Предприятие представляет собой экономически и административно самостоятельную хозяйственную единицу, границы прав и обязанностей которой определяются действующим законодательством.
Все структурные звенья предприятия осуществляют свою деятельность(организационно-техническую, экономическую, социальную) для достижения общей цели: производства и реализации продукции, как основного источника получения прибыли.
Для успешной деятельности необходима организация управления предприятием.
В целом под управлением понимают процесс воздействия управляющей стороны на объект управления, целью которого выступает стремление к определенному результату.
Этот процесс предполагает организацию согласованной работы всех звеньев системы, а также корректировку этой деятельности в случае необходимости.
Предприятие, как объект управления, выступает основной организационной структурой, имеющей определенное количество подразделений.
Управление предприятием представляет собой систематическое воздействие на работу всех его структурных элементов, целью которого является организация согласованной работы и, как итог, получение прибыли.
Управление деятельностью предприятия проводится на основании учредительных документов.
Они определяют права и обязанности владельца, а также компетенции всех участников производственного процесса (трудового коллектива в рамках управленческой и производственной деятельности).
Цель управления предприятием – добиться согласованной работы всех подразделений для получения максимального эффекта. Сущность управления предприятием заключается в организации этой согласованности.
Концепции управления предприятием:
• рационализма (эффективность управления предприятием зависит от внутренней среды, соблюдается строгая специализация, основа управления – контроль);
• неформальная (успех базируется на возможности предприятия подстроиться под изменения внешней среды).
Управление деятельностью предприятия включает в себя следующие составляющие:
• задачи и принципы;
• иерархическое разделение управленческих функций, заключающееся в структуризации предприятия;
• методологическое обоснование деятельности (экономические и юридические методы);
• информационное обеспечение управления деятельностью предприятия.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• разделения труда;
• соблюдения дисциплины;
• наличие полномочий и ответственности;
• мотивации;
• справедливости;
• уверенности в регулярном производственном процессе;
• сохранения иерархии;
• поощрения инициативы.
Ввиду того, что предприятие представляет собой сложную производственную систему, которая основывается на таких составляющих, как основные фонды, материальные, финансовые и трудовые ресурсы, задачей управления становится использование этих ресурсов с максимальной отдачей.
На выходе необходимо получить качественный конкурентоспособный продукт, который будет способствовать дальнейшему развитию производства.
Эффективность управления предприятием зависит от слаженности работы менеджеров высшего звена. Их задачей является координация деятельности работников, находящихся на более низких ступенях во всей управленческой иерархии.
Для достижения наивысшего результата следует разделять управленческую и неуправленческую работу.
Для осуществления своей деятельности предприятие должно иметь определённую структуру. Организационная структура – это форма руководства, определяющая состав и взаимодействие всех ее элементов.
В процессе этого взаимодействия используются следующие виды связей, или организационные формы управления предприятием:
• линейные (взаимосвязь разных уровней руководства);
• функциональные (взаимосвязь разных уровней управления без проявления подчинения);
• межфункциональные (происходят на одном уровне управления).
Организационные структуры включают две группы:
• иерархические;
• адаптивные.
Их основное различие заключается в соблюдении строгости иерархии. Первая разновидность отличается твердой иерархией и формализацией деятельности. Вторая имеет более гибкую структуру.
Управление деятельностью предприятия осуществляется руководителями высшего, среднего и низового звена.
Основные стандарты управления предприятием:
• MRP — планирование материального обеспечения;
• MRP II — планирование ресурсов для осуществления производственного процесса;
• ERP — планирование ресурсов фирмы.
Теоретические основы управления предприятием используют определенную методологию.
Под методом понимается способ воздействия на коллектив в целом и работников в частности, который использует управленец с целью достижения результата.
Процесс управления предприятием осуществляется с помощью следующих методов:
Экономический механизм управления предприятием заключается в реализации материальной заинтересованности участников производственного процесса. Для этого используются различные экономические рычаги (зарплата, премии, штрафы и другие).
В реализации экономического метода управления на предприятии различают два аспекта.
Согласно первому аспекту материальная составляющая регулируется различными государственными положениями и системами (налогообложение, минимальная заработная плата, устанавливаемая на государственном уровне, амортизационная политика и др.).
