Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, личной и т.д. Существует много определений управленческого решения.
Приведем некоторые из них:
• Решение — это выбор альтернативы.
• Решение — это рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.
• Управленческое решение представляет предосенние к действию (перечень конкретных необходимых мер), позволяющих привести систему (объект) в требуемое состояние.
Приведенные определения подразумевают наличие некоторой проблемы и/или ситуации, требующей принятия решения для своего разрешения или изменения.
Проблему можно определить как фактическое состояние объекта управления, его результата деятельности, когда они не соответствуют желаемому (намеченному) состоянию по результату.
Принятие управленческого решения всегда связано с существованием назревшей проблемы в определенной ситуации. Ситуацию, в которой проявляется проблема, называют проблемной. Проблемная ситуация характеризуется различием между желаемым (необходимым) и фактическим состоянием организации, процесса или отдельного явления, которое препятствует их развитию или нормальному функционированию. В случае, когда ситуация угрожает самому существованию объекта (или/и) системы управления, ее принято классифицировать как острая или критическая ситуация.
Все проблемы, требующие принятия решений в организациях, могут быть разделены на три вида (группы) проблем. Первую группу составляют проблемы, связанные с тем, что результаты функционирования организации в настоящий момент не обеспечивают достижения поставленной цели. Во вторую группу включаются проблемы, которые могут привести к тому, что функционирование организации в будущем не обеспечит достижения ее цели (целей). К третьей группе относятся проблемы, возникающие в связи с изменениями внешней среды или внутренних возможностей организации, когда требуется изменение целей ее деятельности.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Сущность задачи принятия решения заключается в выработке Плана действий по разрешению конкретной проблемы.
Формирование и принятие решений по конкретным проблемам (проблемным ситуациям) является ключевым элементом процесса управления организацией при реализации всех функций менеджмента.
Решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Процесс начинается с момента возникновения (обнаружения) проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения и оценкой результата снятия проблемы. Период времени от обнаружения проблемы до реализации решения, снимающего (разрешающего) проблему, называют управленческим циклом.
Типы решений, принимаемых менеджером
Каждому сотруднику организации приходится принимать различные решения, однако для руководителей всех уровней этот процесс является главным аспектом их профессиональной деятельности. Принятие решений представляет интегрального часть управления организацией любого рода. Решения, принимаемые менеджером при управлении деятельностью организации, принято называть управленческими или организационными.
Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
При принятии управленческих решений руководителем можно выделить 4 его главные роли: предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов, специалист по достижению соглашений. Эти и другие роли (межличностные, информационные), а также принадлежность конкретного менеджера к определенному уровню и функциональной сфере управления в организации определяют содержание решаемых им проблем и принимаемых решений.
Запрограммированное решение является результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, количество возможных вариантов в этих случаях ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного числа альтернатив, заданных организацией. В основе запрограммированных решений лежат типовые (запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имеющих место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. Для четко структурированной проблемы могут быть применены стандартные процедуры соответствующих модулей их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения.
Незапрограммированное решение требуется в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными ранее факторами. Так как для таких решений заранее невозможно составить программу действий (последовательность конкретных шагов), то руководитель должен разработать, прежде всего, процедуру принятия решения (например, достижение целей организации, совершенствование структуры и мотивация, улучшение продукции и др.).
Приведенные типы решений (запрограммированное и незапрограммированное) представляют два крайних случая. Запрограммированное решение всегда имеет незапрограммированные элементы, связанные с оригинальными особенностями конкретной ситуацией, и, наоборот, — в любом незапрограммированном решении, как правило, могут быть стандартные (запрограммированные) процедуры. Реальные решения лежат между ними. Поэтому в практике управления запрограммированными и незапрограммированными решениями принято называть соответственно — преимущественно запрограммированные и преимущественно программированные решения.
Все управленческие решения имеют те или иные отрицательные последствия для отдельных процессов, результатов или для организации в целом, если они затрагивают всю организацию. Поэтому принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом между положительными и отрицательными его последствиями.
В основе компромисса лежат принципы, сформулированные Робертом Кацем, сущность которых заключается в следующем:
1. Выбранная альтернатива может иметь недостатки (возможно значительные).
2. Эффективно работающие руководители не позволяют недостаткам возможных решений (принимаемых решений) парализовать их волю.
3. Непринятие решения в большинстве случаев хуже плохого решения.
4. В отдельных случаях лучше повременить с принятием решения.
Подходы к принятию решения
При принятии решения следует зачитывать два существенных аспекта:
1) принимать решение, как правило, легко (человек принимает решение о направлении действий), трудно принять хорошее решение;
2) принятие решения является психологическим процессом, так как человеческие решения не всегда логичны: поведением людей движут иногда логика, иногда чувства. Поэтому способы принятия решения могут меняться в широких пределах (от спонтанных до в высшей степени логичных). В силу этого процесс принятия решений может быть основан на различных подходах.
В практике управленческой деятельности различают три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и имеющий рациональный характер.
Интуитивный подход и интуитивные решения предполагают выбор, который делается на основе опущения того, что данный путь решения проблемы является лучшим («правильным»). Лицо, принимающее решение (ЛПР), при этом не занимается сознательным анализом и взвешиванием аргументов «за» и «против» по каждой альтернативе возможного решения.
С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при интуитивном подходе (без какого-либо обоснования) невысоки.
Решения, основанные на суждениях, связаны с выбором, при котором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом ЛПР. Менеджер проводит анализ вариантов, используя информацию о последствиях в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат выбора альтернативы в существующей ситуации. Опираясь на опыт и здравый смысл, он выбирает, как правило, альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Суждение как основа организационного решения в менеджере ценится высоко и его опыту придается большое значение, так как многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Суждения являются основой принятия множества повседневных управленческих решений. Они всегда опираются на здравый смысл, определяемый знаниями и опытом конкретного менеджера. Однако выбор лучшего решения на базе суждения (и опыта) не всегда имеет место. Поэтому очень важно понимание, что только одного суждения при принятии решения в сложной или в уникальной ситуации недостаточно. В этом случае суждение может оказаться плохим помощником. Чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, более знакомых менеджеру по их прежним действиям (последствиям). Из-за такого смещения менеджер может упустить новую альтернативу, которая возможно является более эффективной в новой ситуации. Боязнь новых решений и сфер деятельности может привести организацию к катастрофе.
Рациональное решение является более объективным при принятии управленческих решений. Однако оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени, что не всегда возможно и оправдано.
Главное отличие между рациональным решением и решением, основанным на суждениях, заключается в том, что оно не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение (то есть выбор альтернативы) принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы, так и альтернатив решения.
