Методы прогнозирования в маркетинговой деятельности
Прогнозирование служит для выяснения тенденций развития фирмы в условиях постоянного изменения факторов внешней и внутренней среды и поиска рациональных маркетинговых мероприятий по поддержке устойчивости ее экономического поведения. Сфера применения методов прогнозирования в маркетинговых системах достаточно широка. Они используются для анализа и разработки концепций развития всех субъектов маркетинговой системы, например, для исследования рыночной конъюнктуры, в системе прогнозирования цен, новых продуктов и технологий, поведения покупателей на рынке. Важнейшее направление — прогнозирование сбыта и рынков, их динамики, структуры, конъюнктуры, возможностей рынка воспроизводить предложение и спрос.
В качестве инструментария при прогнозировании используется система методов, с помощью которых анализируются причинно-следственные параметры прошлых тенденций в деятельности предприятия, и по результатам анализа формируются изменения в перспективе социально-экономического развития фирмы.
Методы прогнозирования классифицируются по различным критериям:
• по форме представления результата прогнозы делятся на количественные и качественные. Первые базируются на численных, математических процедурах, а вторые — на использовании имеющихся опыта, знаний и интуиции исследователя;
• по величине периода упреждения выделяют краткосрочные (1 год и менее), среднесрочные (2—5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет);
• по охвату прогнозированием объекта исследования прогнозы бывают общими (прогноз общего развития народного хозяйства) и частные (прогноз для отдельных отраслей, инфраструктуры, отдельных показателей).
Применение формализованных методов для прогнозирования сбыта продукции и рынков позволяет: дать количественную характеристику связям между отдельными элементами и факторами окружающей среды и оценить их влияние на состояние и динамику рынка; осуществлять альтернативный анализ полученных результатов прогнозирования.
При осуществлении экономических прогнозов довольно часто используются методы экспертных оценок (например, метод Дельфи). Сущность метода состоит в том, что прогнозные оценки определяются на основе заключений экспертов, которым поручается аргументированное обоснование своей точки зрения о состоянии и развитии того или иного рынка или другой проблемы.
Результаты данных, полученных от экспертов, обрабатываются и анализируются по специальной методике (имеется стандартная программа для ПЭВМ), итоги представляются лицу, принимающему решения.
При прогнозировании рынка методы экспертных оценок могут быть использованы для решения следующих основных задач:
• разработки средне и долгосрочных прогнозов спроса;
• краткосрочного прогнозирования спроса по широкому ассортименту продукции;
• оценки формирующегося спроса на новые товары;
• определения отношений потребителей к новым товарам и возможного спроса на них;
• оценки конкуренции на рынке;
• определения положения фирмы на рынке и т. д.
Достоинством экспертных методов является их относительная простота и применяемость для прогнозирования практически любых ситуаций, в том числе в условиях неполной информации. Важная особенность этих методов — возможность прогнозировать качественные характеристики рынка, например изменение социально-политического положения на рынке или влияние экологии на производство и потребление тех или иных товаров.
К недостаткам экспертных методов относятся: субъективизм мнений экспертов, ограниченность их суждений.
Достаточно распространенным методом экспертных оценок является мозговая атака или мозговой штурм. Основа метода — выработка решения при совместном обсуждении проблемы экспертами. В качестве экспертов, как правило, принимаются не только специалисты по данной проблеме, но и люди, являющиеся специалистами в других областях знания. Дискуссия строится по заранее разработанному сценарию.
На основе мозгового штурма У. Гордон предложил метод синектики. Его основное отличие от мозгового штурма заключается в том, что в качестве экспертов выступает стабильная по составу группа, которая от штурма к штурму накапливает определенный опыт. Кроме того, метод синектики допускает критические высказывания. В качестве основных способов реализации этого метода специалисты выделяют приемы, основанные на аналогии: прямая, символическая, фантастическая, личная и т. д.
Морфологический анализ — метод прогнозирования, в основу которого положено построение матрицы характеристик рынка и их возможных значений. Далее на основе перебора характеристик рынка и их значений получают различные варианты прогноза.
