Выше мы уже показали, что подход на основе маркетинга взаимоотношений с потребителями не обязательно является идеальным вариантом для каждой торговой операции и не всегда предпочтителен для использования в каждой структуре бизнеса. Однако вполне возможно брать лучшие элементы каждой маркетинговой и менеджерской идеи и использовать их там, где это возможно.
Маркетинг взаимоотношений с потребителями будет хорошо работать в том случае, когда взаимоотношения между потребителем и компанией приведут к повышению маркетинговых показателей. В определенной степени мы утверждаем, что маркетинг взаимоотношений с потребителями отражает некие процессы, которые происходят в обществе в целом и во многом определяются развитием информационных технологий. Образно говоря, мир становится все более «сетевым». Это влияет на четыре координаты поведения структуры бизнеса (Sweeney), которые показаны ниже.
Трансформация: сетевая революция преобразует деятельность правительственных структур, мирового бизнеса и стиль жизни отдельных людей.
Уже сегодня жители Европы могут покупать книги и компакт-диски более дешево в США, пользуясь для этого не местным магазином, а Интернетом:
• Сотрудники: в результате трансформаций мощь переходит к конечному потребителю, к покупателю. Теперь ваш соперник, расположенный в Китае, становится доступен потребителю за доли секунды. В некоторых отраслях бизнеса прежние посредники теряют свою силу, которая переходит к лицам, непосредственно взаимодействующим друг с другом. Например, в отрасли путешествий и транспортных перевозок теперь гораздо легче купить товар или услуги непосредственно через веб-агентов. С другой стороны, некоторые аспекты услуг, предлагаемых агентами по путешествиям и туроператорами, остаются уникальными и сейчас (это, прежде всего личное общение).
• Процесс: сетевые предприятия уделяют больше внимания выгодным сетевым связям, системам прямого взаимодействия с рынком и интеллектуальному капиталу. Организации все больше осознают важность обладания цифровыми ресурсами, поскольку за счет них они могут предлагать дополнительные услуги, используя для этого данные, которые у них имеются. Однако многие из них пока не разобрались до конца, как все это следует делать на практике. Часто очень трудно рассчитать, насколько цифровые ресурсы повышают предлагаемую ценность.
• Технология: хотя это сердцевина происходящих изменений, но очень часто — наименее важная составляющая. Тем не менее она всеохватна и все больше взаимосвязана. В настоящее время можно соединить между собой мобильный телефон, электронную почту и Интернет в единую систему и получить более широкий диапазон услуг. Со временем такое переплетение становится все более «невидимым». Люди не думают о тех или иных технологиях, системах и процессах, которые позволяют им развлекаться, когда они включают телевизор. Точно так же со временем они станут почти не задумываясь пользоваться телефоном для совершения электронных покупок, нажимая кнопки, или через системы интерактивного голосового общения.
Традиционный подход к маркетинговому планированию
Для того чтобы понять, как на основе маркетинга взаимоотношений с потребителями лучше обслуживать потребителя, полезно рассмотреть, чем он отличается от традиционного маркетингового планирования. Конечно, на практике этот процесс является более итеративным и менее линейным, чем это показано в данном случае.
Ситуационный анализ: хотя компания сталкивается с конкуренцией там, где ранее у нее был монопольный рынок, она знает, что даже наиболее активные ее пользователи (в качестве которых она выделила 20% из всех потребителей ее услуг) пользуются телефонами в среднем менее одного часа в день. Рыночное исследование показало, что многие из таких пользователей осознают, что они должны платить за телефонные звонки, но готовы откликнуться на специальные программы стимулирования, которые позволяют получать им дисконтные скидки, особенно за звонки в другие регионы страны и в другие страны. Стимулирующее ценообразование делает таких пользователей более устойчивыми к попыткам соперников их переманить к себе.
Задание целей: увеличить объем звонков наиболее активными пользователями на 20% в год.
Разработка маркетинговой стратегии: необходимо изменить ценообразование, чтобы поощрять потребителей активнее пользоваться телефоном. Маркетинговые коммуникации будут изменены таким образом, чтобы пользователи обращали больше внимания на предлагаемые им варианты.
Планирование действий: спецификация дисконтных программ (размер скидок, время суток, недели или года, начало действия) согласуются между директором по маркетингу и менеджером, отвечающим за вопросы ценообразования. Окончательное утверждение делается директором по финансам.
После одобрения предложенного варианта необходимо разработать подробный план рекламной кампании и кампании прямого маркетинга. Программа пабликрилейшнз должна быть уточнена менеджером по маркетинговым коммуникациям, чтобы она обеспечивала требуемую поддержку основным кампаниям. Общая задача будет выполняться агентствами по рекламе и прямому маркетингу и будет включать подробный инструктаж персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентами, сотрудников операторского центра, сотрудников, занимающихся продажами по телефону, операторов и специалистов по обслуживанию потребителей, которым придется заниматься внедрением новых ценовых планов.
Далее уточняются параметры функционирования.
Компания второго уровня, связанная с планированием деятельности при возникновении непредвиденных ситуаций, предназначена для стимулирования предложения при возникновении ситуаций, когда фактические показатели уступают целевым.
Планирование маркетинга взаимоотношений с потребителями
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Пример с телекоммуникационной компанией показывает логический и системный подход к определению маркетинговых целей и их связи с рядом действий, которым оказывается соответствующая поддержка, чтобы обеспечить их выполнение. Основная слабость традиционного подхода объясняется тем, что в нем не учитывается то, где фактически может находиться потребительская ценность. Почему это происходит?
Организации функционируют на двух уровнях: стратегическом и операционном. Стратегический уровень связан с ростом и развитием бизнеса. Он должен заниматься будущим и создавать новые товары и услуги, призванные предоставить потребителям ценность. Задачей операционного уровня является производство товаров и услуг и их предложение на рынке, обеспечивающее разумную прибыль, т. е. операционный уровень связан с текущей операционной эффективностью.
Действия по планированию, которые не учитывают взаимодействие между операционным и стратегическим уровнями, могут породить некоторые проблемы. Неспособность понять, что в организации оба уровня существуют одновременно и взаимо переплетены, может привести к частной оптимизации, когда стремление получить текущие показатели функционирования максимальными достигаются за счет будущих результатов. Это обычно происходит из-за неспособности понять взаимосвязь между двумя уровнями. Результатом этого является потеря правильного баланса между ближайшими и перспективными задачами, а также отсутствие строгого разграничения зон ответственности и распределения властных полномочий между обоими уровнями. Традиционное маркетинговое планирование может привести к тому, что организация будет фокусировать свои усилия на текущих потребностях и удовлетворять их за счет потребительской ценности. Чтобы этого не произошло, необходим анализ того, что можно сделать, чтобы повысить потребительскую ценность; такой подход должен пронизывать все стратегическое планирование, включая маркетинговое.
Вспомним шутку об исследовании временных затрат на игру на инструментах в симфоническом оркестре. В ней предлагается сократить численный состав со 100 музыкантов до 40 и перейти к камерному оркестру. Более того, если вы перейдете от камерного оркестра к октету, вы можете сократить расходы на музыкантов еще больше. Но, конечно, струнный квартет или трио еще дешевле. Но можно не останавливаться и на этом и удовлетвориться исполнением музыкального произведения одним человеком. Другими словами, оркестр из одного человека дает очень хорошие показатели с точки зрения соотношения затрат и эффективности. Очевидно, что организация, которая прибегает к подобному подходу, может производить очень дешевую музыку. Правда, появляется вопрос, обеспечивает ли она одновременно и требуемую потребительскую ценность? Вы скажете, что этот пример глупый? Корпорация Boeing Aircraft Corporation внедрила крупную программу экономии. Показатели затрат были существенно улучшены, однако это привело к заметным изменениям по параметрам конкурентоспособности. Сокращенный персонал корпорации не мог больше обеспечивать прежнюю потребительскую ценность, это привело к первым корпоративным убыткам за последние пятьдесят лет. Надо сказать, что Boeing — не единственная корпорация, которая «срезала у себя жир» слишком сильно.