Основные этапы и модель рационального решения
Принятие решения представляет собой процесс, реализуемый поэтапно. Основными этапами этого процесса являются: диагностика проблемы и формулирование целей принимаемого решения, формулирование ограничений и критериев оценки выбора при принятии решения, определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка и выбор рационального решения.
Диагностика проблемы является первым шагом на пути ее разрешения. Диагностика позволяет определить суть проблемы. При этом принципиально проблемы может быть двух видов: проблемы возможного отклонения от желаемого результата (в настоящем или будущем) либо поиска и использования новых возможностей. В первом случае решение носит характер устранения причины невыполнения цели (или не достижения необходимого результата в будущем), во втором случае проблему можно рассматривать как потенциальную возможность, а само решение будет упреждающим направлением. Определение сути проблемы позволяет сформулировать конкретную цель (цели) принятия решения.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения является необходимым этапом для формирования возможных решений, которые могут быть реализованы. Многие возможные решения проблем организации могут быть не реалистичные (то есть не могут быть реализованы), потому что у конкретного руководителя или организации в целом может не оказаться ресурсов, достаточных для устранения этой проблемы. Кроме того, что причины этой проблемы могут быть вне организации, которые руководитель не властен изменить. Ограничения в принятии решений сужают возможности решения. Поэтому необходимо определить суть таких ограничений. В дополнение к идентификации ограничений необходимо определить критерии (стандарты), по которым необходимо будет оценивать альтернативные варианты при выборе решения.
Определение альтернатив является необходимым условием принятия рационального решения. Для выбора оптимального или близкого к нему решения необходимо (по возможности) сформулировать все технически реализуемые альтернативы, которые могли бы устранить как причины проблемы, так и саму проблему. Сокращение альтернатив может привести к случаю, когда лучшая альтернатива окажется не рассмотренной. Оценка альтернатив проводится для последующего выбора рационального управленческого решения.
Для определения модели процесса принятия решения рассмотрим более подробно основные этапы формирования и принятия рационального решения.
Анализ проблемы и формирование целей принятия решения проводится в два этапа в силу того, что в организации все ее составляющие взаимосвязаны, и полностью определить всю проблему по выявленным симптомам часто бывает сложно.
Основное содержание работ на каждом этапе может быть сформулировано следующим образом:
1. Первый этап предусматривает выполнение работ, связанных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами являются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производительность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Обычно различные симптомы дополняют друг друга. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, позволяет ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. На первом этапе следует избегать немедленных действий по устранению симптомов.
2. Второй этап включает работы по более детальному анализу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополнительно собрать и проанализировать необходимую информацию (внутреннюю и внешнюю). Увеличение объема дополнительной информации не обязательно повышает качество формулируемого решения. Поэтому следует выделить и изучить информацию по конкретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникновению и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени возможного решения проблемы (выделить релевантную информацию). По результатам такого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформулировать проблему в виде цели (целей) управленческого решения (достижения желаемого результата при реализации решения).
Формирование ограничений и критериев принятия решения также содержит свои этапы работ:
Во-первых, необходимо определить и выделить общие ограничения для принятия решения (имеющееся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, острая конкуренция и другие ограничения), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта.
Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и реальные возможности).
В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них.
Определение и оценка альтернатив, а также выбор решения (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее решение (ЛПР) редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом, чём сложная проблема, тем шире должен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий, если ничего не предпринимать по разрешению конкретной проблемы. Особенно сложной будет эта задача в случае большой не определенность информации о проблеме.
Оценка альтернатив проводится в два этапа: предварительная оценка при формировании альтернативы и более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему.
Следует иметь в виду, что количество и качество альтернатив (альтернативных вариантов решения) растет, когда идентификация этих альтернатив отделена от самой оценки. Поэтому в случае сложных проблем целесообразна самостоятельная генерация наиболее полного спектра идей возможного решения и их возможной реализации. Обычно это делается с помощью экспертных методов, включая метод «мозговой атаки» и последующей разработки технически реализуемых вариантов решения. Второй этап оценки включает предварительную оценку вероятности снятия проблемы каждой из этих альтернатив (оценку каждого альтернативного решения). И наконец, сама оценка должна включать не только оценку снятия проблемы, но и более четкое представление о затратах ресурсов и времени при разрешении проблемы, а также оценку возможных негативных последствий принятия конкретных альтернатив.
Факторы, влияющие на процесс принятия решения
Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязанность принимаемых решений, и другие факторы.
Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.
Немаловажное значение имеют культурные различия. Например, американские руководители предпочитают «жесткий» подход, ориентированный в большей мере на формальные методы для достижения желаемого результата, в то время как японские менеджеры больше внимания уделяют «мягкому» подходу в управлении, сотрудники японских компаний демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются высокой преданностью компании. Отдельные компании придают большое значение корпоративным ценностям, их действия (как руководителей, так и работников организации) всегда отражают общую систему ценностей.
Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что «проблема — это плохо», так как гораздо важнее «хорошо выглядеть». Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т. д.
Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.
Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определенностью обычно называют детерминистскими (а оцениваемые в этих условиях результаты — детерминированными). В условиях определенности существует одна альтернатива.
К решениям, принимаемых в условиях риска, относят те решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого из них известна. Руководство обязано учитывать уровень риска как важнейший фактор. Сумма вероятностей всех альтернатив в этом случае должна быть равна 1. Желательный способ определения вероятности — объективность. При этом вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей рассчитать риск и соответственно уменьшить его влияние за счет упреждающих действий (получение внешней информации из достоверных источников, добывание информации, собственными силами организации, проводя исследования и др.). Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статически достоверным.
Во многих случаях организация не может получить достоверную информацию для объективной оценки вероятности, но опыт руководства позволяет с высокой достоверностью определить, что может, скорее всего, случиться. В этой ситуации менеджер может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
Решение принимается в условиях не определённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, отражающих возможные положительные и отрицательные последствия при наступлении событий, связанных с этими неопределенностями. Это случается, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них нельзя получить достаточно релевантной информации. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, можно использовать две возможности:
1) Получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать всю имеющуюся информацию. Это очень часто позволяет уменьшить новизну и сложность проблемы, а также ее неопределенность за счет того, что руководитель сравнивает эту дополнительную информацию и результаты ее анализа с накопленным опытом. Своей способностью к суждению он придает ряду результатов и возможности тех или иных последствий субъективную или предполагаемую вероятность.
2) Действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и предполагать вероятность событий. Это используется, когда не хватает времени на сбор релевантной информации либо затраты на ее получение слишком велики.
Бремя и изменяющаяся среда. Ход времени обычно меняет ситуацию, поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными относительно организации и ее среды.
Учет негативные последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.
Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия Для организации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида Деятельности). Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по Иерархии власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии в организации, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.
Постановка задачи принятия решения
Научный подход в принятии управленческих решений заключается в использовании научных методов и методологии при анализе и обосновании принимаемых решений.
