Управление финансами
документы

1. Адресная помощь
2. Бесплатные путевки
3. Детское пособие
4. Квартиры от государства
5. Льготы
6. Малоимущая семья
7. Малообеспеченная семья
8. Материальная помощь
9. Материнский капитал
10. Многодетная семья
11. Налоговый вычет
12. Повышение пенсий
13. Пособия
14. Программа переселение
15. Субсидии
16. Пособие на первого ребенка

Управление финансами
егэ ЕГЭ 2018    Психологические тесты Интересные тесты   Изменения 2018 Изменения 2018
папка Главная » Предпринимателю » Фактор успеха

Фактор успеха

Фактор успеха

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

1. Фактор успеха
2. Ключевые факторы успеха
3. Факторы успеха организации
4. Факторы успеха предприятия
5. Факторы, определяющие успех
6. Критические факторы успеха
7. Конкурентные факторы успеха
8. Факторы успеха компании
9. Анализ факторов успеха
10. Факторы, способствующие успеху
11. Факторы успехов проектов

Фактор успеха

Факторы успеха – это фундамент вашей лучшей жизни.

Как невозможно стать олимпийским чемпионом без длительных тренировок, так и невозможно достичь успеха без создания основы, то есть развития факторов успеха, которые и помогут вам начать свой путь к успеху.

Перед вами ключевые факторы успеха развитие которых способно оказать основное значение для достижения вами успеха:

1. Честность по отношению ко всем людям. Построение долгосрочных отношений возможно только лишь при полной честности. Тайное всегда становится явным. Поэтому если вы настроены на успех, с самого начала дорожите своей репутацией и не делайте того, что могло бы ее подмочить. Пожалуй, если брать все факторы успеха, то это один из важнейших.
2. Дисциплинированность – продвижение к успеху невозможно без четких и последовательных действий. Не обладая дисциплинированностью, вы будете бросаться из стороны в сторону, что не позволит вас достичь успеха.
3. Умение ладить и договариваться с людьми - это второй по важности фактор успеха. Вся ваша жизнь связана с людьми, вы каждый день общаетесь с ними. И от эффективности этого общения и будет зависеть ваше дальнейшее развитие.
4. Наличие спутника или спутницы жизни, способных понять и помочь – Каким бы сильным и уверенным не был человек, но рано или поздно ему понадобится поддержка. И самая лучшая поддержка – это помощь близкого человека, который разделяет твои интересы и придает уверенности в тяжелые моменты. Остальные факторы успеха без этого будут работать с меньшей эффективностью.
5. Способность работать усерднее, чем другие люди - Вы должны работать на результат и делать все для его достижения. Только реальные плоды вашего труда будут продвигать вас к успеху. А для этого необходимо работать больше и эффективнее.
6. Любовь к своей карьере или бизнесу – это третий по важности фактор успеха. Чем больше вы любите то, чем занимаетесь, тем вы эффективнее в этом деле. Если вам нравится ваше дело, у вас больше сил и энергии, ваши результаты на порядок выше.
7. Ярко выраженные качества лидера – Лидер в первую очередь сам определяет направление своей жизни. Он не ведомый, он ведущий. Лидер сам принимает решения в своей жизни и действует в соответствии с ними.
8.Самоорганизованность - умение организовать себя и свои мысли позволит вам быть намного эффективнее в своих действиях и достигать лучших результатов.
9. Способность продавать себя и свои идеи – тоже немаловажный фактор успеха. У каждого человека периодически возникают неплохие идеи по поводу изменения своей жизни, но успеха добивается лишь тот, кто способен эти идеи из мечты превратить в реальность, кто может заинтересовать других людей и начать действовать.
10. Готовность пойти на финансовый риск при имеющейся возможности получить прибыль - большинство людей боятся не проиграть, поэтому если существует минимальный риск они отказываются от действий. Но успех невозможно просчитать заранее. Поэтому успешные люди не боятся проиграть, они хотят выиграть. Иногда именно этот фактор успеха позволяет достичь настоящего прорыва в жизни.
11. Умение правильно вкладывать капитал – через руки любого человека в течение всей жизни проходят солидные суммы. Но кто-то смог их преумножить, а кто-то просто тратил. Если вы хотите быть успешным начните с изучения своих расходов и путей инвестирования.
12. Способность видеть возможности, которых не замечают другие – возможностей заработать деньги вокруг полно. Если вы хотите этого, вы найдете их и сможете воплотить в реальность. Если же ваш разум боится не проиграть, то большинство из них проходят мимо вас. Без возможностей все остальные факторы успеха просто негде будет применять.

13. Способность быть самому себе хозяином - большинство людей текут по течению жизни, подчиняясь обстоятельствам. Но успешный человек берет бразды правления своей жизни в свои руки – он сам руководит своими действиями и выбирает направление приложения собственных усилий.
14. Наличие хороших наставников - мы приходим в этом мир абсолютно чистыми. Все, что мы приобрели, знаем и умеем, мы получили от наших родителей, учителей. Поэтому если вы хотите стать успешнее найдите человека, который достиг того, о чем вы мечтаете и проанализируйте его опыт, знания, как он действует, думает, принимает решения. Этот пункт позволит развить все остальные факторы успеха.
15. Чрезвычайная энергичность – невозможно стать успешным без определенных усилий и затрат энергии. Вы должны зажечь в себе огонь, который будет поддерживать вас на пути к успеху. Достигнутые результаты будут разжигать этот огонь все сильней и сильней.
16. Хорошая физическая форма - быть в тонусе и хорошо себя чувствовать – залог вашей работоспособности. Если вы быстро устаете, на вас наваливается вялость и апатия, то результаты ваши будут низки, а соответственно и об успехе речи и быть не может. Без здоровья все остальные факторы успеха также теряют свою эффективность.
17. Умение игнорировать критику тех, кто стремится умалить ваши достоинства - успешных людей критикуют везде и всегда. Таким образом неудачники пытаются имитировать свою деятельность и получить удовлетворение. Поэтому лучшим ответом на любую критику будет игнорирование. Начиная с ними спорить, вы опускаетесь до их уровня. Отвечая молчанием, вы остаетесь выше их.

Все эти факторы успеха важны и являются теми сами кирпичиками фундамента, который поможет начать путь к успеху.

Но главными из них являются честность, умение ладить и договариваться с людьми, любовь к своей карьере или бизнесу.

Именно эти три являются ключевыми факторами успеха, способными оказать самое сильное воздействие на вашу жизнь и достижение вами успеха.

Поэтому внедряйте эти факторы успеха в вашу жизнь и действуйте. И очень скоро ваша жизнь измениться в лучшую сторону!

Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители конкурентного успеха в отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие:

1. Факторы, связанные с технологией:
- компетентность в научных исследованиях;
- способность к инновациям в производственных процессах;
- способность к инновациям в продукции;
- роль экспертов в данной технологии.
2. Факторы, связанные с производством:
- эффективность низкозатратного производства;
- качество производства;
- высокая фондоотдача;
- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
- высокая производительность труда;
- дешевое проектирование и техническое обеспечение;
- гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с распределением:
- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
- возможность доходов в розничной торговле;
- собственная торговая сеть компании;
- быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с маркетингом:
- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
- удобный, доступный сервис и техобслуживание;
- точное удовлетворение покупательских запросов;
- широта диапазона товаров;
- коммерческое искусство;
- притягательные дизайн и упаковка;
- гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с квалификацией:
- выдающиеся таланты;
- ноу-хау в контроле качества;
- эксперты в области проектирования;
- эксперты в области технологии;
- способность к точной, ясной рекламе;
- способность разработать и вывести на рынок новые продукты.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:
- первоклассные информационные системы;
- способность быстро реагировать на изменяющиеся условия;
- компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.
7. Другие типы КФУ:
- благоприятный имидж и репутация;
- осознание себя, как лидера;
- удобное расположение, приятное, вежливое обслуживание;
- доступ к финансовому капиталу;
- патентная защита.