В подобных случаях следует удостовериться, достаточно ли у вас возможностей, чтобы потребители были удовлетворены предлагаемыми им товарами и услугами? Для этого многие виды бизнеса уже занимаются отслеживанием степени удовлетворения потребителей, иногда в виде того или другого ранжирования. Более высокие степени удовлетворения, как предполагается, ведут к повышению прибыльности, повторным покупкам и тем самым к увеличению рентабельности. Эти покупки можно также рассматривать как косвенный показатель конкурентного преимущества.
К сожалению, данный подход иногда ведет к ошибочным выводам. Потребительское удовлетворение и потребительская ценность это разные, хотя и взаимосвязанные концепции. Степень удовлетворения потребителей связана со взаимоотношениями, в то время как потребительская ценность — с поведением. Показатели удовлетворения свидетельствуют о том, что потребители чувствуют по поводу товаров и услуг, в то время как показатели потребительской ценности говорят о том, как потребители действуют.
Когда руководство Cadillac, подразделения General Motors, обнаружило, что более 90% ее потребителей были либо «удовлетворены», либо «очень сильно удовлетворены» своей последней покупкой их автомобиля, они были очень довольны. Эти цифры были сопоставимы с теми показателями, которые сообщались о покупателях японских автомобилей. Однако затем они узнали, что только от 30 до 40% владельцев новых автомобилей этой марки собираются приобрести следующую модель Cadillac, что особенно впечатляет, если сравнить эти показатели с 80% покупателей японских машин, намеренных продолжить покупать модели той же автомобильной компании, продукцией которой они пользуются сейчас. В приведенном примере General Motors в первую очередь интересовалась степенью удовлетворения потребителей. Она измеряла взаимоотношения, которые далеко не всегда являются хорошими индикаторами поведения.
Основным фактором, влияющим на большинство маркетинговых решений, должно быть предоставление и поддержание потребительской ценности. А это требует изменения того, как компания концептуализирует и реализует свою стратегию, как она фокусирует информационную технологию, как она осуществляет маркетинговое планирование и как она занимается собственным развитием. Основой маркетингового планирования должна стать потребительская ценность, которая определяет потребительское поведение, т. е, изменение потребительского поведения или его стабилизацию.
Авиакомпания British Airways обнаружила, что основным фактором, ограничивающим ее потребительскую ценность, является ее традиционная иерархическая структура. Эта структура включала ряд функций: резервирование билетов, их продажа, аэродромные услуги (регистрация, обработка багажа, посадка и высадка пассажиров), услуги, предоставляемые экипажу в полете, а также питание пассажиров. За каждое из этих направлений отвечал отдельный директор, и нередки были случаи возникновения между ними функциональных и территориальных споров. И только после того как эти функции были объединены в рамках единой, «плоской» организации, British Airways смогла реализовать свою миссию — стать «самой привлекательной для пассажиров авиакомпанией в мире». British Airways передала многие из вспомогательных функций внешним структурам. Среди этих функций можно отметить подготовку питания для пассажиров, обработку багажа, наземные транспортные операции и многие другие, а сама сконцентрировалась на ключевых видах деятельности, добавляющих ценность.
Теперь мы рассмотрим, как указанный подход работал бы для рассмотренной выше телекоммуникационной компании и какие различия наблюдаются между двумя подходами.
Пример: часть плана маркетинга взаимоотношений с потребителями крупной телекоммуникационной компании
Начало процесса: разработка типовых вариантов общения с местными потребителями, активно пользующимися услугами связи.
Анализ потребителей: идентификация потребностей и типов поведения существующих потребителей. Все активные потребители идентифицируются по фамилиям, отслеживаются подъемы и спады их телефонной активности, анализируются по времени, в течение которого каждый потребитель пользуется услугой. Часто люди активно пользуются телефоном в течение какого-то короткого периода, например, времени, когда семья переживает какой-то кризис, или, если говорить об организациях, в течение времени проведения кампании обзвони потребителей. Правда, примерно для четверти пользователей, активно пользующихся услугами связи, предложенный тип обобщения не подойдет. Кампания направлена па то, чтобы выявить тех пользователей, чья активность постоянно остается высокой. После этого изучаются демографические параметры таких пользователей, например структура семьи, а также темпы перехода таких пользователей к соперникам. Производится оценивание реакции клиентов на предыдущие усилия по стимулированию, особенно па предложения, связанные со скидками. Осуществляются кампании-тесты для различных типов потребителей, входящих в различные сегменты, а их результаты анализируются.
Приемы управления потребителями: в ходе детального планирования кампаний определяется, на каких конкретных потребителей следует выйти для контакта по каждому ценовому предложению, какие для этого следует использовать медийные средства, когда и с какими стимулами. После этого устанавливаются подробные целевые показатели по каждой кампании и уточняются роли, которые будут играть в них как внутренние, как внешние процессы, в том числе и те, которые будут играть агентства-партнеры. На каждую кампанию выделяются деньги из общей сметы.
Реализация: разработанный план выполняется в режиме непрерывной отработки его составляющих. При этом получаемые результаты постоянно измеряются, а в тактические приемы вносятся коррективы, отражающие реакцию потребителей на предыдущие действия, выполненные в ходе внедрения плана.
Создание возможностей для маркетинга
Существуют шесть основных приемов, позволяющих расширять возможности поведения маркетинга взаимоотношений с потребителями:
1. Разработка стратегий. Общим подходом для управления потребителями является разработка общей корпоративной стратегии и маркетинговой стратегии. По мере того как в проект вкладываются все более крупные средства и происходят изменения во многих приемах, процессах и структурах, связь со стратегиями высшего уровня становится все более важной. Эти явления должны рассматриваться как часть корпоративной стратегии, и поэтому старшие менеджеры могут более системно оценивать инвестиционные потребности и связанные с ними риски.
2. Управление базами данных. Процедуры по идентификации, сбору, уточнению (проверке точности, устранению дублирования, подготовке ссылок по имеющимся данным), анализу и интерпретированию данных.
3. Развитие коммуникаций. Сведение всех отдельных анализов вместе позволяет понять, каким образом вы управляете своими потребителями с точки зрения инвестиций, вложенных в это направление деятельности и получаемой от нее прибыли. Разработка плана проектов для управления и отслеживания их внедрения. Сюда входит обеспечение активного принятия концепции на всех уровнях организации. Целевые сообщения и «рычаги внушения» для различных групп организации в этом случае будут разными. Например, продавцы ожидают услышать совсем не ту информацию, чем директор по финансам.
4. Разработка возможностей. Разработка основных процессов и систем, обеспечивающих поддержку стратегии маркетинга взаимоотношений с потребителями. Развитие организации с точки зрения ее корпоративной культуры (подготовка и найм персонала) и навыков сотрудников, которые занимаются ресурсами в ходе маркетинга взаимоотношений с потребителями. Изменение общей атмосферы в организации может быть достаточно длительным процессом. Это объясняется тем, что сотрудникам предоставляются новые инструменты: люди хотят использовать эти инструменты и знать, как ими пользоваться.