Существуют и другие методы, описание которых можно найти в специальной литературе, однако следует иметь в виду, что выбор конкретного метода прогнозирования тесно связан с целью исследования и спецификой информации, а это требует более определенного обоснования.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
В связи со сложностью внешней среды и интенсификацией ее динамики возрастает роль систематического планирования, позволяющего организации приспособиться к быстро-меняю шейся среде. Планирование маркетинга имеет в этой связи особое значение. В условиях, когда сбыт — наиболее узкое место, планирование маркетинга становится одной из наиболее существенных составляющих планирования других функций организации — снабжения, производства, финансов.
Если в стратегическом плане организации фиксируются основные направления ее деятельности, то в планах маркетинга определяются конкретные задачи в рамках этих направлений. Каждое такое направление, касающееся деятельности организации на отдельных рынках, может затрагивать несколько групп продуктов, потребительских сегментов или деятельность ряда подразделений организации.
Каждый из этих планов носит название плана маркетинга. Следовательно, вся система планирования организации состоит из двух взаимосвязанных частей — стратегическое планирование и планирование маркетинга.
В начале плана обычно помещают перечень исходных показателей деятельности, которые позволяют ориентироваться в текущей рыночной ситуации (ситуационный анализ). Во втором разделе дается обзор и анализ текущего положения организации на рынке, исходя из которого выявляются основные факторы воздействия (опасности и возможности), открывающиеся перед организацией. Определение опасностей и возможностей — сложный этап, требующий тщательного изучения как внутренней, так и внешней среды организации. При этом важно помнить, что чем больше будет выявлено опасностей и возможностей, чем достовернее информация, тем меньше неожиданностей для организации может возникнуть в процессе выполнения плана.
Основываясь на целях, стоящих перед организацией, и принимая во внимание вышеизложенные обстоятельства, в плане очерчивается круг задач, конкретизирующихся в соответствующих целях, на достижение которых направляется план маркетинга. Оптимальный путь достижения этих целей представляет собой стратегию маркетинга, которая является важнейшим разделом плана. Стратегия маркетинга объединяет отдельные стратегии в области целевых рынков и каждого из элементов комплекса маркетинга.
Конкретизация избранной стратегии осуществляется в программах действий. Как и любой план, план маркетинга включает комплексный бюджет, определяющий затраты на осуществление всех мероприятий в рамках этого плана.
Концепции планирования маркетинга
Один из известных английских специалистов по управлению, К. Л. Хадсон, в своей книге «Организация и управление предприятием» пишет: «Планировать — значит разработать схему будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах и в определенный период времени».
Каждая организация подходит к проблеме планирования маркетинга сугубо индивидуально. Содержание плана маркетинга для различных организаций различно: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта, в другом случае — основа плана всего объема производственно-хозяйственной деятельности.
Формы и процедуры маркетингового планирования даже одной организации в разных ее подразделениях могут быть различными. Для организации, действующей на значительном числе географически отдаленных рынков, характерна, как правило, высокая степень децентрализации планирования вследствие значительной самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, организация, реализующая однородный товар на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления. Таким образом, конкретную концепцию стратегического планирования организация выбирает в соответствии с уровнем централизации планирования и управления.
Особенности деятельности организации на рынке в существенной мере определяют степень формализации систем планирования (обязательные формы плановых документов, процедуры планирования, периодичность и сроки разработки плановых документов, наличие единого методического обеспечения и т. д.).
Формализованные плановые системы применяют, как правило, организации, действующие на рынке с установившимся контингентом покупателей, структурой спроса и конкуренции. Они характеризуются жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системы разработки планов.
Концепция гибкого управления маркетингом предлагает ориентацию на ситуационное и сценарное планирование. Гибкое управление предпочитают организации, действующие на нескольких рынках с колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций.
Применяются несколько вариантов концепции гибкого планирования.
Сценарное планирование. Сценарный план — анализ вероятных событий на рынке, возможности их реализации и степени влияния на деятельность организации. Наиболее существенные события становятся предметом ситуационного планирования. Преимущество данного варианта заключается в том, что при наступлении предложенного события организация имеет в своем распоряжении заранее разработанные планы адекватных действий. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, организация может оказаться в трудной ситуации. Такого рода организации руководствуются в своих действиях одним из основных законов менеджмента — разнообразия и быстродействия.