Факторы успеха организации

Предприниматель, создавая бизнес, желает достичь успеха. Успех – это главная цель любого бизнеса. Бизнес для провала, поражения и разорения никто не создает.

Но почему тогда одни разоряются, а другие преуспевают? В чем главный секрет тех, кто достигает в бизнесе своей главной цели?

Почему два практически одинаковых бизнеса, с одинаковой концепцией и даже с одинаковой внешней поддержкой (например – франчайзинг) достигают разных результатов?

Почему один бизнес разоряется и уходит с рынка, другой развивается, наращивает свою мощь и побеждает?

В этой небольшой статье мы постараемся выделить несколько ключевых факторов, которые многим успешным компаниям помогают побеждать.

Итак, что же должен в первую очередь сделать начинающий предприниматель, чтобы добиться успеха?

Для достижения успеха в бизнесе необходимо строго выполнять требования негласного списка ключевых факторов успешного бизнеса:

• Каждая продажа единицы услуги или продукта должна приносить прибыль;
• Постоянно снижайте накладные расходы;
• Разрабатывайте новые рыночные предложения при соблюдении высокого качества;
• Привлекайте и удерживайте новых клиентов в своём бизнесе;
• Создавайте и поддерживайте высокий уровень удовлетворенности ваших клиентов.

К вышеперечисленному списку ключевых факторов успеха организации необходимо добавить небольшой список ключевых факторов успеха в отрасли, которые помогут многим предпринимателям быть успешными:

• Будьте реалистичными в оценке и выборе бизнес-задач;
• Понимайте, в чем состоит ценность вашего рыночного предложения;
• Изучайте опыт своих конкурентов;
• Грамотный маркетинг исключительно важен для любого бизнеса;
• Маркетинг и продажи должны «работать у вас рука об руку»;
• Будьте финансово-благоразумными, но будьте готовыми к целевым инвестициям, чтобы развивать и укрупнять свой бизнес;
• Принимайте решения быстро и будьте безжалостными к себе за провал принятых вами решений.

В основе любого успешного бизнеса лежит любовь и уважение его создателя к своему бизнесу. Известный предприниматель и миллиардер Ричард Брэнсон особо подчеркивал в своих многочисленных интервью главный фактор успеха любого бизнеса: “Чтобы бизнес был успешным, старайтесь выстраивать его на том, что вы любите или на том, что вам нравится”.

Потому, что для начинающего предпринимателя бизнес становится тяжелой работой, требующей много времени, и лучше, если это время предприниматель проводит с удовольствием.

Бизнес – это не то, что ломает человека и делает несчастным. Бизнес – это то, что делает человека уверенным в себе, счастливым и гордым за результаты своего труда.

Факторы успеха предприятия

Научное определение Ключевых Факторов Успеха гласит: Ключевые факторы успеха - это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха.

«Ключевые Факторы Успеха - это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. Ключевые факторы - это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», - считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и Ключевые факторы успеха, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Финансовый или конкурентный успех конкретной фирмы в любой отрасли определяется ключевыми факторами успеха. Основной задачей стратегического бизнес - анализа Компании является грамотное определение именно этих факторов, которые имеют самое большое значение в достижении успеха в нелёгкой конкурентной борьбе.

Как правило, для любой отрасли характерно наличие 3-4 факторов успеха, среди которых один или два являются самыми значимыми. Например, если взять предприятие, работающее в отрасли, производящей алюминиевые или оловянные банки, то самыми значительными являются затраты на перевозку пустой тары. Значит ключевые факторы успеха.

Проблема не только в том, в состоянии или не в состоянии конкретная компания в настоящих условиях реализовать факторы, которые выглядят благоприятными для конкурентоспособности. Задача в гораздо большей степени состоит в выявлении факторов, которые дают в конкретном направлении деятельности возможность успешно конкурировать. Определение ключевых факторов успеха для определенной области деятельности компании это начало пути, за которым неизбежно следует разработка мер для овладения ключевыми факторами успеха, характеризующими именно эту отрасль.

Ключевые факторы успеха классифицируются следующим образом:

Ключевые факторы успеха, основанные на научно-техническом превосходстве:

- опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
- способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
- наличие опыта работы с передовыми технологиями.

Ключевые факторы успеха, связанные с организацией производства:

- низкие издержки производства;
- высокое качество производимых товаров;
- высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
- выгоды, связанные с местоположением предприятия;
- наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
- отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
- высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
- низкие издержки на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и технологическую подготовку производства;
- гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

Ключевые факторы успеха, основанные на маркетинге:

- хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
- низкие издержки распределения;
- оперативная доставка;
- хорошо подготовленный персонал, налаженный сбыт;
- доступный и хорошо организованный сервис;
- аккуратное выполнение заказов и отлаженная механизм работы с претензиями;
- широта ассортимента, возможность выбора товаров и услуг, а также гибкость продажников;
- привлекательная, надежная и удобная упаковка;
- наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

- профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
- обладание секретами производства;
- умение создавать оригинальный, привлекательный и узнаваемый дизайн и бренд товаров;
- наличие опыта в определенной технологии создания продукта;
- использование неожиданных рекламных технологий;
- умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

Ключевые факторы успеха, связанные с организацией и управлением:

- наличие эффективных и надежных информационных систем;
- способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
- опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

Возможно выделение и других, дополнительных Ключевых факторов успеха, например:

- высокая репутация среди потребителей;
- доступ к финансовому капиталу;
- признание фирмы как безусловного или одного из ведущих лидеров на рынке отрасли и другие.

Таким образом, ключевых факторов успеха достаточно много, а комплексное взаимодействие этих факторов между собой, обеспечивает успех предприятия в конкурентной борьбе.

Любое предприятие, действующее на том или ином рынке, пытается оценить перспективы развития отрасли и свое конкурентное положение на рынке этой отрасли. Одной из основных задач оценки перспектив развития отрасли является обобщение результатов конкурентного анализа отрасли и представление интегрированной картины перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

- Потенциал роста отрасли.
- Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.
- Возможность входа или выхода крупных фирм в отрасль и последствия подобных изменений.
- Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).
- Тенденции изменения сил конкуренции.
- Серьезность и сложность проблем отрасли в целом.
- Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.
- Оценка превосходства прогнозируемого уровня средней рентабельности в отрасли над аналогичным показателем по народному хозяйству.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.

Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или может подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль, в целом, непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Оценка перспектив развития отрасли представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. Ключевые факторы успеха должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии, они неодинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2 - 3 наиболее важных на ближайшую перспективу ключевых факторов успеха из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Системы воздействия на конкуренцию, ориентированные на конкурентную стратегию, рассчитаны на имеющиеся в ней ключевые факторы успеха и развивающее их поведение. Для этого необходимо понимание конкурентных преимуществ, к которым компания стремится. Главное предназначение стратегии - это разработка системы конкурентных преимуществ, что необходимо для достижения успеха бизнеса в долгосрочной перспективе.

Обнаружение нескольких самых главных факторов успеха предприятия, со ссылкой на уже существующие и прогнозируемые условия развития отрасли и конкуренции в ней - это одна из важнейших аналитических задач при выработке стратегии. Менеджеры руководящего уровня организации обязаны отлично знать свою сферу деятельности, чтобы определить, что первостепенно, а что менее важно в конкурентной борьбе и какие ресурсы для этого нужны.

Неверное понимание тех или иных факторов приведет к разработке ошибочной стратегии и, напротив, правильное выявление главных показателей успеха в данной конкретной отрасли позволяет достичь значительного перевеса по сравнению с конкурирующими компаниями и занять лучшую стратегическую позицию на рынке.

Для разработки хорошей стратегии необходимо использовать все ключевые факторы и как минимум по одному из них достичь очевидного превосходства.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях сильно отличаются и меняются со временем. Принимающие решения руководители не должны поддаться искушению считать ключевыми все, хоть как-то заметные факторы: если список Ключевых факторов успеха слишком велик, то он не выполнит свою основную функцию - выявить главные факторы, которые определят успех в конкурентной борьбе не только ради сиюминутной прибыли, но и в долгосрочной перспективе.

Отсюда очевидно, что ключевые факторы успеха - это главные лакмусовые бумажки конкурентного и финансового успеха. Их нахождение - один из главнейших приоритетов выработки долгосрочной успешной стратегии. Они служат как краеугольные камни разработки стратегии, сохраняя при этом способность меняться согласно отрасли. Как правило отрасли присущи три - четыре подобных фактора, а наиболее важны из них один или два, и их выделение - это задача анализа.

Общие выводы относительно перспектив конкурентного развития отрасли в общем могут быть весьма заманчивыми. У каждого отдельного предприятия могут также иметься свои оригинальные критерии оценки привлекательности отрасли. Даже при однозначном ухудшении ситуации в отрасли, в некоторых случаях, разово это может прийти на помощь. Например, это может помочь выведению из категории аутсайдеров отрасли. Неустойчивость менее сильных конкурентов в свою пользу могут использовать крупные предприятия.

Факторы, определяющие успех

Финансовая устойчивость является одной из самых важных характеристик финансово-экономической деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. При финансово устойчивом положении предприятия, они имеет преимущества перед другими предприятиями того же профиля в получении кредитов, в привлечении инвестиций, в выборе поставщиков и подпоре квалифицированных кадров. Финансово устойчивое предприятие не вступает в конфликт с обществом и государством по перечислению налогов и неналоговых платежей, по выплате дивидендов, заработной платы, возврату кредитов и процентов по ним.

Финансово устойчивым считается такое предприятие, которое за счет собственных средств покрывает средства, вложенные в активы (основные фонды, НМА, оборотные средства), не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам.

От чего зависит успех любой компании?

Целью деятельность любой коммерческой компании является получении прибыли. Но успех, как известно, складывается из деталей. Под этим понятием подразумевается умение управлять коллективом, техническое оснащение рабочего процесса, работа с партнерами и многое другое. Поэтому для достижения поставленных перед компанией задач очень важно, чтобы все детали единого механизма работали как одно целое, ведь только так можно стать лучшим в своем деле.

От умения управлять коллективом зависит очень многое. Одним из важнейших факторов при этом становится мотивация сотрудников. От их стремления выполнять свою работу быстро и качественно будет зависеть общая эффективность работы всего предприятия. Нацеленность на результат и умение получать удовольствие от своей работы – это главные принципы работы команды или, проще говоря, персонала.

Если говорить о техническом оснащении процесса деятельности любой компании, то здесь имеет в виду не только специальное оборудование в виде компьютеров, серверов, принтеров и других технических приспособлений. Компания, которая ставит для себя цель стать лучшей в своей сфере, получить признательность и поддерживать свой высокий статус, даже такой мелочи как таблички уделяет большое внимание. Ведь, как известно, первое мнение о предприятии складывается по ее внешнему виду и для любого начальника важно, чтобы этот вид производил впечатление.

Связи с деловыми партнерами являются неотъемлемой частью коммерческого процесса. Умение правильно их выстраивать таким образом, чтобы максимально способствовать развитию собственной фирмы – одно из ключевых профессиональных умений настоящего менеджера. Можно еще долго перечислять факторы, от которых зависит успех работы любой компании, но главные из них всегда одинаковые и от их правильного применения на практике зависит общий результат работы целого предприятия.

На успех организации влияют как внешние, так и внутренние факторы.

Внешние факторы:

1. Покупатели. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше понять, какой продукт в наибольшей мере будет пользоваться спросом, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и т.д. Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. В противном случае продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К ним относятся: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода. При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
2. Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление особенностей в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, для того, чтобы построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от уровня его специализированности, величины стоимости для поставщика переключения на других клиентов, от степени специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов, концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентами, важности для поставщика объема продаж. При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара; гарантия качества поставляемого товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
3. Конкуренты. Рассмотрение конкурентов, тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Это необходимо для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этой построить свою стратегию конкурентной борьбы. Субъектами конкурентной среды являются так же и те фирмы, которые могут войти на рынок или которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации. Важно учитывать эти особенности и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных конкурентов (углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции). Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если происходит вытеснение старого продукта, то вернуть его на рынок уже очень трудно. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа. Изучение рынка рабочей силы направлено на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы наличию на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, стоимости рабочей силы.
4. Политические и экономические факторы в стране.

Основными внутренними факторами успеха организации в рыночной экономике являются: выживание, результативность и эффективность деятельности, производительность и практическая реализация принимаемых решений:

1. Выживание характеризует возможность организации осуществлять свою производственно-сбытовую деятельность как можно дольше в условиях изменения внешней среды. Это особенно актуально и является первейшей задачей большинства отечественных предприятий при изменении экономики. Чтобы обеспечивать хозяйственную деятельность и оставаться дееспособными в течение длительного времени большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям и конъюнктуры рынка, а также с учетом изменения других факторов внешней среды. Практически все организации, созданные для бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг, постоянно ведут конкурентную борьбу за занятие или сохранение позиции на рынке, обеспечивающей им определенные блага для своего развития.
2. Результативность и эффективность определяют условия, при которых организация сможет осуществлять свою деятельность на рынке в длительном периоде. В силу этого, чтобы иметь успех в течение длительного времени (чтобы выжить и достичь своих целей), деятельность организации должна быть результативной и эффективной. По определению известного исследователя проблем управления Питера Друкера: результативность является следствием того, что организацией «делаются правильные вещи». В этом случае эффективность является следствием того, что организацией «правильно создаются эти самые вещи». Это означает, что организации постоянно должны производить товары (услуги), пользующиеся спросом покупателей, отдающими им предпочтение по сравнению с товарами (услугами) других производителей. При этом эффективность деятельности организации определяется издержками ресурсов и трудовыми затратами на удовлетворение конкретного спроса. Чем меньше будут затраты на производство определенных товаров или услуг, тем эффективнее деятельность организации и тем больший успех (выгоду от выполненной работы) она будет иметь.
3. Производительность Поиск количественной оценки эффективности организаций привел к показателю относительной эффективности, в качестве которого в менеджменте используется производительность. Производительность характеризует соотношение количества единиц чего-либо (например, продукции или услуг) организации на ее выходе к количеству единиц на входе (израсходованных ресурсов организации). Чем более эффективна деятельность организации, тем выше ее производительность. Ключевой составляющей производительности является качество производимой продукции или услуг. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы она могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Больший объем продаж дает более производительной организации больше возможностей для закупки ресурсов с целью расширения производства и последующего увеличения дохода (по сравнению с другим производителем, имеющим меньшую производительность).
4. Практическая реализация непосредственно характеризует эффективность управления организацией. Целью управления является наиболее эффективное выполнение реальной работы реальными людьми. При этом само управление непосредственно реализуется как конкретное управленческое решение (совокупность решений). В свою очередь, успешным управленческим решением является такое решение, которое реализуется, то есть превращается в результативное и эффективное действие по достижению целей организации.