Второе положение базируется на применении финансовых рычагов управления (кредиты, штрафы и так далее).
Социально-психологический метод основан на использовании мотивации трудящихся. Здесь используются такие инструменты управления предприятием, как моральное поощрение, создание условий для проявления инициативы персоналом и работниками, общественное признание и так далее.
Основой организационных методов выступает принуждение. В этом случае руководство влияет на работников, используя свою административную власть.
Эти методы бывают двух видов:
• регламентные;
• предписывающие.
Первая разновидность основывается на создании определенной иерархической структуры, согласно которой осуществляется деление власти, полномочий, а также обязанностей.
Вторая разновидность основана на текущей деятельности предприятия, то есть разделении труда, постановке задач перед конкретными подразделениями и др.
Различают следующие уровни управления предприятием:
1) Технический (нижний). Этот уровень осуществляет взаимодействие с непосредственными исполнителями производственного процесса.
2) Управленческий (средний). Это промежуточный уровень между нижним и высшим. Менеджеры этого звена осуществляют контроль за определенными подразделениями. Они управляют и контролируют управленцев технического уровня.
3) Институциональный (высший). Сюда относится администрация предприятия. Менеджеры этого звена осуществляют стратегическое управление предприятием: финансовые вопросы, работу на внутреннем и внешнем рынках, совершенствование всей деятельности организации. В этой части трудятся не более 7% от всей численности сотрудников предприятия.
На высшем уровне решаются задачи:
• долгосрочного планирования;
• адаптация организации к меняющимся внешним условиям (налоговому законодательству, инфляции и др.);
• управление долгосрочным развитием и др.
Руководители этого звена: президент, генеральный директор, вице-президент и другие. Они осуществляют стратегическое и оперативное управление предприятием.
Это звено ставит задачи для среднего уровня, который, в свою очередь, определяет деятельность технического звена.
Управленцы нижнего звена состоят из мастеров и бригадиров, руководителей цехов. В их ответственности находятся трудовые и материальные ресурсы, а также технологическое оборудование.
Таким образом реализуется вертикальная иерархия в системе управления предприятием.
На небольших предприятиях используются более упрощенные модели управления предприятием. Здесь может быть пропущено среднее звено управления.
Оперативное управление осуществляется непосредственно менеджерами высшего звена.
На небольших предприятиях используется горизонтальное построение управленческих взаимоотношений. В этом случае все управленцы нацелены на решение одной определенной задачи. Это позволяет осуществлять эффективное управление предприятием.
Теоретические основы управления предприятием рассматривают управленческую функцию как специфическую разновидность управленческого труда.
Функцию управления можно представить, как любое действие, которое производят в управленческой системе, причем оно направляется на изменение положения объекта управления согласно намеченным задачам и поставленной цели.
Различают следующие функции управления предприятием:
В процессе планирования разрабатываются конкретные цели развития предприятия. Также определяются методы и средства по их достижению, конкретные действия и манипуляции. Все управленческие решения принимаются согласно намеченным планам.
Прогнозирование представляет собой этап, предшествующий планированию. С помощью этой функции делается прогноз на будущее, после которого возможна разработка планов.
Организация рассматривается как деятельность, направленная на формирование и совершенствование объекта управления.
Этот процесс регламентирует различные составляющие процесса управления. Эту функцию можно разделить на организацию производства, труда и управления.
Координирование заключается в обеспечении оптимального уровня согласованности между всеми звеньями предприятия согласно намеченному плану.
Регуляция осуществляется для сохранения функциональности объекта управления. С помощью этой функции обеспечивается эффективное осуществление производственных процессов без сбоев в работе.
Функция мотивации заключается в выработке стимула работников для осуществления производственного процесса. Здесь также используются экономические методы управления предприятием.
Функция контроля заключается в осуществлении проверки за выполнением поставленных задач. С помощью этой функции можно проводить последующий анализ организации управления предприятием.
Если показатели растут или идут в соответствии с определенным планом, то это говорит о высокой эффективности организационной системы.
Контроль включает следующую деятельность:
• сравнение полученных результатов с планом;
• анализ управления предприятием на основании выявления отклонений;
• проверка гипотез и прогнозов.
Контроллинг, как инструмент управления предприятием, используется всеми управленческими подразделениями.
