В организационной структуре управления важное место занимают линейные и функциональные связи. Существующие типы организационных структур управления производством отличаются друг от друга способом реализации линейных и функциональных взаимосвязей. Преобладание связей того или иного вида предопределяется требованиями развивающегося производства. Выбор определенного способа взаимосвязей в организационной структуре управления — сложный процесс развития самого производства и управления им.
Наиболее простой формой связи в управлении производством является линейная (иерархическая). Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит руководитель (орган), который подотчетен вышестоящему руководителю (органу). Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Такая схема подчиненности и подотчетности — основной признак линейного управления. При этом звенья линейного управления, в общем, соответствуют звеньям производства, между которыми установлены четкие и простые взаимосвязи. Здесь заключено одно из главных преимуществ данного типа связей и линейного управления в целом.
К достоинствам линейной связи в структуре управления можно отнести также получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений; полную ответственность каждого руководителя за результаты работы; обеспечение единства руководства сверху донизу, т. е. реализацию принципа единства распорядительства.
Недостатком линейной формы связи в структуре управления является то, что руководитель должен обладать разносторонними знаниями, необходимыми для руководства соответствующим объектом. Кроме того, при линейной форме связи в структуре управления отсутствуют специалисты по реализации отдельных функций управления. Использование линейной формы связи не отвечает в полной мере возрастающим требованиям современного производства, основным тенденциям развития его технологии, экономики и организации.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Функциональная форма связей
Функциональная форма связей в структуре управления повышает его эффективность за счет участия в работе квалифицированных специалистов, хорошо знающих конкретные области производства и управления и подготавливающих обоснованные решения. Такая структура управления позволяет разгрузить линейных руководителей от необходимости—детального знания всех сторон управления. Функциональная форма легко реагирует на потребности практики Путем создании новых функциональных служб. Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и снижает ответственность за работу, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей, что приводит к снижению ответственности в работе и нарушению единоначалия! В "этом случае на предприятиях и в объединениях различные задания даются функциональными отделами непосредственно цехам без согласия директора или его заместителей. В деятельности министерств имеются случаи обращения центрального функционального аппарата непосредственно к предприятиям и производственным объединениям (по вопросам планирования, отчетности и т. д.), минуя руководителей промышленных объединений (главных производственных управлений).
Так, наряду с «линейной иерархией» иногда формируется «функциональная иерархия», и решения передаются по ее ступеням. Обычно это приводит к двойному подчинению: ступени управления в целом соответствуют структуре линейного управления, функциональные же звенья каждой из этих ступеней одновременно подчинены руководителю данной ступени управления и соответствующему функциональному звену вышестоящей ступени управления. Двойное подчинение направлено на устранение коренного противоречия организационной структуры управления, а именно на сочетание интеграции функций на каждой ступени управления и специализации функций по звеньям. Начальник цеха, осуществляя управление производством, получает «функциональные указания» из различных отделов заводоуправления и пытается найти их оптимальное решение. В некоторых случаях, получая распоряжения от нескольких вышестоящих функциональных отделов, он не знает их приоритетов. Возможны ситуации, когда он вынужден бездействовать из-за противоречивости поступивших указаний.
Часто у функциональных руководителей наблюдается склонность переоценивать значение своего участка работы. Все эти недостатки функциональной структуры растут по мере усложнения управления и соответственно с увеличением числа функциональных подразделений. Проблема заключается уже не столько в том, что каждая служба пытается ускорить продвижение своих распоряжений, сколько в том, что поставленную задачу ни одна служба не может решить полностью.
Отмечая недостатки функциональной структуры, следует помнить, что в свое время именно эта структура способствовала повышению научного уровня управления и широкому привлечению специалистов. Но эти достоинства не могли преодолеть ее недостатков, и жизнь выдвинула другую форму связей в структуре управления — линейно-функциональную, сделав ее господствующей.
Линейно-функциональная форма связей
В процессе развития линейное управление органически сочетается с функциональным и появляется линейно-функциональная (штабная) форма связей в структуре управления, свободная от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной структурам. При линейно-функциональной форме связей у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов, ячеек управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов), которые соответствуют определенной конкретной функции управления.
Линейно-функциональная форма связи в структуре управления требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовать свои действия и решения. Но и линейно-функциональной (штабной) системе присущи недостатки: иногда наблюдаются искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, неоправданное увеличение расходов на управление и т. д.