Критические факторы успеха

Критические факторы успеха — это те мероприятия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной.

Критические факторы — это те движущие силы, которым фирма должна уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Определение критических факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей аналитической задачей. Руководство компании должно знать отрасль достаточно хорошо, чтобы понять, что является более, а что менее значимым для победы в конкурентной борьбе. Критические факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Перечислим основные типы критических факторов успеха.

Факторы, зависящие от технологии:

• качество проводимых научных исследований (особенно важно в высокотехнологичных отраслях);
• возможность инноваций в производственном процессе;
• возможность разработки новых товаров;
• степень овладения существующими технологиями.

Факторы, относящиеся к производству:

• низкая себестоимость продукции (достижение экономии за счет масштабов производства и т. д.);
• качество продукции (снижение числа дефектов, уменьшение потребности в ремонте);
• высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);
• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на издержках транспортировки;
• доступ к квалифицированной рабочей силе;
• высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);
• возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров;
• возможность выполнения заказов потребителей.

Факторы, относящиеся к реализации продукции:

• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;
• широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;
• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
• низкие расходы по реализации;
• скорая доставка.

Факторы, относящиеся к маркетингу:

• доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;
• аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое число ошибок и возвратов);
• разнообразие моделей/видов продукции;
• искусство продаж;
• привлекательный дизайн/упаковка;
• гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов).

Факторы, относящиеся к профессиональным навыкам:

• особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг);
• ноу-хау в области контроля за качеством;
• компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности);
• степень овладения (знание) определенной технологией;
• способность (умение) создавать эффективную рекламу;
• способность быстро переводить промышленные товары из стадии разработки в промышленное производство.

Факторы, связанные с организационными возможностями:

• уровень информационных систем;
• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок);
• большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.

Прочие факторы:

• благоприятный имидж/репутация компании у покупателей;
• общие низкие затраты (не только производственные);
• выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);
• приятные в общении, доброжелательные служащие;
• доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых компаний, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях);
• наличие патентов.

Конкурентные факторы успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества. Все компании в отрасли должны уделять КФУ самое пристальное внимание: ведь от них зависит финансовое будущее и конкурентоспособность компании.

Ключевые факторы успеха в отрасли — это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.

Например, КФУ в пивоварении: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному количеству розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы убедить потребителей пить именно этот сорт пива и обеспечить, таким образом, высокий уровень продаж через сеть оптово-розничной торговли). В производстве одежды к КФУ относятся дизайн и цвет моделей, низкий уровень издержек производства (позволяющий назначать привлекательные цены и получать прибыль). В производстве жестяной и алюминиевой тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку пустых банок достаточно высоки, заводы по их производству должны находиться неподалеку от потребителей (доля местного рынка в данном случае важнее, чем национального).

Выявление ключевых факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача. Менеджеры компании должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе. Менеджеры должны четко представлять, какие виды ресурсов для этого требуются. Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей. И напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке. Достижение очевидного превосходства над соперниками по одному или нескольким КФУ — верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны и к тому же меняются со временем. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы; слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

В чем секрет успеха одних компаний или подразделений и постоянных неудач других? Оказывается, для ответа на этот вопрос существует научная модель – управленческий инструмент под названием «Ключевые (Критические) Факторы Успеха». Эта модель широко используется корпорациями и предпринимателями уже 50 лет. И не удивительно, ведь судьба создателя этой модели является убедительным доказательством эффективности этого инструмента.

Вряд ли мы с вами станем следовать советам жирноватого диетолога или изможденного болезненного вида терапевта. То же и в бизнесе. Если компания занимается управленческим консалтингом, она обязана демонстрировать пример процветания. Ярким примером такой компании является McKinsey & Co, одна из самых престижных глобальных компаний в области управленческого консалтинга. Значительная доля ее успеха и процветания связана с Роном Дэниэлом, который проработал в McKinsey & Co более 30 лет, в частности, 12 из них был исполнительным директором компании. Помимо работы в McKinsey & Co, Рон Дэниэл был директором и председателем еще пары успешных компаний, занимал ключевые позиции в руководстве Гарвардским Университетом и его имуществом по всему миру, вырастил под своим началом нескольких топ менеджеров мирового уровня.

Почему я так подробно рассказываю о Роне Дэниэле? Потому что он то и создал в 1961 году управленческий инструмент Ключевые Факторы Успеха, научно объясняющий механизм успешности компаний и подразделений. Согласитесь, что о Дэниэле уж точно нельзя сказать, что он «сапожник без сапог»!

Научное определение Ключевых Факторов Успеха гласит: КФУ – это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха.

«Ключевые Факторы Успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ – это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», — считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Раз уж мы заговорили о том, что с чем не следует путать, давайте отделим Ключевые Факторы Успеха (CSF) от Ключевых Показателей Эффективности (KPI).

КПЭ являются единицами измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например:

• КПЭ – количество новых клиентов компании должно быть не менее 10 в неделю.
• КФУ – создание нового колл-центра, предоставляющего услуги клиентам на более высоком уровне, за счет чего, собственно, и будут достигнуты показатели КПЭ.

Особенности и примеры Ключевых Факторов успеха:

1. Те, кто занимаются разработкой стратегии компании, должны хорошо понимать ту область бизнеса или промышленности, в которой работает компания, потому что в каждой области бизнеса, в каждой отрасли существуют свои КФУ компании.
2. КФУ могут относиться к одной из двух областей: или к управлению процессом работы, или к управлению персоналом. Не стоит пренебрегать ни одной, ни другой областью.
3. Важной составляющей при определении КФУ является миссия компании. КФУ являются логическим продолжением миссии и отвечают на вопрос: «Как добиться цели, определенной в миссии?».
4. В наше время очень часто ключевым фактором является современная технология, усовершенствование процесса работы.
5. У производственных компаний ключевыми факторами чаще всего являются контроль качества, высокая производительность труда или низкая себестоимос
ть производства. Оптимальный баланс этих трех факторов также может быть КФУ. 6. У дистрибутивных компаний ключевыми факторами чаще всего являются мощная дистрибутивная сеть и/или представленность товара в рознице за счет его грамотного мерчандайзинга.
7. Факторы, связанные с маркетингом, включают силу бренда, рекламу и гарантии покупателям.
8. Для сферы услуг ключевыми факторами могут быть квалификация сотрудников, быстрота оказания услуг, дизайн.
9. КФУ, вязанные с человеческим фактором, могут включать: укрепление командного духа, эффективную методику принятия перемен, культуру обучения в компании, эффективную систему вертикальной и горизонтальной коммуникации.

