Управление, состоящее из отдельных функций, будет цельным явлением только в том случае, если все эти функции будут органически связаны, причем связь эта является постоянной. В этой связи в управлении выделяется еще одна функция — функция руководства, состоящая в координации деятельности различных управленческих подразделений. Функция руководства — это «сверхфункция», «надфункция», мозг всего управления.
Чем сложнее система функций управления, чем она дифференцированней, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления как внутри каждой специальной функции, так и в межфункциональном разрезе.
Руководство — центральное понятие в теории организации и управления. Оно имеет несколько определений.
Руководство трактуется как:
- персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом;
- проявление лидерства в системе формальных отношении;
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
- тип организационного поведения, обусловленный определенным должностным статусом и предусматривающий властные полномочия.
Под руководством также понимают отношения между людьми, возникающие в процессе выполнения и по поводу управления, поэтому оборотная сторона отношении руководства — отношения подчинения.
Отношения руководства реализуются через деятельность руководителя любого уровня, т.е. должностного лица, наделенного формальным статусом и отвечающего за деятельность организации и ее подразделений. Здесь возникает проблема признания власти и полномочий подчиненными.
В современной теории организации и управления различают следующие виды руководства:
- прямое (при помощи приказов, распоряжений, санкций за отклонение от программы и т.д.);
- опосредованное (использование механизмов мотивации). Существует два подхода к пониманию специфики деятельности руководителей разного уровня. Универсалистский взгляд определяет общие черты деятельности, характерные для руководителя любого уровня (универсальные управленческие функции и специальные качества). В рамках этого подхода рассматривается также ролевая модель руководителя. Специфический подход отрицает возможность определения и описания общих черт руководителя и обращает внимание на специфику требований и средств деятельности в зависимости от функций и уровня, занимаемого
Роли руководителя
Роль, согласно определению американского исследователя Г. Минцберга, представляет собой набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности.
Десять ролей, которые принимает на себя руководитель в различные периоды и в разной степени, группируются в три категории.
Система методов управления
Метод управления — это способ осуществления управляющего воздействия или способ достижения целей управления организацией. Выбор метода определятся целью управления, а совокупность целей требует комплексного использования системы методов управления.
Воздействие одних людей на других осуществляется через потребности, интересы и стимулы. Потребности объективно определяются характером производства и уровнем развития общества, носят экономический, социальный, физиологический, эмоциональный, духовный и т.д. характер. Потребности развиваются и приводят к формированию у работника интереса, который субъект управления должен изучить. Воздействуя на интересы через систему стимулов, можно заставить объект действовать и развиваться в нужном направлении.
Так как все потребности подразделяются на экономические, социальные и организационные, то должны быть и методы воздействия на каждый из этих типов потребностей, и соответствующая система стимулов.
По содержанию выделяются следующие методы управления:
- экономические;
- организационно-административные;
- социально-психологические.
Все методы деятельности в управлении подразделяются:
- на относящиеся ко всей системе управления в целом (общие);
- относящиеся к ее отдельным частям (локальные методы управления).
В свою очередь общие методы управления подразделяются: на методы прямого (директивного) воздействия (плановые задания, установление цен, кредитование, финансирование); » косвенные методы, воздействие которых на управляемый объект проявляется опосредованно, через создание стимулирующей ситуации.
Методы управления рассматриваются также с точки зрения направленности и организационной формы.
Любой метод управления характеризуется направленностью. Конечный объект, на который направлено управляющее воздействие, — люди, круг их интересов. Эта сторона управляющего воздействия называется мотивационной характеристикой.
Основой для выделения тех или иных методов по признаку направленности служит внутреннее содержание мотивов, которыми руководствуются люди в процессе производственной деятельности.
По содержанию мотивы работника можно подразделить на материальные, социальные и принудительного характера.
Методы материальной мотивации имеют положительную мотивационную характеристику (материальное стимулирование) и отрицательную (материальные санкции).
Различают следующие виды материальной мотивации:
- индивидуальная материальная мотивация, основанная на системе материального поощрения или санкционирования индивидуального труда работника (непосредственно связанная с оплатой труда);
- общественная материальная заинтересованность, выраженная в общем повышении благосостояния населения на основе роста экономики, снижения издержек производства, снижения себестоимость продукции и т.д.;
- коллективная материальная мотивация, основанная на современном характере производственной кооперации внутри предприятия и направленная на повышение эффективности деятельности коллектива (например, коллективные формы оплаты труда).