5. Тактическое планирование. Планы и программы развития маркетинга разрабатываются с учетом процессов планирования маркетинга взаимоотношений с потребителями, которые были описаны выше. Здесь используются базы данных по потребителям, при помощи которых осуществляется целевой выход на отдельных клиентов, обеспечиваемый при помощи различных средств коммуникации, а также побуждение ваших клиентов более активно и по своей инициативе вступать в контакт с вами.
6. Реализация. Сущностью маркетинга взаимоотношений с потребителями являются комплексные измерения, которые включают не только мониторинг и контроль, но и налаживание обратной связи достижений стратегических целей.
Дифференциация управления потребителями
Эксперты-маркетологи Фурнье, Добша и Мик сделали заключение, что маркетинг взаимоотношений с потребителями — это мощный инструмент, но очень непростой в практическом использовании. Многие организации не понимают должным образом, когда им действительно необходимо строить такие взаимоотношения. В своем стремлении получить больше средств за счет «более тесного контакта с потребителями» и «доверия» многие компании задают неверные ориентиры. Помимо прочих примеров, эксперты рассматривают ситуацию одного человека, купившего подарки для бригады медицинских работников, которые лечили его мать. Через год после этого психологически тяжелого для человека события компания прислала ему напоминание купить подарки для тех людей, которые остались у нее в списке данных. Несмотря на несколько попыток этого человека удалить его имя из базы данных и объяснить, что он не хочет, чтобы ему напоминали об этом времени, ему, кажется, так и не удалось добиться этого от компании.
Эксперты также предполагают, что в попытках дифференцировать свою продукцию по все большему числу категорий, компании на самом деле обескураживают потребителя. Так кока-кола была доступна потребителям в 50 разновидностях и упаковках, а зубная паста компании Crest — в 55. Основываясь на своих наблюдениях, эти исследователи предполагают, что вместо того, чтобы приблизить потребителей к компании, с которой они имеют дело, в приведенных случаях маркетинг взаимоотношений с потребителями на самом деле их отталкивает. Из-за нарушения нескольких основных правил установления хороших взаимоотношений, среди которых на первом месте эмоциональная поддержка, уважение, приватность, конфиденциальность и толерантность (допустимость взаимоотношений с другими компаниями), по мнению указанных ученых, маркетологи, занимающиеся в этих компаниях взаимоотношениями с потребителями, потеряли доверие потребителей.
В определенной степени приведенные аргументы отражают только частичное понимание того, чем на самом деле является маркетинг взаимоотношений. Эти примеры не связаны с хорошим маркетингом взаимоотношений с потребителями, а фактически являются проявлениями традиционного маркетинга, но в его гипер активном варианте. Маркетинг взаимоотношений с потребителями — это не специальное предложение потребителям, которые порой приходят в недоумение от увиденных разновидностей единой товарной серии, и не бомбардировка их многочисленными почтовыми сообщениями, пустыми телефонными звонками или спамом через электронную почту. Применение компьютеров для выхода либо на уже имеющихся, либо на новых потребителей при помощи какого-то конкретного способа — это совсем не пример взаимоотношений. В какой-то степени это похоже на то, что в обычной жизни человек, как правило, спрашивает свою жену, какой крепости приготовить для нее чай или кофе. Так и маркетолог по взаимоотношениям признает, что не все взаимоотношения одинаковы, что они со временем меняются и что эти изменения отражают сущность диалога, происходящего между сторонами в настоящее время. Взаимоотношения должны быть индивидуализированными и с течением времени меняться, причем под влияниям обеих сторон. Каждое взаимоотношение отличается от других и зависит от ситуации. В результате этого методы, применяемые маркетологами традиционного типа для массового или целевого маркетинга, оказываются здесь совершенно неподходящими.
У потребителей есть определенные соображения о разновидностях и уровне взаимоотношений, которые они хотят иметь с компанией в каждый момент времени. Между негативным и сверх внимательным взаимоотношением лежит широкий диапазон других вариантов, и каждый из них требует специального отдельного осмысления. Как может маркетолог учесть широкий диапазон требований, которые, возможно, предъявляют потребители? Ответ — различными способами дифференцирования взаимоотношений.
Десять способов дифференцирования ваших взаимоотношений с потребителями:
1. Посмотрите, имеются ли личные взаимоотношения между менеджером, который ведет счет, и потребителем, и решите, какими по характеру должны быть эти взаимоотношения.
2. Обеспечьте, чтобы при любых контактах с потребителями соблюдались вежливость и должный профессионализм.
3. Предоставляйте информацию, и не только о товарах и услугах, но и о текущем состоянии взаимоотношений. Обеспечьте посетителю доступ к компании при помощи интерактивных факс-сообщений электронного обмена данными, Интернета, электронной почты, цифрового интерактивного телевидения. Поясните, каким образом потребители могут получить больше информации о том, как пользоваться вашими продуктами и как приобретать их, для чего вы можете создать специальные консультационные линии. Обеспечьте потребителю возможность платить за товары и услуги различными способами. Необходимо понимать, что возможны различные формы взаимоотношений и что они должны быть доступны для тех потребителей, которые хотят в них участвовать. Например, такими формами могут быть партнерство, союз, сделки с участием нескольких сторон, компенсационные схемы, кооперация и управление структурами.
4. Получайте информацию о запросах потребителей и проблемах, с которыми они сталкиваются, и используйте эти сведения в своих интересах. Удостоверьтесь, что потребители знают об этом. Улучшите ключевые элементы в вашем обслуживании, такие, как надежность доставки продукции или время реагирования на обратную связь от потребителей. Обеспечьте, чтобы все жалобы передавались тому сотруднику, кто сможет отреагировать на них оперативно и непосредственно.
5. Анализируйте, как вы контактируете с потребителями; не планируйте исходящий теле-маркетинг так, чтобы ваш звонок в Великобританию принимался там в шесть часов утра. Не стоит также идти на контакт с жителем Саудовской Аравии в пятницу. Проследите, чтобы отслеживалась должная частота контактов. Это позволит не допускать ни слишком большой навязчивости, ни слишком больших перерывов в общении.
6. Уделите достаточное внимание поставкам. Если ситуация позволяет, предложите потребителю осуществлять их в автоматическом режиме, то есть без повторного размещения заказов.
7. Постарайтесь закупать требуемые вам компоненты на основе контрактов или длительных заказов. Оба указанных действия (6 и 7) легче делать при помощи электронной системы обмена сообщениями.
8. Удостоверьтесь, что техническое качество и стандарты обслуживания соответствуют заданным требованиям.
9. Помогайте потребителям пробовать, покупать или использовать ваш продукт таким образом, чтобы при этом он получал от него максимальную выгоду. Не старайтесь удержать свою позицию поставщика данного продукта при любых своих затратах. Приучайте потребителя к мысли, что ваша компания — первое место, куда ему надо обратиться при возникновении потребности в соответствующем товаре или услуге. Пусть он знает, что даже если вы не сможете сами предоставить ему нужный продукт, то целенаправленно переадресуете его в другую компанию, которая сможет удовлетворить его потребности.
10. Вознаграждайте преданность потребителей и создавайте мотивацию для таковой. Это совсем не значит, что вам все время надо прибегать к денежным вознаграждениям. Более оперативная связь с операторским центром может стоить потребителю немного дороже, но за это он получит привилегированный доступ к информации. Мотивацию можно повышать за счет меньшей бумажной переписки, более привлекательных условий совершения покупки или большей добавленной стоимости, что, в частности, может быть сделано при помощи дифференциации продукции.
