Под стилем управления следует понимать совокупность наиболее характерных устойчивых методов решения проблем, используемых руководителями в практической управленческой деятельности. В стиле отражаются достоинства и недостатки руководителя, его сильные и слабые качества.
При этом необходимо исходить из того, что стиль руководства и виды лидерства хоть и близкие, но не одноуровневые понятия. Так как в восточнославянской управленческой культуре разводятся понятия лидера и руководителя. Четко классифицировать стили управления весьма трудно, несмотря на то, что такие попытки предпринимались и предпринимаются неоднократно.
Одна из первых попыток классифицировать стили управленческой деятельности была предпринята немецким социальным психологом Куртом Левиным, эмигрировавшим в США, после прихода к власти Гитлера. Левин исследовал влияние руководства на различные стороны групповой деятельности.
Название первых двух стилей впоследствии переводится и трактуется исследователями с незначительными отклонениями. «Авторитарным автократический, административный, волевой, директивный. «Демократический»-коллегиальный, товарищеский. Третий «либеральный» стиль переводится и трактуется исследователями по-разному. Как: свободный, формальный, попустительский, нейтральный, разрешительный, не вмешивающийся, номинальный и т.д.
Дадим краткую характеристику каждого из них.
Авторитарный (от лат. autoritas - власть, влияние)- руководитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью. Жестко диктует свою волю исполнителям. Чаще обращается к потребностям низших уровней, исходя из концепции, что все по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности и, что бы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу. Решения принимает единолично, основываясь на личном опыте и интуиции. Функции подчиненных определяются директивно. Возможные проявления инициативы подавляются. Строго контролируются действия подчиненных. Пресекается всякая критика в свой адрес. Наделяет исполнителей минимальным объемом информации. Такой руководитель в своей деятельности ориентируется на установленную управленческую иерархию, действующую структуру управления и на систему прав и обязанностей работников.
Данный стиль, не знающий сострадания и компромиссов, не обязательно характерен для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые, обладающие низким интеллектом руководители стремящиеся стать любыми способами «незаменимыми».
Постоянная ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность.
Но это крайняя характеристика данного стиля. Внутри данного стиля исследователи выделяют целый ряд его разновидностей.
Диктаторский (властный) - сотрудники следуют строгим единоличным приказам под угрозой наказания. Автократический - руководитель имеет аппарат для власти и опирается только на него при принятии решений. Бюрократический - авторитет руководителя обусловлен его формальным положением, все подчинено правилам, инструкциям, положениям. Все жестко формализовано. Покровительственный - руководитель сам принимает решения, но пытается внушить эти решения всем подчиненным. Патриархальный (харизматический) - руководитель решает с помощью авторитета «главы семьи», сотрудники подчиняются на основе неограниченного доверия. Благосклонный - авторитет руководителя основан на его личных положительных качествах, в которые верят сотрудники.
Демократический - руководитель децентрализует свою управленческую власть. Решения принимаются коллегиально. Подчиненные получают достаточный объем информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. При этом стиле управления практикуется делегирование функций и полномочий от руководителя подчиненным. Инициатива всячески стимулируется. Руководитель апеллирует к более высокому уровню потребностей человека, не навязывая ему своей воли.
Подчиненные убеждены, что, выполняя требования начальника, они получат вознаграждение, адекватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляющие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимают участие.
При данном стиле управления основные функции руководителя:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Дисциплинированность сотрудников базируется на их сознательности, а не на страхе наказания. Уровень конфликтности в таких коллективах достаточно низкий. Общность взглядов, позиций и высокий престиж руководителя создают благоприятные условия для принятия решений основе плюрализма мнений. Внутри этого стиля также можно выделить его разновидности.
Коммуникативный - сотрудники могут выражать мнение, но должны следовать распоряжениям. Консультативный - руководитель вызывает сотрудников на дискуссию и слушает, в конце дискуссии сам принимает решение. Совместное решение - обсуждаются проблемы или возможности работниками, вместе приходят к единому решению. Автономный - сотрудники решают сами без задания ограничений, контроль и ответственность остаются за руководителем. Рекомендуется когда организация, коллектив решают творческие задачи без строгих рамок и сроков, при неформальных коммуникациях, гибкой организационной структуре. Его сущность - управление через влияние и опору на сотрудников. Либеральный - характеризуется минимальным участием руководителя в управлении. Основным механизмом воздействия является выжидание. Руководитель, практикующий данный стиль, не принимает на себя никакой ответственности. Никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляет им полную самостоятельность в принятии решений и определении форм их исполнения. Этот стиль опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всех членов коллектива.
Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель, использующий данный стиль, должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать тесные отношения с неформальными лидерами или сам сочетать в одном лице формальное и неформальное лидерство. Уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы. При данном стиле преобладающей является функция координации взаимодействия сотрудников для достижения общих целей. Серьезную опасность для данного стиля представляет возникновение конфликтных ситуаций, столкновение амбиций неординарных личностей. В таких случаях высока вероятность его превращения в попустительство, а коллективу грозит опасность распасться на враждующие группировки.
Ошибочно считать, что либеральный стиль управления недопустим, авторитарный имеет существенные ограничения в эффективности и только демократический - способствует эффективному управлению. Каждый из указанных стилей имеет свои преимущества и недостатки и наиболее эффективен при определенных условиях (ситуациях). Опытный руководитель, как правило, в совершенстве владеет всеми стилями управленческой деятельности.
Авторитарный стиль эффективен и оправдан в экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени, недостаточном уровне подготовки и мотивации сотрудников. Жесткая централизация гарантирует оперативность выполнения решений и их надежный контроль. В определенных исторических условиях он доказал свою эффективность и жизнеспособность.
Демократический стиль наиболее эффективен в ситуациях, когда деятельность осуществляется в стандартных условиях, возможно использование алгоритмов обсуждения и группового принятия решений. Таит в себе опасность ослабления контроля, может породить безответственность.