Ситуационное планирование. Ситуационные планы разрабатываются по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.
Многие организации придерживаются концепции непрерывного планирования, предусматривающей регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности. Например, разработка краткосрочной программы маркетинга каждые три месяца на последующие двенадцать месяцев и долгосрочной программы — каждый год на последующие пять лет.
Крайний вариант концепции гибкой системы планирования — концепция полного отказа от периодизации этапов принятия маркетинговых решений. Решение проблем осуществляется на основе личных контактов руководства подразделений с руководством организации.
В зависимости от стоящих перед планированием задач все планы делятся на долгосрочные — от одного года до пяти лет и краткосрочные — до одного года. Преимущество долгосрочных планов — возможность определения целей и стратегий организации. Однако удлинение планового периода снижает степень точности составляемых программ и планов.
Краткосрочные планы, в отличие от перспективных, в высшей степени детализированы. Они подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, сервис и т. д. На основе такого плана менеджер по маркетингу осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры.
Задачи и принципы планирования в системе управления маркетингом
Органы управления организацией при планировании маркетинга призваны решить следующие основные стратегические задачи:
• определить цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);
• задать структуру и резервы планов, их взаимосвязь (например, увязать планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);
• установить исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности покупателей продукции предприятия, прогноз изменения товарной структуры рынка и т. п.);
• определить общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности менеджеров, права и обязанности организационно-структурных подразделений компании и т. д.).
Вместе с тем планы должны обеспечить и решение оперативных задач:
• поддержание перспективного образа мышления;
• координация решений и действий в области маркетинга;
• мотивирование сотрудников, т. е. планирование предпосылок, при которых достижение личных целей сотрудников (карьера, вознаграждение, престиж) зависит от достижения целей организации;
• создание предпосылок для оценки и контроля результатов.
При планировании маркетинговой деятельности в условиях финансовых отношений важны следующие принципы.
Системный подход к планированию. План организации — система, которая объединяет ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга. Установление взаимосвязей между системой маркетинга и подфункцией планирования — основная задача планирующего. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой — реализация всех маркетинговых мероприятий должна быть увязана в рамках плана-программы.
Привлечение сотрудников к процессу подготовки решений. Разрабатывать планы должен, прежде всего, тот, кто эти планы будет претворять в жизнь. Принцип привлечения сотрудников к процессу подготовки решений — один из элементов демократического стиля руководства. Участие исполнителей в планировании — дополнительный мотивационный фактор реализации принятых решений.
Уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия. Сотрудники должны планировать тот объем маркетинговых мероприятий, реализацию которых они имеют возможность обеспечить ресурсами предприятия в силу своей служебной компетенции.
Гибкость и адаптивность планирования. Необходимо обеспечить возможность трансформации плана в соответствии с изменяющимися.
Технология разработки плана маркетинга
Маркетинговый план является основой деятельности организации в области обеспечения ее коммерческих успехов. Поэтому маркетинговая деятельность планируется в составе плановой системы организации в целом. При этом план маркетинга является одним из разделов плана организации.
Процесс планирования маркетинга включает три логические и хронологические фазы:
• работа начинается с анализа текущего и будущего положения предприятия и среды (ситуационный анализ);
• по результатам анализа формируются цели и стратегии для их достижения;
• на заключительном этапе определяются комбинации инструментов, позволяющие эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии.
Таким образом, технология разработки плана маркетинга включает в себя три основных этапа планирования: целевое, стратегическое и оперативное.
Ситуационный анализ. Анализу внешней среды маркетинга подвергаются следующие объекты.
Деловая и экономическая внешняя среда, состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологический уровень, социально-экономические условия внутри организации.
Рыночная среда, общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, физическое распределение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, паб лик рилейшнз); состояние отрасли.
Детальный анализ маркетинговой деятельности: рыночной доли; прибыли; маркетинговых процедур; контроля маркетинговой деятельности.
Анализ внутренней среды маркетинга. Анализу подвергаются: цели и стратегии маркетинга; его организация; права и обязанности руководителей в сфере маркетинга; информационная система; анализ всех элементов комплекса маркетинга; система планирования и контроля; система организации взаимодействия с другими функциями управления; анализ прибыльности. По результатам анализа формулируются прогнозы и предпосылки относительно неуправляемых факторов внешней среды, которые могут воздействовать на деятельность организации. Например, конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 7 %.