Процесс управления предприятием заключается в осуществлении следующих операций:
• прогнозирование,
• планирование,
• контроль,
• оценка эффективности управления предприятием,
• коррекция деятельности.
Процессный подход в управлении предприятием предполагает наличие иерархической структуры.
Сюда входят несколько подуровней, отражающих определенную деятельность: снабжение, производство, финансы, сбыт и так далее. В свою очередь, данные составляющие разделяются на отдельные структурные элементы.
Цели и задачи управления предприятием должны иметь конкретную формулировку и количественную оценку. Например, можно поставить цель снизить издержки на конкретный процент.
Особенности управления предприятием заключаются во всей системе управления, которая предполагает наличие объекта и субъекта управления.
В управленческой системе объект — это процесс производства, субъект — служба управления предприятием.
Деятельность управленческой системы регулируется соответствующими документами (должностные инструкции, устав и прочие).
Распространенной практикой является доверительное управление предприятием, при котором учредитель или директор передает другой стороне право распоряжения имуществом фирмы для получения максимальной прибыли.
Рыночная экономика создает такие условия для деятельности предприятия, при которых возникает необходимость прилагать все усилия для максимального увеличения прибыли, чтобы иметь возможность дальнейшего развития.
Анализ результатов финансовой деятельности позволит оценить эффективность управления.
Повышение эффективности управления предприятием может быть достигнуто за счет внедрения усовершенствованных форм менеджмента.
Согласно такому подходу производство должно быть ориентировано на общество и удовлетворение его потребностей. Одно из первых мест среди приоритетов должно занимать взаимодействие с внешней средой.
Менеджер должен приложить усилия для того, чтобы повысить мотивацию персонала. Таким образом можно будет добиться выпуска качественной продукции.
За счет использования средств научно-технического прогресса можно сократить издержки и увеличить прибыль.
Усилиями управленческого персонала должны создаваться условия, при которых работники будут иметь возможность проявлять инициативу, предлагать возможные пути решения сложных задач. Активность работников должна занимать одно из первых мест в системе менеджмента.
Совершенствование управления предприятием может быть осуществлено двумя основными способами:
• организационно-экономический;
• автоматизация управления предприятием.
Согласно первому пути создается четкое распределение обязанностей работников и функций подразделений. Помимо этого, ставится задача повышения мотивации сотрудников в создании качественного товара.
Автоматизация управлением предприятия основана на применении математических методов и ЭВМ в реализации процесса управления.
Проанализировать эффективность управления можно с помощью следующих параметров:
Понятие оперативности отражает время, которое было затрачено на получение информации и его анализ. Помимо этого, сюда входит своевременность принятых решений.
Оптимальность отражает качество управленческих решений. Они должны давать эффект для реализации задач в конкретных условиях.
Эффективность показывает, какой эффект получен от принятия того или иного решения. Этот показатель можно отразить в числовом выражении.
Автоматизация управления предприятием предполагает использование достижения научно-технического прогресса в области компьютерной техники, а также методов математического моделирования.
Автоматизация управления предприятием может быть введена в тех подразделениях, где процесс и результаты деятельности можно выразить количественно. Для этого используются информационные технологии в управлении предприятием.
Автоматизация управления предприятием решает следующие задачи (цели и задачи управления предприятием с помощью инновационных методов управления предприятием):
1. На уровне руководящего состава:
• управление коммерческой деятельностью предприятие, контроль финансовых потоков;
• управление экономической безопасностью предприятия;
• используется контроллинг, как инструмент управления предприятием;
• ресурсное обеспечение;
• наличие оперативной информации о явлениях, отрицательно сказывающихся на деятельности фирмы;
• наглядное определение себестоимости продукции;
• соблюдение налогового законодательства.
2. Бухгалтерия и финансовая служба:
• контролируется движение финансовых средств;
• претворение учетной политики;
• наличие оперативных данных по дебиторской и кредиторской задолженности;
• планирование расходов;
• контроль за поступлением средств и др.
Таким образом, можно выделить задачи для каждого подразделения, которые решаются с помощью автоматизации управления.