Сегментация
Сегментация — это распределение потребителей по отдельным группам со схожими характеристиками. Сегментация позволяет сконцентрировать выгоды, обеспечить специализацию и дифференциацию. В результате компании становятся более защищенными, прибыль возрастает, а барьеры, препятствующие влиянию конкурентов, становятся более высокими. В результате достигается экономия за счет меньших затратах. Это объясняется тем, что более сфокусированная маркетинговая политика позволяет компании удовлетворять более прицельно потребности выбранного целевого сегмента или сегментов. Если потребности по взаимоотношениям для каждого сегмента анализируются подробно, то предлагаемые варианты будут более точно соответствовать запросам. Именно на этой основе строится концепция массового выпуска продукции на заказ. При использовании такого подхода компания стремится получить экономию на затратах, выпуская стандартные компоненты, и обеспечить маркетинговое преимущество за счет подготовки на заказ из этих компонентов товаров или услуг для отдельного потребителя. Пример компании Andersen Windows показывает, как массовая подготовка продукции на заказ действует на практике.
Пример: Andersen Windows
Расположенная в городе Бей-Порт, штат Миннесота, компания Andersen Windows выпускает оконные переплеты для индустрии жилых домов, что приносит ей ежегодно около $1 миллиарда. Andersen Windows была массовым производителем широкого набора стандартных окон, которые она выпускала крупными партиями. Стараясь удовлетворить запросы потребителей, компания постоянно наращивала товарную серию, ее каталоги становились все более объемными, в результате чего владельцам домов и субподрядчикам делать выбор из множества вариантов было все трудней. Системы получения заказов стали настолько сложивши, что вычисление цены контракта на окна в новом доме требовали нескольких часов и предложение занимало на бумаге свыше десяти страниц. Кроме того, почти вдвое увеличилось число возникающих ошибок, что отрицательно сказывалось на репутации компании, которая в прошлом славилась высочайшим качеством своей работы.
Для того чтобы навести порядок в этом хаосе, Andersen Windows разработала интерактивную компьютерную версию своих бумажных каталогов, которые она продавала дистрибьюторам и структурам розничной торговли. При помощи этой системы продавец мог помочь потребителям выбрать те окна, которые в наибольшей степени соответствовали их запросам и по той цене, которую они готовы заплатить. Эта система также позволила проводить некоторые виды проверок выпускаемых моделей. Время, необходимое для расчета цены, сократилось более чем на 75%, а вероятность ошибки снизилась во много раз. Помимо этого, потребители получили именно то, что хотели, причем быстро и без всяких затруднений. Все это стало наглядным увеличением потребительской ценности.
Вместе с тем разработка новой системы потребовала значительных ресурсов, времени и денег. В каждом из 650 демонстрационных залов компании стоит компьютер, соединенный непосредственно с предприятием, где выпускаются оконные рамы. Каждому потребителю присваивается отдельный регистрационный номер, что позволяет отслеживать выполнение его заказа начиная с самого начала производственного процесса и гарантировать своевременность и безошибочность доставки каждого заказа. Более того, Andersen Windows пришлось разработать более совершенную производственную систему, в которой шире применяются готовые комплектующие (такие, как средники, вертикальные и горизонтальные панели и оконные переплеты), позволяющие собирать огромное количество вариантов готовой продукции. Новый вариант производства очень сильно отличается от прежнего подхода, при котором выпускаемые партии продукции были очень большими.
Следующим шагом, который сделала Andersen Windows, стал производственный процесс типа «партия из одной единицы», при котором каждый компонент выпускается на заказ. Это позволило компании сократить запасы готовой продукции (оконных рам) и тем самым снизить затраты на их хранение. Осуществление этих изменений потребовало больших денег и глубинных преобразований во всей структуре компании. Однако Andersen Windows считает, что для сохранения своего имиджа и рыночной доли такие изменения были ей необходимы.
Изменения в компании Andersen Windows в значительной степени стали возможны при активной поддержке помощи информационных технологий. Это не только разработка программного обеспечения, позволяющего потребителям выбирать интересующий их вариант (как по конфигурации, так и по цене окна), но и обеспечение коммуникационной связи с основным производством и осуществление интегрированного подхода к выпуску продукции. Требования к вспомогательным системам уже сами по себе представляют значительное препятствие для реализации. Однако это только верхушка айсберга. Даже лучшие информационные системы в мире принесут потребителям мало пользы, если общая культура на предприятии и процессы, которые там протекают, не позволяют использовать эту систему должным образом. Поэтому необходимо различать способность идентифицировать различия в потребительских запросах на индивидуальном уровне и способность обеспечить эти различные взаимоотношения.
Потребителям могут требоваться взаимоотношения, которые выходят за рамки отдельной отрасли или сектора. Если эти взаимоотношения являются важной частью сложного товара или услуги, то необходимо применять принципы массового выпуска на заказ. В этом случае, основываясь на одном и том же базовом предложении, взаимоотношение может стать более индивидуальным, что позволит удовлетворить потребности все более узко выбираемых сегментов. При некоторых условиях такая точная настройка может породить впечатление, что маркетинг действительно осуществляется для каждого человека индивидуально, т. е. в варианте так называемого «сегмента из одного потребителя». Идея рыночного сегментирования, включающего только одного человека, показывает очень наглядно контраст с традиционным маркетингом, в котором в первую очередь ведется поиск тех сегментов, которые обеспечивают наибольшую общую ценность с точки зрения объема продаж.
Следуя указанным десяти шагам, связанным с дифференциацией, можно также проанализировать десять шагов и по сегментации.
Десять ключевых вопросов, определяющих сегментацию:
1. С какими потребителями вы хотите налаживать и поддерживать взаимоотношения?
2. Каковы типы их поведения, потребности и восприятия? Знаете ли вы, в чем потребители видят ценность для себя? Что ценно для нас не обязательно воспринимается таковым нашими потребителями, что было показано в примере с автомобилями марки Cadillac.
3. Есть ли у вас четкое определение потребителя с высокой и низкой ценностью? Какие факторы влияют на ценность и на репутацию? Разработана ли у вас концепция «хорошего» и «плохого» потребителя? Умеете ли вы правильно и по-разному реагировать на различные типы потребителей?
4. В какой степени процессы и процедуры соответствуют эффективному реагированию компании в области взаимоотношений? Например, имеется ли стандартная процедура обработки жалобы потребителя, можете ли вы выявить те лица, которые относятся к категории жалобщиков, и тех, чьи претензии вполне обоснованы?
5. Каковы предложения конкурентов в сопоставлении с которыми вам следует сформировать собственную позицию?
6. Знаете ли вы, какой опыт получают ваши потребители при использовании ваших товаров и услуг? Что они думают о ваших взаимоотношениях в целом? Если потребитель ожидает, что эти взаимоотношения должны измениться, можете ли вы отреагировать на это?
7. Что думают ваши сотрудники о своем месте во взаимоотношениях с потребителями? Считают ли ваши сотрудники, что они могут в значительной степени повлиять на эти взаимоотношения?
8. Что параметры взаимоотношений говорят вам о том, как действуют применяемые нами приемы? Например, каковы тренды по удержанию потребителей, снижению интенсивности взаимодействия с вами и возвращению тех из них, кто вас покинул?
9. Каким образом вы можете лучше всего группировать потребителей, чтобы наиболее эффективно воспользоваться принципами массового выпуска продукции на заказ?
10. Каковы последствия от внедрения стратегии информационного обслуживания и информационных технологий?
Извлечение нужной информации из общего массива данных о потребителях
Простейший способ наглядно показать важность получения ответа на указанные вопросы — изучить два примера, которые приводятся ниже.