На основе аналитических и прогнозных данных в системе управления маркетингом планируются к выпуску только те товары, которые обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, можно считать едва ли не самым важным.
Планирование целей. Цель — желаемое будущее состояние реальности. При определении цели необходимо обращать внимание на точную формулировку по содержанию, объему и времени. Кроме того, цели необходимо рассматривать во взаимосвязи друг с другом.
Цели могут иметь следующие виды связей:
• целевой конфликт: достижение цели 1 затрудняет достижение цели 2 (противоречие между качеством и рентабельностью);
• комплементарная связь: достижение цели 1 облегчает достижение цели 2 (например, уровень рекламы и объем сбыта);
• индифферентность целей: достижение одной цели не оказывает влияния на достижение другой.
Классификация целей позволяет конкретизировать их назначение.
Высшие и подчиненные цели (подчиненные цели конкретизируют высшие цели с точки зрения конкретных функций).
Основные и побочные цели (весомость определяет приоритет).
Содержательные цели:
• рыночные цены — влияние сбыта, доля рынка;
• финансовые цели — прибыль, рентабельность;
• цели, связанные с продуктом и обществом — качество, социальная ответственность, обеспечение гарантий деятельности предприятия.
Функции целей обусловлены необходимостью, с одной стороны, служить в качестве критериев выбора альтернатив деятельностей, а с другой — представлять базу последующего контроля.
Целевые ограничения. Формулирование целей ограничивается многими факторами внешней и внутренней среды, в том числе потребностями покупателей, поведением конкурентов и ресурсами предприятия. Кроме того, при выборе целей возникают проблемы определения целевых конфликтов (противоречие целей).
Существуют следующие возможности решения этой проблемы:
• в идеальном случае попытаться свести частичные конфликтующие цели в одну общую сверх цель (например, прибыль — затраты); подобную цель можно оптимизировать;
• проранжировать относительное значение различных целей, после чего уделить все внимание одной главной цели, пренебрегая остальными, или систематизировать одну цель, рассматривая другие как граничные условия.
Исходные цели, как правило, стремятся сформулировать количественно. Например, увеличить объем товарооборота или прибыль на столько-то процентов, достигнуть определенного уровня окупаемости капиталовложений. Однако это не всегда удается. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержать высокий престиж организации и т. п.
При формулировании исходных целей необходимо учесть интересы заинтересованных служб и организаций. Это акционеры (рост прибылей и дивидендов); сотрудники (гарантия занятости, оплата труда, удовлетворение работой), правительственные учреждения (политика цен, защита окружающей среды), местные органы управления (интересы жителей данного региона) и т. д.
Сформулированные исходные цели пропускают через тройной фильтр — доступные ресурсы в стране и за рубежом; окружающая среда (по рынкам); внутренняя среда (анализ возможностей организации), что позволяет ответить на вопрос: «Способна ли организация достигнуть поставленных целей на основе имеющихся ресурсов в условиях конкретной окружающей среды?»
Анализ собранной информации, характеризующей различные аспекты деятельности организации, помогает выявить ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые существуют или могут возникнуть на рынке сбыта продукции (услуг).
Исходя из полученной информации, формулируют достижимые цели.
Стратегическое планирование. После установления целей в рамках планирования стратегий необходимо определить, как они должны быть достигнуты.
Стратегия маркетинга — принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей.
На выбор стратегии накладывают ограничения внешние и внутренние условия.
Поэтому выбор можно осуществить, используя следующие приоритеты:
• пространственное выделение рынка (локальный рынок, региональный, национальный);
• знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);
• объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);
• способ обработки рынка (дифференцированный, моно рыночный);
• конкуренция на одном из инструментов маркетинга (цена, качество);
• первичная цель (сбыт, рентабельность);
• отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);
• отношение к кооперации (заинтересованное, индифферентное);
• отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства);
• отношение к инновациям (инновативность, адаптация).
