возникшее в результате наблюдения за процессом управления, — сигнал для руководителя, руководства о необходимости приступить к поиску путей, способов действий, позволяющих в полной мере или частично решить данную проблему. Под проблемой в самом общем случае понимается несоответствие между реальным, наблюдаемым состоянием управляемой системы и желаемым, нормативным состоянием.
Наиболее типичные проблемы, возникновение которых приводит к необходимости принятия управленческих решений:
• состояние управляемого объекта и протекающих в нем процессов пришло в несоответствие с целями его деятельности, зафиксированными в законах, планах, программах, положениях, уставах;
• функционирование объекта, показатели его деятельности противоречат нормам, стандартам, требованиям, что угрожает потерей устойчивости;
• изменились потребности в продукте деятельности объекта, трансформировалась ситуация на рынках, в связи с чем необходимо внесение изменений в функционирование объекта;
• возникла непредвиденная чрезвычайная ситуация, резко изменились условия во внешней среде;
• появились новые потенциальные возможности значительного улучшения состояния и деятельности объекта;
• приняты решения вышестоящих органов, обязывающие внести принципиальные изменения в деятельность объекта управления, провести предписанные этими органами мероприятия.
Специалисты в области управления справедливо отмечают, что своевременно и верно определить проблему — значит наполовину решить ее. Поэтому обнаружение проблем, проникновение в их сущность и верное толкование — неотъемлемая часть процесса принятия решений.
С учетом того факта, что управленческие решения теснейшим образом связаны с проникновением в сущность проблем, наличие которых инициирует сам процесс решения, очевидна необходимость не только выявления наличия проблемы, но и ее диагностики. Диагностика призвана установить природу проблемы, ее содержание, степень настоятельности, связь с другими проблемами, виды и масштабы опасностей, проистекающих из проблемы. Диагностика опирается на изучение, анализ, исследование симптомов проблемы, то есть наблюдаемых признаков, свидетельствующих о ее наличии.
Следует избегать опасности смешения проблемы и ее симптомов. Проблема чаще всего характеризуется целым рядом признаков, симптомов, дающих основание предполагать ее наличие, при этом лишь отдельные симптомы позволяют обрести уверенность в существовании проблемы и в ее истинной сущности. И надо стремиться устранить не симптомы проблемной болезни, а вылечить саму болезнь, чем и является решение проблемы.
Заметную роль в выявлении и анализе проблем, требующих решения, играет используемая информация, получаемая внутри анализируемой системы или вне ее. Наряду с требованиями к количеству и качеству получаемой информации не меньшее значение имеют ее состав и представительность. Общеизвестно, что избыточность информации столь же вредна, как и ее недостаточность. Еще более важно обладать нужной информацией, непосредственно относящейся к делу, к исследуемой проблеме, такую информацию в теории управления называют релевантной. Для получения релевантной информации приходится прибегать к процессам фильтрации всех полученных данных на предмет отбора только тех, которые напрямую связаны с возникновением и сутью анализируемой проблемы.
Основными источниками информации, используемой и процессе установления проблем, подготовки и принятия решений, служат внутренние и внешние отчетно-статистические данные, научная литература, обзоры, законодательно-нормативные акты, положения, инструкции, зарубежные аналоги, экспертные оценки, установки лиц, принимающих решения.
На втором этапе процесса выработки и принятия решений необходимо сформировать и сформулировать цели и задачи подготавливаемого решения. Из четко поставленной цели более явным образом прорисовываются и задачи. Одновременно на формулировании целей и задач поневоле сказываются психология и интересы лиц, участвующих в анализе, подготовке, выработке решения и, тем более, его принятии.
Совокупность ограничений, которые должны быть соблюдены при постановке целей и задач, выборе и принятии решений, образует область допустимых решений. В пределах этой области должен производиться поиск вариантов, альтернатив, рассматриваемых на последующих этапах процесса принятия решений.
