Вневеховые и веховые целевые задачи - это в первую очередь стратегические задачи. То есть заранее спланированные целевые задачи.
Вневеховая целевая задача - это задача второго уровня декомпозиции, порождённая в процессе детализации какой-либо стратегической задачи и являющаяся шагом в достижении целевого результата этой стратегической задачи.
Веховая же целевая задача - это задача третьего уровня декомпозиции, порождённая в процессе детализации какой-либо вехи и являющаяся шагом в достижении целевого результата этой вехи.
То есть вневеховая целевая задача находится на том же уровне декомпозиции, что и веха, а веховая целевая задача находится глубже - внутри декомпозиции вехи. Поэтому веховая целевая задача принадлежит вехе и называется "веховой". А вневеховая задача не принадлежит вехе, не находится в её границах, поэтому и называется "вневеховой".
Веховая задача - это овощ для вехи, а вневеховая целевая задача - для стратегической задачи.
Вневеховая целевая задача в любой момент может быть преобразована в веху, если её декомпозировать на отдельные задачи, которые будут уже являются веховыми целевыми задачами, принадлежащими к ней.
Цель — это конечный желаемый результат.
Цель определяется в процессе планирования и регулируется функциями управления.
Задача — проблемная ситуация с явно и заранее заданной целью.
Задача отвечает на вопрос «как сделать?», возникает в силу понимания проблемы, возникшей на пути к цели. Задача определяет план работ для решения задачи, для достижения цели в итоге. У маркетолога, как правило, есть много задач.
Все задачи специалистов маркетинга мы делим на три вида:
• текущие задачи (встречи, мероприятия, поручения, совещания и т. п.);
• ключевые задачи, то есть очень важные задачи, которым можно присвоить высокий приоритет;
• этапы, вехи – время, дата к которой должны быть выполнены некие работы, задачи проектов с длительностью, равной нулю.
Далеко не все умеют ставить цели, зачастую цели путают с задачами, проектами и наоборот. Предлагаю разобраться в этом лишь на первый взгляд несложном вопросе.
Все, что мы сейчас делаем, – это решение определенных задач, сформулированных и поставленных накануне.
Достигаемый в результате решения задач результат – это отражение цели (100% ее достижение, или частичное), которая была поставлена:
• Если задаете вопрос «что хотите?» – ставите цель;
• Если описываете проблему, что хотите в связи с ней, задаете вопрос «что сделать?» – формулируете задачу;
• Если озадачены вопросом «как сделать?» - это пытаетесь составить план.
Любая конкретизация, "обсасывание" цели неизбежно превращается в набор задач. Дело в том, что как только поставили цель, сразу же становится понятно, что проблем на пути к ней будет много!
Но, если цель не будет конкретной и облеченной в форму набора задач (будет слишком общей), она будет просто идеей, маркетинговой фантазией, прожектом.
Если менеджер по маркетингу считает целью освоение маркетинговых технологий, получение новых знаний в области торгового маркетинга и получения опыта взаимодействия с клиентами, BTL-агентствами, то это ли является целью его работы?
Успеть разработать буклет к выставке - это задача. Успеть разработать, напечатать - это многоступенчатая задача. А участие в выставке - цель? Нет! Это коллективная задача тех кто разрабатывает буклет, готовит выставку, привлекает на ивент дилеров и знакомит их с новинками продукции.
А цель? Раскрутить новинку? Ну это не конкретно и похоже на прожект. У "раскрутки" должны быть SMART показатели. Вот продажа первой пробной партии новинок всем дилерам может быть локальной целью.
Хочется верить в то, что в отличии от моих подчиненных ваши сотрудники идут к намеченным вами целям. Но при этом они ставят и свои собственные жизненные цели, которые хотят достигнуть на каждой конкретной позиции. И еще одно очень важное: цели, определенные Вами, не должны противоречить целям, которые определил для себя сотрудник.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
В процессе своей деятельности предприятие должно принимать ряд решений:
• какой товар или номенклатуру товаров следует выпускать и продавать;
• на какие рынки надо выходить с этим товаром и как укрепить свои позиции на рынке;
• как выбрать оптимальную технологию производства;
• какие материалы приобретать и как их использовать;
• как распределить имеющиеся модели и финансовые ресурсы;
• каких показателей своей деятельности предприятие предпочитает (должно) достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства.