Оценка факторов, воздействующих на стратегию организации, в условиях планирования на уровне организационных единиц усложняется в связи с тем, что в каждом сегменте рынка, в котором действует подразделение организации, имеются свои соотношения влияния различных факторов на избираемую стратегию. Поэтому для определения совокупного их воздействия на общую стратегию, направленную на выполнение стоящей задачи, важно оценить и принять во внимание долю деятельности подразделения в том или ином рыночном сегменте в общем объеме операций, с учетом которой и рассмотреть вопросы совокупного влияния.
При оценке опасностей и возможностей необходимо также учитывать то, что размер опасностей и возможностей в отдельных сегментах корректируется на удельный вес деятельности подразделения организации в их общем объеме операций.
Развитие хозяйственного портфеля характеризуется целым набором стратегий в избранных рыночных сегментах. Таким образом, стратегический план представляет собой набор стратегий организации на конкретном рынке и способствует выбору наиболее эффективных альтернатив их реализации. Сложность выявления эффективных альтернатив стратегических действий обусловливает необходимость введения в стратегический план подразделения ключевых переменных, определяющих величины изменений в регулируемых факторах.
Эффективность систем обработки информации. Изменения в этой области могут затрагивать проблемы создания или, наоборот, ликвидации централизованного процесса обработки информации. Важным моментом является также необходимость, при определенных условиях, внедрения автоматизированных систем, предназначенных для обработки информации по нескольким рыночным сегментам.
Сегментирование. Выделение данной переменной связано с тем, что при работе подразделения в нескольких сегментах возникающие вопросы сегментирования должны разрешаться с точки зрения выбора сразу нескольких участков рынка для направления туда основных усилий.
Совершенствование товара или услуг. При планировании на уровне структурных подразделений стратегия развития товаров и услуг должна учитывать запросы и нужды клиентов всех обслуживаемых сегментов.
Эффективность управления. Эта переменная охватывает вопросы организационной структуры отделений, эффективности систем подготовки управленческих кадров, систем поощрений и санкций. Кроме того, немаловажный аспект данной переменной — задание параметров изменений в основных показателях управленческих информационных систем.
Обеспечение ресурсами. Эта переменная затрагивает вопросы изменения (увеличения или уменьшения) численности персонала, размеров формируемых фондов, а также обеспеченности отделений оборудованием, помещениями и т. д.
Стратегии представляют собой глобальные направления деятельности и требуют конкретизации посредством планирования мероприятий маркетинга. На этапе оперативного планирования речь идет в основном о выборе форм инструментов маркетинга, их объединении в наиболее целесообразный с точки зрения поставленных целей комплекс (маркетинг икс), а также о распределении финансовых средств в рамках обеспечения бюджета маркетинга.
Таким образом, при оперативном планировании ближайшие цели организации трансформируются в текущие программы действий, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения организации. По каждому подразделению устанавливается оперативный контроль над их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для подразделений в работе по обеспечению текущих операций.
Оперативное планирование включает планирование продукта. Достаточно часто при разработке программ маркетинговых действий используется метод сетевого планирования. С помощью сетевого планирования можно проанализировать типичный цикл оперативного планирования разработки товара — с момента появления замысла нового продукта до момента его выхода на рынок после осуществления пробных продаж. Достаточно эффективным является использование метода сетевого планирования при разработке программы производства нового товара и организации пробных продаж, подготовке и проведении сбытовых и рекламных кампаний.
Метод сетевого планирования дает возможность регулировать последовательность и взаимозависимость отдельных видов работ или операций в рамках какой-либо программы. Это позволяет четко фиксировать основные виды работы, определять сроки их выполнения, разграничивать ответственность, экономить затраты, предусматривать возможные отклонения.
Рассмотрим в качестве примера оперативного планирования процесс разработки нового товара и его продвижение на рынок. Продукт является результатом многих предпринимательских решений. Он создается при поддержке различных мероприятий маркетинга, выводится на рынок, при необходимости модифицируется и при экономической целесообразности снимается с производства. Мероприятия, необходимые для разработки нового продукта до его выхода на рынок, являются многоступенчатым процессом.