Билл Бирнбаум в своей книге «Стратегическое мышление: четыре детали паззла» предлагает следующую методологию определения и применения КФУ в вашей компании или подразделении:

Шаг 1. Для определения КФУ компании следует организовать «стратегическую сессию», в которой участвуют менеджеры компании, выбранные руководством в группу планирования.
Шаг 2. В самом начале сессии собравшихся просят обдумать и письменно закончить следующее предложение: «Для того, чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…». На данном этапе каждый думает самостоятельно. На флип-чарте можно написать миссию компании.
Шаг 3. Собравшиеся по очереди озвучивают свой ответ и аргументируют свое мнение. Ответы записываются на флип-чарт.
Шаг 4. Самая главная часть процесса определения КФУ – выделение двух-трех КФУ. Как пишет Билл Бирнбаум, компании довольно часто выбирают 6-8 КФУ, которые могут включать «понимание нужд клиентов», «найм грамотных сотрудников». Управленцев можно понять, они пытаются охватить все важные области деятельности компании. Но суть КФУ заключается не в этом, а в умении фокусировать усилия на главном. Бирнбаум пишет: «Фокус – это то, что требуется для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном числе самых главных областей вашей деятельности – двух или трех (не более) КФУ. В любом бизнесе есть две или три области, определяющие успех. Если ваша компания добивается высоких результатов в этих областях и остается посредственностью во всем остальном, она все равно добивается успеха. Да, вы правильно прочитали, остается посредственностью во всем остальном».
Шаг 5. Далее на основе КФУ составляется SWOT-анализ, в котором сильные и слабые стороны, угрозы и возможности определяются с учетом и на основании КФУ. А SWOT-анализ ложится в основу более детального стратегического планирования. То есть КФУ становятся компасом в процессе стратегического планирования компании, задают вектор перемен и ассигнования средств.

Этот пример был опубликован на сайте Mindtools. Магазин «Свежие Фермерские Продукты» определился с миссией компании. Вот она: Стать на Мэйн Стрит магазином №1, продающим высококачественные свежие фермерские продукты, проделавшие путь от фермы до потребителя в пределах 24 часов для 75% ассортимента с удовлетворением клиентов на 98%.

На основе миссии руководство компании составило список стратегических целей. Вот он:

• Завоевание 25% доли местного рынка.
• Добиться поставки продуктов суточной свежести для 75% ассортимента.
• Поддерживать уровень удовлетворения покупателей 98%.
• Расширить ассортимент для привлечения новых клиентов.
• Иметь достаточное полочное пространство для размещения всех товаров, востребованных покупателями.

Теперь перед руководством магазина стоит задача выделения КФУ. На основе стратегических целей составляется список кандидатов. Вот он:

Стратегические цели

Возможный КФУ

Завоевание 25% доли местного рынка.

Увеличить конкурентоспособность магазина по сравнению с конкурентами. Привлечь покупателей.

Добиться поставки продуктов суточной свежести для 75% ассортимента.

Поддерживать успешные взаимоотношения с местными поставщиками.

Поддерживать уровень удовлетворения покупателей 98%.

Работа с персоналом: сохранение ценных кадров и обучение навыкам общения с покупателями.

Расширить ассортимент для привлечения новых клиентов.

Найти новых местных поставщиков.

Иметь достаточное полочное пространство для размещения всех товаров, востребованных покупателями.

Найти средства для расширения торговых площадей. Успешно провести строительство, справляясь с возможными помехами бизнесу.



Теперь руководству надо выбрать из этого списка 2-3 КФУ:

• Ключевым фактором успеха для «Свежих Фермерских Продуктов» являются взаимоотношения с местными поставщиками. Без их идеальной отладки не будет ни свежего товара, ни расширения ассортимента, ни конкурентоспособных цен.
• Следующий по важности фактор – привлечение покупателей. Без новых покупателей магазин не сможет расширяться и увеличивать свою долю рынка.
• Третий фактор – изыскание финансирования для расширения торговых площадей. Магазин не сможет достичь своих стратегических целей без расширения, а для этого нужны деньги.

Факторы успеха компании

Что отличает хорошего предпринимателя от великого? Инновации? Упорство? Творчество? Успех в бизнесе, особенно в развивающемся бизнесе, не требует гениального решения. Зачастую успех приходит от освоения основных факторов.

Постановка целей, которые являются чрезмерно оптимистичными и расплывчатыми, не имеет смысла (например, «создание компании, стоимость которой за 1 год вырастет до 1 млн. $»).

Любая компания нуждается в четком видении целей и своей миссии, но указание необоснованных амбициозных целей приведет к разочарованию. Отличительной чертой успешных компаний является четкого наличие плана, который включает достоверную и полную информацию для своих сотрудников, необходимую для достижения поставленных целей. На самом деле, у них есть, по крайней мере, два плана - краткосрочный и долгосрочный. Долгосрочный план - это стратегия, которая остается относительно стабильной с течением времени. Успешные компании также быстро пересматривают свои краткосрочные и долгосрочные цели, чтобы соответствовать рынку.

Определение целей с указанием разумных сроков – один из ключевых факторов успеха компании.

Успешные компании знают, что для создания устойчивого бизнеса - компания должна предлагать товары или услуги, которые представляют ценность для выбранной целевой аудитории. Ценностные предложения представляют собой совокупность преимуществ товаров или услуг, которые компании готова предложить своему потребителю. «Новое и улучшенное» предложение, а необязательно революционное и инновационное предложение. Примеров таких предложений множество: Facebook - не самая первая социальная сеть, но благодаря развитию своих преимуществ сегодня одна из крупных компаний в мире.

Компания Starbucks создала сеть кофеен, где не просто продают кофе, каждая кофейня обладает особой атмосферой: приятная, романтическая и спокойная обстановка. Говард Шульц стремился превратить кофейни в лучшее место для общения.

Для создания ценностного предложения необходимо исследовать потенциальных клиентов (целевую аудиторию).

Продукт для всех - это не вариант, невозможно удовлетворить потребности всех людей:

• Кому вы хотите продавать продукт?
• Какие клиенты для вас более важны?
• Какие конкретные задачи, проблемы потребителя вы решаете?
• Есть ли убедительные причины, почему ваше предложение является лучшим?
• Какие ценности вы предлагаете клиентам?
• Какие потребности клиентов вы удовлетворяете?
• Какие атрибуты продукта или услуги ценит выбранная целевая аудитория?
• А какие атрибуты продукта потребителям совершенно безразличны и не нужны?

Второй фактор успеха - на основе обратной связи от клиентов (опросы, анкеты и др.) необходимо сформулировать ценностное предложение и определить, что вы делаете для клиентов лучше, чем кто-либо другой (ваш конкурент).

Необходимо понять, как ваши клиенты удовлетворяют свою потребность на сегодняшний день без вашего продукта или услуги? И какие существуют на рынке аналогичные продукты услуги сейчас?