С целью повышения эффективности принимаемого решения научный подход при его обосновании должен базироваться на знании объективных закономерностей функционирования и развития управляемых систем, объективном учете всех особенностей и условий, в которых принимаются решения, а также на применении научных методов анализа и прогнозирования их последствий.
Основными элементами научного подхода, определяющими возможность повышения обоснованности и эффективности принимаемых решений, являются:
1. Наличие соответствующей теории.
2. Совокупность практических рекомендаций, вытекающих из теории, и опыта их применения.
3. Комплексное использование всех известных средств принятия решений (логическое мышление и интуиция человека, математические методы и вычислительная техника и т.п.).
4. Обучение руководителей теории и практике принятия решений.
Методы и средства научного подхода при принятии управленческих решений позволяют его применять на различных этапах этого процесса, в том числе для объективной оценки проблемной ситуации, зета имеющихся ресурсов и ограничений, при формировании и анализе вариантов управленческих решений и выборе оптимального решения, а также при прогнозировании и предвидении возможных последствий. При этом важнейшую роль в применении научного подхода играет теория принятия решений.
Основные методы научного подхода, обеспечивающие повышение обоснованности и качества принимаемых решений и повышение эффективности самого процесса принятия решения, включают:
Методы моделирования, прогнозирования и экономического анализа являются предметом отдельных дисциплин. Отдельные элементы теории решений, используемые при изложении настоящей главы, приводятся ниже.
Базовыми элементами теории решений в рамках научного подхода являются:
1) система основных идей;
2) описание закономерностей процесса принятия решений;
3) методы обоснования принятия решений;
4) технология принятия решений;
5) формирование практических рекомендаций.
Схема использования методов теории решений основана на том, что в ее рамках разработан ряд типовых (стандартных) постановок задач и их строго научного решения, называемого стандартным решением. Практические рекомендации теории состоят в том, чтобы привести реальные задачи к стандартному решению путем определенных (специальных) ограничений, накладываемых на условия решения этих задач.
Основными направлениями исследований в рамках научного подхода в области принятия управленческих решений являются:
а) Социально-политические или политические исследования.
б) Организационно-технологические исследования.
в) Психологические или социально-психологические исследования.
Социально-политические исследования направлены на выявление социальной сущности решений, которая определяется типом общественно-экономической системы, ролью государства в управлении объектами экономики. В рамках организационно-технологического направления предметом исследований являются методы и технология принятия решений. При проведении психологических или социально-психологических исследований их основная направленность связана с мыслительной деятельностью человека, анализом и оценкой роли мотивов его поведения, эмоций и воли в процессе принятия и реализации им решения. Схема алгоритма, поясняющая принцип отработки научной концепции (метода, модели) в рамках соответствующего направления.
В каждом из приведенных направлений исследований в свою очередь выделяются конкретные разделы, посвященные отдельным аспектам сложной проблемы принятия управленческих решений.
Научный подход базируется на закономерностях развития природы и общества. В то же время искусство в принятии решении связано со способностью человеческого мозга синтезировать, обобщать информацию и вырабатывать оригинальные решения. В силу этого результаты исследований по выше приведенным направлениям учитываются в рамках научного подхода при принятии управленческих решений не как жесткая необходимость, а как соответствующие особенности, позволяющие оптимизировать процесс выработки и принятия решений применительно к конкретным условиям организации.
Социально-психологические особенности управленческих решений заключаются в том, что научный подход не исключает интуиции и других человеческих факторов, так как основные этапы принятия решений (выявление и анализ проблемы, определение целей их решения и оценка альтернативных вариантов их решения) являются слабо формализуемыми процедурами.
В том числе:
а) эти процедуры выполняет специалист руководитель;
б) на эти процедуры влияют особенности человека: его темперамент, восприимчивость к познавательно-психологическим процессам, характер и т.п.
С учетом приведенных особенностей можно дать общую характеристику моделей управления, положенных в основу развития научного подхода при обосновании принимаемого решения:
Механистическая модель — в основу положены рациональная организация работ и их технология; человек рассматривается как элемент организационной системы, выполняющий определенную функцию.
Естественная модель — отражает социально-психологические мотивы поведения членов организации.
Система принятия решений — объединяет механистическую и естественную модели, дополняет рациональные принципы механистической модели социальной и социально-психологической спецификой естественной модели.
Несмотря на богатейший аппарат научных методов повышения эффективности управленческих решений в концепции принятия решений ведущая роль отводится человеку и субъекту управления (руководителю).
Схема технологического процесса принятия решения
Принятие решения ранее было определено как процесс, представляющий последовательность сменяющих друг друга действий, начинающийся с момента обнаружения проблемной ситуации до выбора решения, снимающего проблему, и организации его исполнения.
Применение научного подхода в обосновании принимаемого решения позволяют уточнить и дополнить рассмотренный выше процесс его принятия.
С учетом такого уточнения технологический процесс формирования и принятия управленческого решения предусматривает пять этапов выполнения работ, в том числе:
• объективную оценку проблемной ситуации;
• учет имеющихся ресурсов и ограничений;
• формирование и оценку результатов (альтернатив) решения;
• выбор оптимального (рационального) решения;
• предвидение и прогнозирование возможных последствий. Рассмотренная выше модель процесса принятия рационального решения описывает весь процесс подготовки, принятия и реализации управленческого решения, включая и оценку его реализации (то есть обратную связь). Основными элементами этой модели (процесса) определены: анализ (диагноз) проблемы; определение (формирование) цели принятия решения; формирование ограничений и критериев для принятия решения; формирование (разработка) и оценка альтернатив решения; выбор решения; реализация решения и установление обратной связи, реализуемой функцией контроля выполнения целей решения в процессе его реализации.
С информационной точки зрения процесс принятия решения обеспечивает поэтапное уменьшение неопределенности информации о проблемной ситуации (ее энтропии) и путях ее устранения.
Учитывая вышеизложенное, схема технологического процесса принятия решения может быть представлена в виде последовательности этапов и процедур, уменьшающих энтропию информацию и имеющих между собой прямые и обратные информационные связи.
Основными этапами технологического процесса принятия решения являются:
1. Постановка задачи.
2. Формирование решения.
3. Выбор (принятие) решения.
4. Организация реализации принятого решения.
5. Обратная связь, реализуемая через систему контроля. Приведенные основные этапы технологического процесса включают соответствующие конкретные виды работ по анализу формированию, оценке и выбору рационального решения, которые также содержат свои этапы выполнения.
Постановка задачи связана с особенностями, которые подлежат учету:
1. Неизвестные элементы из множества условий решения задачи имеют описательный характер и только частично качественный.
2. Определение и не может быть формализовано.