Диаграмма показывает последовательность операций по выходу нового продукта на рынок и время, необходимое для завершения отдельных этапов планирования. Из диаграммы видно, что каждый последующий этап зависит от удовлетворительного завершения предыдущего этапа или этапов. Самый длинный путь для завершения всей программы обозначен жирными стрелками, соединяющими отдельные этапы процесса.
Моменты завершения этапов обозначены кружками, которые именуются «событиями», а отрезки времени между событиями изображены в виде стрелок и называются «работами»:
1. Сформулирована идея по разработке нового товара.
2. Разработан план маркетингового исследования нового продукта.
3. Сформулированы выводы и рекомендации по результатам исследований.
4. Составлена спецификация изделий.
5. Принято решение о возможности производства изделия.
6. Изготовлен новый образец.
7. Завершено производство опытной партии для испытаний.
8. Утвержден план испытаний изделий.
9. Представлены результаты испытаний и принято решение о пробной продаже.
10. Составлен бюджет пробной продажи.
11. Составлен график проведения мероприятий и подготовки рекламных материалов для пробной продажи.
12. Завершено производство партии изделий для проведения пробной продажи.
13. Организована пробная продажа.
14. Завершена пробная продажа.
15. Анализ результатов пробной продажи.
16. Принято решение о выпуске серийного продукта на рынок.
17. Выход товара на рынок.
Диаграмма показывает, что самый полный длительный цикл планирования разработки товара (критический путь) равен 89 неделям. Он охватывает период с момента появления замысла нового изделия до момента его выхода на рынок.
Предложенный оперативный план содержит две альтернативы действия организации. Стремясь к опережению конкурентов с выходом нового товара на рынок, организация может не ждать почти два года, а приступить к реализации товара через 18 недель, придерживаясь следующей последовательности событий: 1, 4, 5, 16, 17. Однако в этом случае значительно возрастает риск получения незапланированных результатов.
Таким образом, упрощенный сетевой график, как пример оперативного планирования, необходим для определения наиболее вероятного и оптимального срока завершения цикла, в случае необходимости использования альтернативных вариантов плана.
Предприятие вправе сократить длительность цикла, но при условии привлечения дополнительных ресурсов и приложения добавочных усилий на критических этапах (например, при исследовании рынка или проведении пробных продаж). Тем не менее, как свидетельствует опыт, наибольший рыночный успех приходит обычно к предприятиям, которые последовательно осуществляют весь цикл планирования, разработки и подготовки товара. При сокращении цикла и игнорировании части мероприятий с целью ускорения планируемого процесса потери могут быть значительными.
Планирование потребительских сегментов обязательно должно включать разработку стратегических планов, нацеленных на конкретных потребителей. Планы отражают конкретно сформулированные цели по каждому сегменту рынка, а также стратегии их достижения.
Планы взаимоотношений с потребителями-корпорациями составляются в каждом подразделении организации, занимающемся оптовой деятельностью. Совершенно очевидно, что подобные планы должны разрабатываться для крупных корпораций, поскольку мелкие потребители не окупят затрат по планированию и осуществлению этих планов. Таким образом, из сферы планирования выпадают клиенты розничного и мелкооптового рынка.
Процесс планирования потребителей — многоэтапный процесс, представляющий собой цепочку логически взаимосвязанных и последовательных действий, направленных на отбор основных сегментов для их планирования, налаживание контакта с потенциальными потребителями, выявление их нужд и непосредственно планирование.
Планирование деятельности подразделений маркетинга. Отличительная особенность планирования на уровне структурных подразделений маркетинга состоит в том, что здесь приходится иметь дело, как правило, не с одним, а с несколькими рыночными сегментами. Это накладывает отпечаток на весь процесс планирования, поскольку требует разработки соответствующих стратегий для каждого сегмента. Образующийся таким образом целый портфель стратегий должен быть конкретизирован комплексом планов действий, направленных на достижение целей в рыночных сегментах.
Прежде всего, имеется особенность в установлении задач и целей, которые должны быть достигнуты в условиях работы в нескольких сегментах. Здесь важно, чтобы цели не пересекались и не противоречили друг другу, чтобы выполнение одних не ставило под угрозу возможность достижения других.
Значительную долю плана подразделения составляет анализ исходного положения рынка, базирующийся на изучении и оценке рыночно-производственных характеристик сегментов.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