В настоящее время линейное управление, не подкрепленное функциональным управлением (штабом), стало сравнительно редким явлением. В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве участком, особенно при бес цеховой структуре, а также при руководстве бригадой.
Соотношение между линейными и функциональными связями определяет меру сочетания управления, раздробленного по функциям, и комплексного управления, охватывающего все функции. Это соотношение характерно для современных систем управления.
Общей тенденцией является расширение роли функционального управления по мере подъема к более высоким ступеням управления. Эта роль выше в заводской системе управления по сравнению с управлением цехами и еще шире во вне заводских ступенях управления производством.
Дальнейшее разделение труда в сфере управления усиливает обособление функциональных звеньев, организационно изолированных от линейных звеньев, непосредственно связанных с производством. На различных ступенях управления наряду с комплексными органами, использующими все основные функции, формируются специализированные органы, охватывающие лишь ограниченный круг функций и являющиеся, поэтому органами функционального управления. Так складываются два основных типа органов управления — линейные (комплексные) и функциональные (локальные), специализированные по функциям. Напомним, что линейное управление — это руководство производством по всей совокупности функций [министерство — промышленное объединение — производственное объединение (предприятие) — цех — участок]. Функциональное управление — это руководство производством по реализации конкретных функций управления со стороны специализированных органов управления (комитетов, управлений, отделов, бюро и т. п.).
Так, например, руководство промышленностью СССР в целом осуществляет Совет Министров СССР, который в своей работе опирается на помощь линейных органов — отраслевых министерств и центральных функциональных органов народного хозяйства (Госплан, Госстрой, Госснаб, Госкомитет по науке и технике, ЦСУ и т. д.).
В зависимости от организационно-технических особенностей отрасли промышленности подчинены министерствам трех видов: общесоюзным, союзно-республиканским и республиканским. Общесоюзные министерства осуществляют руководство машиностроительными отраслями и рядом отраслей добывающей промышленности, требующими единого технического руководства предприятиями в масштабе всей страны независимо от их территориального размещения.
Ряд отраслей промышленности (например, легкая, пищевая) находится в союзно-республиканском подчинении. Тем самым обеспечивается участие союзных республик в управлении предприятиями этих отраслей путем создания, как союзно-республиканских министерств СССР, так и одноименных министерств в союзных республиках, которым непосредственно подчиняются предприятия и ПО, находящиеся на их территории. Союзно-республиканские промышленные министерства подчиняются как Советам Министров союзных республик, так и соответствующему союзно-республиканскому министерству СССР.
Развитие линейно-функциональной формы связи в структуре управления привело к возникновению так называемой системы ограниченного функционализма. В такой системе специализированные подразделения обладают некоторыми (ограниченными) правами в отношении нижестоящих ячеек.
Линейно-функциональные связи в структуре управления особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий, ответственности и характера взаимодействия руководителей подразделений и отдельных работников. Однако линейно-функциональные структуры управления не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач. Они затрудняют мел<функциональную координацию деятельности по внедрению новых программ. В связи с этим возникает необходимость «горизонтальной» меж функциональной координации в деятельности отделов и подразделений аппарата управления для достижения особых, иногда внеплановых, целей с помощью программно-целевой структуры.
Программно-целевая форма связей
Программно-целевая форма связей в структуре управления возникает в процессе дальнейшего развития линейно-функциональной структуры управления. Ее цель — устранять проблемы, повторяющиеся в процессе координации деятельности функциональных звеньев (органов).
Она не отрицает линейно-функциональную структуру, а сосуществует с ней. Для этого в аппарате управления временно назначается ответственный руководитель, создается координирующий орган, работающий по определенной программе. Задача органа — обеспечить в короткий срок решение конкретно поставленной цели, проблемы путем рациональной координации деятельности соответствующих функциональных отделов. Вот почему в координирующий орган направляются специалисты из разных функциональных отделов. После достижения цели и окончания работы по специальной программе координирующий орган расформировывается, а его работники возвращаются в функциональное подразделение, в котором работали ранее.
Для обеспечения взаимодействия и координации функциональных отделов, органов необходимо учитывать их компетентность и соответственно классифицировать их задачи, права и обязанности, а также согласованность между задачами, правами и обязанностями с учетом декомпозиции этих задач в управлении.