Деятельность, направленная на решение этих вопросов, называется общей деловой политикой предприятия или компании.
Основными целями предприятия могут быть:
• завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;
• добиться более высокого качества своего товара;
• занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;
• добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;
• повысить прибыльность своих операций;
• добиться максимально возможного уровня занятости.
В результате деятельности деловая политика определенного предприятия превращается в конкретный план действий по ее осуществлению, который включает три этапа:
1. установление своевременных четких количественных показателей, которых собирается достичь фирма в результате своей основной цели деятельности;
2. определение основных стратегических направлений и действий, которые предприятие должно осуществлять для достижения поставленных целей. При этом во внимание принимается два основных фактора:
• каким образом и в какой степени на предприятие в процессе его деятельности будут воздействовать внешние факторы;
• каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;
3. разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, которая обеспечит достижение поставленных целей).
Миссией называют общую цель, вызывающую у членов организации совместные устремления к чему-то. Формулирование миссии — это ответ на вопрос: почему фирма делает то, что она делает. Миссия — это цель, объединяющая множество ролей. На основании миссии формулируются долгосрочные цели предприятия или качественные результаты, которые она предполагает достичь за пределами планового периода, к которому собирается приблизиться.
Стратегия — это способ или средство достижения долгосрочной цели. Стратегия отвечает на вопрос: какие альтернативные варианты лучше использовать: имеющиеся в организации ресурсы или возможности для достижения поставленных целей.
Задачи предприятия — достичь результатов, которые предполагается получить в пределах планового периода. Они определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой. Право постановки задачи перед персоналом предприятия остается за владельцем независимо от его статуса (частное лицо, государственные органы или акционеры).
Задачами действующего предприятия являются:
• получение дохода владельцем предприятия (среди владельцев могут быть государство, акционеры, частные лица);
• обеспечение потребителей продукцией предприятия в соответствии с договорами и рыночным спросом;
• обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;
• создание рабочих мест для населения, живущего в окрестностях предприятия;
• охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов;
• недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности).
Важнейшая задача предприятия во всех случаях — получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг). На основе полученного дохода удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.
Политика как и стратегия относится к категории средств. Политика отвечает на вопрос: каким образом должны выполняться задачи?
На фирме к процессу формулирования цели предъявляют определенные требования:
• цели должны быть достижимы и реальны;
• цели должны быть понятны и недвусмысленно сформулированы;
• цель должна быть описана максимально в терминах и получить требуемое количественное оформление;
• цель должна иметь сроки исполнения;
• цели должны мотивировать действия исполнения в правильном направлении;
• цель должна быть формулируема и формализована;
• цели индивидуальные и групповые цели предприятия и фирмы должны быть совместимы;
• цели направлены на определенный эффект и должны быть пригодны для проверки и корректировки.
При формировании целей любое предприятие обязательно проводит анализ среды своего существования. Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказывать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. При анализе среды фирмы различают внутреннюю и внешнюю среду.
Факторами внутренней среды предприятия выступают персонал, средства производства, информационные и денежные ресурсы. Результатом взаимодействия этих факторов становится готовая продукция (выполненная работа, оказанные услуги). Внутренняя среда состоит из элементов, служб, отделов, которые непосредственно участвуют в процессе производственной деятельности и включают маркетинг, менеджмент, персонал, организацию процесса деятельности, мотивацию. Изменение этих элементов в той или иной степени определяет деятельность фирмы. Это те элементы, на которые фирма непосредственно воздействует.
Факторами внешней среды предприятия выступают потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население, живущее в окрестностях предприятия. Внешняя среда непосредственно обусловливает эффективность работы предприятия. Внешнее окружение включает в себя поставщиков, потребителей, государство, конкурентов, общество, природу, финансовые инструменты, фискальную политику. Внешняя среда состоит из рабочей и общей среды.