Пример: сегментация по ценности в отрасли коммунальных услуг
В качестве примера продукции, в которой потребительская преданность традиционно очень низка, часто приводится отрасль коммунальных услуг. В конце концов, если вы поставляете такой продукт, как электричество, вам очень трудно дифференцировать его от подобного продукта, предлагаемого на рынке вашим соперником. Поэтому конкуренция здесь, как правило, ведется в сфере ценообразования.
Основой для упрочения конкурентной позиции может быть сегментация по потребительской ценности, однако только немногие из предприятий коммунального обслуживания действительно имеют возможности извлечь из этого какие-то преимущества. Как правило, они сегментируют своих потребителей на очень широкие категории, в основе которых лежит объем использования услуг. В результате этого появляются категории, в основе которых лежат объемы потребленной энергии, без учета того, является ли потребитель частным лицом или коммерческой организацией, и без учета конкретных ценностей каждой из этих категорий. Поэтому в категорию коммерческих потребителей могут входить такие разные организации, как больницы, прачечные и рестораны.
Сегментация по потребительской ценности классифицирует потребителей па основе их потребностей ши ценностей. Так, на рынке энергии основными тремя потребительскими ценностями являются предоставляемые услуги, их цена и надежность доставки. Каждая из этих составляющих имеет три уровня приоритетности: основной, неосновной и безразличный, это в совокупности дает 27 потенциальных типов потребителей энергии. Исследовав потребительские запросы и ценности, компания, предлагающая энергию, может определить, в каком из указанных сегментов располагаются ее нынешние и потенциальные потребители. Это позволяет компании позиционировать свой маркетинг взаимоотношений с потребителями применительно к каждому сегменту и как следствие добиться решения трех основных задач.
Привлечение новых потребителей. Некоторые коммерческие потребители стараются отыскать «поставщика с низкими затратами», а другие предпочитают поставщика «с высоким качеством услуг».
Совершенствование обслуживания потребителя, повышение степени его удовлетворения и обеспечение преданности. Каждая из потребностей может быть удовлетворена за счет индивидуального подхода к каждому потребителю. Например, потребительские услуги, ориентированные на отдельных людей, могут обеспечиваться при помощи выделения специальной телефонной линии, позволяющей клиентам оперативно связываться с поставщиком энергии. Однако по мере того как компания узнает все больше о своих отдельных потребителях, их преданность, степень удовлетворения, уровень обслуживания и рентабельность могут быть повышены. Предположим, имеющаяся у нас база данных о потребителях показывает, что владелец местного ресторана стремится получить энергию не столько по низкой цене, сколько с высокой надежностью ее поставки. Этому потребителю можно предложить гарантии надежной поставки, системы дублирования, устройства для подачи энергии на время отключения основного канала и специальные услуги по оперативному восстановлению прерванной подачи. В обмен за это владелец ресторана с готовностью заплатит чуть-чуть больше, поскольку предлагаемые ему варианты в полной мере отвечают его запросам. Результат: его преданность стала более крепкой. Кроме того, такое обслуживание создает более высокий барьер для действий соперников. Когда конкуренты выходят на рынок, они не знают, каким образом им привлечь вашего потребителя. Следует ли им в первую очередь делать ставку на цену, уровень обслуживания ши надежность доставки? Строя свои взаимоотношения на основе информации о потребностях, маркетинговая позиция может быть очень сильно укреплена.
Предложение специальных товаров и услуг. На конкурентном широком энергетическом рынке услуги, связанные с использованием газа, электричества и нефтепродуктов, дают очень небольшую рентабельность, а часто ее нет совсем. В этих условиях единственной возможностью для выявления новых предложений и внедрения их на рынке является сегментирование на основе ценности. Так, потребители, для которых очень важна надежность поставок товара или услуги, как правило, с готовностью заплатят более высокую цену (по сравнению с остальными) за предоставление им этой надежности. Обратите внимание, что указанный процесс оказывается справедливым и при рассмотрении его с другой стороны. Если предложение по повышению надежности поставок продукции адресуется именно тем, кто в нем заинтересован, то его реализация оказывается выгодной, но если оно предлагается недифференцированно, т. е. всем коммерческим организациям, то может привести к потере большей части своей рентабельности.
Очевидно, что даже при относительно небольшом числе координат сегментированность порождает очень большое число комбинаций. Продукция в области коммунальных услуг является относительно недифференцированной и характеризуется относительно узким диапазоном потребительских ценностей. И наоборот, как это показано в следующем примере, для финансовых услуг ситуация может быть совершенно противоположной.
Пример: сегментация по ценности на рынке финансовых банковских услуг
Проблемой предоставляющих финансовые услуги банков, является то, что только незначительная часть обслуживаемых ими предприятий малого и среднего бизнеса дает прибыль. Поэтому разработка целевых потребителей может помочь им строить взаимоотношения именно с выгодными для себя клиентами более целенаправленно. Это можно сделать, если иметь заранее установленные банком профили целевых потенциальных клиентов.
Проблемой является то, каким образом узнать, какие из текущих потребителей являются выгодными, как поддерживать и закреплять взаимоотношения с этими клиентами и как привлекать новых потенциально привлекательных клиентов. Решать эту задачу очень сложно, но можно, если воспользоваться сегментационным подходом, который позволяет целенаправленно работать с клиентами представителями малого бизнеса, являющимися для банка очень ценными. Для этого необходимо определить долгосрочную ценность (для банка) каждого клиента и на основе полученных данных разработать соответствующие приемы, относящиеся к арсеналу маркетинга взаимоотношений с потребителями.
Обычно от 10 до 20% клиентов, занятых в области малого бизнеса, дают банку от 80 до 90% его прибыли. Существует несколько эффективных способов сегментации малого бизнеса. Среди них отметим в первую очередь следующие: по текущей ценности клиента для банка с точки зрения относительной рентабельности работы с ним; по ожидаемой долгосрочной ценности клиента, рассчитанной на основе работы с клиентом в течение нескольких лет или пожизненно; по предпочтению выбираемым каналам общения; по стадии развития взаимоотношений между клиентом и банком (например, потенциальный клиент, новый клиент, клиент, расширяющий диапазон взаимодействия, зрелый клиент и т. д.); по склонности к покупке определенных типов продукции; по другим характеристикам сторон.
Клиенты могут быть описаны в характеристиках, имеющихся во всех сегментах. В банковском секторе эти характеристики можно отнести к одному из следующих семи секторов.
Приводимый ниже список является иллюстративным и может быть продолжен:
• Текущая ценность. По результатам взаимодействия за последние 12 месяцев клиентов можно отнести к следующим сегментам: высокой, средней и низкой рентабельности и нерентабельные.
• Будущая ценность. Ожидается (на основе потенциальной прибыли для банка в течение следующих пяти лет), что клиент в будущем окажется в верхнем, среднем или нижнем сегменте.
• Промышленный рост. Отражает абсолютные параметры профессионального клиента и последние показатели роста его бизнеса по поступлениям, прибыли и числу сотрудников в привязке к типу бизнеса. Например, отрасли бизнеса с высокими (низкими, нулевыми) темпами роста деловой активности или отрасли сферы обслуживания с высокими (низкими, нулевыми) темпами роста деловой активности.
• Предпочтительность канала: классификация клиентов по сегментам по принципу использования ими банковских услуг и каналов сбыта, таких, как телефон, личное общение, прямое общение, кредитные карты, займы и т. п.
• Частота совершения транзакций: измерение общего объема транзакций клиента с банком за последние шесть месяцев и классификация его по верхнему, среднему или нижнему сектору.
• Склонность к определенному продукту: измерение склонности клиентов к приобретению в процессе предложения им сопутствующей продукции или замены ранее купленных товаров на более современные модели. Эта склонность может быть высокой, средней и низкой.