Совершенствование управлением предприятия на основе стратегического плана базируется на следующих аспектах:
• определение положения фирмы в настоящий момент;
• определение желаемых результатов в долгосрочной перспективе;
• средства и методы, которые помогут добиться намеченной цели.
Стратегии управления предприятием разрабатываются на основании определенного прогноза.
Составители прогнозов пользуются аналитическими данными, поступающими от низовых управленческих звеньев.
Задача руководителя предприятия в том, чтобы увидеть закономерности, присущие конкретному производственному процессу, и на основе этих закономерностей спланировать последовательное наращивание производственных показателей.
Управление активами предприятия в 2019 году
В настоящее время во всем мире, и в России в частности особенно остро стоит проблема повышения эффективности предприятия. Одним из многих инструментов для ее поддержания, используемых финансовыми менеджерами, является управление активами. Для того чтобы наиболее полно получить представление об управлении активами, нужно, прежде всего, несколько углубиться в теоретические основы данной категории. Итак, согласно МСФО баланс предприятия состоит из актива (левая сторона баланса) и пассива (соответственно правая сторона). Нас интересует в данном случае именно актив, поскольку он отражает имущество, принадлежащее организации на правах собственности. Это имущество именуется, собственно, активами предприятия. Их можно определить как экономические ресурсы предприятия в форме совокупных имущественных ценностей, используемых в хозяйственной деятельности с целью получения прибыли. Иными словами, активы - это имущество предприятия, эксплуатируемое для получения предприятием выгоды в форме прибыли.
Исходя из приведенных примеров обозначения активов, можно дать общее определение управлению ими, и определить его как деятельность по размещению собственных и привлеченных средств, с целью получения прибыли и минимизации рисков. Иными словами, финансовый менеджер предпринимает ряд мер для того, чтобы активы предприятия использовались с наибольшей эффективностью.
Финансовый толковый словарь Батлера и Джонсона дает несколько иное определение: Управление активами - это управление финансовыми активами компании с целью максимизировать прибыль на инвестированный капитал. Также иногда управление активами предоставляется в качестве инвестиционной услуги, предлагаемой банками и другими финансовыми институтами. Например, в Великобритании некоторые частные банки предлагают состоятельным клиентам управление их активами. Управление активами как понятие, зародилось в банковском деле, в США и относится, прежде всего, к регулированию рисков, при изменении процентных ставок. До этого времени финансовые менеджеры использовали только отдельные методы управления активами, не имея единой системы. Это объяснялось тем, что с начала сороковых до конца пятидесятых годов XX века банки, в изобилии имели дешевые источники финансирования. Поэтому основная управленческая проблема заключалась в таком распределении активов, которое обеспечивало бы наибольшую ликвидность и получение максимального дохода, акценты, следовательно, были сделаны на управлении активами. Источники финансирования стали менее стабильными, что, в конечном итоге привело к сокращению объема свободных денежных средств, при росте спроса на кредиты. В этих условиях менеджеры банка стали проводить экономию, начав с кассовых остатков, максимально сокращая их, а для обеспечения растущего спроса банки обратились также к управлению своими пассивами. В связи с ростом инфляции и спадом производства уже не только банки, но и предприятия реального сектора стали уделять внимание управлению активами.
Смысл управления активами состоит в том, что оно объединяет использовавшиеся в течение многих десятилетий отдельные методы, в один скоординированный процесс. Таким образом, основная задача УАП - это скоординированное управление всем балансом банка, а не отдельными его частями.
Необходимость управления активами на всех уровнях для предприятий в современных условиях определяется следующими факторами:
— возрастающей конкуренцией на местных и мировых рынках;
— появление новых, сложных продуктов;
— значительными изменениями в структуре привлеченных ресурсов;
— нестабильностью экономики;
— необходимостью координировать деятельность предприятия по всем направлениям;
— высоким потребительским требованиям к продукции (услуги);
— необходимостью координировать действия в рамках управления рисками.