Либеральный стиль, несмотря на очевидные недостатки, может оказаться достаточно эффективным, в случае, когда персонал представлен высококвалифицированными профессионалами. В этом случае первостепенным является сопряжение индивидуальных представлений сотрудников о конечном результате деятельности. Любое навязывание этого видения извне, в том числе и со стороны непосредственного руководителя, воспринимается как недоверие к уровню профессиональной компетентности. Чаще всего такие ситуации возникают при назначении руководителя «со стороны», при изменениях организационно-штатной структуры, при формировании новых направлений деятельности. В этих ситуациях либеральный стиль позволяет выявить скрытые тенденции во взаимоотношениях сотрудников, их отношение к системе управления, степень активности, расстановку сил внутри организации, a так же определить неформальных лидеров и их направленность.
Эмпирические исследования свидетельствуют о том, что стили в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и «демократом», и «диктатором». Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективным так и неэффективный). Встречаются случаи, когда формальная сторона и содержание деятельности руководителя не совпадают. Авторитарный руководитель внешне ведет себя демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации - в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других - как «демократ».
Какие факторы влияют на выбор конкретного стиля управленческой деятельности?
При определении стиля управленческой деятельности необходимо исходить из тех или иных оснований, позволяющих осуществлять их классификацию. Наличие различных оснований для выделения стиля управленческой деятельности является одной из главных причин различных подходов при их классификации. Как отмечалось ранее, наряду с рассмотренной классификацией стилей управленческой деятельности, в основе которой лежит подход К. Левина, существуют и другие.
По мнению В. Врума, существует пять стилей управленческой деятельности. В качестве основания для классификации В.Врум выделяет способ принятия руководителем управленческого решения.
В последние годы достаточно популярна графическая интерпретация стилей руководства (менеджмента), получившая название «решетка менеджмента», предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном. Она в своеобразной «системе координат»: внимание к человеку - внимание к производству отражает стили руководства.
Характеризуя стили управленческой деятельности, необходимо учитывать, что руководитель, помимо занимаемого статуса, играет определенную управленческую роль. По мнению В.А. Розановой, они не идентичны социальным ролям. Г. Минцберг выделяет десять управленческих ролей. Выделенные им роли взаимозависимы и определяют содержание и объем работы руководителя, независимо от характера организации. Качество этой игры оказывает соответствующее влияние на стиль управленческой деятельности.
Одним из оснований для классификации стилей управленческой деятельности выступает порядок принятия управленческого решении. Управленческое решение является главным продуктом управленческой деятельности. Решение может приниматься единолично, а может коллегиально. Но в любом случае - это достаточно сложный, многообразный творческий процесс, имеющий свой алгоритм, приемы и способы. За его последствия ответственность несет руководитель. Любое управленческое решение носит прогностический характер, так как оно, как правило, принимается при дефиците времени и информации.
Стили управленческого решения
В настоящее время в литературе на основе большого фактического материала сформулированы наиболее общие классификации стиля принятия решения по трем параметрам:
- по соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора;
- по степени участия подчиненных в процессе принятия решений;
- по уровням организации управленческих решений.
По первому параметру выделяются пять типов принятия решения: инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные.
Инертный стиль характеризуется тем, что процесс поиска различных вариантов решения протекает очень медленно и неуверенно. Как правило, такие идеи вторичны и неинновационны, а расходы на их обоснование и критику значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов.
Осторожный стиль характеризуется тем, что при рассмотрении альтернатив большие усилия прилагаются к сбору необходимой информации и достаточно критично, хотя и более энергично, чем в предыдущем варианте, оцениваются все альтернативы.
Уравновешенный стиль отличается высокой активностью лица, принимающего решения, по поиску альтернатив; более серьезное внимание уделяется сравнению альтернатив. Усилия на первом и втором этапах распределяются примерно одинаково.
Рискованный стиль отличается более высокой интенсивностью на этапе поиска альтернатив, чем на этапе их оценки. При этом более пристальное внимание уделяется преимуществам, чем недостаткам и потерям. Этот стиль позволяет достичь в некоторых случаях значительного эффекта, однако содержит и высокую долю риска.
Импульсивный стиль отличается тем, что изобретение альтернатив и по времени, и по интенсивности намного превышает время, затраченное на их оценку, в связи с чем решение носит излишне субъективный и рискованный характер.
По второму параметру наиболее распространенными являются классификации стилей, разработанные Д. МакГрегором, Р. Лайкертом, Р. Танненбаумом, У. Шмидтом и В. Врумом.
Дуглас МакГрегор предложил два противоположных стиля взаимоотношений руководителя с подчиненными, получившие названия "теория X" и "теория Y". Согласно "теории X" большинство людей ленивы, избегают ответственности, крепко привязаны к своим первичным потребностям, и потому управлять ими – удел избранных, которые строят свои взаимоотношении с подчиненными на основе угроз, контроля и принуждения.
По "теории Y" потребность в труде столь же органично присуща людям, как и все остальные потребности, и потому задача руководителя состоит в создании таких условий труда, при которых люди могли бы реализовать свою потребность в труде, используя для этого самоуправление и самоконтроль.
В соответствии с различиями в этих теоретических позициях МакГрегор выделил авторитарный стиль, при котором руководитель полностью концентрирует власть в своих руках, централизует полномочия по принятию решений, берет на себя всю ответственность за их последствия, рассматривает подчиненых в качестве "винтиков" единого отлаженного механизма.
Руководитель демократического типа рассматривает подчиненных как активных и творческих людей, способных самостоятельно решать многие возникающие проблемы, широко применяет делегирование и самые разнообразные способы мотивации, предоставляет подчиненным большие возможности проявить инициативу в процессе реализации решений.
Вильям Оучи дополнил двухфакторную классификацию МакГрегора "теорией Z" и ввел понятие "партисипативный стиль", который предполагает по аналогии с японским менеджментом широкое участие подчиненных в процессе принятия решений.
Конкретизируя модель Д. МакГрегора, Ренсис Лайкерт выделил четыре стиля:
1. Эксплуататорско-авторитарный – полностью соответствующий "теории X".
2. Благосклонно-авторитарный – более мягкий вариант, который характеризуется менее жестким контролем и более широким применением вознаграждений по сравнению с наказаниями.