Метода принудительной мотивации — это инструмент воздействия коллектива на каждого его члена в интересах организации в целом (чаще всего выступает лишь как потенциальная возможность).
Методы социальной мотивации включают средства морального воздействия — от агитации до разных форм индивидуального поощрения.
Все методы управления реализуются в определенных организационных формах.
Характеристика организационной формы методов управления включает следующие элементы:
- тип управленческого воздействия и его характер;
- способ выработки методов управления;
- временная и пространственная характеристики;
- организационные особенности воздействия;
- количественная характеристика методов управления.
Выделение методов по типу воздействия основывается на особенностях и повторяемости конкретных управленческих ситуаций. При повторяющихся типичных ситуациях осуществляется регулирующее нормативное воздействие. Разновидности норм таковы: обязывающие, запрещающие, уполномочивающие, рекомендательные, установительные (например, порядок прохождения документов). В уникальных, неповторяющихся ситуациях осуществляется единовременное воздействие (акт) в виде приказа, совета, рекомендации, предложения.
Управляющее воздействие по характеру может быть прямым и косвенным.
Согласно этому признаку методы управления подразделяются:
- на прямое, непосредственное воздействие (подчиненному отдается распоряжение в виде подробных и конкретных инструкций);
- создание стимулирующей ситуации, т.е. условий, побуждающих подчиненных самостоятельно искать пути для достижения цели, поставленной руководителем. Чаще всего стимулирующая ситуация создается для коллектива.
По способу выработки управляющего воздействия организационные формы методов управления подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.
По временной характеристике выделяют:
- долгосрочные и краткосрочные воздействия;
- периодически повторяющиеся и единичные воздействия;
- перспективные (стратегические) и текущие (тактические) воздействия;
- специфические (конкретные) и неспецифические (обычные) воздействия.
С организационной формой методов управления тесно связано ее правовое оформление — правовая регламентация управляющего воздействия.
Разнообразие организационных форм воздействия позволяет усилить действенность методов управления, быстро составить необходимую комбинацию методов, что способствует эффективному развитию управляемого объекта.
Организационно-административные методы базируются на власти, дисциплине и ответственности.
Организационно-административное воздействие осуществляются в двух основных видах:
1) прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретно сложившуюся ситуацию;
2) косвенное административное воздействие, которое предполагает установление правил, регламентирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование, выработка стандартных процедур административного воздействия, унифицированных форм воздействия).
В основе организационно-административного воздействия могут лежать рекомендации, а также воздействия, осуществляемые посредством контроля и надзора за деятельностью организации. Прямые административные указания, адресуемые конкретным управляемым объектам — это акты управления. Они могут иметь различную организационную форму и характеризуются различной степенью регламентации и детализации.
Наиболее категоричная форма административного воздействия — приказ. Он обязывает подчиненных точно выполнять принятое решение в установленные сроки. Невыполнение приказа влечет за собой соответствующую санкцию. Приказ устанавливает, как следует (предписание) и как не следует себя вести (запрещение) или носить инструктивный характер.
Распоряжение также обязывает точно выполнять решение, но не устанавливает определенного срока начала реализации.
Наименьшая степень регламентации характерна для рекомендации или совета, позволяющих выбирать не только способ реализации, но и уточнять само задание.
Косвенный метод административного воздействия — регулирование при помощи определенных правил, конкретизирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), при помощи стандартизации административных процедур и форм документов (например, должностные или служебные инструкции, положение об органах управления).
- прямой централизованный экономический расчет (план). Основными экономическими методами централизованного управления являются плановое распределение ресурсов, капитальных вложений, материально-техническое снабжение и т.д.
- косвенные методы управления (установление цен, нормативов выполнения работы, ставок заработной платы и т.д.)
Поскольку экономические интересы — категория динамичная, подвижная, то влияние на них экономических методов может быть противоречивым — и стимулирующим, и тормозящим. Во всех случаях необходимо предусматривать интегрирующее влияние всех рычагов управления.
Социально-психологические методы основаны на объективных законах развития социальных отношений и законах психологии.
Прямые методы социально-психологического управления влияют на объект управления человека или коллектив путем постановки конечной цели.