Следующий фактор успеха компании - исследуйте и классифицируйте ваших конкурентов, отметив их сильные и слабые стороны. Затем сравните вашу компанию с конкурентами.

После того, как вы определили ценностное предложение для одного клиента, вы можете сосредоточиться на поиске группы клиентов, которые думают и действуют одинаково. Большинство начинающих бизнесменов пытаются масштабировать бизнес перед созданием ценного продукта для одного клиента. Это похоже на запуск ракеты на Луну без овладения аэродинамики.

Одно из основных решений, которые вы должны принять, это определение размера платы за ваш продукт или услугу. Начните с понимания, насколько клиенты ценят то, что они приобретают у вас. Затем нужно оценить ваши общие расходы, проанализировать конкурентную среду и наметить долгосрочные стратегии.

Психологи говорят, что товары, цены которых заканчиваются на «7», лучше продаются, чем товары с ценами, оканчивающимися на «9», например, цена $ 1,97 лучше, чем $ 1,99. Но следует помнить, что если вы продаете престижный продукт (услугу), то такая политика ценообразования будет «дешевить» образ товара или услуги. В связи с этим следует избегать данной стратегии для дорогих продуктов.

Факторы успеха компании включают правильное ценообразование.

Не стоит недооценивать важность проверки и тестирования ваших идей. Создайте бизнес-модель, где будут отражены ваши долгосрочные стратегии. В бизнес-модели необходимо указать целевую аудиторию, ценностное предложение, каналы сбыта (напр., торговые агенты, магазины, продажи через интернет, партнеров) и определить, какие каналы наиболее эффективны и выгодны для вас.

Также необходимо определить, какие отношения устанавливаются у компании с потребителями для приобретения, удержания клиентов и увеличение продаж. Потоки поступления дохода, стратегия ценообразования, необходимые ресурсы для бизнеса, виды деятельности, необходимые для ведения бизнеса, ключевые партнеры, издержки – все это требуется для создания эффективной бизнес-модели.

Путем систематического осуществления одного или нескольких из этих факторов успеха в вашей жизни и формирования правильных привычек, вы сможете положить ногу на педаль газа собственной карьеры и достижения лучшей жизни.

Анализ факторов успеха

Ключевые факторы успеха деятельности предприятия в современных экономических условиях на прямую зависят от оценки и повышения своей конкурентоспособности, а именно проведение отраслевого анализа. Для предприятия, отраслевой анализ является важным фактором определения положения предприятия в отрасли.

Под отраслевым анализом принято понимать изучение отраслей экономики и оценку потенциала и конкурентоспособности отрасли. В свою очередь отрасль - совокупность предприятий, занимающихся идентичным видом деятельности и ориентированных на одних и тех же потребителей.

Основной целью отраслевого анализа является повышение конкурентоспособности предприятия.

При проведении отраслевого анализа, предприятие определяет для себя следующие факторы, влияющие на его развитие:

• Количество предприятий конкурентов в данной отрасли;
• Этап развития отрасли;
• Инновационную активность отрасли;
• Выявление отраслевого лидера;
• Сегментация отрасли.

Последующим этапом анализа отрасли является разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия. Под стратегией понимается разработка комплекса мероприятий для достижения определённых целей.

Основной целью отраслевого анализа является повышение конкурентоспособности предприятия.

Процесс разработки той или иной стратегии, должен основываться на оценке внутренней и внешней среды компании, полученной в результате анализа. В противном случае разработанная стратегия может оказаться неэффективной.

Анализ проводится по двум основным направлениям:

• изучаются ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней;
• ситуация внутри самой компании, и ее собственная конкурентоспособность.

Анализ отрасли основывается на 4-х основных этапах, а именно:

1) Определение экономических характеристик отраслевого окружения;

Экономические характеристики необходимы, так как они накладывают ограничения на использование стратегических подходов.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

• Определение размер рынка;
• Выявление стадий жизненного цикла отрасли (подъем, взлет, зрелости, насыщение, застой, спад);
• Темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития;
• Структура отраслевых издержек;
• Система сбыта продукции;
• Среднеотраслевая прибыль;
• Темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации).

2) Оценка степени конкуренции;

Степень конкуренции анализируется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной М. Портером.

Портер выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль.

В обратном случае создаются благоприятные возможности для компании:

a) Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм. Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов (количество соперничающих фирм, уровень спроса на продукцию и его рост, барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает);
b) Вторая сила Портера: Она заключается в определении риска входа на рынок потенциальных конкурентов.

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов:

• Наличие барьеров входа в отрасль;
• Отношение компаний на появление новичка в отрасли.

1) Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней.

Основные источники таких барьеров:

1. Трудности доступа к технологии и ноу-хау.
2. Квалификация и опыт персонала.
3. Приверженность потребителей к определенным маркам.
4. Доступ к каналам сбыта.
5. Действия контролирующих органов.
6. Налоговые ограничения.

2. Отношение компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов:

• Пассивная реакция;
• Активная защита позиций.

Основными причинами поведения конкурентов являются:

• размер отрасли;
• темпы роста отрасли;
• ожидаемые доходы.

Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм (с опытом в данной отрасли) укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

c) Третья сила Портера: Появление товаров субститутов.

Фирмы одной отрасли промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Предпочтение к товарам субститутам зависит от следующих факторов: 1) цена производства товара-заменителя;
2) готовность покупателя принять замену;
3) качество и экологические характеристики продукции (чёрный активированный уголь дешевле красного, но уступает ему по вкусовым качествам);
4) дополнительные преимущества товара (гарантия, обслуживание).

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами (информационная атака).

d) Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков;

Поставщики – деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие фирму и ее конкурентов материальными ресурсами. Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Условия высокого влияния поставщиков на отрасль:

1. доминируют несколько предприятий-поставщиков;
2. отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции;
3. высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия);
4. продукция уникальна или переходные затраты высоки;
5. предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков;
6. переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии).

e) Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей.

Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли.

Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, тем самым обостряя конкурентную борьбу.

Условия высокого влияния покупателей на отрасль:

• стандартизованная продукция (могут купить товар у любого производителя, что вынуждает последних к конкуренции);
• крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (оборонная промышленность, элеваторы);
• покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемы производства);
• имеются альтернативные производители заменяющих товаров;
• покупатели хорошо информированы;

3) Выявление движущих сил конкуренции;

Данные экономические характеристики выявляются с помощью следующих параметров:

• Размеры рынка;
• Мощность основных производств;
• Прибыльность в отрасли;
• Барьеры при входе в отрасль;
• Цена товара для покупателей.

Выделяют также характеристики отрасли с точки зрения влияния на степень конкуренции:

1. Темпы роста отрасли.
2. Уровень прибыльности.
3. Уровень постоянных издержек.
4. Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании.
5. Уровень дифференциации.
6. Количество фирм и рыночных ниш. Разделенная на ниши отрасль, в которой ни одна из фирм не занимает значительной доли рынка, склонна к более жестокой конкуренции (каждый борется за свою нишу), чем отрасль с рыночным лидером.
7. Новички в отрасль. 8. Особенности продукта. Продукты «быстрого» употребления более восприимчивы к снижению цены, чем продукты, которые могут долго сохраняться и дешево храниться.
9. Входные барьеры это факторы, затрудняющие вход компании в отрасль (высокие капиталовложения, степень дифференциации продукта, объемы и уровень производства и реализации).
10. Выходные барьеры – это барьеры, затрудняющие выход компании с рынка (зависимость от сферы деятельности и самой отрасли).