• Кредитные характеристики: указывают относительный кредитный риск взаимодействия с конкретным потребителем.
Банки могут воспользоваться такой сегментацией по-разному. Например, если банк собирается проводить специальную маркетинговую кампанию по продажам сопутствующих финансовых продуктов, он может направить ее только на тех потенциальных клиентов, которые имеют набор следующих параметров: «высокая вероятность приобрести продукт + высокие темпы роста + высокая будущая ценность + высокий кредитный рейтинг», выделив таких клиентов в отдельный сегмент. В рамках этой группы можно разработать две программы привлечения. Первая из них более дорогостоящая и строится на основе непосредственной почтовой рассылки, за которой потенциальному потребителю с высокой ценностью следует телефонный звонок от менеджера по взаимоотношениям. Второй вариант связан только с непосредственной почтовой рассылкой, который охватывает потребителей с более низкой потенциальной ценностью.
Принятие решения, на какие сегменты нужно обратить внимание, и выделение оптимальных банковских ресурсов на эти сегменты требует неукоснительного использования приемов маркетинга взаимоотношений с потребителями и измерения показателей деятельности. Как правило, для поддержи при реализации стратегий сегментирования банки пользуются маркетинговыми инструментами, в основе которых лежат базы данных.
Определение стратегий, связанных с контактами с потребителями
Как показывает пример с банками, для каждой потребительской группы необходимо разработать отдельную контактную стратегию. Поскольку характеристики каждого сегмента различны, контактная стратегия в каждом случае должна иметь свой набор элементов. Стратегия должна учесть последовательность осуществления контактов и определить, какая их комбинация позволит получить наилучшие результаты.
Поэтому необходимо определить, какова предлагаемая частота исходящих контактов в виде личного общения, с помощью почты, телефона, электронной почты, Интернета или телевидения, а также время осуществления этих контактов. Эта стратегия должна учесть также и нерегулярные контакты, которые могут потребоваться в некоторых случаях, например, после получения жалобы или завершения контракта.
Кто должен вступать в контакт: специалист по сбыту или менеджер, ведущий конкретного потребителя? Ответ на этот вопрос в значительной степени зависит от этапа взаимоотношений с потребителем, этапа жизненного цикла потребителя или ситуации, описывающей ценность и преданность. Если отношение потребителя к предложению не очень понятно, то на первое место выходит определение ценностных устремлений потребителя. Для проверенных и преданных потребителей появляется возможность покупки сопутствующих видов продукции или более совершенных моделей товаров.
Очевидно, что контактная стратегия определяется комбинацией значимых факторов. Она начинает строиться с четкого понимания того, в чем заключается потребительская ценность, и с разработки детальной базы данных, выполненной на бумаге или на компьютере, причем эта база должна обладать возможностью индексного поиска и перекрестной адресации. Это также позволяет идентифицировать весь спектр предложений, которые ваши потребители считают важными. Некоторые из этих элементов с небольшими затратами могут быть быстро соединены вместе. Для того чтобы проделать то же самое с другими составляющими, может потребоваться проведение специальных исследований и капиталовложений.
И наконец, необходимо согласовать способы с теми командами сотрудников, которые непосредственно будут проводить эту стратегию в жизнь. Обратная связь с ними очень полезна, хотя эти люди могут и не понимать в полной мере стратегического обоснования принятых решений. Однако они помогают уточнить общий подход и так или иначе принимают участие в выработке решений. Эти люди также помогают определить, какие факторы при управлении потребителями является критичными. Это позволяет внести необходимые коррективы во все процессы, связанные с взаимодействием с потребителями, в том числе и в подготовку персонала.
Специалисты заметили, что давление, оказываемое на менеджеров при осуществлении рассчитанной на достаточно длительный срок сегментации потребительской базы, не всегда дает желаемый эффект. Многие менеджеры могут улучшить свои взаимоотношения с потребителями без применения указанного приема. Например, компания Virgent Direct, предоставляет финансовые услуги и привлекает людей, которые испытывают ужас от общения со специалистами, использующими множество непонятных слов. Еще более значимым является то, насколько глубоко новые маркетинговые кампании непосредственного взаимодействия позволяют привлекать наиболее ценных для себя потребителей. Например, предложение услуги, которая имеет большую потребительскую ценность (низкие издержки, надежность, услуги), и отказ от некоторых составляющих своего предложения, к примеру, рекомендаций, которые не воспринимаются потребителями как полезные. Действительно, некоторые консультационные услуги в финансовом секторе очень дорогие: их нужно предоставлять регулярно, так как в противном случае со временем они теряют ценность и актуальность. Отказ от подобных элементов стал основной причиной успеха специалистов, занимающихся прямым маркетингом. Из сказанного выше ясно, какие уроки из практики являются для маркетологов наиболее полезными.
Обычно определить динамику ценности потребителя без учета ожидаемых показателей удержания и расходов на менеджмент ошибочно. Конечно, пожизненная ценность — это важный отличительный признак, позволяющий разделять потребителей по соответствующим категориям. Однако многие компании пользуются им как сегментационным критерием, в основе которого лежит прошлая или настоящая (в лучшем случае) потребительская ценность. Хотя потребители высказывают разные запросы по обслуживанию, есть набор ключевых потребностей, которые необходимы почти всем.
Перечисленные ниже потребности являются общими:
• Учет общей конкурентной ситуации, и при этом не обязательно самые низкие цены.
• Оперативность и надежность взаимодействия, например, при маркетинговых коммуникациях, доставке товара или услуги или реагировании на его жалобу.
• Доступность информации и ее ясность на всех этапах взаимоотношений по поводу каждой транзакции и участия в этой транзакции.
• Использование прежней информации во всех взаимодействиях, другими словами, потребителю должно быть понятно, что его внимательно слушают.
• Качество продукции или обоснованное ожидание, что товар или услуга являются именно таковыми, какими их представляет потребитель.
• Большинство повседневных потребительских контактов во многих видах бизнеса осуществляется при помощи телефона. Это приемлемый способ ведения бизнеса. Исключением здесь является розничная торговля, хотя и она все активнее получает поддержку через телефон и Интернет. Непосредственный контакт с продавцом необходим далеко не всем потребителям и далеко не по всем видам товаров и услуг.
Основные правила сегментации
Сегментация прежде всего необходима, для того чтобы помочь более целенаправленно работать с продукцией, потребительскими портфелями и предложениями по стимулированию спроса. В меньшей степени она значима при определении стратегий обслуживания и коммуникаций. Это объясняется тем, что методики по комплексному сегментированию стараются отыскать относительно однородные группы потребителей, чьи запросы в значительной степени отличаются от запросов членов других групп и для которых требуется разработать отдельные предложения. Это позволяет более крупным организациям связываться с такими группами на основе стандартизированных приемов, что в значительной степени облегчает их деятельность.
Сегментация наиболее полезна в тех случаях, когда компании приходится принимать на себя долгосрочные обязательства, предоставляя потребителям разные предложения. Например, если говорить о таких сложных инженерных продуктах, как автомобиль, то там для внедрения новых процессов требуется длительное время, и управлять этими процессами сложно. Выгоды от сегментированного продукта позволяют крупной компании координировать продукты, процессы, элементы инфраструктуры и сотрудников по каждому целевому сегменту более эффективно с точки зрения затрат и конкурентоспособности.
Такой сегментированный подход не следует путать с выпуском продукции на заказ или персонализацией продукции, т. е. с приемом, часто применяемым в прямом маркетинге. Использование таких приемов облегчается за счет применения информационных технологий. Они не обязательно представляют сегментированный подход к взаимоотношениям.