Рабочая среда — это непосредственные элементы, с которыми предприятие соприкасается. Для каждой фирмы рабочая среда может быть более или менее одинакова в зависимости от отраслевой принадлежности и общей деловой политики. Поставщики, потребители, конкуренты формируют ближайшее окружение, т. е. рабочую среду, остальное все входит в дальнее окружение, которое формируется из социальных, политических, экономических и технологических факторов.
Общая среда формирует стратегию фирмы и определяет направление ее развития. При этом фирма обязательно учитывает влияние рабочей среды и свои внутренние возможности. Совокупность внутренней и внешней среды является организационной средой предприятия.
Задачи федеральных целевых программ
Очевиден тот факт, что деятельность всех властных структур российского государства должна быть нацелена на реализацию гарантий гражданам, которые установлены Конституцией РФ.
При этом цели государства абсолютно ясны: обеспечение высокого уровня жизни россиян, создание условий для развития демократического гражданского общества.
Приоритеты у государства могут быть как стратегические, так и более узкие, например:
• обеспечение доступности и высокого качества медицинской помощи, возрождение профилактики заболеваний как традиции российской медицинской школы;
• принятие мер по воспроизводству и вовлечению лесных ресурсов в активный хозяйственный оборот;
• снижение безработицы и создание активных программ занятости населения.
Именно такие цели назывались Президентом России в последние годы в его посланиях к Федеральному законодательному собранию. Для достижения поставленных задач и разрабатываются соответствующие федеральные целевые программы. Кстати, цели принятия и реализации каждой конкретной целевой программы находят отражение и в иных (ранее принятых) нормативных актах, имеющих более общий характер регламентации взаимоотношений внутри государства. Так, например, согласно Трудовому кодексу РФ в качестве основных направлений государственной политики в области охраны труда установлено принятие и реализация соответствующих ФЦП.
Заметим, что при определении конкретных целей любой программы невозможно обойтись без таких категорий, как их измеримость и достижимость. Устанавливаются эти качественные характеристики еще на стадии формирования содержания ФЦП ее разработчиками и в дальнейшем фиксируются в форме "целевых индикаторов и показателей программы".
Например, по ФЦП "Культура России" целями программы являются сохранение культурного наследия Российской Федерации, создание условий для сохранения и развития культурного потенциала нации.
А в качестве измеримых индикаторов достижения указанных целей установлены следующие критерии:
• увеличение количества посещений спектаклей, концертов, представлений, в т. ч. гастрольных и фестивальных;
• увеличение количества посещений музеев по сравнению с предыдущим годом;
• доля отреставрированных уникальных и особо ценных архивных документов в общем объеме подлежащих реставрации документов этой категории.
Естественно, что сбор всей информации о достижении поставленных целей будут производить те главные распорядители средств федерального бюджета, которые фигурируют в этом процессе как государственные заказчики и государственные заказчики-координаторы программы. Но представлять информацию и в форме отчетов о проделанной работе, и в формате отчетов о расходовании бюджетных средств будут непосредственно те бюджетные учреждения, которые наделены функциями по реализации конкретных мероприятий.
Отметим, что более подробно критерии достижения целей ФЦП раскрываются в описательной части программ и подпрограмм. Порядок оценки эффективности, в частности, излагается в тексте программы, там же приводится и порядок расчета показателей общественной, коммерческой и бюджетной эффективности ФЦП.
Вместе с тем нельзя не заметить, что и к целям, и к мероприятиям по исполнению программ проявляется разное отношение фактических участников ФЦП и "сторонних" наблюдателей. Одни уверены, что реализация ФЦП обеспечит качественный рывок в совершенствовании сфер образования, здравоохранения, агропромышленного комплекса и т. п., поможет достичь структурных сдвигов в экономике регионов. Другие полагают, что серьезного улучшения и качественного преобразования не стоит ожидать, поскольку все социальные ожидания изначально являются завышенными.