3. Консультативно-демократический предполагает разделение уровней принятия решений между высшим руководителем, на долю которого приходятся стратегические решения, и руководителями среднего звена, принимающими тактические решения. В процессе управления между высшим и средним менеджментом имеет место активное двустороннее общение, но в то же время за высшим руководством сохраняется достаточно большой объем контроля.
4. Партисипативный практически воспроизводит принципы "теории Z". Особенностью этого стиля является распределение процесса принятия решений по всем звеньям структуры управления с соответствующим распределением ответственности. Основным принципом этого метода являются неформальные, дружеские отношения внутри организации, высокая степень самоуправления и самоконтроля.
Особенность классификации Р. Танненбаума и У. Шмита состоит в том, что они отказались от привычного соотношения "руководитель–подчиненный" и сосредоточили внимание на балансе власти, формирующемся под воздействием как руководителей, так и рядовых сотрудников.
Эти авторы выделяют семь стилей принятия решений:
1. Руководитель принимает решение, которое признается рядовыми сотрудниками без критики и комментариев.
2. Руководитель принимает решение и убеждает сотрудников в том, что это решение единственно правильное.
3. Руководитель принимает решение после того, как с ним ознакомились сотрудники и получили ответы на все вопросы, возникшие в процессе обсуждения.
4. Руководитель выдвигает проект решения, которое может быть изменено в результате обсуждения с сотрудниками.
5. Руководитель формулирует проблему, ставит цель, варианты достижения которой предлагаются сотрудниками, лишь затем принимает окончательное решение на основе анализа предложенных альтернатив.
6. Руководитель формулирует проблему, разрабатывая альтернативные варианты, и затем передает исполнителям право решать, какой из вариантов является наиболее эффективным. Мнение исполнителей в данном чае является решающим.
7. Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение, касающееся всех проблем данной организации. Этот вариант встречается достаточно редко.
По третьему параметру выделяются пять стилей, соответствующих уровню организации управленческих решений.
Диктаторский стиль характерен для руководителей высшего звена и предполагает авторитарные методы управленческой деятельности.
Реализаторский стиль характерен для руководителей, использующих мнение коллектива при принятии решения, однако концентрирующих на себе все проблемы, связанные с реализацией решения, что приводит к перегрузке руководителя и низкой эффективности выполнения им основных функций.
Организаторский стиль предполагает коллективное принятие решений и сохранение за руководителем решения общих проблем, связанных с разработкой и реализацией решения.
Координаторский стиль практически освобождает руководителя от руководящей роли в процессе принятия и реализации решения, вследствие чего власть подчиненных начинает преобладать над властью руководителя.
И, наконец, маргинальный стиль характерен для руководителей, которые сами не способны принимать решения и подчиняются командам "сверху", что значительно усложняет процесс принятия решений и снижает их эффективность.
Стили управленческой деятельности
Индивидуальная управленческая концепция реализуется в разнообразных ситуациях посредством такого же интегративного образования, которое в литературе обозначается как стиль руководства или стиль управления. Стиль управления рассматривается как индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы приоритетов, а также способов, методов, приемов управленческого взаимодействия в структуре реализации функций управления. Напомним, что индивидуальный стиль деятельности в узком смысле этого термина представляет собой обусловленную типологическими особенностями устойчивую систему способов работы, которая складывается у человека, стремящегося к наилучшему осуществлению данной деятельности.
Как уже указывали, наблюдаемые стилевые особенности управленческой деятельности свидетельствуют как о специфике строения мотивационной сферы субъекта деятельности, так и об особенностях ориентировочной основы деятельности, сложившейся у него в условиях противоречивых требований, исходящих от разных подсистем организации.
В литературе сложилась традиция синонимического использования терминов «стиль лидерства», «стиль руководства» и «стиль управления», что не вполне корректно из-за несовпадения объема этих понятий. Так, лидерство и руководство — феномены, относящиеся к различным подсистемам организации (формальной и неформальной). Объем понятия «управление» шире, чем «руководство», так как последнее представляет собой лишь один из элементов регулирования, являющегося одной из четырех основных функций управления. В свою очередь, наиболее часто используемый показатель стиля руководства «особенности делегирования полномочий подчиненным» относится не к регулированию, куда включается и руководство, а к другой основной функции управления — организации. Наиболее общим в рассматриваемом контексте является термин «стиль управленческой деятельности.
Стиль управленческой деятельности исследуется с точки зрения его общих характеристик, структуры, главных детерминант в их связи с эффективностью управления. Характеристиками стиля управленческой деятельности как психологического образования являются, по мнению А.Л. Журавлева, его целостность, устойчивость, индивидуальность.
Традиция исследования структурных элементов стиля управления берет начало в работах К.Левина, выделившего на основе двух переменных (содержание решений и приемы выполнения решений) авторитарный, демократический и либеральный стили управления. В настоящее время для описания содержательных характеристик и общей структуры стиля используются, как правило, многомерные модели. Вместе с тем, даже при использовании сходных двумерных моделей, например, базирующихся на выделении двух типов ориентации руководителя: на задачу и на людей, разные авторы дают несколько отличающиеся по количеству и содержанию списки стилей управления. Так, Р.Блейк и Дж.Моутон выделяют 5 стилей: максимальная ориентация на задачу, минимальная - на людей; максимальная ориентация на оба фактора; минимальная ориентация на задачу и максимальная — на людей; минимальная ориентация на оба фактора; средняя степень заинтересованности в указанных факторах. А Р.Лайкерт выделяет на той же основе эксплуататорски-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократичный и основанный на участии стили управления. А.Л. Журавлев, используя описанные К.Левином переменные: «директивность, коллективность и невмешательство», выделяет семь стилей, которые, в свою очередь, могут быть представлены в трех вариантах (выраженный: оперативный и невыраженный: варианты конкретных стилей).
А.А. Русалинова использует для выделения стиля управленческой деятельности семифакторную модель, которая содержательно может быть ориентирована либо на интересы производства, либо на межличностные отношения.
К типообразующим факторам ею относятся:
- активность — пассивность,
- единоначалие — коллективность в принятии решений,
- директивный — побудительный характер воздействий,
- ориентация на позитивную — негативную стимуляцию,
- дистантные — контактные отношения с подчиненными,
- централизация — децентрализация информационных потоков,
- наличие — отсутствие обратной связи с коллективом.