Форма функционирования активов. По этому признаку выделяют следующие их виды:
1) Материальные активы. Данная группа включает те активы предприятия, которые имеют вещественную (материальную) форму. К составу материальных активов предприятия относятся:
— основные средства;
— незавершенные капитальные вложения;
— оборудование, предназначенное к монтажу;
— производственные запасы сырья и полуфабрикатов;
— запасы малоценных и быстроизнашивающихся предметов;
— незавершенное производство;
— запасы готовой продукции, предназначенной к реализации;
2) Нематериальные активы, не имеющие натурально-вещественной формы, но ценные для предприятия, такие как капиталовложения в другие компании, «ноу-хау», патентные права, товарный знак, так называемый «гудвилл», и т. д.;
3) Финансовые активы - характеризуют различные финансовые инструменты, принадлежащие предприятию, либо находящиеся в его владении. Примером могут служить денежные активы, дебиторская задолженность, а также краткосрочные и долгосрочные финансовые вложения.
Активы также подразделяются на виды по характеру участия в хозяйственном процессе и скорости оборота активов:
а) Оборотные (текущие) активы представляют собой совокупность имущественных ценностей предприятия, обслуживающих текущую операционную деятельность и полностью потребляемых в течение одного производственного цикла. К ним относят активы всех видов со сроком использования менее одного года;
б) Внеоборотные активы являются совокупностью имущественных ценностей предприятия, многократно участвующих в процессе хозяйственной деятельности и переносящих на продукцию использованную стоимость частями. К ним относятся имущественные ценности всех видов со сроком использования более одного года. Состав внеоборотных активов предприятия включает основные средства, оборудование, нематериальные активы, капитальные и финансовые вложения, и другие виды внеоборотных активов.
По степени ликвидности активов. В соответствии с этим признаком активы предприятия принято подразделять на пять групп:
а) Абсолютно ликвидные активы. К ним относятся активы, не требующие реализации и представляющие собой готовые средства платежа. В состав активов этой группы включают денежные средства и иностранную валюту, как в наличной форме, так и на расчетных счетах.
б) Высоколиквидные активы. Они характеризуют группу активов предприятия, которая может быть быстро трансформирована в денежную форму (как правило, в срок до одного месяца) без серьезных потерь своей текущей рыночной стоимости, в случае, если необходимо своевременно обеспечивать платежи по текущим финансовым обязательствам. К ним относят краткосрочные финансовые вложения, а также краткосрочную дебиторскую задолженность.
в) Среднеликвидные активы. К данному виду относятся активы, способные к конвертации в денежную форму без ощутимых потерь своей текущей рыночной стоимости в срок от одного до шести месяцев. К среднеликвидным активам предприятия обычно относят: дебиторскую задолженность, за исключением краткосрочной и безнадежной, а также запасы готовой продукции, предназначенной к реализации.
г) Группа слаболиквидных активов включает те активы предприятия, которые могут быть трансформированы в денежную форму без потерь своей стоимости лишь по истечении значительного периода времени (более полугода). В современной практике финансового менеджмента к данной группе активов относят:
— запасы сырья и полуфабрикатов;
— активы в форме незавершенного производства;
— основные средства;
— незавершенные капитальные вложения;
— оборудование, предназначенное к монтажу;
— нематериальные активы;
— долгосрочные финансовые вложения.
д) Неликвидные активы. В эту группу входят такие виды активов предприятия, которые самостоятельно реализованы быть не могут (они могут быть проданы лишь в составе целостного имущественного комплекса).
К таким активам относятся:
— безнадежная дебиторская задолженность;
— расходы будущих периодов;
— убытки текущие и прошлых лет.
С учетом рассмотренной классификации строится процесс финансового управления активами предприятия.
По мнению американского экономиста Питера Роуза, сущность управления активами заключается в формировании стратегий и осуществлении мероприятий, которые приводят структуру баланса в соответствие со стратегическими программами организации. Другие авторы определяют УАП как управление дисбалансом в целях снижения рисков, оптимизации доходов и обеспечения платежеспособности предприятия. УАП также рассматривается как действия менеджмента организации, направленные на оптимизацию структур активов с точки зрения их срочности, качества, направленности и ценовых характеристик, а также на предотвращение потерь в процессе деятельности.
Таким образом, под управлением активами предприятия следует понимать процесс формирования и последующего регулирования такой структуры активов фирмы, которая обеспечивает достижение определенных стратегий и целей финансового менеджмента.
Информационные системы управления предприятием в 2019 году
Информация – сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах и т.п.), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями. Эти сведения выражены на определенном языке в виде знаков, в том числе и записанные на материальном носителе. Их можно воспроизводить путем передачи людьми устным, письменным или другим способом.