Как уже отмечалось выше, на начальном этапе, то есть в период создания программы, проводится исследование многих вопросов: насколько важна проблема, на решение которой будет направлена программа; следует ли применять для ее решения именно такой способ, как осуществление ФЦП; можно ли формализовать мероприятия настолько, чтобы обеспечить качественный контроль над соответствием выполняемых операций целевым индикаторам программы.
При позитивном разрешении этих вопросов далее осуществляется концептуальная работа по построению ФЦП.
Так, на этапе разработки и утверждения программы формируются показатели, дающие полную информацию о следующем:
• соответствии решаемой проблемы и целей программы приоритетным задачам социально-экономического развития Российской Федерации;
• целесообразности решения проблемы программно-целевым методом;
• характеристике и прогнозе решения проблемы без использования программно-целевого метода;
• возможных вариантах решения проблемы, оценке возникающих при этом преимуществ и рисков;
• ориентировочных сроках решения проблемы программно-целевым методом;
• целях и задачах программы;
• объемах и источниках финансирования программы в целом;
• объемах финансирования программы по видам расходов, сроках и этапах ее реализации;
• предварительной оценке ожидаемой эффективности и результативности предлагаемого варианта решения проблемы;
• механизмах формирования и контроля за реализацией мероприятий программы;
• управлении реализацией программы.
Кроме того, на этом этапе определяется круг государственных заказчиков, призванных в дальнейшем реализовывать все те системные мероприятия, которые означены в программном нормативном акте.
Следует также отметить, что уже сейчас можно выявить проблему, которая, по мнению автора, будет обостряться и в будущем. Суть ее заключается, в том, что в настоящее время наибольший объем работ по целевым программам необходимо будет осуществлять не столько федеральным структурам, сколько региональным и муниципальным властям и подведомственным им учреждениям. В то же время до сих пор нет четкого решения о порядке передачи полномочий от федеральных органов исполнительной власти к региональным.
По мнению автора, такая передача не должна сводиться лишь к включению региональных и муниципальных структур в механизм осуществления общегосударственных задач. Каждому решению о передаче полномочий должно предшествовать четкое обоснование и расчет возможных последствий такого решения, чтобы бремя федеральных проблем не перекладывалось на региональный и муниципальный уровни.
Другими словами, федеральные целевые программы не должны являть собой случаи открытого вмешательства в экономическую сферу деятельности органов местного самоуправления. Особенно так, как это было в случае с Федеральной целевой программой стабилизации и развития агропромышленного производства в Российской Федерации" и "Развитие и сохранение культуры и искусства Российской Федерации". Напомним, что при реализации названных ФЦП задачи и функции, которые изначально обязано выполнять государство, были возложены на органы местного самоуправления, причем передача полномочий не сопровождалась предоставлением финансовых ресурсов на их обеспечение. В результате первостепенное значение при реализации ФЦП было придано факту переданных полномочий, а вопросы жизнеобеспечения местного населения оказались отодвинутыми на второй план.
Поэтому немаловажным аспектом в установлении этапов претворения программы является разделение и четкое распределение полномочий по исполнению целевых программ федерального значения между федеральным, региональными местным уровнями власти.
Напомним, что бюджетные средства в рамках целевых программ выделяются учреждениям через доведение ассигнований главным распорядителем бюджетных средств. Утверждение и доведение объемов бюджетных ассигнований осуществляется в соответствии с функциональной классификацией расходов бюджетов РФ (далее - функциональная классификация). Действует функциональная классификация, утвержденная приказом Минфина № 168н.
В свою очередь, функциональная классификация представляет собой группировку расходов бюджетов всех уровней и отражает направление бюджетных средств на выполнение тех или иных функций и решение социально-экономических задач. Код функциональной классификации состоит из 14 знаков, в том числе: раздел - 2 знака, подраздел - 2 знака, целевая статья - 7 знаков и вид расходов - 3 знака.
Именно целевые статьи обеспечивают привязку бюджетных ассигнований к конкретным направлениям деятельности участников бюджетного процесса (в пределах подразделов функциональной классификации). А виды расходов, в свою очередь, детализируют расходы по целевым статьям. Перечень целевых статей функциональной классификации приведен в приложении 3 к Указаниям о порядке применения бюджетной классификации, а перечень видов расходов содержится в приложении 4 к этим Указаниям.