Отметим, что несоблюдение ограничений служит одной из главных причин принятия заведомо неэффективных, нереальных, а то и просто ошибочных управленческих решений. Первопричина подобного несовершенства в том, что на этапах подготовки и поиска рациональных решений ограничительные условия не анализируются, не учитываются в полной мере или просто не принимаются во внимание. Корректно организованный, рационально поставленный процесс выработки и принятия управленческих решений должен предусматривать формулирование и анализ ограничений, формирование зоны существования допустимых решений.
К числу самых творческих операций и процедур процесса выработки и принятия управленческих решений относятся поиск и формирование набора альтернатив (способов, вариантов) решения рассматриваемой проблемы и соответствующих им управляющих воздействий. Чем обширнее спектр альтернатив решения проблемы, тем больше шансов отыскать самое рациональное, в пределе — оптимальное решение. В то же время практически невозможно и нецелесообразно отыскивать и сравнивать все возможные альтернативы. Поиск и анализ многих вариантов требуют значительных затрат денежных средств, труда, времени, что способно само по себе снизить эффективность отыскиваемых лучших решений. Как всегда в подобных ситуациях, существует некоторая «золотая середина». В процессах поиска альтернатив макроэкономических решений ограничиваются 3-4 вариантами, а микроэкономических — 4-5.
В условиях ограниченности времени наблюдается стремление свести нахождение и сравнение вариантов к отысканию не наилучшего, а приемлемого решения. Приемлемым в этом случае принято считать вариант решения, позволяющий существенно ослабить или в основном снять проблему в течение располагаемого времени при допустимых затратах ресурсов. Аналитики в рамках такого подхода действуют по принципу «лучшее — враг хорошего» и прекращают наращивать количество изучаемых вариантов, как только среди отобранных уже имеются варианты, приемлемые для лица, принимающего решения.
Желательно также, чтобы отобранные для сравнения альтернативы существенно различались между собой способами решения проблемы, а тем самым — глубиной и временем решения, затрачиваемыми ресурсами. При соблюдении этого условия повышается вероятность последующего отбора наиболее благоприятного варианта решения. К числу сравнимых, сопоставимых параметров различающихся альтернатив относятся сроки и результаты реализации данного варианта решения, затрачиваемые ресурсы, ожидаемые последствия анализируемых способов действий.
Ключевым этапом принятия управленческого решения служит операция выбора предпочтительной альтернативы из перечня рассмотренных, анализируемых. Такому выбору предшествует сравнение, сопоставление вариантов по кругу параметров, установленных в ходе моделирования, прогнозирования, включая в первую очередь показатели степени решения проблемы, времени решения, затрат ресурсов, ожидаемых последствий осуществления решения, степени риска невыполнения решения.
Осуществляя выбор предпочтительного варианта, обосновывая свой выбор, принимая завершающее решение, все участники этого процесса вынуждены рассматривать и учитывать ряд показателей результатов: затрат ресурсов и времени, риска, последствий принимаемого решения. По одним показателей предпочтительнее оказываются одни сравниваемые варианты, а по другим параметрам — другие варианты. Чаще всего более глубокое решение проблемы требует больших затрат ресурсов и более длительного времени. Поэтому о выборе оптимального варианта решения можно говорить со значительной степенью условности, так как единый критерий оптимальности решений за редкими исключениями отсутствует.
В условиях же типичного многокритериального выбора предпочтение отдается приемлемому варианту, который представляется лучшим с тех или иных позиций лицам, принимающим решение. Довольно часто учитывается вклад избираемого варианта решения проблемы в решение других проблем, ожидаемая реакция па выбор варианта со стороны заинтересованных лиц и интересы самого лица, принимающего решение.
Обоснованность решения во многом зависит от глубины его проработки, согласованности перечисленных выше этапов и процедур выработки решений. Для этого необходимо предусмотреть итеративный характер всего процесса с возможным возвратом от последующих операций к предыдущим.
Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации. Необходимо довести решение до исполнителей, сообщить о нем всему кругу участников исполнения. Требуется также организовать управление реализацией принятого решения на всех этапах его выполнения в соответствии со специально разработанным планом-графиком.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
