Проблемы оценивания включают в себя два аспекта: создание стандартов оценки и проверку соответствия индивида данным стандартам.
Исполнители — это люди, которые работают, используя свои индивидуальные способности. Общих стандартов, по которым можно оценить их работоспособность, не существует. Конечно, только описание их работы не могут удовлетворить. Они ведь показывают лишь то, что должен уметь выполнить каждый исполнитель, а необходим некий показатель условий, при которых работа делается хорошо. В ряде больших организаций начинают этим заниматься в деталях, т. е. проводят детальный анализ проблемы того, как должен функционировать отдел, если каждый исполнитель выполняет свою работу хорошо. Но при этом все равно рассматриваются абстракции, а это точно соотносится с условиями, которые выходят за рамки контроля отдельного работника.
Если предположить, что будет произведено на 10 % больше продукции, разве нельзя будет переложить ответственность на менеджера за недостаток материалов, который мешает увеличить выпуск? Но даже если создать стандарты, то как же на их основе работать? Можно ли оценить нововведения управленца научно-исследовательского подразделения или линейного руководителя либо эффективность работы декана высшего учебного заведения по обеспечению успеваемости студентов?
При обычной оценке путем использования специальной методики опроса выявляют, в первую очередь, мнение управленца об индивидуальных деловых и личностных качествах работников и лишь затем об их реальной производственной отдаче. Чтобы правильно оценить квалификацию работника и стимулы этой отдачи, опрос должен быть объективным. Для этого нужны два вида участия в процессе оценки: один от оценивающего, а другой от оцениваемого. От первого требуется максимально объективная оценка, т.е. при анализе работы подчиненных необходимо исключить собственные эмоции. Их личность, одежда или прическа не должны влиять на решение. Требуется оценить эффективность работы в целом, невзирая на частности. При этом опрос должен проводиться честно, его задачей является организационная выгода, а не стремление задать коварный вопрос или убрать кого-то с занимаемой должности.
От второго участника опроса необходимо определенное мужество — способность выполнять работу хорошо, даже если руководитель этого и не одобрит. Мужества требует также и наличие такого свойства у человека, как отказ от попыток приспособиться к требованиям анализирующего, чтобы получить хорошую оценку. Чтобы решить эту проблему объективности, организация может использовать систему апелляций. Это дает человеку право спрашивать у оценивающего, почему выставлена та или иная оценка и реагировать на то, что он считает неправильной оценкой, обжалуя ее в установленном законном порядке.
Как преднамеренные, так и случайные отклонения не могут быть изжиты полностью. Именно поэтому процесс оценки никогда не будет абсолютно надежным. Никакая система не может полностью оградить менеджера от ошибок или неточностей в оценке или от необходимости принимать усложненные, трудно дающиеся решения вместо простых. Но система проведения оценок может быть усовершенствована с целью снижения вероятности по-лучения нежелательного результата. Она должна быть нацелена на объективный анализ деятельности занятого с позиций определенного конкретного случая: достижения цели или неудачи на этом пути, а не на выработке универсальной методики достижения результата с неопределенным критерием. Она должна также быть такой, чтобы люди, управляющие процессами подготовки кадров, были честны и справедливы в своих оценках и разбирались в сути применяемой системы оценки. От оценивающего нужно требовать, чтобы он знал деловые и личностные качества своих подчиненных как можно полнее и подробнее и понимал, как эти качества влияют на их производственную отдачу.
Без соответствующей концепции оценки применяемые системы оценки и перемещения персонала будут нежизнеспособны. Эта концепция должна быть направлена на укрепление организации. Создание организационного климата, в котором оценки являются надежными и эффективными и служат надежной базой для кадровых перестановок, требует времени и терпения.
Существует две противоположных разновидности организационного климата: одна ориентируется на цели фирмы, а другая — на личный авторитет. Менеджер, который ориентирован на авторитет, в значительной степени зависит от приказов сверху, от политики компании и стремится поставить других в зависимость от себя. Ориентирование на цель, напротив, подразумевает, что управленец использует приказы и ограничения, вводимые в силу различных организационных обстоятельств, как фокус, в котором концентрируются проблемы его собственного совершенствования. Неформальный подход является ключевым элементом отношений, связей и ведения дел среди служащих всех уровней. Ясно, что такое положение дел благоприятствует развитию эффективных методов оценки и основанного на ее результатах продвижения.
Таким образом, важной задачей работника сферы персонала является выявление того, позволяет ли организационный климат компании принять планы оценки, политику и процедуры, которые он хотел бы внедрить. Он должен исследовать проблемы оценки по отношению ко всей исполнительской среде, включая такую сферу деятельности, связанную с оценкой, как консультирование и подготовка лиц, которые затем должны оценивать работни-ков.
Оценка происходит независимо от того, превалирует или нет формальная система. Многие первичные виды оценки возникают вследствие продолжительных взаимоотношений между руководителем и его подчиненными. Но периодические официальные оценки увеличивают вероятность достижения таких принципов, как справедливость, точность и законченность. Они помогают сгладить различия в привычках и поведении менеджеров, вовлекаемых в процессы оценки, и установить единую последовательность операций оценки в рамках всей компании.
Широко используется два основных типа систем оценки:
1. оценка служащего согласно его чертам характера, личным качествам, основным характеристикам его поведения на работе;
2. оценка результатов работы и степени достижения стоящих перед работником целей.
Оба подхода включают двухстадийный процесс: первая стадия — получение материалов оценки и их анализ, и вторая — рассмотрение результатов с подчиненными.
Подход к работнику, в основе которого лежит оценка черт его характера, возник первым в истории управления. Он привел к развитию нескольких видов квалификационных систем и наглядных шкал оценки. Оценки по результатам работы гораздо новее, их стали использовать в последние 20 лет. Эти два основных подхода неразделимы. Сосредоточение на результатах работы в конечном итоге требует оценки комплекса деловых и личностных характеристик служащих. Сосредоточение на личностных чертах занятого порождает потребность оценки объема, качества и своевременности выполняемой им работы.
Парень задает вопрос девушке (ей 19 лет),с которой на днях познакомился, и секса с ней у него еще не было: Скажи, а у тебя до меня был с кем-нибудь секс? Девушка ему ответила: Да, был. Первый раз – в семнадцать. Второй в восемнадцать. А третий -… После того, как девушка рассказала ему про третий раз, парень разозлился, назвал ее проституткой и ушел вне себя от гнева. Вопрос: Что ему сказала девушка насчет третьего раза? Когда он был?
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