Использование программно-целевого управления предусматривает решение следующих задач:
- своевременную эффективную реализацию научно-технических разработок в производстве и в управлении;
- освобождение вышестоящих руководителей от функций оперативного руководства этими разработками, программами;
- решение территориально-производственных задач;
- повышение оперативности текущего руководства выполнением программ путем приближения органов управления программами к исполнителям и создания прямых «горизонтальных» связей между ними, минуя вышестоящее руководство;
- обеспечение более устойчивого функционирования всей системы и ее развития;
- обеспечение более эффективной системы контроля за ходом выполнения работ по программе и материального стимулирования за более качественное и своевременное выполнение работ.
Программно-целевое управление позволяет обеспечить больший динамизм и адаптируемость организационной структуры управления к потребностям развития производства и управления.
К видам программно-целевой структуры управления относят: матричную структуру, управление по проекту, управление по продукту, службу внедрения нововведений и ряд других.
При матричной структуре за каждым работником функциональных служб закрепляется определенный проект (продукт). Применение матричной структуры для организации работы внутри аппарата управления приводит часто к отношениям двойного подчинения, так как работник одновременно числится в двух подразделениях: в управлении по проекту (продукту) и в функциональной службе. Руководитель проектного органа намечает, что и когда должно быть сделано. Руководитель функциональной службы ищет пути решения задачи, утверждает предложения специалиста. Матричные структуры применяются как в рамках всей организации, так и в отдельных службах.
Программно-целевые структуры управления имеют много модификаций. Все они характеризуются четкой ориентировкой на достижение конкретных целей, высокой гибкостью, точным периодом функционирования с указанием даты прекращения работы.
Программно-целевые структуры управления нашли широкое применение в промышленности. Например, в организационную структуру управления объединениями «Уралэлектротяжмаш» и «КамАЗ» введена разветвленная система меж функциональной координации разных уровней системы управления. Это обеспечивает высокую степень централизации выполнения методических, плановых, контрольных и аналитических работ, сосредоточенных в основном в централизованном аппарате объединения. Оперативно-исполнительские функции осуществляются самими производственными подразделениями. Недостатком такой структуры является множественная подчиненность. Ее применение оправдывает себя на крупных предприятиях с большой номенклатурой выпускаемой продукции и сложной технической подготовкой производства.
Среди крупных предприятий с массовым типом производства необходимо отметить опыт Волжского автомобильного завода. В основу системы управления ВАЗом положена модернизированная линейно-функциональная структура. В крупных цехах аппарат управления представлен только линейными руководителями. Функциональный аппарат сосредоточен на уровне производств и генерального директора, что освобождает функциональные отделы от решения мелких текущих вопросов в цехах. Функциональные отделы наделены каждый в сфере своей компетенции правами и обязанностями. Это позволяет руководителям цехов сосредоточить внимание на решении главной задачи: выполнении производственной программы по установлению номенклатуры и качеству. Управление ВАЗом отличается системным и четким разделением функций, стимулированием их качественного выполнения на основе хозрасчетного механизма.
Следует отметить также и опыт объединения «Калужский турбинный завод» (единичный и мелкосерийный тип производства). Здесь внедрена функционально-объектная форма связей в структуре управления, сущность которой состоит в том, что из числа наиболее квалифицированных работников функциональных подразделений выбирают специалистов и назначают их ответственными руководителями по отдельным конкретным объектам или работам. Внутри подразделения они также отвечают за деятельность данного объекта не только в рамках, закрепленных за ними функций, но и по всем остальным функциям. Функционально-объектная форма связей в структуре позволяет решать почти те же проблемы, что и матричная, по без упомянутой множественности в подчиненности.
На основании генезиса линейных и функциональных связей в системе управления определились новые тенденции в совершенствовании организационных структур, в том числе:
- в развитии линейно-функционального механизма с помощью использования программно-целевого управления;
- в разработке и внедрении таких организационных условий и структур управления, которые обладали бы необходимой гибкостью, динамичностью, способностью непосредственно воздействовать на ускорение всего цикла прохождения новой техники — от идеи до внедрения;
- в проектировании структур управления с минимально возможным количеством взаимных связей между подразделениями;
- в большом учете социальных особенностей организации, отношений между ее членами, в том числе неформальных связей.
Общая тенденция направлена на то, чтобы современную организационную структуру управления дополнить элементами и связями — производными от элементов научно-технической революции.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