3. Условия решения задачи описывается характеристиками, которые только частично могут быть измерены объективно.
4. В ряде случаев задачу приходится решать в условиях не определенности.
5. Мотивы ЛПР.
Процесс постановки задачи (с информационной точки зрения) приводит к поэтапному снятию неопределенности, что выражается в действиях, направленных на получение (формирование) иннервации о сущности проблемы; об основных факторах и условиях возникновения и развития проблемной ситуации; об актуальности и срочности решения проблемы; о степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации; о возможных последствиях от непринятия решения; о лице (форме) принятия отношения.
Формирование и принятие решения
Анализ проблемной ситуации включает следующие технологические операции (действия):
1) определение объективности существования проблемы;
2) определение новизны проблемной ситуации;
3) определение причины возникновения проблемной ситуации;
4) выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими;
5) определение полноты и достоверности информации о проблемной ситуации;
6) определение разрешимости проблемы.
Определение объективности существования проблемы.
Цель этой операции состоит в определении того, что обнаруженная ситуация вскрывает истинную проблему, на которую необходимо оперативно реагировать.
Критерием объективности существования проблемы служит реальная опасность не достижения конечных результатов производственной деятельности.
Проблема и выявленные смежные проблемы изучаются и оцениваются по степени их влияния на конечные показатели производственной деятельности организации. По результатам этой оценки определяется объективность проблемы. Результаты анализа и оценки служат также основанием в дальнейшем для формулирования целей решения и направлений их реализации.
Определение новизны проблемной ситуации осуществляется путем выявления аналогов проблемы (ситуации) в прошлому прецедентов принятия ранее решений по этим аналогам. Изучается также информация о причинах возникновения аналогичны ситуаций, проблем и последствий от принятых решений аналогичных ситуаций (проблем) не было, то проблема считаете новой.
Определение причины возникновения проблемной ситуация является важнейшим условием принятия управленческого решения. Причины определяются для каждой новой проблемы. Проблема имела место раньше, то используется имеющаяся информация о ее причинах. Неправильное определение причин возникновения проблемы может усугубить ее влияние на результата деятельности организации. Достаточный уровень знаний (информации) о возникновении проблем в конкретной области позволяет прогнозировать появление проблемных ситуаций по первым симптомам ее проявления в управлении конкретным объектом.
Для выявления причин возникновения проблемы используются различные методы (с учетом наличия информации и технических возможностей при принятии решений). В основе этих процессов лежат методы прогнозирования развития конкретной ситуации. Оценка развития конкретного процесса может осуществляться на формальная модели, описывающей процесс реального объекта управления. Метод дает надежный результат, но требует затрат средств и не всегда возможен по техническим причинам. При отсутствии формальной модели, но при наличии необходимой информации за предшествующий период используется метод корреляции (производится экстраполяция известных результатов на будущее развитие процессов в объекте управления). Метод дает хороший результат в условиях определенной стабильности факторов внешней и внутренней среды и при сохранении тенденций развития рассматриваемого процесса на прогнозируемый период. Третий способ основан на использовании экспертных оценок специалистов и консультантов. Часто является единственным методом, дающим удовлетворительный результат прогноза и оценки в реальных условиях.
Выявление взаимосвязи конкретной проблемы с другими проблемами осуществляется на основе ее анализа. Анализ проблемной ситуации позволяет выявить необходимость принятия конкретной совокупности взаимосвязанных решений. Установление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими, выявление Их причинно-следственного характера способствует формированию и принятию комплексных (многоцелевых) решений, снимающих существующую проблему и не позволяющих развиться другим проблемам.
Специальным технологическим средством для выявления взаимосвязей служит сценарий развития проблемной ситуации.
Сценарий представляет вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояния управляемого объекта, также принципиальных подходов к решению проблемы. Кроме его, сценарий, как правило, содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для разрешения проблемы (по вариантам).
По результатам проведенного анализа принимается решение о формировании одноцелевого или многоцелевого решения. При принятии многоцелевого решения проводится классификация и щенка взаимосвязанных проблем по их влиянию на конечные результаты деятельности организации.
Определение полноты и достоверности информации о проблемной ситуации во многом способствует выбору лучшего варианта управленческого решения. Для конкретного управленческого отношения с учетом последствий его реализации должна быть отобрана соответствующая (по объему и качеству) информация. Для сбора такой информации могут применяться различные методы. На более распространенными методами на промышленном предприятии являются: использование текущей производственной информации, личные наблюдения лица, принимающего решение, за управляемым объектом, а также опрос экспертов и беседы со специалистами (анкетирование, интервью, изучение документов н т. д.). Для обработки и анализа информации применяется логический инструментарий (сравнение, аналогии, анализ, синтез, обобщение, дедукция, индукция и другие методы умозаключений и доказательств) в случае неформализованной информации и количественные методы — в случае формализованной информации.
Во многих случаях руководитель сталкивается с недостатком достоверной информации при принятии решений. Возможны два варианта выхода из этого положения: получение дополнительной релевантной (относящейся только к этой проблеме) информации или принятие решения по имеющейся информации. Выбор того или иного варианта поведения зависит от реальной возможности получения дополнительной информации с учетом ее важности для принятия решения пря наличии достоверных источников, времени на сбор информации и других факторов.
Определение разрешимости проблемы является ключевым элементом рассмотрения проблемы, предшествующим принятию решения по ее разрешению. Разрешимость проблемы определяется лицом, принимающим решение. Такое решение принимается обычно интуитивно или на основе суждений. При этом необходимо выделить ключевые аспекты будущего решения, максимально ограничить число предварительно сформулированных вариантов и по возможности оценить проблему и связанные с ней ситуации с учетом новых нестандартных подходов к ее разрешению.
Формирование целей и ограничений принимаемого решения
Формирование целей принимаемого управленческого решения осуществляется с использованием метода логического мышления. При этом способы представления целей могут быть различными по характеру и детализации в зависимости от сложности проблемы и личностных факторов руководителя: от простого перечня целей до построения графа (дерева) целей с соответствующими характеристиками.
При выявлении проблемы и описании проблемной ситуации цель принимаемого решения формулируется только в общем виде.
Формирование конкретных целей решения производится на основе анализа проблемной ситуации в следующей последовательности:
1. Формируется множество целей для снятия конкретной проблемной ситуации (или ситуаций). В основном используется метод логического мышления. Цели формулируются с учетом необходимости достижения конкретных результатов хозяйственной деятельности. Множество целей формируется в виде их перечня по конкретным видам деятельности в организации для разрешения проблемы.
2. В случае взаимосвязи имеющейся проблемы с другими проблемами или результатами деятельности организации определяется влияние принимаемого управленческого решения (реализация сформулированных выше целей) на изменение тех или иных конечных или промежуточных результатов (показателей) и при необходимости проводится уточнение этих результатов в виде постановки конкретных дополнительных целей. По возможности цели должны иметь количественную оценку.