Не менее сложными оказываются модели, описывающие стиль управленческой деятельности на основе многообразных характеристик интегральной индивидуальности человека.
Проблема стиля управленческой деятельности привлекала внимание исследователей в связи с необходимостью прогноза его эффективности у конкретных профессионалов. Перед психологами достаточно часто ставится задача описать, создать диагностические и коррекционные процедуры для оптимизации индивидуального стиля руководства, при этом предполагается, что существует некий его идеальный вариант. Чаще всего под таким идеальным вариантом подразумевается стиль руководства, позволяющий реализовать принципы концепции «обогащения труда». Вместе с тем, однозначная связь между выделяемыми различным образом стилями управленческой деятельности и ее эффективностью не установлена. Более того, если удается связать степень эффективности деятельности руководителя и особенности присущей ему индивидуальной управленческой концепции, то, как показывают эмпирические исследования, определенный стиль реализации управленческой концепции, будучи необходимым, тем не менее, еще не является достаточным условием эффективности управленческой деятельности.
Попытаемся разобраться в причинах этого явления. Первое, на что обращаешь внимание, знакомясь с литературой по этой проблеме, это многообразие моделей, используемых для выделения стилей управленческой деятельности. Как правило, исследователи различают три подхода к выделению стиля управления.
Так, Базаров Т.Ю., Мескон М.Х., Стогдил и др. указывают на наличие:
1) личностного подхода, устанавливающего связь успешности деятельности и индивидуальных особенностей руководителя;
2) бихевиористский, или поведенческий, объясняющий определенный уровень эффективности руководителя особенностями его поведения;
3) системный, или ситуационный подход, увязывающий такие переменные, как особенности руководителя, подчиненных (коллектива), ситуации деятельности (задачи).
К этой классификации также можно добавить так называемый многомерно-функциональный и программно-ролевой подходы. Можно предположить, что сами модели, будучи в чем-то ограниченными, обуславливают не слишком высокую прогностичность этого показателя. Собственно, эта причина обусловила появление многомерных моделей стилей управления. Создается впечатление, что чем больше факторов такая модель включает, тем больше вероятность отражения в ней всей совокупности параметров, образующих систему, отвечающую признаку необходимости и достаточности.
Вместе с тем, как нам кажется, положение несколько сложнее. Остановимся на этом подробнее. В современных исследованиях по психологии управления повсеместно декларируются принципы системного подхода. Однако нельзя считать, что ресурсы системного подхода действительно полностью задействованы. Обратимся в очередной раз к хорошо известному специалистам-системщикам феномену эквифинальности. Напомним, что сущность этого феномена состоит в том, что открытые системы могут достигать желаемого результата или устойчивого состояния за счет варьирующих вводов и варьирующих процессов и методов, при этом не существует «единого лучшего пути» в достижении требуемого результата. Представляются весьма перспективными следствия этого утверждения, приложимого к рассмотрению проблемы определения оптимального стиля управления.
Первым следствием использования феномена эквифинальности при рассмотрении проблемы стиля управленческой деятельности является утверждение о том, что существование в качестве идеального лишь одного варианта управленческого взаимодействия как с точки зрения реальных фактов, так и с позиций системного подхода не является правомерным. Второе следствие состоит в том, что для анализа причин успешности стиля того или иного конкретного руководителя необходимо использовать и показатели, характеризующие «лучший путь» в управлении. К их числу относятся минимизация воздействия, комплексность воздействия, системность воздействия, внутренняя непротиворечивость воздействия. Несложно предположить, что при любом стиле, например, при считающемся достаточно эффективным демократическом стиле управления, не всегда в обязательном порядке и в полной мере реализуются перечисленные принципы, а, следовательно, не всегда этот стиль управления «обречен на успех».
Остановимся на этом подробнее. Минимизация воздействия в управлении реализуется через использование собственных закономерностей регулируемой системы таким образом, чтобы при небольших и своевременных вмешательствах сила естественных организационных процессов усиливала воздействие, а не подавляла их. Системность управленческого воздействия предполагает, что максимальный эффект может быть достигнут только в том случае, когда оно ориентировано на взаимозависимый комплекс процессов в целом. Комплексность предполагает, что эффективность воздействия будет тем большей, чем полнее оно ориентировано на весь комплекс мотивов, побуждающих и регулирующих соответствующую деятельность членов организации. Непротиворечивость воздействия обеспечивается тем, что комплексно используемые стимулы не вызывают взаимоисключающих эффектов.
Попытаемся проанализировать, находят ли указанные параметры отражение в наиболее распространенных концепциях стиля управления. Прежде сформулируем, какими характеристиками субъекта деятельности обеспечивается их реализация. Так, минимизация воздействия невозможна без учета закономерностей функционирования системы, в отношении которой реализуется управление, а это предполагает известную гибкость стратегий поведения, их динамичность, в целом активную позицию субъекта управленческой деятельности. Комплексность обеспечивается ориентацией на широкий спектр средств и методов воздействия, характерных как для институциональных, так и для неформальной подсистем, и навыками их использования. Непротиворечивость может иметь место только при сформированных прогностических навыках, особенно касающихся социальных, социально-психологических и психологических последствий принимаемых решений. Системность реализуется через ориентацию на все группах факторов, актуальных для соответствующего уровня компетенции руководителя, т.е. можно говорить о широкой ориентации целей субъекта управленческой деятельности. Таким образом, указанные принципы могут реализоваться лишь субъектом с системной ориентацией целей взаимодействия, владеющих разнообразными средствами и методами воздействия, характерными как для институциональных, так и для неформальной подсистем; управленческое взаимодействие этих руководителей осуществляется на основе прогноза организационно-экономических, юридических, социальных, социально-психологических и психологических последствий конкретных действий и решений. Для них также характерны активно реализуемые, гибкие, динамичные стратегии.
Однако в этой системе «не прозвучали» такие параметры, как активность, гибкость, динамичность используемых руководителем стратегий. Следовательно, для диагностики стиля управления в контексте феномена «лучшего пути» эту систему параметров следует дополнять показателями, характеризующими динамические особенности используемых руководителем стратегий воздействия. Если рассматривать систему параметров, предложенную А.А. Русалиновой, то она представляется достаточно полной, за исключением параметров гибкости и динамичности используемых стратегий. С этих же позиций можно рассматривать и иные системы показателей стиля управления, весьма многочисленные и широко представленные в отечественной литературе.
