Управленческое решение — это итог предварительно обдуманной цели и средств ее достижения.
В уставах организации любой организационно-правовой формы и формы собственности предусмотрены вопросы, относящиеся к компетенции определенного органа управления.
Руководители организации определяются с любыми вопросами, в какие сроки и с чьим участием принимаются решения, гарантирующие их правильность и объективность. Но основная сложность проблемы заключается в том, чтобы найти наиболее эффективный вариант решения.
Принимая управленческое решение, менеджер организации, по сути, отвечает на следующие вопросы:
• что надо решить?
• какое по виду должно быть решение?
• когда нужно принимать решение?
• кто и как должен участвовать в нем?
• кто должен и в какие сроки выполнять решения?
• кого надо информировать о принятом решении? Необходимость в принятии решения может быть обусловлено внутренними обстоятельствами в организации или изменениями во внешней среде.
Процесс принятия решения менеджером проходит поэтапно в следующей последовательности:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• знакомство с проблемой или ситуацией;
• изучение обстоятельств и формирование цели;
• сбор информации и определение критериев оценки проекта решения;
• разработка проекта решения;
• оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта;
• правовое оформление решения;
• доведение до исполнителей и разработка мер по исполнению решения;
• контроль за выполнением решения;
• подведение итогов выполнения решения.
На первом этапе осуществляется знакомство с проблемой.
Проблема — это сложный вопрос, задача, которая требует решения, это недостатки, сдерживающие рабочий процесс, развитие организации.
Менеджер должен не только своевременно, но и правильно решать возникающие проблемы, они могут оказаться и в результате анализа итогов работы в прошедшем периоде.
На этом этапе менеджер сосредотачивает свое внимание на выявлении основных (узловых) проблем развития, как в текущем, так и в будущем периоде. Его задача — глубоко вникнуть в динамику изменений и оценить возможности трудового коллектива и трудности, возникающие, отобрать действительно кардинальные проблемы, оценить причины их появления, представить возможные последствия того или иного варианта воздействия. Бывает и так, что проблема есть, но она еще не «созрела». Иногда надо опередить события, устранить обострение ситуации.
Последовательность работы с управленческими решениями. На втором этапе изучаются обстоятельства, и формулируется цель для правильного решения проблемы. От этого зависит эффективность всей последующей деятельности. Это очень сложное дело, требующее глубоких знаний, опыта, а также способностей предвидеть будущее.
После формирования точной цели нового решения менеджер осуществляет третий этап — сбор информации и определение критериев оценки проекта решения. Для этого он привлекает при необходимости соответствующих специалистов, которые обосновывают и разрабатывают всю необходимую информацию.
Критериями оценки желаемого варианта решения является эффективность реализации, простота достижения поставленной цели, степень учета всей производственной ситуации, полнота использования ресурсов и выполнения задач в установленные сроки, а также экономичность исполнения решения.
Между поставленной целью и критериями оценки решения должна быть прямая связь.
Критерий характеризует степень соответствия проекта решения поставленным целям и задачам.
Различные решения требуют разную по содержанию информацию: законодательные акты, нормативные документы, опыт работы других организаций-конкурентов, наличие необходимых ресурсов организации, необходимые для нового решения и проч.
Четвертый этап — разработка проекта решения. После получения всей необходимой информации осуществляется разработка вариантов проекта решения с использованием различных методов, обеспечивающих своевременное и качественное выполнение необходимых работ.
Для обработки количественной формализованной информации используют следующие методы:
• математической статистики;
• группировка;
• корреляционный анализ;
• математическое моделирование;
• теория игр.
Цифровые материалы обрабатываются на ЭВМ для осуществления расчетов вариантов; выбора оптимальных решений.
Но все названные методы не могут заменить творческую мысль менеджера и специалиста по вопросам теории принятия решений.
Для практического использования предлагаются такие методы как системный анализ и сетевое планирование и управление. Эти методы имеют свои преимущества и недостатки.
Системный анализ позволяет учитывать влияние многих факторов:
• обеспеченность материальными и трудовыми ресурсами;
• сроки выполнения основных работ;
• местонахождение организации;
• расстояния перевозки сырья, материалов и продукции (товаров) и др.
Все это требует применения системного подхода при разработке управленческих решений.
Характерными особенностями системного анализа являются:
• анализ проводится сначала для всего комплекса проблем и дальше — до уровня отдельных элементов системы. Затем каждая из этих частей исследуется методами, необходимыми для изучения;
• в системном анализе первостепенное значение должны иметь такие факторы, как время, стоимость и качество работы;
• уже сами результаты данных анализа указывают путь к предусмотренному решению, но само решение еще надо принимать;
• системный анализ не заменяет логических суждений, но есть для них вспомогательным элементом, он позволяет выделить те отрасли, где могут быть использованы суждения, и определить значение каждого из возможных вариантов решения, которые рассматривает менеджер.
Метод системного анализа дополняет метод экономического анализа и обоснования решений. Он используется при разработке комплексных программ социально-экономического развития организации и организационных проектов.
Пятый этап — оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта.