3. По результатам детальной проработки цели группируются, и производится формирование множества взаимосвязанных целей для поиска многоцелевого решения.
4. Проведенная в рамках предыдущих процедур структуризация целей решения позволяет обеспечить переход от управления проблемными ситуациями к целевому управлению разрешением проблем (по количеству и важности сформулированных целей с учетом их взаимосвязей).
Важным условием организации успешного многоцелевого управления является установление приоритета всех целей принимаемого решения, их важности для разрешения проблемы, а также установление взаимосвязи этих целей.
Процедура формирования множества целей охватывает весь спектр факторов, определяющих существо и сложность рассматриваемой проблемы.
Формирование множества целей начинается в определения перечня основных видов деятельности, необходимых для снятия проблемы, в том числе:
- Охрана труда, природы и другие виды деятельности, необходимые для снятия проблемы.
После определения перечня основных видов деятельности формулируются соответствующие этим видам деятельности конкретные цели. При этом необходимо проследить, чтобы цели не были подменены функциями соответствующих служб и подразделений организации. Для этого цели должны иметь количественную оценку. При невозможности задать цель одной количественной характеристикой ее можно характеризовать несколькими показателями.
При определении конкретных мероприятий по разрешению проблемы сформулированные цели оцениваются по их важности и первоочередности решений. При такой Оценке целей используются следующие методы: непосредственная оценка целей, ранжирование, парное сравнение и комплексный метод.
Непосредственная оценка целей может проводиться в абсолютных показателях на числовой оси измеряемого параметра (в рамках заданного интервала конкретного показателя). Точность такой оценки в сильной степени зависит от полноты и достоверности информации о целях. На практике чаще применяется относительная и бальная оценка важности и приоритетности целей, даваемая экспертами. При относительной оценке сумма относительных оценок всех целей должна быть равна единице. При бальной оценке важность и приоритетность конкретной цели определяется числом баллов по соответствующей шкале (по пятибалльной, десятибалльной или другой шкале).
Метод ранжирования предусматривает упорядочение целей экспертом или лицом, принимающим решение, в порядке их предпочтения по важности и приоритетности в соответствии с установленными критериями. Обычно предпочтение целей выражается в виде натурального ряда чисел: 1 — наивысшее предпочтение, 2 — следующий за 1м уровень предпочтения и т.д. Числа натурального ряда, отражающие уровень предпочтения, называют рангами. Метод ранжирования прост в реализации, но реально применим для сравнительно небольшого числа ранжируемых целей (< 15). При увеличении числа ранжируемых целей серьезно усложняются возможности экспертов по установлению взаимосвязей между этими целями, и эксперты могут допускать серьезные ошибки. В этом случае применяется метод парного сравнения, который практически не имеет ограничений по количеству взаимосвязанных целей.
На втором этапе устанавливаются ранги целей в виде ряда натуральных чисел, определяемых путем вычисления суммы строк соответствующего столбца матрицы.
Рассмотренные методы принятия решений (непосредственная оценка, ранжирование и парное сравнение) могут применяться комплексно в определенной последовательности. Комплексный метод получил название метода последовательного сравнения.
Формирование ограничений неразрывно связано с определением. Ограничениями являются экономические, политические, технические, психологические и другие факторы, непосредственно влияющие на возможность реализации конкретных целей принятия управленческих решений. Наиболее часто встречающимися ограничениями являются ресурсные ограничения (трудовые, финансовые и материальные), а также временные ограничения.
Определение ограничений так же, как и целей может производиться качественно и количественно. Методика их формирования во многом аналогична методике формирования целей. Анализ ограничений на этапе формирования альтернатив решения позволяет исключить варианты, не обеспеченные ресурсами или не удовлетворяющие другим ограничениям, из дальнейшего рассмотрения и сузить общее множество возможных альтернатив до множества допустимых решений (допустимых альтернатив).
Формирование и оценка альтернатив решения
Процедура формирования и оценки альтернатив решения содержит определенную последовательность технологических операций. Формирование альтернатив начинается с определения области и характера принимаемого решения, а также его типа (запрограммированное или незапрограммированное решение). После определения типа решения формируются его крайние варианты (ничего не делать или решить проблему любой ценой, не считаясь с ресурсами и временем), а также промежуточные варианты с различной степенью разрешения проблемы (при этом определяются все возможные альтернативы). Обеспечивается определение реализуемости альтернатив по ресурсам, времени и технической возможности. Сформулированные альтернативы подвергаются предварительной оценке с целью формирования множества допустимых вариантов решения, обеспечивающих выполнение установленных ограничений на достижение целей решения (по ресурсам, времени, вероятности снятия проблемы).
Определение области и характера решения связано с содержанием конкретной проблемы и спецификой деятельности организации. Предусматривает выделение подсистемы управления, соответствующей конкретному виду деятельности для разрешения проблемы. Учет специфики конкретных мероприятий управленческого цикла в этой сфере определят характер принимаемого решения (организационное, техническое, экономическое, социальное и др.).
Тип принимаемого управленческого решения определяется характером проблемной ситуации. Как отмечалось выше, различают запрограммированные и незапрограммированные решения. Запрограммированные решения применяются для типовых проблемных ситуаций и ситуаций, по которым ранее принимались решения. Запрограммированное решение всегда связано с хорошо структурированной проблемой и целями принятия решения. Оно содержит совокупность стандартных процедур и правил, применяемых в тех или иных характерных и типовых ситуациях. Порядок и последовательность применения этих процедур и правил, как правило, определены. Однако всякая новая ситуация имеет свои особенности. Поэтому применение известного (применявшегося ранее) решения или стандартных процедур всегда требует конкретизации и адаптации в новых условиях и является творческим процессом.
Незапрограммированные решения всегда Связаны с новыми проблемами и требуют индивидуального подхода. Незапрограммированное решение является оригинальным по своей сути и аналогов в прошлом не имеет, хотя не исключено, что такие решения уже имели место при решении совершенно иных проблем. Решение сложных проблем также всегда не запрограммировано и требует индивидуального подхода. В этих случаях хороший эффекта применение специальных экспертных систем и методов.
Поиск «крайних» вариантов решения направлен на оценку следствий непринят при возникновении определении проблем, а также разрешение проблемы любой ценой. Эти варианты являются гипотетическими и изначально не учитывают их реализуемости. Непринятие решения противоречит постановке задачи, а решение проблемы любой ценой не может быть обеспечено реальными ресурсами. Но эти варианты необходимы для оценки границ последствий при непринятии решения и затрат на полное разрешение проблемы, чтобы сделать предварительную сопоставимую оценку промежуточных вариантов по степени возможного разрешения проблемы, по ресурсным и иным ограничениям. Такой подход позволяет исключить из рассмотрения явно непригодные варианты и ограничить число рассматриваемых альтернатив уже на этапе их формирования.