Очень существенным является тот факт, что только в системных теориях стиля управленческой деятельности с наибольшей полнотой отражена значимость динамических характеристик стиля. Так, в соответствии с ситуационной моделью Фидлера, ключевым моментом для успешности деятельности руководителя представляется соотношение между такими параметрами, как тип решаемой подразделением задачи, структура должностных полномочий и отношения в системе «руководитель—подчиненный». Модель Херси и Блан-шара предполагает связь между стилем управления и относительной зрелостью исполнителей, будь то группа или конкретный работник. Да и само понятие зрелости рассматривается ими не как какая-то постоянная характеристика субъекта деятельности, а как достаточно динамичное образование, зависящее, в том числе, и от особенностей ситуации, в которой разворачивается деятельность. В соответствии с этой концепцией одна и та же группа в различных ситуациях может демонстрировать различный уровень зрелости, что потребует от руководителя гибкости в выборе им способов взаимодействия с подчиненным. Модель Врума — Иеттона задает алгоритм выработки решения в зависимости от типа ситуации в системе «подчиненный-руководитель». Несколько иная модель, увязывающая мотивацию персонала, его удовлетворенность и эффективность деятельности со стилем руководства, создана Т.Митчелом и Р.Хаусом. В соответствии с этой концепцией можно влиять на подчиненных, увеличивая для них значимость поставленных целей либо минимизируя усилия по их достижению. На базе этих посылок выделены четыре стиля: инструментальный стиль, стиль поддержки, стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижения.
Подводя итоги этого раздела, еще раз подчеркнем, что особенность реализации указанных принципов в деятельности конкретного руководителя является одной из самых информативных характеристик его индивидуального стиля. Наиболее же эффективным стилем признается тот, который ориентирован на реальность и более адаптивен.
Управленческий стиль руководства
Независимо от формы собственности предприятия руководитель, с одной стороны, объективно встроен в систему государственной власти, которая видит в его деятельности поддержку политического режима, источник налоговых поступлений, фундамент социальной стабильности. С другой стороны, руководитель подчинен экономическим законам, вынужден искать рынки сбыта, минимизировать издержки, уплачивать налоги, искать клиентов и бороться с конкурентами. Успехи или неудачи в деятельности учреждения напрямую зависят от эффективности и правильности принимаемых им решений. Предприятие может быть даже планово-убыточным, но это не ведет к изменению стиля руководства.
Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств.
В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях»1. Традиционно исследователи различают три классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Разумеется, существующие стили есть только абрис множества оттенков и специфики управленческого взаимодействия.
При анализе стилей руководства ряд авторов находит больше всего негативного в авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.
В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).
Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник». Этот стиль управления характерен для традиционного общества, и по наблюдениям автора по-прежнему широко применяется в Казахстане, особенно в сельских районах.
В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам. Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит прежде всего от объективных внешних условий и факторов.
Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей.
С нашей точки зрения не существует универсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой подход нами обозначен как индивидуально-ситуативный стиль управления.
На становление такого стиля влияют состояние окружающей среды, профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, методы стимулирования, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации.
Выстраивание управленческого поведения и индивидуально-ситуативного стиля руководителя зависит от социальных требований и адекватности реакций на окружающие факторы.
Английский психолог А. Бандура полагает, что по причине двойной направленности взаимодействия между профессиональным поведением и окружающими обстоятельствами люди являются и продуктом, и производителем своего окружения. Познавательные, аффективные и другие личностные факторы и события окружения руководителя работают как взаимозависимые детерминанты. Человек формирует идеальный образ определенной поведенческой реакции через анализ поведения модели, и далее эта информация служит позитивным ориентиром в его управленческой деятельности. Концепция самооценки эффективности относится к умению людей осознавать свои способности, к навыкам выстраивать поведение, соответствующее ситуации. Самооценка эффективности влияет на формы поведения персонала. Люди с высокой самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем люди, испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях. Высокая самооценка, связанная с ожиданиями успеха, ведет к позитивному результату и способствует росту самоуважения. Напротив, низкая самооценка, связанная с ожиданием провала, обычно приводит к неудаче и снижает самоуважение. Работники, считающие себя неспособными справиться со сложными или опасными ситуациями, вероятно, будут уделять чрезмерное внимание своим недостаткам и в силу этого не смогут справиться с заданием.
Руководители, обладающие высокой самоэффективностью, мысленно представляют себе удачный сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем. Факторы, влияющие на высокую самоэффективность выстраивания поведения, – позитивные ориентиры и соответственно на низкую эффективность – это негативные ориентиры (личные качества) руководителя. Его пессимизм и неуверенность в способности добиться успеха ослабляют мотивацию работников, мешают формировать успешное управленческое поведение.
Мысленное представление удачного сценария включает оценку сложности решаемой задачи и выбора механизмов воздействия на подчиненных. Позитивные ориентиры, определяющие успех, зависят от уровня подготовки подчиненных. Поведение определяется характером мотивации, а преодоление препятствий обязательно должно прогнозироваться, так же, как и сами препятствия.
Можно утверждать, что именно индивидуально-ситуативный стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении сложной управленческой проблемы, а потому максимально адаптирован к таким проблемам.
Индивидуально-ситуативный стиль предполагает использование позитивных ориентиров деятельности руководителя. Это расширяет возможности использования системного подхода и выводит руководителя на новый уровень личностного развития и его профессиональной деятельности. Термин «позитивные ориентиры» означает положительное направление в деятельности. В современных исследованиях этот термин нередко используется как синоним понятия «ценностные ориентации». Последние не всегда имеют позитивную направленность, вернее, они задаются социальной группой, а групповые ценности рассматриваются социумом не всегда как позитивные.
Позитивные ориентиры представляют собой систему ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя. Ценностью для человека становится то, что его влечет, обогащает материально и духовно. Конкретное воплощение идеала в социальном бытии означает прекращение его существования как ценности. Социальные идеалы, существующие как интериоризированные нормы, регулирующие поведение человека, есть его субъективные установки, внутренняя система ценностей.