Выделяются следующие виды прямых методов:
- внушение — целенаправленное воздействие руководителя на подчиненного путем воздействия на его психику (например, при помощи явной или неявной апелляции к его ожиданиям);
- убеждение — это аргументированное активное воздействие при помощи логических средств, направленных на снятие психологических барьеров, напряженности в коллективе, возникших по поводу данной работы;
- подражание — воздействие на работника или группу при помощи личного примера;
- вовлечение характеризует ситуацию, когда сотрудники становятся участниками процесса подготовки, выработки и реализации решений, постановки конечных целей и определения путей их достижения;
- принуждение — метод, посредством которого работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенные действия;
- побуждение — метод, при котором подчеркиваются положительные качества работника, что позволяет повысить моральную значимость порученного дела.
Косвенные методы социально-психологического управления создают определенную запланированную ситуацию, при которой работник или группа выполняет необходимую работу, и достигают поставленных целей в режиме повседневной организации труда.
Эти методы различаются по формам опосредования:
- условиями труда, т.е. ритмичностью, монотонностью, внешней привлекательностью, степенью нагрузки, непрерывным или дискретным характером труда, наличием элементов творчества;
- элементами системы управления, т.е. формой контроля деятельности, формой стимулирования и др.;
- личностными, социальными, социально-психологическими факторами, т.е. психологическим климатом в коллективе, характером традиций, постановкой воспитательной работы.
Эффективность управления организацией
Эффективность управления является одним из основных показателей совершенства управления, определяемым посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на достижение цели. Эффективность управления есть функция двух переменных: затрат на содержание аппарата управления и результатов управленческой деятельности, отражающихся в значениях показателей, по которым оценивается состояние объекта управления.
Эффективность можно определить как сотрудничество людей в достижении результата, произведенная ценность которого превышает издержки производства, так что "продукт может быть успешно реализован на рынке.
Но такая элементарная оценка не всегда оказывается корректной вследствие следующих причин:
- имеется непосредственный и опосредованный результат, причем последний скрывает роль управления в его достижении;
- результат управления представляется не только в экономических показателях, но также социальных, психологических и других эффектах;
- затраты на управление не всегда могут быть четко выделены (управленческий учет не тождествен бухгалтерскому учету).
На практике эффективность управления определяется аналитическим и экспертным путем, сопоставлением многих элементов, как то: производительность труда, степень достижения цели, управляемость, ритмичность работы, прирост качества, удовлетворенность трудом, экономия времени в процессе управления, формирование корпоративной культуры.
Регулярная и систематическая оценка эффективности управления самым положительным образом влияет на мотивацию сотрудников, их профессиональный рост и личностное развитие.
Проблема оценки качества управления появилась сразу же, как только человек стал осознавать свои управленческие функции.
Когда оценивается управление или любой другой вид человеческой деятельности, то оценивается разумность того выбора, который делает руководитель из доступных ему альтернативных действий для достижения цели.
При этом сразу же возникают вопросы, ответы на которые дадут оценку действиям руководителя:
1. Каковы цели, в соответствии с которыми будет осуществляться некий план? Чьи ценности лежат в основе управленческого решения или программы администрации? Интересы, каких групп отстаивает руководство? В данном случае речь идет об ответственности и компетенции руководства.
2. Насколько эффективным в действительности будет этот план? Рациональна ли программа или план действий? При этом рациональной считается программа, в основе которой заложены реальные (действенные) данные, способствующие достижению поставленной цели.
Любое утверждение о том, «рациональна» или «нерациональна» управленческая деятельность, спорно, если не уточняется, какие именно цели преследуются в этой деятельности и в какой мере предложенный план (программа) обеспечивает их достижение. Люди, столкнувшись с проблемой выбора, часто прибегают к некой упрощенной модели реальности. Выводы делаются только в пределах пред видимости и предсказуемости последствий.
Различия между тремя видами последствий плана субъективны: они зависят от человека, принимающего решение. Однако различия существуют в реальном процессе принятия решений, и этот факт делает их существенными для понимания практики управления и идеологии современной теории управления.
Эффективность управленческого труда можно определить как отношение частных положительных результатов деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг (превышение желательных последствий над нежелательными), и допустимых затрат.
Управление следует считать эффективным, если наилучший результат, достигнут при заданных вмененных издержках или если заданный результат получен при самых низких издержках выбора.
