В России, да и во всем мире, начался бум автоматизации бизнеса. Компании массово стали внедрять разнообразные информационные системы, что в свою очередь, вызывало существенную реорганизацию устоявшегося на тот момент порядка. Модное словосочетание - реинжиниринг бизнес-процессов (Business process reengineering) - захватило умы многих.
Несчетное количество разговоров, статей и докладов на конференциях было посвящено этому. Самые настойчивые даже прочитали одну - две статьи в англоязычных журналах на тему внедрения бизнес-процессов. Консультанты активно изучали все возможные подходы реинжиниринга, бизнес-процессов и их описания. Но в связи с тем, что целью всего этого было внедрение новой информационной системы, то по сути, все сводилось к тому, чтобы текущий уклад бизнеса каким-то образом «запихнуть» в рамки внедряемой информационной системы.
Фактически весь хваленый реинжиниринг упирался в возможности кастомизации ИТ системы, и когда программа была «жесткой», то консультанты старались убедить в правильности и эталонности своих процессов, т.е. перестроить больше бизнес, а не систему, а когда программа была гибкой, то процесс внедрения превращался в пожизненную доработку в режиме «чего изволите».
Спустя какое-то время мне посчастливилось участвовать в крупных многонациональных проектах, где основной задачей было не столько внедрение ИТ системы, сколько стандартизация и упорядочивание процессов, чтобы в разных странах бизнес работал максимально одинаково с маленькими исключениями на локальные налоговые и законодательные особенности. Одна и та же компания, один и тот же бизнес, - а насколько разная организация была в разных странах.
С какими эмоциями в каждой новой стране, доказывали, что «вы не понимаете, у нас все по-другому», что мы не можем работать так как они, у нас ваша программа никогда не будет работать и т.д. Помимо огромного разнообразия вариантов организации рабочих процедур пришлось столкнуться с огромным ворохом различных ИТ систем: локальных для этого рынка, эксклюзивно созданных для компании, остатков недовнедренных глобальных систем, и новой внедряемой корпоративной системы.
Задача становилась нерешаемой. Какое-то время я пытался решить эту задачу через совершенствование своих навыков управления проектами, параллельно пытаясь лучше изучить все возможные локальные системы и возможности их интеграции. Все это только увеличивало сложность работ, сроки, стоимость и в случае провала суммы убытков уже исчислялись миллионами долларов.
Крепко спутанный клубок проблем ИТ и организационных попытались решить классическим способом - отделить зерна от плевел. Сначала решить все организационные вопросы, а потом уже решать вопросы автоматизации. Т.е. не умножать бесконечный бардак в бизнес-процессах на полную неопределенность с ИТ системами.
Заниматься отдельно бизнес-процессами оказалось легко и приятно. Мы достаточно быстро описали существующую модель, наложили на опыт других стран, выделили контрольные точки и презентовали новую бизнес-модель всем уровням менеджмента. Проект прошел успешно, документацию торжественно распечатали, подшили в папочки, выпустили новые организационные структуры, переименовали некоторые должности, и … спустя некоторое время все вернулось на круги свои.
В России сотрудники быстро вернулись к практике все мельчащие вопросы проводить через круг согласования и ритуальное торжественное утверждение «главным боссом». В Швеции, как и до проекта, проблема выносятся на общее совещание до тех пор пока все стороны не придут к общему мнению, в Америке явно просвечивал индивидуализм и конкуренция. Американским сотрудникам, особенно в продажах, очень важно было показать свой личный успех, свой триумф, что сильно мешало коллективной работе. В Израиле наоборот все делается вместе, коллективно; какая-то бесконечная череда организации завалов и героическое совместное их разгребание.
В очередной раз столкнувшись с этими культурными особенностями ведения бизнеса я понял, что не нужно называть это бизнес-процессами. В первую очередь это социальные группы и они самоорганизуются не столько по бизнес-правилам, сколько по социальным. Если смотреть на это через призму социально-организационной психологии, то становится понятно по каким законам выстраиваются рабочие взаимоотношения. Да, именно по социальным, а не по бизнес.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Теория измерения культур Герта Хофстеде хорошо объясняет почему в России вечные согласования и утверждения - да просто по критерию «Избегание неопределенности» Россия сильно опережает Америку и, следовательно люди стараются «перестраховаться» собирая бесконечные подписи на очередном листе согласования, а критерий «Дистанцирование от власти» объясняет почему процесс принятия решения устроен напыщенно ритуально-торжественно.
В Израиле-же коллективное кибуцное прошлое наложило свой отпечаток. Откровенных лентяев не любят и наказывают групповым осуждением, но также, никто не хочет переработать больше других поэтому все ждут друг друга и потом совместно, помогая друг другу, разбирают накопившиеся завалы.
Если смотреть на проблему организации работы компании и унификации процессов по странам и отделениям, с точки зрения не бизнеса, а именно социально-организационной (или бизнес) психологии, то задача становится решаемой.
Просто задачу нужно решать с другой стороны. Например, в израильском случае, общая производительность от коллективизма страдала, сопровождалась кучей разговоров и обсуждений вместо выполнения простых операций. Нарисовать новые процессы, которые были по американски индивидуализированы - не помогало, они попросту оставались на бумаге.
Решение нашлось очень быстро - никто не хочет переработать, но все хотят заработать. Индивидуальное выполнение задач стала поощряться регулярной премией за качество.
У кого в результате выборочных проверок не было отклонений от стандартов, тому полагалась маленькая премия и поощрение руководства. Российскую особенность избегать ответсвенности и неопределенности решили введением стандартных шаблонов, договоров, скидок, условий и теперь на согласование можно было выносить не конкретный кейс, а обновленный шаблон, т.е. бизнес-правило, и торжественно его потом утверждать.
Ну а к проблеме унификации бизнес-процессов нужно подходить через создание корпоративной культуры. Культура, как набор писанных и неписанных правил, традиций, ритуалов и символов, может быть не только у нации, страны, а у любой группы людей. Компания должна создавать свою внутреннюю культуру, которая будет полностью соответствовать ее бизнесу и не сильно зависеть от локальных особенностей.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
