Одним из показателей сформированности руководителя как управленца является наличие у него собственного стиля или почерка, отличающего его от других коллег, занимающихся аналогичной деятельностью по организации и координации работы сотрудников. Этот показатель можно определить как совокупность управленческих и коммуникативных приемов и способов, поведенческих паттернов (образцов, шаблонов), вытекающих из личностных характеристик руководителя и находящихся в тесной взаимосвязи с ними. Всемирно известные исследования в области управленческого взаимодействия, к результатам которых в настоящее время активно обращаются теоретики и практики менеджмента, психологии управления и смежных с ними областей, впервые провел К. Левин.
К. Левин - немецкий психолог, занимающий должность профессора в Берлинском университете, в котором он получил высшее образование и защитил докторскую диссертацию. С приходом к власти нацистов был вынужден покинуть родину и эмигрировать в США, где преподавал в различных университетах и руководил центром по изучению групповой динамики при Массачусетсском технологическом университете. В ряду его исследований особое место занимают работы по изучению стилей управленческого взаимодействия. Именно он является основоположником теории о существовании трех классических стилевых моделей: авторитарной, демократической и либеральной.
Примечательно, что одной из площадок, на которой К. Левин проводил экспериментальную работу, была обычная американская средняя школа. В ней дети трех классов в течение определенного времени под руководством различных учителей выполняли одинаковое задание - лепили маски из папье- маше. По своему потенциалу классы были примерно равными, различались модели поведения учителей, которые организовывали данный процесс в конкретной группе.
В первом классе учитель построил свое взаимодействие с детьми по принципу: «я говорю - вы делаете». Инициатива и взаимопомощь учеников пресекались, поощрялось неукоснительное следование указаниям учителя. Основными инструментами его работы были четкие посылы, замечания, «окрик гувернанта», что предполагало беспрекословное выполнение учениками его распоряжений.
Во втором классе учитель в спокойной доброжелательной форме рассказал и показал, что и как необходимо делать при выполнении задания, и, ответив на вопросы учеников, организовал процесс их учебной деятельности. При этом им поощрялось проявление инициативы со стороны детей, взаимопомощь и поддержка. Атмосферу, которая была в классе при выполнении задания, можно метафорически охарактеризовать, как «творческая мастерская».
В третьем классе после объяснения материала, учитель устранился от процесса координации выполнения задания учениками - они «были предоставлены сами себе».
По истечении времени, отведенного на выполнение задания, были подведены итоги работы групп и сделаны психологические замеры, связанные с динамическими эффектами в них. Наибольшее количество масок, соответствующих эталону (стандарту), изготовил первый класс. Это дало основание говорить о том, что авторитарный (директивный, командный) стиль управления является наиболее продуктивным. Во втором классе количество готовых масок было несколько меньшим. И по критерию результативности замыкал «тройку» третий класс.
Что касается групповых психологических переменных (удовлетворенность, климат в группе, отношения ее членов к руководителю и друг к другу), то более привлекательной «картинка» была во втором классе. Этот результат показал приоритетность демократического (партнерского) стиля управления в долгосрочной перспективе.
Дальнейшие исследования в этой области позволили сделать вывод о желательности у руководителя стиля, который можно назвать «адаптивный». Это значит, что в каждой конкретной ситуации руководитель, оценивая средовые переменные (особенности ситуации взаимодействия с подчиненными), а также личностные и профессиональные характеристики самих подчиненных, должен гибко переключаться с одной стилевой модели на другую (следующую) - на ту, которая в данный момент является наиболее приемлемой, эффективной. Именно на основе здравого смысла, используя поведенческую гибкость, руководитель может добиться успеха в реализации управленческих стилей.
Проанализируем каждый из них.
Отличительными особенностями авторитарного (<директивного) стиля управления являются единоличный способ принятия решений, жесткий и строгий контроль сотрудников, ожидание беспрекословного повиновения, предпочтение жестких методов воздействия на подчиненных, минимальное информирование сотрудников о положении дел в организации (структурном подразделении).
Личностными характеристиками и поведенческими проявлениями руководителя являются убежденность в безусловном превосходстве своих компетенций, стремление решать все проблемы по своему усмотрению, приказной тон, жесткость, иногда - грубость в общении, нетерпимость к критике.
Метод управления - командный: руководитель отдает (приказы, директивы, распоряжения), которые должны быть неукоснительно приняты для исполнения. Постановкой задач и распределением заданий занимается сам руководитель, сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз. Руководитель лично поощряет (наказывает) сотрудников, приоритет отдается дисциплинарным взысканиям. Трудовая атмосфера в организации (структурном подразделении), где руководитель использует данный стиль, характеризуется высокой степенью напряжения, враждебностью, подозрительностью, психологическим прессингом и дискомфортом.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Мотивация сотрудников минимальная; в структуре мотивов подчиненных преобладают реакции избегания наказания, а не стремления к достижениям. Авторитарный стиль управления показывает свою эффективность в различного рода экстремальных ситуациях, когда у руководителя нет ни возможности, ни необходимости объяснять исполнителям, чем обусловлено принятое им решение: форс-мажор, цейтнот, угроза безопасности и т.д. Также руководитель может использовать данный стиль при низком уровне профессиональной подготовки сотрудников, когда им отдаются четкие распоряжения для последующего исполнения. Чем выше степень профессиональной компетентности исполнителя, тем менее продуктивным является применяемый руководителем авторитарный стиль.