4) Определение ключевых факторов успеха;

Под ключевыми факторами успеха следует переменные, реализация которых позволяет улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Специфика КФУ зависит от спецификации отрасли. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации (при смене стадий жизненного цикла отрасли).

Рассмотрим основные типы КФУ:

1. Доминирование товара над своими конкурентами, т.е. наличие особенностей в отличие от товара конкурента (боле лояльное отношение потребителей);
2. Маркетинговое ноу-хау фирмы, т.е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, размеров потенциального рынка, жизненного цикла товаров;
3. Технологическое ноу-хау, т.е. высокая производительность при минимальных затратах.

В случае высокой оценки проявления всех трёх факторов, то уровень успеха равен 89%.

Классификация КФУ зависти от сферы деятельности предприятия.

Определение данных КФУ будет осуществляться в следующей последовательности:

1. Общая характеристика деятельности фирмы, определение отрасли, в которой находится фирма.
2. Определение КФУ, связанных с технологией.
3. Определение КФУ, относящихся к производству.
4. Определение КФУ, связанных с реализацией продукции.
5. Определение КФУ, относящихся к маркетингу и рекламе.
6. Определение КФУ, относящихся к профессиональным навыкам персонала.
7. Определение КФУ, связанных с организационными возможностями.
8. Выявление прочих КФУ (благоприятный имидж, выгодное расположение, доступ на финансовые рынки, наличие патентов и т.п.).

Таким образом можно сделать вывод о том, что к анализу отрасли необходимо прибегать в следующих случаях: «Со стороны новичка, если он осуществляет выход на новые сегменты рынка (или отрасль); cо стороны фирмы с долголетним опытом в конкретной отрасли для обновления базы о состоянии отрасли (кол-вом конкурентов и т.п.)» По результатам анализа отрасли компонуется вывод об стратегических преимуществах фирмы, её основных факторах успеха, опасностях, грозящих фирме на рынке, и преимуществах, получаемых организацией, после преодоления всех преград и входа (выхода) в анализируемую отрасль. Главное его значение – определить и оценить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия и определить стратегические альтернативы.

Факторы, способствующие успеху

Позитивное отношение к жизни и окружающим. Успешные люди позитивны, часто улыбаются и на мелких проблемах не зацикливаются. Кроме того, по социологическим опросам, больше успеха добиваются люди позитивные.

Конечно, нельзя улыбаться днем и ночью, или в то время, когда у тебя умер родственник, тебя просто смогут принять за дебила. Но относиться даже к неудачам с юмором, и находить положительную строну практически во всем, вполне возможно.

Вера в себя. Надо верить в себя, чтобы не случилось, в свои силы, возможности, в успех дела, которым занимаетесь, отсутствие сомнений относительно верности избранного пути.

Активность. Как правило, преуспевающие люди имеют активную жизненную позицию. Их даже можно назвать гиперактивными. Они всё успевают, занимаются, спортом, бизнесом, наращивают новые связи, расширяют рамки собственного сознания, физических, интеллектуальных, психологических способностей. Они таким образом развивают и инвестируют свое Я.

Люди, которые успешны, не зацикливание на ошибках и неудачах. У кого их нет? Ошибки неизбежны, не ошибается тот, кто ничего не делает. Не зря же говорят, опыт сын ошибок трудных (изначально цитата из А. С.Пушкина). Это опыт в любом случае, даже неудачны, все равно опыт. Из которого вы сможете извлечь какие то уроки для себя.

Отсутствие оправданий. Не оправдывайтесь, это дело бесполезное. Даже если вы не виноваты, не успели, потому что вас подвели. Лучше ищите выход из сложившейся ситуации. Тратя на это время, вы тратите его впустую, лучше за это время найти выход, из сложившийся ситуации, и начать активно действовать.

Гибкость и независимость мышления. Успешные люди, не мылят шаблонно, стереотипно, они не ищут проторенной дороги, предпочитая ей свою, собственную. Шаблоны это ограничения. Конечно, мыслить шаблонами и стереотипами проще, но это не эффективно. Новые идеи взрывают мир и приносят их обладателям известность и/или деньги.

Связи с друзьями и семьей. Как правило, кто оказался на вершине, поддерживают отношения с своими родственниками и друзьями молодости.

Исследователями выделяются следующие факторы, позволяющие деловой беседе пройти успешно:

- профессиональные знания (дают возможность владеть ситуацией);
- ясность мысли (помогает увязать факты и детали, избежать двусмысленности, путаницы, недосказанности);
- наглядность (подразумевает максимальное использование иллюстративных материалов: документов, информационных источников, таблиц, схем и пр.);
- ритм (повышение интенсивности беседы по мере приближения ее к концу);
- повторение основных положений и мыслей (помогает собеседнику лучше воспринимать информацию);
- элемент внезапности (представляет собой продуманную, но неожиданную для собеседника увязку деталей и фактов);
- "насыщенность" рассуждений (предполагает чередование моментов, когда от собеседника требуется максимальная концентрация, с периодами, которые используются для передышки и закрепления мыслей);
- юмор и ирония (поднимают дух собеседника, его готовность к восприятию любых аспектов беседы).

Залогом успеха беседы является ее грамотное начало. Инициатору беседы нужно выработать правильное и корректное отношение к собеседнику, так как начало беседы – это "мост" между партнерами по деловой коммуникации.

Задачи первой фразы беседы:

1) установление контакта с собеседником;
2) привлечение внимания к предмету собеседования;
3) пробуждение интереса к беседе;
4) перехват инициативы (в случае необходимости).

Факторы успехов проектов

Критические факторы успеха проекта (Critical Success Factors) — это факторы, которые обязательно должны присутствовать, чтобы у проекта была высокая вероятность успеха. Тут сразу же возникает вопрос о том, что такое успех, и кто его определяет.

Важно также понимать, что наличие критических факторов успеха не гарантирует успешное завершения проекта, но их отсутствие серьёзно снижает вероятность достижения результатов проекта. Иногда среди этих факторов выделяют отдельную, специальную категорию – «общие источники неудач» — конкретные структуры, подходы или культурные артефакты, серьёзно препятствующие или подрывающие путь к успеху проекта. Но это тема для отдельной статьи.

Множество статей основаны на статистическом анализе завершённых проектов и все они заканчиваются приоретизированным списком факторов, объединяющих успешные проекты. Однако общего взгляда на тему, обобщающего и интегрирующего предыдущие труды на было. Данная работа постарается дать основу для будущих теоретических изысканий в области Критических факторов успеха и дать краткий обзор уже существующих идей.

Первый шаг в определении критических факторов успеха проекта – определение самого понятия «успех».

Возвращаясь к поднятому во введении вопросу, необходимо начать с определения критериев, по которым будет оцениваться успех. Как правило это:

• Удовлетворение требований качества.
• Соблюдение ограничений «время-цена-качество».
• Создание добавленной стоимости среды – то есть увеличение потенциала организации.
• Достижение финансовых параметров (например, целевого возврата инвестиций).
• Достижение стратегических целей.