При использовании любого метода разработки управленческого решения особое внимание уделяется обоснованию отдельных вариантов.
Возможные варианты отличаются по размеру и составу необходимых ресурсов, срокам осуществления, доступности для исполнителей, экономической эффективности и других характеристиках.
При оценке и выборе лучшего варианта проводится количественный и качественный анализ. Он осуществляется эвристическим методом, опираясь на деловые качества менеджера и специалистов, способности их творческого мышления, интуитивность учета всех производственных обстоятельств.
Производственная оценка утверждения, что предлагается, варианты решения производится по всей совокупности принятых критериев.
Если решение предусматривает не одну, а несколько целей, то отбор варианта осложняется из-за необходимости использования различных критериев. Может так случиться, что не будет решение, которое удовлетворяло бы все цели одновременно.
Тогда сначала отбирают те, которые отвечают важнейшим критериям. И только после этого принимается решение.
Проекты сложных решений менеджер согласовывает сначала с опытными специалистами. Только после этого решение утверждается приказом первого руководителя организации. Если в организации действует коллективный орган управления (правление, президиум, совет и др.), то проекты решения обсуждаются и одобряются этим органом, а затем утверждается. Если при коллективном обсуждении проекта решения были отдельные существенные замечания, то они вносятся в проект при его доработке, и после этого принимается.
Коллективные решения принимаются за всеми важными и стратегическими вопросами деятельности организации.
Таким образом, современная организация работы над разработкой управленческого решения предполагает умение менеджера вести ее коллегиально, коллективно, привлекая в необходимых случаях рядовых специалистов и работников.
Нестандартные проблемы зачастую решает менеджер самостоятельно.
Коллективная форма подготовки решения имеет преимущества в том, что закладываются гарантии эффективного его выполнения: реализовывать решения надо многим участникам его подготовки — это повышает ответственность исполнителей за весь процесс решения проблемы. Менеджер должен создавать механизм подготовки и принятия решения, всегда понимать, что решения принимаются или единолично, или коллективно, а ответственность за его результативность несет он лично.
Шестой этап — правовое оформление решения. Это оценка проекта решения на соответствие действующему законодательству, нормативным документам, учредительным документам, регламентирующим деятельность организации во внутренней и внешней среде.
Особенно важно соответствие проекта решения предоставленным полномочиям органа или лица, принимающего управленческое решение. Поэтому проект решения должен рассмотреть и завизировать юрист организации.
Седьмой этап — доведение до исполнителей и разработка мер по исполнению решения. Это конечная фаза в работе с управленческими решениями. Она устанавливает:
• сроки выполнения отдельных его частей;
• назначении соответствующих лиц;
• разъяснении решения исполнителям;
• инструктирование исполнителей по осуществлению мер, предусмотренных в решении.
В распорядительном документе предусматривается порядок исполнения решения, точно указывается что, кому, когда и как делать.
Определяется: кто, как и когда осуществляет контроль выполнения решения. Здесь указываются конкретные должностные лица, календарные сроки.
В связи с тем, что при принятии решения участвовали не все исполнители, то необходимо разъяснить принятое решение в коллективе, довести до сознания работников смысл и значение этого решения, его возможные результаты и трудности в исполнении.
Таким образом, исполнение решений является составной частью общего процесса работы с решением. Необходимые предпосылки для успешного выполнения решения предусматриваются еще в период его подготовки и принятия.
Принятое решение, каким бы оно ни было совершенным, требует разработки четкого определения действий по его выполнению. Для этого составляется план его реализации (новый) с четким определением основных действий этого процесса и ответственных, а также исполнения решения в целом.
Менеджер устанавливает конкретные сроки выполнения всех мероприятий, предусмотрев, что он должен сделать сам, а что поручить своим подчиненным.
При отборе исполнителей следует учитывать их квалификацию, опыт, навыки руководства проектами, чтобы они соответствовали характеру выполняемой работы.
Исполнители должны иметь необходимые ресурсы для реализации определенной части общей работы.
Важным моментом в реализации решения является системный учет информации о состоянии выполнения решения. Она поступает к менеджеру от исполнителей и показывает качество выполнения отдельных мероприятий.
Так, если было принято инновационное решение, то менеджер должен обеспечить эффективную мотивацию исполнителей. Для этого надо:
• поддерживать тесную связь с работниками и убедить в необходимости нововведения;
• привлекать работников к планированию различных изменений;
• ослабить негативные последствия нововведения.
Для стимулирования работников эффективным является не только размер вознаграждения, но и сложность порученной работы. Если новый проект особенно важен, то мотивирующим механизмом может стать конкурентный отбор исполнителей.
Важное место в процессе исполнения решения занимает координирование усилий исполнителей, создание атмосферы взаимопомощи и сотрудничества в сочетании с высокой дисциплиной и требовательностью.
Менеджер, оперативно направляя ход работ по выполнению решения, постоянно чувствует ту грань, которая проходит между эффективно действующими мотивами и необходимостью в любой момент административным способом интенсифицировать работу. Эта граница подвижна. Но общим является то, что чрезмерное администрирование никогда не давало положительных результатов.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