В перечне статей целевых расходов функциональной классификации можно найти коды, по которым выделяются ассигнования в рамках федеральных целевых программ. Так, все действующие в этом году ФЦП приведены в приложении 3 под кодом 100 00 00. Первые три знака - это признак целевой статьи, вторые два - код федеральной целевой программы, а знаки 6-7 - код подпрограммы.
Поэтому, чтобы понять, какой правовой статус имеют полученные учреждением бюджетные средства, руководителю следует тщательно изучить коды функциональной классификации, по которым учреждению выделены ассигнования.
Напомним, что согласно ст. 3 Федерального закона № 94-ФЗ "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд" к государственным нуждам относятся:
• потребности Российской Федерации в товарах, работах, услугах, необходимых для осуществления функций РФ (в т. ч. для реализации федеральных целевых программ), для исполнения международных обязательств РФ (вт. ч. для реализации межгосударственных целевых программ, в которых участвует РФ);
• потребности субъектов РФ в товарах, работах, услугах, необходимых для осуществления их функций (в т. ч. для реализации региональных целевых программ).
Поэтому большинство бюджетных учреждений могут участвовать в мероприятиях по реализации государственных нужд через федеральные целевые программы - разумеется, если они являются их участниками.
Перечень ФЦП приведен в приложении 56 к Федеральному закону № 238-ФЗ "О федеральном бюджете".
Как уже отмечалось выше, в рамках целевых программ бюджетные учреждения должны выполнить определенные задания или получить установленные результаты. Для выполнения заданий и достижения результатов в рамках целевых программ главный распорядитель может довести бюджетному учреждению соответствующие лимиты бюджетных обязательств. И уже в пределах доведенных лимитов учреждение может иметь право размещать заказы на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг по данной программе. Заметим, что участие учреждения в целевой программе не освобождает его от достижения основных целей, на которые выделяются бюджетные ассигнования по смете доходов и расходов.
Ниже приведен рисунок, в котором наглядно показан наиболее распространенный в настоящее время вариант вовлечения бюджетных учреждений в выполнение целевых программ.
Согласно ст. 3 Федерального закона № 60-ФЗ "О поставках продукции для федеральных государственных нужд" государственных заказчиков для организации работы по выполнению ФЦП и обеспечению поставок продукции для федеральных государственных нужд утверждает Правительство РФ. В настоящее время, когда проводится бюджетная реформа, государственными заказчиками могут быть только главные распорядители бюджетных средств, которые далее задействуют те или иные подведомственные учреждения для реализации программ, то есть передают им свои полномочия государственного заказчика.
Выполнение целевых задач
Отдавать сотрудникам приказы — не самый эффективный подход. Гораздо продуктивнее использовать другую методику — описать объем работы или задачу, которая должна быть решена, выслушать идеи и обсудить результат. Большинство людей нужно в определенной степени контролировать, чтобы они не отклонялись от намеченной цели. Соответственно, задача руководителя состоит в том, чтобы правильно описать эту конечную цель. При этом на вопрос «Как именно осуществлять задуманное», сотрудник отвечает сам — это стимулирует интерес к задаче и подпитывает творческое мышление.
Когда вы рассказываете сотруднику о том, что вы ожидаете от него получить, вы предоставляете ему свободу действий — он волен сам решать, как лучше выполнить задачу. И хотя его идеи не всегда могут соответствовать вашему представлению о лучшем методе решения задачи, важно признавать тот факт, что это нормально. Любая работа может иметь несколько эффективных методов реализации. Возможно, именно ваш сотрудник предложит лучший метод.
Задачи нужно подавать в формате проблем. То есть важно описать основную проблему, которая будет решена благодаря выполнению той или иной работы. Если это возможно, опишите цели работы. И только затем задайте вопрос: «Как вы планируете решать эту задачу?».
Дополнительно не лишним будет задать следующие открытые вопросы:
• Какие подходы можно, на ваш взгляд, применить для выполнения этой задачи?
• Какой из подходов вам ближе?