На самом деле – всё, в зависимости о ком из членов широкой «проектной семьи» говорить. Кто входит в эту «семью»?

«Проектная семья» включает в себя трёх основных членов, двух близких «родственников» и одного «патриарха».

Трое основных членов, описанные в терминах и стандартах Project Management Institute (PMI):

• Проект: временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата;
• Программа: ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности;
• Портфель: проекты, программы, подпортфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей.

Близкие родственники:

• Процессы: операционная деятельность организации. Процессы позволяют использовать изменения в добавленной стоимости для достижения дополнительных выгод;
• Продукт: создание продукта проекта, которые предоставляет проект с определёнными результатами.

Старший менеджмент: устанавливает культурные, стратегические, структурные критерии и даже критерии успеха организации.

У каждого члена «семьи» есть своя зона ответственности, от которой зависит успех всей «семьи».

На рисунке можно видеть модифицированную матрицу распределения ответственности, где, помимо стандартных аббревиатур, R – Responsible (ответственный), А — Accountable (подотчётный), С – Consulted (консультировать), I – Informed (информировать), добавлено S – Specifies the criteria for success (определяет критерии успеха). На ней видно, кто за что отвечает.

По матрице можно отследить отношения между членами «проектной семьи». Вот некоторые взаимосвязи:

Проект и продукт: Проектный менеджер определяет ограничения по качеству и другим характеристикам для ответственного за разработку продукта проекта. Успех разработки базируется на этих характеристиках.
Программа и проект: Программный менеджер разбивает программу на компоненты (подпрограммы, проекты, непроектные работы). Для проектов программный менеджер определяет требования в рамках ограничений «проектного треугольника». Успех проекта основан на удовлетворении требований по стоимости, содержанию и времени, а также критериев «добавленной стоимости проекта», о которой поговорим ниже.

Портфель и компоненты портфеля (программы, проекты):

• Менеджер портфеля отбирает компоненты портфеля, в которые инвестируются ресурсы организации и обеспечивает формирование требований для каждого из них. Если компонент не является частью программы, требования относятся напрямую к проекту;
• Успех на программном уровне базируется на потенциальной добавочной стоимости для программы. Для проектных компонентов, менеджер программы должен выполнять роль спонсора и добавлять критерий дополнительной ценности проекта к стандартному «проектному треугольнику». Эта ситуация говорит о том, что возможно в проектной семье стоит выделять ещё одного родственника: проекта с добавленной стоимостью (added value project).

Программы и Процессы:

• Программный менеджер, или, в случае с проектом с добавленной стоимостью, менеджер проекта, определяет добавленную стоимость от результатов программы, которые ожидают получить от реализации процессов в рамках программы;
• Операционные менеджеры информируют руководство о затратах и эффективности процессов.

Старший менеджмент (руководство) возлагает ответственность на менеджеров портфелей ответственность за достижение согласованных и утверждённый стратегических целей.

Приведенная выше схема показывает цепочку ответственности от разработчика до руководителя и охватывает всю «проектную семью». Любой разрыв в этой цепи ставит под угрозу все остальные элементы цепи. Этот факт ведёт к самому важному Критическому фактору успеха проекта №1.

«Критический фактор успеха проекта №1: Организация должна знать, понимать и отслеживать цепочку ответственности, охватывающую все уровни и элементы «проектной семьи».

Понимание – хороший старт, но этого недостаточно.

Вся проектная семья должна управляться совместимым и интегрированным образом. Это то, что автор называет корпоративное управление проектами (Enterprise Project Management, EMP). Термин «Организационное управление проектами» так же подходит, но автор избегает его, чтобы не возникло путаницы с терминами стандарта Organizational Project Management Maturity Model (PMI).

Основные характеристики Корпоративного управление проектами:

• Учёт всех членов расширенной «проектной семьи»;
• Чётко определённые сферы ответственности – включая руководство, с учётом всех указанных в таблице компонентов;
• Определение правильного понимания и принятия у каждого «члена» проектной семьи его роли и ответственности. Это также позволяет снизить риск «вторжения» одного из членов проектной семьи в зону ответственности другого. Например, попытка программных менеджеров участвовать в линейном управлении (микроменеджменте) или попытка проектных менеджеров вмешиваться в принятие стратегических решений;
• Критерии и метрики успеха для каждого члена «проектной семьи» разрабатываются и определяются исходя из их зоны ответственности и совместимости друг с другом. Цепочка целей должна быть взаимосвязана, цели не должны противоречить друг другу и создавать конфликты;
• Чётко определённые связи между членами проектной семьи, для эффективной передачи результатов от одного к другому;
• Чёткая система передачи и делегирования работы и решений на тот уровень, на котором ей проще и эффективнее всего решить.

Вероятнее всего, есть и другие характеристики, которые необходимо учесть при создании EMP. Но и этого списка достаточно, чтобы сформулировать Критический фактор успеха проекта №2.

«Критический фактор успеха проекта №2: Организация должна создать, применять и поддерживать собственную модель Корпоративного управления проектами, включая определения и управленческие структуры, поддерживающие и поощряющие её использования везде, где она применима».

Когда оба из перечисленных выше Ключевых фактора успеха проекта присутствуют, организация может самостоятельно разработать остальные, более индивидуальные факторы. Это позволит потенциально сформировать базу для улучшения модели зрелости PMI OPM3 в соответствии с определениями Ключевых факторов успеха проектов: зрелость организации можно анализировать с точки зрения способности организации удовлетворять нужным факторам. Это позволит дополнить уже существующие, в основном, процессно-ориентированные подходы.

Подход к Корпоративному управлению проектами может заимствовать часть результатов от разработки Корпоративного управления рисками (Enterprise Risk Management framework). Например, модели COSO. Всегда полезно учиться на уже проделанной кем-то работе, а первое предложение из краткого содержания COSO можно адаптировать и отнести к Критическим факторам успеха: «Основная предпосылка создания Корпоративного управление рисками проектами в том, что каждый элемент существует для того, чтобы приносить ценности заинтересованным сторонам».

Критические факторы успеха в управлении проектами должны следовать этому принципу и адаптированы для каждого члена проектной семьи. Это – самый Критический фактор успеха для разработки и развития реалистичных факторов успеха проектов и проектного управления.

тема

документ Успех
документ Бизнес и предпринимательство
документ Бизнес-план примеры
документ Обязанности руководителя
документ Оперативное управление




назад Назад | форум | вверх Вверх

Управление финансами
важное

Курс доллара на 2018 год
Курс евро на 2018 год
Цифровые валюты 2018
Алименты 2018

Аттестация рабочих мест 2018
Банкротство 2018
Бухгалтерская отчетность 2018
Бухгалтерские изменения 2018
Бюджетный учет 2018
Взыскание задолженности 2018
Выходное пособие 2018

График отпусков 2018
Декретный отпуск 2018
ЕНВД 2018
Изменения для юристов 2018
Кассовые операции 2018
Командировочные расходы 2018
МСФО 2018
Налоги ИП 2018
Налоговые изменения 2018
Начисление заработной платы 2018
ОСНО 2018
Эффективный контракт 2018
Брокеру
Недвижимость



©2009-2018 Центр управления финансами. Все права защищены. Публикация материалов
разрешается с обязательным указанием ссылки на сайт. Контакты