В ходе реализации указанного подхода необходимо пользоваться четырьмя основными правилами, которые сформулированы ниже:
• Планируйте потребительский портфель: это понимание того, каких потребителей компания хочет обслуживать в активном режиме, а каких нет.
• Разрабатывайте инфраструктуру (сотрудников, процессы и системы) для управления ключевыми потребителями, определяйте вспомогательную инфраструктуру и наборы навыков, требуемые для управления конкретным типом потребителей. Вполне вероятно, что для вас будет слишком дорого создавать отдельные инфраструктуры для слишком большого числа отдельных групп потребителей.
• Варьируйте цены: разрабатывайте сегментированные политики ценообразования.
• Разрабатывайте продукты, выпускаемые на заказ: разработайте один или больше продуктов или модулей специально для каждого сегмента.
• Разрабатывайте услуги: удовлетворяйте потребительские запросы лучше, чем ваши соперники, для чего готовьте специальные предложения по обслуживанию каждого сегмента. Задавайте уровни обслуживания и удостоверьтесь, что и ваши сотрудники, и ваши потребители о них знают.
• Предлагайте сегментированные коммуникации или продвижения: разрабатывайте коммуникационные и стимулирующие предложения, которые соответствуют конкретным сегментам и являются для них привлекательными.
Подход на основе максимально широкого предложения
Подход к товарам и услугам на основе максимально широкого предложения строится на стремлении включить основные элементы сегментации, а также тех правил, которые были
только что указаны. Термин «максимально широкое предложение» предполагает привлекательность для возможно большего числа потребителей целевого рынка. Рассмотрите, как этот подход работает применительно к двум самым важным критериям сегментации рынка: ценности и обслуживанию.
Что в действительности представляет из себя «максимально широкое предложение»?
Основная идея заключается в том, что вместо прежних предложений, каждое из которых ориентировалось достаточно узко на свой рыночный сегмент, подход на основе максимально широкого предложения ориентирован, скажем, на 90% (из всех тех потребителей, с которыми вы хотите взаимодействовать). При этом дополнительный сегментационный подход закрывает оставшиеся 10%.
Подход «максимально широкое предложение» характеризуется следующими особенностями:
• Он относится к категории широких, потому что предлагается всем потребителям.
• Он относится к категории максимальных, потому что предлагает больше, чем большинство потребителей требует, и является лучше, чем варианты соперников для, скажем, 90% потребителей.
• Он хорошо сформулирован, и поэтому ясно заданные процессы помогают лучше управлять затратами при предоставлении услуг.
• Для оставшихся 10% потребителей он также в течение большей части времени является максимально приемлемым, и поэтому взаимодействие с компанией, действующей на основе этого подхода, их в целом устраивает.
• Он гибок и позволяет осуществлять персонализированную или сегментированную доставку сообщения в точке контакта.
Здесь очень существенно то, что все потребители требуют в основном один и тот же набор ключевых ценностей. Чтобы стать в отрасли компанией номер один, структура бизнеса должна предлагать такие ценности в идеальном варианте. Общий подход является максимально широким предложением для каждого потребителя, а для отдельных потребителей — даже более соответствует их запросом, чем они первоначально хотели бы.
Ключевые принципы максимально широкого предложения маркетинговые планирование и стратегия
Для понимания текущих и будущих ценностей воспользуйтесь базовыми идеями управления потребительской ценностью.
Рассмотрите ценность, которую компания получает от потребителей, и ту ценность, которая требуется потребителям:
• Проведите подробное исследование потребительских запросов с точки зрения требуемой ценности на всех этапах их взаимоотношений с компанией и во всех точках контакта.
• Проведите исследования опыта потребителей при их взаимодействии с крупными структурами бизнеса. Их ожидания формируются под влиянием наглядных примеров, в том числе и тех, которые демонстрируют компании-лидеры, использующие подход к сегментации на основе максимально широкого предложения.
• Установите в качестве ключевой цели задачу понять запросы всех своих целевых потребителей и создайте способы удовлетворить их лучше, чем это делают соперники.
• Выберите в качестве целевого рыночный сегмент достаточного размера, который оправдает ваши вложения, необходимые для реализации подхода на основе максимально широкого предложения. Возможно, он будет больше идеального сегмента при обычной сегментации.
• Измеряйте только наиболее важные индикаторы функционирования и разрабатывайте системы, позволяющие отслеживать происходящие в вашем бизнесе изменения и понимать причины, вызывающие эти изменения.
• Отходите от традиционного маркетингового планирования к планированию маркетинга взаимоотношений.
• Удостоверьтесь, что все результаты, связанные с планированием взаимоотношений, прошли проверку на их соответствие максимально широкому предложению.
• Разработайте ключевое предложение, которое является простым и модульным для большинства групп потребителей.
• Работайте над брендом и предложением компании и создавайте устойчивые потребительские ожидания о качестве вашего предложения. Возможно, это будут единственные факторы, которые отличают вашу компанию от соперников. Помните, что копирование предложения не столь просто сделать, как это кажется, особенно если в основе вашего предложения лежит корпоративная культура и эффективное управление знаниями.
• Старайтесь отыскать в базе данных потребителей соответствующие новые идеи и их связь с компанией, что позволит вам разработать такие аспекты вашего предложения, которые трудно копировать. Например, хорошее знание потребительских запросов или наличие определенных профессиональных качеств копировать часто очень сложно.
• Если компания выходит на потребителей через посредников, разрабатывайте максимально широкое предложение и для этих каналов. Поощряйте посредников делать то же самое для своих поставщиков, агентов и партнеров и поддерживайте их усилия в этом направлении.
Управление потребителями:
• Создавайте профили потребителей, которых вы хотите привлечь, и накапливайте данные. Внедряйте системы и процессы, которые позволяют сотрудникам, непосредственно работающим с потребителями, максимально быстро идентифицировать таких потребителей. Сделайте так, чтобы у ваших потребителей не было причин покидать вас, для чего максимально полно удовлетворяйте их основные потребности.
• Создавайте профили потребителей, которых вы хотите потерять, и накапливайте данные. Внедряйте системы и процессы, которые позволят сделать это с минимальным риском.
• Разрабатывайте целевые стратегии привлечения тех потребителей, с которыми вы хотите работать, и процессы, необходимые для этого. Имейте отлаженные и надежные процессы управления потребительскими запросами.
• Старайтесь действительно понять, почему часть потребителей от вас уходит, а затем действуйте в соответствии с полученными результатами.
• Идентифицируйте потребителей по потенциалу наращивания взаимодействия с ними и удостоверьтесь, что они обладают полной информацией о всех товарах и услугах, которые вы можете им предложить.
• Согласуйте определения по каждому типу потребителей, например «новый потребитель» или «утраченный потребитель», и доведите их до всех сотрудников, которым это необходимо в работе. Это важно и для проведения измерений. Создавайте процедуры, позволяющие должным образом реагировать на каждую создающуюся ситуацию.
Системы и данные:
• Операционные системы должны реагировать оперативно, помогать легко в них ориентироваться, предоставлять нужную информацию и позволять быстро доводить эту информацию до тех сотрудников, которым она необходима.
• Удостоверьтесь, что качество данных поддерживается на заданном уровне. Разработайте четкую стратегию работы с данными и распределите обязанности между сотрудниками, которые занимаются этим направлением.
• Проверьте, чтобы данные о потребителях хранились таким образом, чтобы каждый ваш сотрудник, непосредственно взаимодействующий с потребителями (например, сотрудник отдела сбыта, оператор операторского центра или член команды точки розничной торговли), имел к ним легкий доступ.