К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.
В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией.
Управление структурными факторами для субъекта означает прежде всего управление делами, а активизирующими – людьми.
Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.
Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается прежде всего реализации демократических норм социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.
Управленческие стили руководителя
Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.
На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.
Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином.
Он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический:
1. Авторитарный стиль руководства. Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно. Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.
2. Либеральный стиль руководства. При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач. Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы. К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.
3. Демократический стиль руководства. Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.
При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.
Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.
Управленческая решетка Блэйка-Моутона. Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.
Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах:
1. Примитивное руководство. Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются. Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.
2. Авторитарное руководство. При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей. Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений. На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.
3. Производственно-социальное руководство. Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта. Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.
4. Социальное руководство. Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда. Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.
5. Командное руководство. Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.
Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.
Стили принятия управленческих решений
Для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий.
На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.
Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.
На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы.
На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.
Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.
Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать «ослепления решениями», недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и, в конце концов, теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.
На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другой недуг - аналитический «паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения - это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных «недуга» принятия решений могут быть «излечены» концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.
Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу.
На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.
Подчеркнем важность рассмотрения альтернативы, потому что отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.
На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что-то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.
На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив.
Управленческая решетка стилей руководства
Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона и дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.
Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава.
Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей:
• 1—1 – стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.
• 1—9 – стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.
• 5—5 – стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.
• 9—1 – стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.
• 9—9 – стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.
Решетку Блейка—Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой.
Большинство руководителей считают, что стиль 9–9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.
Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.
Методы управленческих стилей
Методы управления - это способы воздействия на управление процессами и деятельностью.
Они подразделяются на административные, экономические и правовые:
• Административные методы основаны на регламентирующих требованиях организационного и методического характера, распорядительных, инструктивных и нормативных материалах, являющихся предпосылками формирования управленческих решений.
• Экономические методы - это создание высокоэффективных стимулов к труду в сфере предпринимательства. Правовые методы ориентированы на использование правового механизма, который базируется на принятых правовых и законодательных актах.
Методы управления - это способы воздействия на управление процессами и деятельностью.
Они подразделяются на административные, экономические и правовые:
• Административные методы основаны на регламентирующих требованиях организационного и методического характера, распорядительных, инструктивных и нормативных материалах, являющихся предпосылками формирования управленческих решений.
• Экономические методы - это создание высокоэффективных стимулов к труду в сфере предпринимательства.
• Правовые методы ориентированы на использование правового механизма, который базируется на принятых правовых и законодательных актах.
Среди стилей руководства можно выделить:
• Авторитарный (директивный) стиль связан с чрезмерным преувеличением роли руководителя. Характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию. Руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения. К сожалению, довольно большое число современных молодых руководителей рассуждают именно так и поэтому выбирают авторитарный стиль. Однако эффективность такого стиля весьма низка при наличии большого коллектива квалифицированных сотрудников, и может применяться только к ограниченному контингенту работников нетворческого психологического типа.
• Либеральный стиль характеризуется тем, что руководитель старается не вмешиваться в работу своих подчиненных, не требует ответственности за невыполнение задач исполнителями, пускает работу на самотек, не желая принимать на себя ответственность. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей работой. Иногда этот стиль называют попустительским.
• Демократический стиль характеризуется партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчиненных к обсуждению и подготовке решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчиненных при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля.
Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Индивидуальный управленческий стиль
Одним из показателей сформированности руководителя как управленца является наличие у него собственного стиля или почерка, отличающего его от других коллег, занимающихся аналогичной деятельностью по организации и координации работы сотрудников. Этот показатель можно определить как совокупность управленческих и коммуникативных приемов и способов, поведенческих паттернов (образцов, шаблонов), вытекающих из личностных характеристик руководителя и находящихся в тесной взаимосвязи с ними. Всемирно известные исследования в области управленческого взаимодействия, к результатам которых в настоящее время активно обращаются теоретики и практики менеджмента, психологии управления и смежных с ними областей, впервые провел К. Левин.
К. Левин - немецкий психолог, занимающий должность профессора в Берлинском университете, в котором он получил высшее образование и защитил докторскую диссертацию. С приходом к власти нацистов был вынужден покинуть родину и эмигрировать в США, где преподавал в различных университетах и руководил центром по изучению групповой динамики при Массачусетсском технологическом университете. В ряду его исследований особое место занимают работы по изучению стилей управленческого взаимодействия. Именно он является основоположником теории о существовании трех классических стилевых моделей: авторитарной, демократической и либеральной.
Примечательно, что одной из площадок, на которой К. Левин проводил экспериментальную работу, была обычная американская средняя школа. В ней дети трех классов в течение определенного времени под руководством различных учителей выполняли одинаковое задание - лепили маски из папье- маше. По своему потенциалу классы были примерно равными, различались модели поведения учителей, которые организовывали данный процесс в конкретной группе.
В первом классе учитель построил свое взаимодействие с детьми по принципу: «я говорю - вы делаете». Инициатива и взаимопомощь учеников пресекались, поощрялось неукоснительное следование указаниям учителя. Основными инструментами его работы были четкие посылы, замечания, «окрик гувернанта», что предполагало беспрекословное выполнение учениками его распоряжений.
Во втором классе учитель в спокойной доброжелательной форме рассказал и показал, что и как необходимо делать при выполнении задания, и, ответив на вопросы учеников, организовал процесс их учебной деятельности. При этом им поощрялось проявление инициативы со стороны детей, взаимопомощь и поддержка. Атмосферу, которая была в классе при выполнении задания, можно метафорически охарактеризовать, как «творческая мастерская».
В третьем классе после объяснения материала, учитель устранился от процесса координации выполнения задания учениками - они «были предоставлены сами себе».
По истечении времени, отведенного на выполнение задания, были подведены итоги работы групп и сделаны психологические замеры, связанные с динамическими эффектами в них. Наибольшее количество масок, соответствующих эталону (стандарту), изготовил первый класс. Это дало основание говорить о том, что авторитарный (директивный, командный) стиль управления является наиболее продуктивным. Во втором классе количество готовых масок было несколько меньшим. И по критерию результативности замыкал «тройку» третий класс.