Формирование альтернативных вариантов решения является центральной процедурой при определении конкретного управленческого решения. Она обусловлена требованием повышения эффективности принимаемого решения при его формировании. Чем больше вариантов, тем более возможно, что в число рассматриваемых может попасть оптимальный (лучший) вариант. Однако, при этом необходимо зачитывать и соизмерять затраты на поиск лучшего варианта и выигрыш от его принятия.
В качестве практических рекомендаций важно зачесть следующее:
1) всегда имеются два варианта — принимать или не принимать решение;
2) целесообразно сформулировать и рассмотреть столько альтернативных вариантов, сколько это возможно в рамках имеющегося времени и ресурсов;
3) в реальных условиях надо рассчитывать на рассмотрение двух — трех вариантов, но всегда следует помнить, что при большем их числе будет большая вероятность (и даже гарантия), что среди рассматриваемых вариантов есть наилучший, который может быть принят;
4) количество вариантов должно возрастать с увеличением срока (периода) действия решения, поэтому при принятии стратегических решений число вариантов должно быть больше, чем при принятии текущих решений;
5) максимальное число альтернатив решения принципиально не ограничено, но следует соотносить затраты на поиск дополнительных вариантов и возможный выигрыш.
Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов и формирование альтернатив решения составляют неразрывный процесс. На условия реализации решения оказывают влияние ряд объективных и субъективных факторов» что серьезно затрудняет количественную оценку. Для преодоления этой трудности используется показатель вероятности реализации. Вероятность измеряется от 0 до 1. Вероятность менее 0,1 принято считать практически невозможной, вероятность 0,9 и выше принято считать достоверным событием. Оценка возможности (вероятности) реализации вариантов решения и учета ограничений является решающим условием формирования множества допустимых альтернатив (вариантов решения).
Предварительная оценка и формирование множества допустимых вариантов предусматривает определение альтернативных решений, которые соответствуют сформулированным ограничениям. Предварительная оценка решений производится непосредственно при их формировании по степени достижения поставленных целей и выполнению ограничений с учетом факторов конкретной проблемной ситуации, что позволяет исключать из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые для реализации варианты.
Как отмечалось выше, допустимым вариантом решения является решение, удовлетворяющее сформулированное множество ограничений.
Выбор допустимых вариантов может проводиться двояко в зависимости от характера решения и от сложности решаемой задачи при его реализации:
Во-первых, путем логического мышления и отбора допустимых вариантов с использованием неформальной процедуры оценки в процессе формирования альтернативных вариантов. В этом случае альтернативные решения, не соответствующие требованиям сформулированных ограничений, исключаются из дальнейшего рассмотрения на этапе формировании альтернатив. По окончании этого этапа остается множество допустимых вариантов.
Во-вторых, путем использования при формировании и оценке альтернатив формальных методов: ЭВМ, автоматизированных систем обработки данных, экспертных систем принятия решений, экономико-математических методов и т. п. Этот вариант требует регламентации всех процедур обработки данных, что не позволяет совместить процедуру формирования альтернатив и их проверку на соответствие ограничениям, то есть появляется дополнительный самостоятельный этап выбора допустимых решений.
Выбор решения
Выполнение первого и второго этапов технологического процесса (постановка задачи, формирование и оценка решений) позволяют существенно снизить неопределенность в принятии управленческого решения. Этому способствует получение дополнительных знаний о разрабатываемом решении за счет структурирования задачи к моменту осуществления выбора решения, формулирования различных гипотез развития проблемы, формулирования цели и ограничений решения, а также формировании альтернативных (возможных) вариантов решения, удовлетворяющих сформулированные ограничения.
Проведенные к моменту выбора решения этапы работ содержат наиболее трудоемкую ее часть по поиску необходимого управленческого решения. Однако наиболее ответственным в принятии решения является этап выбора единственного решения.
Этап выбора решения включает следующие технологический операции: анализ допустимых вариантов, определение множества эффективных вариантов и выбор рационального (единственного) решения.
Анализ допустимых вариантов решения предусматривает формирование множества эффективных решений. Независимо от метода (варианта) формирования и отбора допустимых альтернатив решений определение эффективных решений требует проведения анализа сформированного множества допустимых альтернатив с целью его сужения до 2х или 3х наиболее эффективных решений (из множества допустимых) путем определения их предпочтений по эффективности использования ресурсов, минимальному времени и большей вероятности снятия проблемы.
При этом в качестве процедур анализа вариантов обычно используется:
1. Определение степени достижения поставленных целей.
2. Оценка (количественная) необходимых ресурсов для его реализации.
3. Определение (оценка) вероятности реализации.
4. Прогноз последствий (прямых и косвенных).
В качестве критериев оценки эффективности выбираемого решения применяются: виды и объемы ресурсов, степень достижения поставленных целей (вероятность снятия проблемы) и время реализации решения.
Определение множества эффективных вариантов решения предусматривает использование аппарата определения абсолютной и относительной оценки эффективности решения. При этом проводится сравнительная оценка вариантов по показателям времени и затрат ресурсов, а также вероятности снятия проблемы. По результатам этой оценки отбираются альтернативы, наиболее эффективные по времени реализации, необходимым для реализации ресурсам и вероятности разрешения (снятия) проблемы, которые и составляют множество эффективных решений. Наличие их множества обусловлено не однозначным предпочтением того или иного варианта по трем рассматриваемым критериям предпочтения (оценки).
Если рассматриваемый вариант оказывается предпочтительнее по всем оцениваемым критериям, то множество эффективных решений сужается до одного варианта, который и является искомым решением.
Выбор рационального (единственного) варианта решения проводится во всех случаях, когда множество эффективных решений содержит более одного варианта. Продолжением оценки эффективных вариантов может быть использование качественных показателей эффективности для оценки относительной ценности, рассматриваемых решений (НТП, социально-экономические оценки и другие факторы). Главным критерием при такой оценке является оценка отрицательных последствий от принятия того или иного варианта. Результат такой оценки может быть сформулирован в виде функции относительной важности или ранжированием вариантов, на основании которых и выбирается единственное решение.
При отсутствии однозначного предпочтения одного из эффективных вариантов по оцениваемым показателям относительной ценности рациональное (оптимальное) решение формируется руководителем путем синтеза и компиляции предпочтительных управленческих действий в принимаемом решении из рассматриваемых вариантов. При этом главным критерием такого синтеза должно быть наименьшее отрицательное последствие от реализации этого решения.
Организация разработки и принятия решений
Желательно было бы иметь надежную методику организации работ по подготовке и реализации управленческих решений. Однако, зачитывая, что эффективность управленческих решений зависит от множества различных факторов, установить общую процедуру, пригодную для всех случаев принятия и реализации решений, невозможно.