• Удостоверьтесь, что в данные входит информация о состоянии взаимоотношений между компанией и ее потребителями, а также установите, на какой стадии развития находятся эти взаимоотношения.
Измерение и управление затратами:
• Проверьте каждую функцию, вид деятельности с точки зрения ценностей, которые они добавляют потребителям, особенно тем, которые наиболее важны для вас.
• Сфокусируйтесь на ключевых индикаторах по каждому уровню бизнеса; воспользуйтесь для этого концепцией маркетинга ответственности. Если говорить о финансах, учет ответственности связывает каждый уровень получения прибыли в рамках единицы бизнеса с конкретным уровнем менеджмента. Действительно, получаемая цифра может ассоциироваться с конкретным человеком. Маркетинг на основе ответственности исходит из идеи, что конкретная ответственность за задачи и результаты должна возлагаться на конкретных менеджеров.
• Осуществляйте подготовку сотрудников и наделяйте их должными полномочиями, чтобы они могли действовать не только в привычных рамках, но и за их пределами. Установите приемлемые параметры действий для каждой должностной позиции и проверьте, насколько они согласованы друг с другом с точки зрения реагирования на возникающие ситуации наложенных ограничений и последствий; для указанного сопоставления можно воспользоваться соответствующей подготовкой сотрудников, в ходе которой провести данную проверку.
Процессы:
• Разработайте четкую модель управления потребителями на всех этапах их взаимодействия с компанией. Воспользуйтесь этой моделью для разработки процессов управления потребителями. Регулярно пересматривайте модель. Компании часто попадают в трудное положение из-за того, что созданная модель становится слишком большой, противоречивой или односторонней. Способность руководства и сотрудников компании разрабатывать новые модели, изменять их и внедрять в жизнь является ключевой составляющей их выживаемости в конкурентном мире.
• Исходя из соотношения затрат и эффективности определите те процессы для управления потребителями, которые позволят надежно провести потребителя по всем этапам его взаимодействия с компанией. Особое внимание уделите возможным разрывам между процессами. Помните, что процесс — это то, что потребитель видит и что серьезно влияет на восприятие используемой стратегии каждым вовлеченным в нее лицом. Поэтому процессы должны проверяться по таким ключевым критериям, как позитивный настрой к потребителю, время реализации и затраты на операцию.
• Регулярно анализируйте процессы управления потребителями и проверяйте их на соответствие по параметрам затрат, эффективности и качества.
• Там, где это возможно, разрабатывайте такие процессы, чтобы они позволяли потребителям влиять на их взаимоотношения с компанией.
• Удостоверьтесь, что процессы хорошо работают во всех типичных средах и каналах. Медленные или несоответствующие реакции всегда опасны. Однако, как и совершенство, замедленность всегда относительна и зависит от контекста, в рамках которого складывается ситуация. Так, в настоящее время создается впечатление, что потребность в более быстром реагировании на запросы потребителей проявляется все сильнее. Например, подтверждение при помощи электронной почты можно осуществлять в автоматическом режиме, в результате чего первичное реагирование на контакт будет восприниматься другой стороной практически как мгновенное. Но помимо автоматизации следует быстро осуществлять и последующие действия.
Организация:
• Удостоверьтесь, что ваша организация имеет в своем составе небольшие группы или команды быстрого реагирования, которые могут оперативно решать возникающие задачи. Постоянно помните, что основной источник получения дополнительной потребительской ценности — это ваши сотрудники. Поэтому некоторая избыточность персонала, особенно во времена напряженной работы или возникновения каких-то затруднений, может оказаться даже полезной.
• Четко сформулируйте задачи с точки зрения добавленной ценности для каждого уровня организации.
Корпоративная культура и сотрудники:
• Поощряйте правильное обращение со всеми принимаемыми потребителями, а также со всеми потенциальными клиентами, которых вы хотите заполучить и на обращение которых вы ответили.
• Добейтесь, чтобы ваш персонал отвечал на все обращения потребителей. По мере того как запросы потребителей увеличиваются, компания должна принимать соответствующие меры. Лучше если она это будет делать в опережающем режиме. Одновременно объясните вашим сотрудникам, что значит для компании потеря каждого потребителя. Сфокусируйте изменения на достижении потребительской ценности и проверьте, чтобы вся энергия сотрудников непрерывно направлялась на совершенствование вашего предложения потребителям.
• Добивайтесь правильного сочетания нужных качеств у ваших сотрудников. Вам не нужны сотрудники, которые занимаются только планированием или только реализацией планов, созданных другими, или только мыслители и т. д. Внедряйте командный стиль работы и не поощряйте индивидуализм.
Риски максимально широкого предложения
В идеале следует насколько это возможно добиваться «прозрачного» маркетинга. В этом случае потребитель может самостоятельно решить, следует ли ему воспользоваться предложением для узкого сегмента или целесообразнее обратиться к максимально широкому предложению, при этом указанный выбор зависит от тех потребностей, которые имеются у этого человека на момент совершения выбора. Выгоды от этого подхода наглядны. Основным преимуществом является рыночная доля, независимо от того, получена ли она в результате максимально широкого предложения, за счет повышения уровня обслуживания потребителей или за счет увеличения маржи.
Резюме
• Обсуждали ли вы со своими коллегами-менеджерами изменения, необходимые вашей организации, чтобы она стала более коммуникационно-интегрированной?
• Понимаете ли вы сущность потребительской ценности, предоставляемой вашими товарами и услугами?
• Имеется ли у менеджеров высшего уровня ясное понимание способов, при помощи которых компания должна управлять своими потребителями? Могут ли они изложить это видение в течение, скажем, пяти минут? (Если нет, возвращайтесь снова к чертежной доске.)
• Имеется ли у вас ясное понимание того, как вы будете дифференцировать ваши взаимоотношения с потребителями и тем самым отличаться от ваших соперников?
• Позволяют ли применяемые вами системы и процессы сегментировать потребителей на небольшие группы (в отдельных случаях вплоть до одного потребителя в сегменте)?
• Понимаете ли вы, какие из элементов вашего предложения ценности соперникам трудно идентифицировать и копировать?
• Соответствует ли инфраструктура информационных технологий в вашей организации выполняемым задачам? Планирование маркетингом взаимоотношений с потребителями — это интенсивная обработка данных, которая в значительной степени зависит от вспомогательных систем. Это не обязательно требует активной разработки информационных систем, однако в организации любого размера иметь соответствующую технологическую структуру необходимо.
• Является ли подход на основе максимально широкого предложения для вашего предприятия более подходящим, чем вариант сегмента из одного потребителя? При максимально широком предложении требуется удовлетворять потребности большинства (скажем, 90%) желательных для вас потребителей при сегментированном обслуживании остальных.
• Можете ли вы использовать принципы максимально широкого предложения в таких областях, как планирование маркетинга, управление потребителями, системы и базы данных, измерение получаемых результатов, процессы, организация, культура и сотрудники?
• После того как максимально широкое предложение разработано, имеете ли вы четкий и наглядный общий план последовательных действий для создания успешно работающего прототипа?
• Сущность успеха заключается в процессах обучения. Компании необходимо обучать своих сотрудников и создавать в ней такую культуру, которая позволяет динамично реагировать на происходящие изменения. Знаете ли вы о том, каким образом в вашей организации происходит процесс обучения?
• Указываются ли в отчетах ваших менеджеров ключевые индикаторы взаимоотношений?
• Какие измерения вы проводите для оценивания того, как ваша организация реагирует на меняющиеся требования потребителей с точки зрения взаимоотношений и ценностей?
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