Что касается групповых психологических переменных (удовлетворенность, климат в группе, отношения ее членов к руководителю и друг к другу), то более привлекательной «картинка» была во втором классе. Этот результат показал приоритетность демократического (партнерского) стиля управления в долгосрочной перспективе.
Дальнейшие исследования в этой области позволили сделать вывод о желательности у руководителя стиля, который можно назвать «адаптивный». Это значит, что в каждой конкретной ситуации руководитель, оценивая средовые переменные (особенности ситуации взаимодействия с подчиненными), а также личностные и профессиональные характеристики самих подчиненных, должен гибко переключаться с одной стилевой модели на другую (следующую) - на ту, которая в данный момент является наиболее приемлемой, эффективной. Именно на основе здравого смысла, используя поведенческую гибкость, руководитель может добиться успеха в реализации управленческих стилей.
Проанализируем каждый из них.
Отличительными особенностями авторитарного (<директивного) стиля управления являются единоличный способ принятия решений, жесткий и строгий контроль сотрудников, ожидание беспрекословного повиновения, предпочтение жестких методов воздействия на подчиненных, минимальное информирование сотрудников о положении дел в организации (структурном подразделении).
Личностными характеристиками и поведенческими проявлениями руководителя являются убежденность в безусловном превосходстве своих компетенций, стремление решать все проблемы по своему усмотрению, приказной тон, жесткость, иногда - грубость в общении, нетерпимость к критике.
Метод управления - командный: руководитель отдает (приказы, директивы, распоряжения), которые должны быть неукоснительно приняты для исполнения. Постановкой задач и распределением заданий занимается сам руководитель, сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз. Руководитель лично поощряет (наказывает) сотрудников, приоритет отдается дисциплинарным взысканиям. Трудовая атмосфера в организации (структурном подразделении), где руководитель использует данный стиль, характеризуется высокой степенью напряжения, враждебностью, подозрительностью, психологическим прессингом и дискомфортом. Мотивация сотрудников минимальная; в структуре мотивов подчиненных преобладают реакции избегания наказания, а не стремления к достижениям. Авторитарный стиль управления показывает свою эффективность в различного рода экстремальных ситуациях, когда у руководителя нет ни возможности, ни необходимости объяснять исполнителям, чем обусловлено принятое им решение: форс-мажор, цейтнот, угроза безопасности и т.д. Также руководитель может использовать данный стиль при низком уровне профессиональной подготовки сотрудников, когда им отдаются четкие распоряжения для последующего исполнения. Чем выше степень профессиональной компетентности исполнителя, тем менее продуктивным является применяемый руководителем авторитарный стиль.
Отличительными особенностями демократического (партнерского) стиля управления являются признание руководителем необходимости коллегиальных способов принятия решений, регулярное обсуждение рабочих вопросов с сотрудниками, учет мнений и инициатив подчиненных, широкое делегирование полномочий, ориентация на раскрытие потенциала и творческих способностей каждого сотрудника.
Личностными характеристиками и поведенческими проявлениями руководителя являются партнерство, доброжелательность, открытость, терпимость к критике, ровный конструктивный стиль в общении.
Методы управления - коллегиальные, договорные; руководитель выстраивает с подчиненными оптимальные границы (дистанция во взаимодействии). Постановка задач и распределение заданий - результат группового обсуждения коллег- профессионалов при поддержке и участии руководителя; устанавливается определенный порядок распределения заданий. При оценке деятельности сотрудников руководитель опирается на мнение коллектива; приоритет отдается поощрению и положительной обратной связи. Трудовая атмосфера в организации (структурном подразделении) характеризуется как «здоровая» и отличается свободным изложением и аргументацией сотрудником своей точки зрения, товарищеским партнерским взаимодействием, конструктивизмом, комфортным психологическим климатом, направленным на достижение высоких результатов в работе. Мотивация сотрудников высокая (как каждого работника, так и группы в целом), главный ее принцип - достижение успехов в работе. Демократический стиль управления показывает свою эффективность в условиях высокого уровня развития профессиональных компетенций сотрудников, их направленности на профессиональный рост и личностное развитие, желания достижения новых амбициозных целей, высокой групповой сплоченности.
Крупный успех составляется из множества предусмотрительных и обдуманных мелочей.
Отличительными особенностями либерального (попустительского) стиля управления являются предоставление возможности идти делам своим чередом, отсутствие четкости в распределении заданий, зон ответственности, полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии со стороны руководителя. Личностные характеристики и поведенческие проявления руководителя - дистантность в отношениях, безразличие к нуждам персонала, а также проявление барства, панибратства, невосприятия критики в свой адрес.
Методы управления - преобладание хаотичности и бессистемности в выборе методов. Постановка задач и распределение заданий характеризуются полной свободой, по сути распределение заданий, переходит в хаос; минимальное участие руководителя. При оценке деятельности сотрудников руководителем даются отдельные спонтанные комментарии, регулирование работы сотрудников и проверка ее качества сведены к минимуму. Трудовая атмосфера в организации (структурном подразделении) отмечается дистанцированием руководителя, вседозволенностью, порой произволом отдельных сотрудников; мотивация минимальная.
Либеральный стиль управления приживается в ситуациях, которые требуют минимального участия руководителя.
К трем классическим управленческим стилям в последствии были добавлены еще два: макиавеллистский и патерналистский.
Макиавеллистский стиль управления - модель поведения руководителя, названная по имени итальянского теоретика и практика управления Н. Макиавелли.
В его основе лежат следующие принципы:
• наращивание руководителем личной власти;
• управление по принципу: «разделяй и властвуй» и «цель оправдывает средства»;
• обман, припадки ложного гнева, припадки истинного гнева;
• недоверие к людям, манипулирование людьми, наглая эксплуатация людей;
• угрозы, лесть, жестокость;
• культивирование в людях чувства вины;
• импульсивность, непостоянство, капризность, изменчивость;
• постановка задачи сотруднику, не подчиняющемуся ему напрямую, нарушая принцип организационно-управленческой субординации «вассал моего вассала - не мой вассал»;
• обсуждение личностных характеристик и профессиональных компетенций какого-либо руководителя в присутствии его подчиненных;
• разнузданная непредсказуемость: сотрудники никогда не знают, что их руководитель собирается предпринять в следующую минуту;
• отношение ко всему с параноидной подозрительностью. Но эта паранойя носит, как правило, избирательный характер, и направлена только на «правильно выбранные объекты».