Эта проблема может быть упрощена при разделении ее на части:
Во-первых, следует выделить сугубо технологическую часть содержательной работы по формированию и принятию решения (эти вопросы рассмотрены выше);
Во-вторых, рассмотреть организацию процессов подготовки и реализация решений.
Организация первой (технологической) части работ наглядно представлена в виде технологической схемы и моделей, рассмотренных выше. Они содержат конкретные практические рекомендации, хотя субъективный подход конкретного лица, принимающего решение (ЛПР), может существенно повлиять на принятие окончательного решения.
Вторая часть также субъективна и в сильной степени зависит от содержания проблемы и характеристик решения, а также от условий принятия такого решения.
В силу названных причин можно дать только общие рекомендации по организации выработки и реализации решений:
1. На эффективность принимаемых решений наибольшее влияние оказывает информационная база, которая используется при анализе проблемы и принятии решения.
2. Не менее важным элементом рассматриваемой проблемы является доведение решений до исполнителей.
Основные рекомендации по решению этой части проблемы могут быть сформулированы в следующем виде:
а) не допустить искажения содержания решения при его доведении исполнителям (на различных уровнях управления реализацией этого решения);
б) обеспечить координированные действия всех исполнителей на достижение целей принятого решения.
3. После доведения принятого решения до исполнителей успех его реализации во многом зависит от правильного выбора исполнителей.
4. Для эффективного исполнения всеми исполнителями должны быть созданы определенные благоприятные условия.
5. Для обеспечения достижения желаемого результата при реализации управленческого решения немаловажную роль играют контроль и обратная связь, в том числе установленная процедура внесения изменений в принятое решение и подведение итогов.
Для успешной и эффективной организации, исполнения и контроля принятого решения мероприятия по его реализации, как правило, оформляются приказом или распоряжением соответствующего руководителя.
Рекомендации по формированию информационной базы
Информационная база должна включать:
1. Информацию о наиболее типичных управленческих проблемах.
2. Информацию о всех имевших место управленческих решениях, принятых в организации по конкретным проблемам.
3. Готовые управленческие решения по стереотипным проблемам, в том числе по проблемам, требующим незамедлительного действия (например, стихийное бедствие, угроза жизни и т.д.).
Информационная база формируется по каждой функциональной подсистеме управления.
При формировании информационной базы можно руководствоваться следующими рекомендациями по ее структуре и составу (содержанию):
1. Исходная информация о проблеме должна включать: описание проблемной ситуации (желаемое состояние управляемого объекта в фиксированный момент времени, соотношение желаемого и реального состояния объекта); конкретные условия для решения проблемы (наличие материальных, трудовых, информационных и других ресурсов); содержательное описание самой проблемной ситуации (симптомы проявления проблемы, полнота и достоверность информации, содержательная формулировка проблемы); время и необходимые ресурсы для принятия решения.
Подобная информация накапливается путем заполнения соответствующих карточек (формуляров) проблем. Эти проблемы формируются с помощью ЭВМ на машинных носителях либо на твердых носителях традиционными методами и заносятся в общую информационную базу.
2. Информация о решениях, принятых в конкретных условиях, должна отражать последовательность и результаты действий ЛПР по поиску наилучшего решения (то есть информация содержит готовый продукт ЛПР как результат его мыслительной деятельности в строгой технологической последовательности разрешения конкретной проблемы). Эта информация особенно важна, если для решения проблемы привлекался компетентный эксперт.
Форма представления может быть произвольной, но обычно такая информация заносится в информационную базу в виде структурированной технологической карты управленческого решения, в которой должна отражаться информация по трем разделам: признанная часть, основная часть и мероприятия по реализации решения.
3. Готовые управленческие решения по стереотипным проблемам. Информация этого раздела информационной базы также формируется в виде структурированной карточки решения на основе разрабатываемой технологической карты процесса решения, включающей: признанную часть, принятое решение и методологию по его реализации.
Признанная часть решения включает назначение (наименование) решения, проектное описание проблемной ситуации и последствия от непринятия решения. Принятое решение содержит сведения о ЛПР (должностном лице, принимающим решение), подразделении, которое готовит решение, необходимой исходной информации для подготовки решения, содержании принимаемого решения и кто должен его согласовать (с кем необходимо согласовать решение). Методология по реализации решения определяет исполнителей (подразделения), должностное лицо, контролирующее решение, форму доведения решения до исполнителей и ожидаемый результат решения.
Планирование процесса реализации решений и создание условий для его эффективного выполнения
Планирование реализации решения. Как отмечалось выше, основными элементами этой проблемы являются: возможность искажения сути решения (цели решения) при доведении его до исполнителей и необходимость скоординированных усилий исполнителей для достижения желаемого результата.
Обе эти проблемы могут быть решены путем детального планирования выполнения решения.
В дополнение необходимо обеспечить выполнение следующих требований:
1. План должен быть конкретным, то есть содержать ответы на вопросы: кто, где, когда и каким образом выполнит ту или иную задачу.
2. В решении должна быть четко определена зона действия данного решения.
3. Все мероприятия, предусматриваемые решением, должны быть разделены по объектам, задачам и времени.
План реализации конкретного решения является приложением к приказу или распоряжению (указанию), в котором объявляется это решение.
Форма плана может любой, принятой на предприятии, в том числе табличной или в виде сетевого графика.
Табличная форма плана содержит следующие реквизиты: код работы, содержание работы, сроки исполнения исполнитель (не приятели), ответственный за контроль реализации решения. Преимущества табличной формы — наглядность, частота составления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т.п. Основной недостаток — табличная форма не позволяет отразить связи между различными работами по реализации решения и поэтому может эффективно применяться только для сравнительно простых решений.
Сетевой график дает возможность поэтапно проследить реализацию того или иного варианта решения и спрогнозировать достижение соответствующих результатов (конечных, промежуточных). Кроме того, сетевой график позволяет наглядно представить и проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работами, организовать эффективный контроль хода реализации решения. Сетевой график дает графическое изображение процесса реализации решения, где все действия и мероприятия показаны в технологической последовательности с необходимыми взаимосвязями. График имеет временную (календарную) ось, а также необходимые зоны по видам работ и исполнителями (горизонтальные и вертикальные зоны).
Сетевой график содержит два основных элемента: событие (результат работы) — отображается в виде кружка, и сама работа — в виде стрелки между событиями. Работа представляет предусмотренный решением процесс, требующий затрат времени и ресурсов. В работу также входит процесс ожидания (процесс, требующий затрат времени без соответствующих материальных и трудовых ресурсов).