Отличительными особенностями демократического (партнерского) стиля управления являются признание руководителем необходимости коллегиальных способов принятия решений, регулярное обсуждение рабочих вопросов с сотрудниками, учет мнений и инициатив подчиненных, широкое делегирование полномочий, ориентация на раскрытие потенциала и творческих способностей каждого сотрудника.
Личностными характеристиками и поведенческими проявлениями руководителя являются партнерство, доброжелательность, открытость, терпимость к критике, ровный конструктивный стиль в общении.
Методы управления - коллегиальные, договорные; руководитель выстраивает с подчиненными оптимальные границы (дистанция во взаимодействии). Постановка задач и распределение заданий - результат группового обсуждения коллег- профессионалов при поддержке и участии руководителя; устанавливается определенный порядок распределения заданий. При оценке деятельности сотрудников руководитель опирается на мнение коллектива; приоритет отдается поощрению и положительной обратной связи. Трудовая атмосфера в организации (структурном подразделении) характеризуется как «здоровая» и отличается свободным изложением и аргументацией сотрудником своей точки зрения, товарищеским партнерским взаимодействием, конструктивизмом, комфортным психологическим климатом, направленным на достижение высоких результатов в работе. Мотивация сотрудников высокая (как каждого работника, так и группы в целом), главный ее принцип - достижение успехов в работе. Демократический стиль управления показывает свою эффективность в условиях высокого уровня развития профессиональных компетенций сотрудников, их направленности на профессиональный рост и личностное развитие, желания достижения новых амбициозных целей, высокой групповой сплоченности.
Крупный успех составляется из множества предусмотрительных и обдуманных мелочей.
Отличительными особенностями либерального (попустительского) стиля управления являются предоставление возможности идти делам своим чередом, отсутствие четкости в распределении заданий, зон ответственности, полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии со стороны руководителя. Личностные характеристики и поведенческие проявления руководителя - дистантность в отношениях, безразличие к нуждам персонала, а также проявление барства, панибратства, невосприятия критики в свой адрес.
Методы управления - преобладание хаотичности и бессистемности в выборе методов. Постановка задач и распределение заданий характеризуются полной свободой, по сути распределение заданий, переходит в хаос; минимальное участие руководителя. При оценке деятельности сотрудников руководителем даются отдельные спонтанные комментарии, регулирование работы сотрудников и проверка ее качества сведены к минимуму. Трудовая атмосфера в организации (структурном подразделении) отмечается дистанцированием руководителя, вседозволенностью, порой произволом отдельных сотрудников; мотивация минимальная.
Либеральный стиль управления приживается в ситуациях, которые требуют минимального участия руководителя.
К трем классическим управленческим стилям в последствии были добавлены еще два: макиавеллистский и патерналистский.
Макиавеллистский стиль управления - модель поведения руководителя, названная по имени итальянского теоретика и практика управления Н. Макиавелли.
• наращивание руководителем личной власти;
• управление по принципу: «разделяй и властвуй» и «цель оправдывает средства»;
• обман, припадки ложного гнева, припадки истинного гнева;
• недоверие к людям, манипулирование людьми, наглая эксплуатация людей;
• угрозы, лесть, жестокость;
• культивирование в людях чувства вины;
• импульсивность, непостоянство, капризность, изменчивость;
• постановка задачи сотруднику, не подчиняющемуся ему напрямую, нарушая принцип организационно-управленческой субординации «вассал моего вассала - не мой вассал»;
• обсуждение личностных характеристик и профессиональных компетенций какого-либо руководителя в присутствии его подчиненных;
• разнузданная непредсказуемость: сотрудники никогда не знают, что их руководитель собирается предпринять в следующую минуту;
• отношение ко всему с параноидной подозрительностью. Но эта паранойя носит, как правило, избирательный характер, и направлена только на «правильно выбранные объекты».
Руководитель-макиавеллист маскирует свое поведение так, что окружающие не в состоянии полностью подготовиться к предлагаемым управленческим приемам. Он поступает естественным для него образом и получает преимущество, выражающееся в том, что он может постоянно менять свою линию поведения. Одна из целей такой поведенческой модели - «держать подчиненных на коротком поводке».
Практика показывает, что результатами такого управленческого стиля, как правило, являются следующие организационные процессы и явления:
• усиление негативных динамических проявлений в организации в целом и в ее структурных подразделениях: слухи, сплетни, «политическая возня»;
• большое количество совокупной энергии руководства и линейного персонала направляется не на работу, а на «перетирание» и переживание очередной возникшей ситуации;
• массовый исход из организации наиболее успешных руководителей и грамотных специалистов;
• «рваная» динамика показателей деятельности организации.
В основе данного управленческого стиля лежат личностные характеристики руководителя (неуверенность в себе, подозрительность, мнительность, а также невысокий уровень развития его профессиональных компетенций).
Патерналистская (от лат. pater - отец) модель поведения характеризуется гиперопекающей позицией руководителя по отношению к сотрудникам. Если доставляет удовольствие чувствовать себя «папой» или «мамой» своих подчиненных: он сильнее, выше, умнее их, он способен решить любую задачу, от него зависит многое - практически все! Подчиненный, видя, что обращение в родительское начало руководителя льстит его самолюбию, занимает выгодную для себя позицию слабого, беззащитного, неуверенного в себе ребенка.
На край стола поставили жестяную банку, плотно закрытую крышкой, так, что 2/3 банки свисало со стола. Через некоторое время банка упала. Что было в банке?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