Но экономический критерий не является достаточным для оценки качества управления. Большое значение имеет и социальная эффективность — улучшение социально-психологического климата, качества трудовой жизни. Важно, как лица, непосредственно осуществляющие производство материальных благ и услуг, реагируют на управленческие решения по поводу производственно-технической системы. Характер реакции весьма сильно влияет на результативность организации.
Другая сторона оценки качества управления — показатель личной работы руководителя и его аппарата, характеризующий качество выполнения ими своих функций и затраты на функционирование системы управления.
Таким образом, оценка эффективности управления носит комплексный характер на базе основных (результативность функционирования организационной системы) и вспомогательных показателей (качество и надежность личной работы менеджеров и аппарата управления).
Эффективность деятельности современных организаций определяется в значительной степени качеством труда управленцев, что особенно важно в условиях динамичности и неопределенности внешней среды предприятия.
Управленческий труд трудно поддается оценке, и, как правило, результаты труда руководителей оцениваются косвенно. Недостаток применения прямых показателей для оценки управленческого труда заключается в отсутствии их взаимоувязки с результатами деятельности предприятия в целом.
Применение косвенных показателей качества управленческого труда позволяет связать результаты деятельности работников управления с общим экономическим положением предприятия.
В частности, один из таких показателей — прибыль. Необходимыми условиями, обеспечивающими прибыльность предприятия, являются правильная организация производства и адекватное реагирование на факторы внешней среды. Выполнение этих условий есть содержание труда работников управления.
В то же время прибыль не может быть надежным ориентиром устойчивости фирмы в долговременной перспективе. Учитывая взаимосвязь между жизненным циклом продуктов и услуг и прибыльностью, предприятие на стадии разработки и внедрения новых продуктов может сознательно идти на снижение прибыли, работая на перспективу
Сместить акцент с оценки текущего состояния предприятия, которое в первую очередь описывается показателем прибыли, на оценку состояния в перспективе, которое характеризуется технологическим и организационным состоянием предприятия по отношению к конкурентам, позволяет показатель производительности труда.
Дополнительно к названному показателю используются и другие, позволяющие на более ранней стадии оценить возможные трудности: периоды времени, которые необходимы для разработки и вывода на рынок нового продукта или услуг, численность персонала и количество управленческих уровней, необходимых для данного выпуска.
Измерение результативности организационной системы рассматривается как разновидность управленческого контроля. Организации располагают системами контроля за издержками, ценами, информационными системами (коммуникациями), системами принятия решений, финансовых результатов, производства, запасов, качества продуктов, услуг, работ и т.п. В этой связи выделяются следующие критерии результативности организационной системы: экономичность, качество, прибыльность, ресурсоемкость, качество условий труда, скорость и масштабы инноваций новшеств, степень удовлетворенности потребителя, действенность, но только часть данных показателей количественно оценивается.
Оценка эффективности управления через показатели деятельности объекта управления базируется на той посылке, что для оценки эффективности труда руководителя необходимо в первую очередь оценить деятельность руководимого им предприятия. Составной частью анализа управленческой работы на предприятии является характеристика деловой активности организации, финансовой устойчивости, доходности и надежности производственно-коммерческой деятельности.
Основными показателями, характеризующими финансовое положение фирмы, являются ликвидность, платежеспособность, эффективность использования имеющихся активов, собственного (акционерного) капитала, прибыльность и т.д. Порядок расчета и нормативные значения данных показателей полно и всесторонне рассмотрены в соответствующей литературе, например в финансовом менеджменте.
Выделяются следующие социально-психологические критерии оценки эффективности деятельности руководителей в организации:
- степень удовлетворенности трудом (когда сотрудники удовлетворены условиями труда, характером и содержанием выполняемой работы, степенью самостоятельности и ответственности, заработной платой, отношениями с коллегами и руководителями и т.д.);
- уровень мотивированности членов коллектива (сотрудники хотят работать в данном коллективе, быть его членом, имеют возможности для саморазвития, повышения творческого потенциала, знают перспективы деловой карьеры);
- авторитет руководителя в коллективе (следует оценить, каким авторитетом пользуется руководитель в коллективе: формальным, т.е. обусловленным набором властных полномочий; моральным, т.е. приобретенным за счет нравственных качеств личности; функциональным, основанным на профессиональной компетентности, разнообразных деловых качествах руководителя);
- самооценка коллектива (представляет собой общий итог успешности функционирования коллектива).
Оценка эффективности стиля управления осуществляется на основе его соответствия состоянию коллектива, решаемой им задаче и условиям деятельности.