Основными элементами сетевого графика являются; событие, работа, исходное событие, завершающее событие, путь, критический путь. Критический путь определяет наибольшую продолжительность выполнения совокупности работ для достижения определенного результата.
Создание условий для эффективного выполнения решения. Кроме общих должностных требований к исполнителям управленческих решений предъявляются дополнительные (специальные) требования.
Исполнители должны обладать:
1. Высокой компетентностью в вопросах, относящихся к реализуемому решению.
2. Правомочностью исполнения конкретных работ, предусмотренных решением. В том числе исполнители должны быть наделены необходимыми полномочиями и правами, которые соответствующий руководитель делегирует им по должности или на период исполнения решения (в этом случае такое делегирование должно тоже отражаться в самом решении).
3. Способность осуществлять контроль. Деление сотрудников аппарата на руководителей и исполнителей часто является условным, так как исполнение решения, как правило, требует принятия соответствующих дополнительных управленческих решений. Таким образом, исполнитель выступает одновременно и в роли лица, принимающего решения.
Для эффективного исполнения решений в этих условиях крайне важно создать общие условия для исполнителей, в том числе:
• Обеспечить информированность исполнителей (они должны четко представлять цели и особенности принятого решения, а также иметь доступ ко всей информации, необходимой для реализации решения).
• Обеспечить правомочность исполнителей, т.е. предоставить необходимые возможности и средства для осуществления решений или проведения конкретных мероприятий, связанных с этими решениями. Абстрактной схемы распределения прав и ответственности не существует. В каждом случае распределение прав и ответственности должно соответствовать характеру проблемы.
• Обеспечить мотивацию исполнителей, т.е. создать условия для согласования интересов исполнителя с целями решения. Задача вышестоящего руководителя — создать условия для работы подчиненных, в том числе обеспечить соответствие их деятельности общим интересам решения и свободную реализацию интересов каждого звена управления в рамках созданных условий.
• Допустимость конкретных мероприятий решения, то есть мероприятия по реализации решения не должны нарушать норм права и морали.
Типовой алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений
Алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений включает следующие процедуры (модули):
1. Структуризацию целей решения (определение целей и задач для всех исполнителей реализации решения).
2. Конкретизацию целей и задач в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, конкретного исполнителя).
3. Формулирование основных проблем, требующих решения для достижения поставленных целей.
4. Определение возможных путей и способов разрешения сформулированных проблем.
При реализации приведенного алгоритма необходимо выполнение определенных условий:
Во-первых, необходимо установить степень важности конкретных целей решения (провести их ранжирование) в силу того, что эти решения, как правило, носят многоцелевой характер.
Во-вторых, обязательно осуществляется структуризация целей и задач реализации решения по горизонтали (по видам деятельности) и по вертикали (по уровням управления).
В-третьих, формируемая система целей, которая должна быть сопоставимой, полной, взаимоувязанной, определенной и реальной (то есть они должны быть соотнесены с конкретными функциями управления, иметь объективную привязку к подразделению и исполнителю, а так же иметь временную определенность).
Обычно формирование целей (п. 2 алгоритма) осуществляется в виде графа (дерева) целей или в виде матрицы целей. По столбцам и строкам такой матрицы приводятся одни и те же цели, взаимосвязи элементов матрицы оцениваются 1 или 0 по следующему правилу: при наличии взаимосвязи значение элемента матрицы принимается равным 1, при отсутствии — 0.
Структуризация целей позволяет:
а) Выделить основные функции и задачи, ориентированные на достижение соответствующих целей.
б) Выявить недостатки в существующей системе управления, которые могут помешать выполнению решения.
в) Рационально распределить, функции и задачи на разных уровнях управления между службами и должностными лицами.
г) Установить рациональную технологию выполнения работ (определить соответствующие мероприятия) по реализации решения.
д) Оценить эффективность различных вариантов реализации.
Соответствие между системой целей и функций не может быть однозначным, поэтому процесс формирования функций управления реализацией решения представляет итеративный процесс.
Наиболее важным аспектом этого процесса является выбор средств и методов реализации решения, адекватных поставленным целям.
Организация контроля реализации решения
Организация контроля реализации решения является обязательным этапом принятия управленческого решения. Причиной контроля является не только (и не столько) безответственность исполнителей из-за отсутствия контроля, а возможность и необходимость выявления и решения возникших проблем, которые требуют своих новых решений.
Процедура контроля организуется в рамках алгоритма реализации функции контроля менеджмента (в том числе установленные показателей, измерение и определение их отклонений от установленных показателей, устранение несоответствий). Контроль позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующие дополнительные решения относительно хода, реализации решения, а также извлечь уроки на будущее.
При этом контроль по завершении реализации решений дополнительно позволяет:
1) стимулировать хорошую работу исполнителей;
2) получить удовлетворение от хорошо выполненной работы;
3) организовать учебу исполнителей;
4) своевременно устранить возникшие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;
5) принять решение о внесении изменений в ранее принятое решение;
6) оценить потенциальные возможности, выявить резервы и упущенные возможности, которые могут быть использованы в будущих решениях;
7) оценить действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию.
Наиболее важным при организации контроля реализации решения является возможность корректировки этого решения.
Причинами корректировки принятого решения могут быть: ошибки, допущенные в самом решении, изменения в обстановке, происшедшие с момента принятия решения, вызванные непредвиденными внутренними и внешними факторами, неудовлетворительная организация исполнения решений, выявление (появление) дополнительных возможностей, позволяющих перекрыть запланированные результаты. Неизмененное решение (при возникновении такой необходимости) становится не только не эффективным, но и превращается в фактор дезорганизации производства.
При необходимости изменения ранее принятого решения возможны два варианта: внесение необходимых изменений в ранее принятое решение и принятие нового решения в соответствии с новой обстановкой.
Корректировка решения имеет и негативные последствия из-за потери темпов реализации и трудозатрат аппарата управления вследствие несущественных изменений, постоянно вносимых в принятое решение. Всякая целесообразность улучшения решения требует всестороннего изучения и оценки. Стремление быстро внести изменения при неудовлетворительном его выполнении может породить новые ошибки. Поэтому всякой корректировке должны предшествовать: предоставление возможности самим исполнителям найти пути устранения возникших помех (проблем), а также тщательный анализ, как самого решения, так и хода его реализации с учетом новой обстановки.
Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Эта процедура является обязательным элементом эффективного контроля и направлена в большей степени на совершенствование системы принятия решений на предприятии в целом.
Итоги должны проводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение (выполнены поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще).
В процессе подведения итогов следует: проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения; оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки и зафиксировать внимание работников на вновь возникших проблемах.
Подведением итогов заканчивается управленческий цикл. В то же время следует всегда иметь в виду, что подведение итогов реализации конкретного решения служит началом нового управленческого цикла, так как создает исходную базу для новых решений.
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
