Проведение аттестации персонала может производиться различными способами исходя из специфики и традиций и из особенностей управленческой культуры в организации. Выбор системы оценки - функция высшего руководства. Он в значительной мере определяется уровнем постановки кадровой работы в организации: чем уровень выше, тем больше потребность в объективных показателях и формальных процедурах оценки персонала, тем больше времени и ресурсов компания готова тратить на эти цели.
Оценка персонала может происходить по двум основным направлениям: оценка результатов работы; оценка профессиональных навыков подходов к выполнению работы.
Оценка результатов работы. Одним из наиболее простых и эффективных способов оценки является оценка конечных результатов труда. В первую очередь это касается таких показателей, как объем выполненной работы, размер полученной сотрудником (менеджером) выручки, количество обслуженных клиентов.
Оценка результатов труда позволяет напрямую «привязать» эффективность работы сотрудника к эффективности работы отдела и организации в целом. Определение результатов труда, как правило, не составляет особой сложности и лишено какой-либо субъективности. Если при оценке деловых качеств сотрудника руководитель, проводивший оценку, может исходить из своих личных, субъективных суждений, то при проведении оценки, например, количества проданной сотрудником компании продукции отчеты о проделанной работе будут говорить сами за себя.
Оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению работы. Как правило, работа оценивается по полученному результату. Вопрос в том, что понимать под конечным результатом, как это оценить и чем измерить? Как определить, чего должно быть и сколько? Если взять, например, труд рабочего на заводе по производству отверток, то его работу можно оценить по количеству произведенных изделий. Причем оценка их количества и качества не составит особого труда и будет на 100% отражать эффективность производственной деятельности рабочего (с точки зрения целей компании). А если взять труд специалистов или менеджеров, обеспечивающих функционирование организации, выполняющих в процессе своей деятельности специфические задачи, то увидеть конечный результат работы будет во многих случаях значительно сложней. Как оценить конечный результат работы специалиста рекламного отдела, работающего над созданием телевизионной рекламы для новой продукции в команде, состоящей из таких же специалистов? По проценту увеличения доли рынка после запуска рекламы? Но на объем продаж помимо рекламы влияет множество других факторов. По срокам создания рекламы? Но для компании гораздо важней эффект от рекламы, а не сроки ее создания. Отдача от рекламы может носить долгосрочный характер и проявляться не сразу. И даже если реклама получится действительно стоящей, то как определить, благодаря какому именно специалисту из рекламного отдела? Можно привести множество подобных примеров. Что же касается оценки руководителя, то зачастую отдел добивается успехов не благодаря работе руководителя, а вопреки его некомпетентным действиям или его бездействиям. Основываясь исключительно на результатах работы отдела, этот руководитель получает высокую положительную оценку своей работы. Иначе говоря, нужно отделить роль руководителя от вклада каждого отдельного специалиста. А это не просто.
Во всех этих случаях нецелесообразно основываться на конечных результатах работы (или только на них). Тогда каким же образом оценить работу сотрудника? Остается только один способ: оценить вклад сотрудника в достижение поставленных целей, т. е. определить, каким образом он решает поставленную задачу. Другими словами, необходимо оценить подход к выполнению работы, уровень владения определенными навыками и установить стандарты исполнения в этой области.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
В теории управления человеческими ресурсами для определения таких навыков используется специальный термин «компетенция» (от англ. competency). Говоря более точно, компетенция — это модель рабочего поведения, подход, знания или навык, которые необходимы для выполнения работы на приемлемом или высоком уровне и для успешного достижения целей за оцениваемый период (система стандартов исполнения).
Самой большой проблемой оценки уровня владения навыками является субъективизм. Во-первых, каждый по-разному может понимать, что такое «хорошо» и что такое «плохо», или какой подход к выполнению работы будет считаться эффективным, а какой неэффективным. Во-вторых, при оценке одного и того же сотрудника (менеджера) одни будут считать, что сотрудник проявил оптимальный подход к решению поставленной перед ним задачи, а другие - что сотрудник работал очень плохо и использовал совершенно неправильный подход к решению поставленных перед ним задач. Если оставить эти вопросы без внимания, то эффективность оценки навыков и подходов к работе практически сведется на нет.
Современная теория и практика менеджмента предлагают достаточно эффективные, но не всегда известные, а тем более применяемые в России решения поставленных вопросов. Во-первых, перед проведением оценки заранее определяются варианты эффективного и неэффективного подхода к выполнению работы или уровня владения каким-либо навыком (как правило, это делает специальная экспертная комиссия). Другими словами, определяются образцы эффективного и неэффективного рабочего поведения. Оценка проводится не на основе мнения оценивавшего менеджера, а на основе доказательств хорошей работы или, точнее, на основе примеров рабочего поведения, которые сотрудник продемонстрировал за оцениваемый период. Таким образом, любые оценки должны быть обязательно аргументированы и подкреплены реальными примерами.
Оценка уровня владения навыком и подходов к выполнению работы имеет еще одно принципиальное преимущество перед оценкой конечных результатов труда, которая не всегда возможна и уместна. Даже если конечные результаты легко наблюдать и измерить, то их оценка не определит, почему были достигнуты те или иные результаты. То есть если сотрудник (или менеджер) не смог достичь запланированного значения оцениваемого показателя, то не ясно, по какой причине это произошло и что именно этому сотруднику (или менеджеру) необходимо исправить в своей работе. В то же время оценка навыков и подходов к выполнению работы делает акцент на причины достижения того или иного результата и соответственно дает возможность определить направления развития и обучения персонала.
Вывод: современные технологии оценки персонала базируются на системном подходе, учитывающем действие многих взаимосвязанных факторов. Отсюда и набор методов получения информации.
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