Эффективность стиля управления может оцениваться:
- по воздействию на прибыль (например, через более высокую прибыль в результате улучшенного качества или большего количества продукции);
- через воздействие на расходы (например, более высокие затраты на организационные мероприятия, на повышение квалификации из-за текучести рабочей силы).
К успешным управленческим стилям принято относить следующие:
- поведение менеджеров в значительной степени ориентированно на сотрудников;
- они четко отличают свои должностные функции;
- реализуют принцип передачи знаний, полномочий и ответственности.
Один из методов оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы — аттестация. Цель аттестации — определить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер и проводится непосредственно на предприятиях.
Чтобы обсуждение деятельности аттестуемых было всесторонним и полным, целесообразно на одно заседание назначить не более шести — восьми человек. При этом сначала следует провести аттестацию рядовых работников подразделения, а затем его руководителя. Такой порядок обеспечивает более объективную оценку результатов работы, как руководителя, так и подчиненных ему сотрудников. Комиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества, их влияние на выполнение должностных обязанностей. Анализируя знания, уровень квалификации и результаты работы сотрудника, комиссия устанавливает «пробелы» в профессиональной подготовке, что позволяет достаточно конкретно рекомендовать, где и как необходимо пополнять знания.
Характеристики эффективного управления
Американские исследователи Т. Питере и Р. Уотермен, проведя обследование 500 наиболее эффективных и преуспевающих американских и японских корпораций, в начале 1980-х гг. сделали ряд практических выводов о том, каким должно быть эффективное управление, разработав известную схему 7С компании «Маккинси».
Т. Питере и Р. Уотермен особо подчеркивали, что для успешных компаний характерной чертой является склонность к нововведениям, причем не только в смысле разработки новых, способных найти спрос товаров и услуг Склонные к нововведениям компании не только весьма успешно выступают, как производители привлекательных в коммерческом отношении приманок; новаторские компании чрезвычайно изобретательны в непрерывном реагировании на любые изменения в окружающей среде. Подобная концепция нововведений определяет задачи образцового руководителя.
По мнению Т. Питерса и Р. Уотермена, можно совершенно четко выделить восемь черт эффективного управления, которыми, как показало их исследование, полностью или частично обладают образцовые американские и, кстати сказать, многие японские компании. В числе этих образцовых компаний были, например, «Макдональдс», «ИБМ», «Проктер энд Гэмбл», «Хьюлетт-Паккард», «Боинг», «Шелл». Названия этих фирм и выпускаемая ими продукция в настоящее время очень хорошо известны в нашей стране, что подтверждает высокую эффективность управления и функционирования этих компаний.
Выявившиеся восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют отличительные особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний идут в следующем порядке.
1. Ориентация на действия, на достижение успехов. Хотя эти компании могут подходить аналитически к принятию решений, данный факт их не парализует. В ряде передовых компаний стандартная процедура выглядит так: «Сделать это, решить то, поверить это». Такие компании экспериментируют первыми. Они стараются сохранить «быстроту ног» и противодействовать неповоротливости, которая неизбежно появляется с увеличением размеров фирмы. Для большинства благополучных и преуспевающих компаний Запада, Востока и Америки характерно наличие в них от десятка до сотен малых рабочих групп от 4 до 10 человек, которые заняты разработкой новой продукции или решением какой-либо проблемы. Различные организационные структуры (энтузиасты, команды, специальные рабочие группы, «короли», проектные центры, ударные бригады, кружки повышения качества) имеют одну общую черту — эти группы не являются элементами формальной структурной системы компании. Истинная сила малой группы коренится в ее гибкости. Группы, состоящие из малого числа добровольцев, действующих ограниченное время и ставящих собственные цели, обычно оказываются намного эффективнее и продуктивнее, чем группы, сформированные по противоположным принципам. Чем больше таких групп, тем сильнее ориентация компании на действие.