Руководитель-макиавеллист маскирует свое поведение так, что окружающие не в состоянии полностью подготовиться к предлагаемым управленческим приемам. Он поступает естественным для него образом и получает преимущество, выражающееся в том, что он может постоянно менять свою линию поведения. Одна из целей такой поведенческой модели - «держать подчиненных на коротком поводке».
Практика показывает, что результатами такого управленческого стиля, как правило, являются следующие организационные процессы и явления:
• усиление негативных динамических проявлений в организации в целом и в ее структурных подразделениях: слухи, сплетни, «политическая возня»;
• большое количество совокупной энергии руководства и линейного персонала направляется не на работу, а на «перетирание» и переживание очередной возникшей ситуации;
• массовый исход из организации наиболее успешных руководителей и грамотных специалистов;
• «рваная» динамика показателей деятельности организации.
В основе данного управленческого стиля лежат личностные характеристики руководителя (неуверенность в себе, подозрительность, мнительность, а также невысокий уровень развития его профессиональных компетенций).
Патерналистская (от лат. pater - отец) модель поведения характеризуется гиперопекающей позицией руководителя по отношению к сотрудникам. Если доставляет удовольствие чувствовать себя «папой» или «мамой» своих подчиненных: он сильнее, выше, умнее их, он способен решить любую задачу, от него зависит многое - практически все! Подчиненный, видя, что обращение в родительское начало руководителя льстит его самолюбию, занимает выгодную для себя позицию слабого, беззащитного, неуверенного в себе ребенка.
Стиль управленческого поведения
Взаимоотношения руководителя с подчиненных, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.
Выделяют следующие стили управления:
- Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений (“минимум демократии”), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания (“максимум контроля”), отсутствие интереса к работнику как к личности.
За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств:
1) высокая вероятность ошибочных решений;
2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
3)неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
4) неблагоприятный психологический климат обуславливает повышенную;
5) психологически-стрессовую нагрузку, оказывает вредное воздействие на психическое и физическое здоровье.
Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).
- Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (“максимум демократии”), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (“максимум контроля”), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.
Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.
- Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, “максимумом демократии” (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, “минимумом контроля” (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на “самотек”), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
Авторитарный управленческий стиль
Авторитарный лидер — это руководитель, который не дает подчиненным ни малейшей свободы в принятии решений и указывает им, каким конкретно образом следует выполнять стоящие перед ними рабочие задачи. Для такого руководителя его команда — лишь группа исполнителей. От них не требуется много думать, и у них нет возможности выбора способов выполнения работы. Все, что они должны делать, это четко выполнять прямые и конкретные указания начальника. Казалось бы, оказаться под началом такого лидера не захочет никто. Но, оказывается, есть категория работников, которым нравится авторитарный управленческий стиль. Об этом свидетельствует исследование компании Leadership IQ. Возникает вопрос: кто эти работники? Каковы их личностные характеристики?
Компания Leadership IQ провела исследование, чтобы определить, каково отношение работников к авторитарному лидерству. Было опрошено более 14 тыс. работников разных организаций.
Участникам предлагалось оценить, насколько для них соответствуют действительности следующие высказывания:
• Мой идеальный лидер всегда единолично принимает решения, касающиеся всего подразделения.
• Мой идеальный лидер всегда указывает подчиненным, каким образом они должны выполнять рабочие задачи.
Помимо этого, участники оценивались по нескольким десяткам личностных характеристик. На основе этой оценки определялся тип личности каждого из них.
По результатам анализа оценок первого утверждения было установлено, что 39% работников не хотят работать с руководителем, который единолично принимает все решения. Причем 11% опрошенных особенно негативно оценивают такой тип лидера.
Еще 39% опрошенных рассматривают подобный вариант лидерства как в большей или меньшей степени приемлемый для них.
А 21% работников заявили, что для них хорош именно тот босс, который единолично принимает все решения. Из них 7% считают такого босса своим идеалом.
Что касается второго утверждения. 63% опрошенных заявили, что они не хотят, чтобы руководитель диктовал им, как именно они должны выполнять свою работу. Из них 30% считают, что для них это вообще неприемлемо. 27% в принципе не возражают против босса с подобным подходом. И 11% желают именно такого босса. Причем 4% считают такого руководителя своим идеалом.
Таким образом, 21% работников хочет, чтобы все решения за них принимал начальник. А 11% желает себе руководителя, который указывает им, как они должны делать свою работу. Логично будет предположить, что эти две категории работников в значительной степени пересекаются, образуя группу людей, которым нравится авторитарный управленческий стиль.
Примерно из трех десятков личностных характеристик опрошенных исследователи выделили те, которые присущи работникам, которым нравится авторитарный управленческий стиль.
Вполне закономерно, что такие работники убеждены, что люди на работе должны делать то, что им говорят и не пытаться думать самостоятельно и проявлять инициативу.
Менее очевидной чертой таких людей является их нежелание каких-либо перемен. Такие работники хотят, чтобы у них на рабочем месте всегда сохранялся тот порядок вещей, который существует в данный момент. Они не склонны требовать больше, чем имеют. Особенно в том, что касается их рабочих задач, полномочий и возможности выполнять более интересную работу.
Такие работники осторожны. Они считают, что перемены влекут за собой скорее риски, чем возможности. Прежде чем приступить к выполнению какой-либо задачи, они стремятся убедиться в том, что задача согласована со всеми потенциально заинтересованными лицами, и «если что, мне не придется нести ответственность».
Работники, которым нравится автократический стиль управления, любят формальные процедуры, утвержденные правила и политики. В отсутствии формализованных инструкций они чувствуют себя дискомфортно. Кроме того, для них важно существование на работе повторяющихся отработанных рутинных действий.
В ресторане за один столом сидела две мамы и столько-же дочерей. Официант подал к столу три кофе, и при этом всем досталось по чашке. Как это возможно?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