• Каковы преимущества этого подхода?
• Какие потенциальные риски могут возникнуть?
• Какая помощь вам понадобится от меня или других коллег?
Подобные вопросы расширяют возможности сотрудников. Вместо того, чтобы требовать от них соответствия вашим представлениям, вы подталкиваете их шире мыслить, анализировать задачу и оценивать риски. Кроме того, ваша готовность позволить им выбрать один подход из предложенных показывает, что вы доверяете им в принятии решений.
Все приказы, как правило, становятся понятны при описании задачи, а вот желаемые результаты, если они не проговариваются, создают почву для различных интерпретаций. Поэтому, когда вы ставите задачи, вам нужно четко определять результаты, которые вы ожидаете увидеть.
Например, вы можете обратиться к работнику с такой просьбой: «Мне бы хотелось, чтобы вы просмотрели данные за прошлый месяц». А можете сформулировать ее точнее: «Пожалуйста, посмотрите данные за прошлый месяц. В идеале я хочу услышать от вас рекомендации относительно того, какие действия мы должны предпринимать дальше. Команде менеджеров нужны идеи по инвестициям в новые проекты, и ваше участие в этом вопросе очень важно. Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы сможете проанализировать данные до вторника, у нас будет время на то, чтобы обсудить с вами выводы и рекомендации во время нашей еженедельной встречи в среду утром. Спасибо!».
Определяя задачу, всегда делайте акцент на следующих деталях:
• Что вы просите.
• Контекст задачи.
• Предполагаемые результаты.
• Сроки или при необходимости конкретная дата выполнения.
• Ваша оценка усилий человека.
7 коммуникационных правил при постановке задач:
• Не забывайте о контексте, когда ставите задачу. Люди делают все возможное, когда понимают важность задачи в контексте бизнес-цели.
• Будьте конкретными. Обозначьте, в какой момент задача может считаться выполненной, используйте любые стандарты качества.
• Обращайтесь к сотруднику уважительно. Важен и тон, и слова, которые вы скажете — они должны восприниматься позитивно. От этого будет зависеть отношение сотрудника к делу.
• Дайте сотруднику возможность задавать вопросы. Этот подход способствует укреплению связи между сотрудником и руководителем и повышает вероятность успешного результата.
• Доверяйте своему сотруднику. Боритесь с микроменеджментом и постоянным стремлением контролировать все процессы. Тот, кто правильно ставит задачи, доверяет людям.
• Укрепляйте доверие. Благодарите или давайте позитивную обратную связь, когда работа выполняется должным образом.
• Давайте конструктивную обратную связь. Если задача выполняется ненадлежащим образом, то критиковать работу сотрудника нужно по делу, четко и обоснованно.
На самом деле таких ошибок не так много, как может показаться. Всего достаточно выделить пять важных деталей, на которые не обращают должного внимания руководители.
Одна из ключевых ошибок руководителей — они уверены в том, что подчиненные догадываются о деталях задач, которые они перед ними ставят. В то время как обязательное условие для правильного выполнения задания — это четкая инструкция по любым вопросам. Вам потребуется всего несколько секунд, чтобы объяснить детали, зато это предотвратит ошибки и конфликты.
Смысл, который вы вкладываете в слово «скоро», может сильно отличаться от того, что вкладывают в него ваши коллеги. Вы можете думать, что «скоро» подразумевает «в течение двух часов», а ваши сотрудники, которым вы не уточнили временные рамки, будут уверены, что у них есть на задачу несколько дней. Такие недопонимания могут иметь серьезные последствия для любого бизнеса.
Примеры особенно полезны в том случае, если сотрудник ранее не выполнял подобные задачи. Они хорошо дополнят инструкцию, которую вы даете, внесут ясность и помогут сформировать более четкое представление о том, чего вы хотите получить на выходе.
Например, если вы просите сотрудника разработать опрос удовлетворенности клиентов по новому продукту, то вы можете отправить им примеры других опросов, которые использовались ранее.
При постановке задачи стоит предусмотреть несколько альтернативных вариантов на случай, если предпочтительный для вас вариант нельзя реализовать по объективным причинам.