2. Лицом к потребителю. Удовлетворенность потребителя — это важнейший показатель результативности функционирования компании, от которого зависят все показатели эффективности. Конечный результат любого производства — удовлетворение потребителя. Любое предприятие создается и функционирует ради потребителя. В противном случае компания себя изживет. Образцовые компании учатся у людей, которых они обслуживают. Они предлагают необыкновенно высокое качество, обслуживание и надежность — всегда что то, что служит хорошо и долго. Они преуспевают в индивидуализации наиболее ходовых товаров, т.е. распространенный и часто используемый товар, выпускаемый многими производителями, ассоциируется у потребителя с одной торговой маркой. В эту борьбу за потребителя вовлекается весь коллектив. Многие из новаторских компаний почерпнули идеи своих лучших продуктов от потребителей. Для этого они внимательно и постоянно прислушиваются к публике. Беззаветное служение потребителю лежит в основе концепции социально-этического маркетинга, это базовый принцип внешней политики компании, нацеленной на успех.
3. Самостоятельность и предприимчивость. Эффективные компании способствуют тому, чтобы в организации было много лидеров и новаторов, тех, кого называют «энтузиастами». Эти компании стараются не укорачивать поводок настолько, чтобы это мешало быть творцом, о ком бы из сотрудников ни шла речь. Они поощряют оправданную степень риска и поддерживают удачные начинания. В таких условиях каждый сотрудник имеет право на ошибку, но общее число этих ошибок остается приемлемым для компании.
4. Производительность — от человека. Образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества и продуктивности. Они не одобряют установок типа «мы и они» в области трудовых отношений и не считают основным источником повышения эффективности капиталовложения. В качестве основных принципов корпоративной философии выступают, например следующие: «наше уважение к индивиду», «отношение к каждому рабочему, как к источнику идей, а не просто как к паре рабочих рук».
5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Преуспевающие компании своей жизнеспособности обязаны не организационной форме или административному умению, а силе убеждения и привлекательности этих убеждений для работников компаний. Любая организация, чтобы выжить и добиться успеха, должна обладать солидной системой убеждений и ценностей, из которых она исходит в своей политике и деятельности. Глубокая преданность этим убеждениям является самым важным фактором успеха организации. Иначе говоря, основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения или соблюдение сроков. Все это есть средство реализации системы ценностей и убеждений. Конкретное содержание убеждений может быть различным у разных компаний, однако спектр этих убеждений весьма ограничен, например: вера в превосходство своей компании, вера в значимость человека как личности, вера в значимость неформального общения сотрудников компании и т.д. Основные черты системы ценностей следующие: качественная, а не количественная форма выражения; формирование системы ценностей и наполнение ее реальной жизнью — это самое главное, что должен делать руководитель и его команда, но создается система ценностей для того, чтобы воодушевить сотрудников, занимающих низшие должности в корпорации. Прививание системы ценностей — каторжная работа для руководителя, которая требует постоянной связи с жизнью.
6. Верность своему делу. Компания должна заниматься тем делом, которое она знает лучше всего. Хотя и имеется ряд исключений, все же шансы на высокую эффективность выглядят гораздо предпочтительнее у компаний, которые разумно придерживаются в основном того дела, которое они знают Различные преобразования в корпорации, направленные на расширение сфер деятельности, в той или иной мере вызваны диверсификацией производства. Но при этом, если диверсификация отрицает основные ценности корпорации, то она неизбежно приводит к ухудшению ее функционирования. Можно сказать, что если некоторая степень диверсификации является основой устойчивости компании, благодаря повышению ее адаптивности, то «неразборчивая» диверсификация не оправдывает себя.
7. Простота формы, скромный штат управления. Как ни велики были в большинстве своем компании, участвовавшие в исследованиях т. Питерса и Р. Уотермена, формально они не управлялись с помощью матричной организационной структуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные формы и системы образцовых компаний отличаются изящной простотой. Высший уровень управления немногочислен. Например, эффективная компания с оборотом в многие миллиарды долларов, как указывали авторы, может управляться из штаб-квартиры численностью менее 100 человек.
7. Свобода и жесткость одновременно. Образцовые компании предстают одновременно и централизованными, и децентрализованными. Они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продукции. С другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногочисленных коренных ценностей, которым они привержены.
Необходимо отметить, что не все восемь признаков присутствуют одновременно или в одинаковой степени в деятельности преуспевающих компаний, однако их преобладание является непременной чертой эффективного управления этих компаний.
Однажды один путешественник попал в плен к амазонкам. После недолгого совещания эти отважные воительницы приняли решение убить беднягу. Однако перед этим они предложили «идущему на смерть» исполнить его последнюю просьбу. Подумал-подумал путешественник и попросил амазонок кое-о-чем. Это-то, собственно говоря, его и спасло. -так, вопрос: какую просьбу высказал обреченный»?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