Пример постановки задачи с альтернативными вариантами: «Я хочу, чтобы встреча с финансовым директором состоялась 20-го числа текущего месяца. Если он не сможет встретиться 20-го числа, то можно рассмотреть вариант после обеда 26-го. Либо мы можем встретиться в этот день с аналитиком».
Предоставляя альтернативы, вы даете возможность сотрудникам выполнять работу спокойно, но с возможностью постоянной перепроверки. Это сэкономит вам время, потому что сотрудникам не нужно будет постоянно вас дергать с вопросами и уточнениями.
Прежде чем вы отпустите сотрудника, убедитесь в том, что он понял задачу и результаты, которые от него ожидают. Вы можете поинтересоваться, остались ли у него вопросы к вам. Проблема заключается лишь в том, что слишком часто сотрудники автоматически говорят «нет». Либо они могут ошибочно думать, что понимают задачу, либо могут стесняться переспросить. Поэтому лучше самим убедиться в том, что они услышали то, что вы сказали.
Дополнительные открытые вопросы, которые проверяют правильное понимание задачи:
• Где вы будете доставать информацию для выполнения задачи?
• Какой метод будете использовать?
• Нужна ли помощь для завершения проекта?
Избегайте таких закрытых вопросов, как «Вам всё понятно?». Это закрытые вопрос: они не приглашают сотрудника к диалогу и не позволяют убедиться в том, действительно ли поставленная задача ему понятна.
Нельзя:
• Ставить задачи агрессивным тоном. Хотя определенные обстоятельства, в том числе чрезвычайные ситуации на грани жизни и смерти, допускают это. Но во всех остальных случаях нужно бороться с этой дурной привычкой.
• Отвечать на вопрос «Почему?» в диктаторском стиле: «Потому что я так сказал». Хуже ничего быть не может.
• Просить нескольких людей выполнить одну и ту же задачу.
• Отказываться признавать, что разные люди могут иметь в виду противоречащие друг другу приоритеты и сроки.
• Игнорировать хорошо выполненную работу.
Задачи по целевому финансированию
Для обобщения информации о движении средств, предназначенных для осуществления мероприятий целевого назначения, которые учитываются у некоммерческих организаций, средств, поступивших от других организаций и лиц, бюджетных средств и прочего предназначен счет 86 «Целевое финансирование».
Согласно ГК РФ и ФЗ № 7–ФЗ «О некоммерческих организациях» к этим организациям относятся потребительские кооперативы, общественные или религиозные организации, финансируемые собственниками учреждения, автономные некоммерческие организации, некоммерческие партнерства, благотворительные и иные фонды, ассоциации и союзы.
Данные предприятия не формируют уставный капитал, а их деятельность финансируется за счет средств целевого поступления.
По кредиту счета 86 «Целевое финансирование» и дебету счета 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами» отражаются средства целевого назначения, полученные в качестве источников финансирования тех или иных мероприятий.
Использование средств целевого финансирования на содержание некоммерческой организации отражается по дебету счета 86 «Целевое финансирование» в корреспонденции со счетами 20 «Основное производство» или 26 «Общехозяйственные расходы».
Договоры дарения и пожертвования являются наиболее близкими понятиями для деятельности некоммерческой организации. Пожертвованием, которое делается гражданам, лечебным и воспитательным учреждениям, учреждениям социальной защиты, научным и учебным учреждениям, музеям и другим учреждениям культуры, общественным и религиозным организациям признается дарение вещи или права в общеполезных целях.
Лицо, пожертвовавшее что—либо, обязывает получателя благ использовать его по определенному назначению. Нарушение этой обязанности получателем благ может повлечь за собой отмену пожертвования. Пожертвование имущества гражданину считается обычным дарением.
Учет всех операций по применению пожертвованного имущества должно вестись обособленно юридическим лицом, которое это пожертвование приняло, для использования пожертвования поставлено определенное условие. Изменить поставленные условия можно только с согласия жертвователя. По решению суда можно изменить назначение использования имущества, если жертвователем является ликвидированное юридическое лицо.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