Информация позволяет организациям:
- осуществлять контроль за текущим состоянием организации, ее подразделений и процессов в них;
- определять стратегические, тактические и оперативные цели и задачи организации;
- принимать обоснованные и своевременные решения;
- координировать действия подразделений в достижении целей.
Информационная потребность – осознанное понимание различия между индивидуальным знанием о предмете и знанием, накопленным обществом.
Данные – информация, низведенная до уровня объекта тех или иных преобразований.
Документ – информационное сообщение в бумажной, звуковой, электронной или иной форме, оформленное по определенным правилам, заверенное в установленном порядке.
Документооборот – система создания, интерпретации, передачи, приема, архивирования документов, а также контроля за их исполнением и защиты от несанкционированного доступа.
Экономическая информация – совокупность сведений о социально-экономических процессах, служащих для управления этими процессами и коллективами людей в производственной и непроизводственной сфере.
Информационные ресурсы – весь имеющийся объем информации в информационной системе.
Информационная технология – система методов и способов сбора, передачи, накопления, обработки, хранения, представления и использования информации.
Автоматизация – замена деятельности человека работой машин и механизмов.
Информационная система (ИС) – информационный контур вместе со средствами сбора, передачи, обработки и хранения информации, а так же персоналом, осуществляющим эти действия с информацией.
Миссия информационных систем – производство нужной для организации информации для обеспечения эффективного управления всеми ее ресурсами, создание информационной и технологической среды для осуществления управления организацией.
Обычно в системах управления выделяют три уровня: стратегический, тактический и оперативный. На каждом из этих уровней управления имеются свои задачи, при решении которых возникает потребность в соответствующих данных, получить эти данные можно путем запросов в информационную систему. Эти запросы обращены к соответствующей информации в информационной системе. Информационные технологии позволяют обработать запросы и, используя имеющуюся информацию, сформировать ответ на эти запросы. Таким образом, на каждом уровне управления появляется информация, служащая основой для принятия соответствующих решений.
В результате применения информационных технологий к информационным ресурсам создается некая новая информация или информация в новой форме. Эта продукция информационной системы называется информационными продуктами и услугами.
Информационный продукт или услуга – специфическая услуга, когда некоторое информационное содержание в виде совокупности данных, сформированная производителем для распространения в вещественной и невещественной форме, предоставляется в пользование потребителю.
В настоящее время бытует мнение об информационной системе как о системе, реализованной с помощью компьютерной техники. Это не так. Как и информационные технологии, информационные системы могут функционировать и с применением технических средств, и без такого применения. Это вопрос экономической целесообразности.
• простота внедрения уже существующих решений;
• они просты для понимания и для их освоения требуется минимум тренировки;
• не требуются технические навыки;
• они, обычно, гибкие и способны к адаптации для соответствия деловым процессам.
Преимущества автоматизированных систем в автоматизированной ИС появляется возможность целостно и комплексно представить все, что происходит с организацией, поскольку все экономические факторы и ресурсы отображаются в единой информационной форме в виде данных.
Корпоративную ИС обычно рассматривают как некоторую совокупность частных решений и компонентов их реализации, в числе которых:
- единая база хранения информации;
- совокупность прикладных систем, созданных разными фирмами и по разным технологиям.
Информационная система компании (в частности, ИСУП) должна:
- позволять накапливать определенный опыт и знания, обобщать их в виде формализованных процедур и алгоритмов решения;
- постоянно совершенствоваться и развиваться;
- быстро адаптироваться к изменениям внешней среды и новым потребностям организации;
- соответствовать насущным требованиям человека, его опыту, знаниям, психологии.
Итак, информационная система управления предприятием (ИСУП) – это операционная среда, которая способна предоставить менеджерам и специалистам актуальную и достоверную информацию о всех бизнес-процессах предприятия, необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа. Другими словами, ИСУП - это система, несущая в себе описание полного рыночного цикла – от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия.
Система управления предприятием в 2019 году
Система управления (далее СУ) — это комплекс необходимых элементов подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, которые обеспечивают целенаправленную деятельность организации.
Управлять — значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов.
Управление предполагает согласованные действия, которые в итоге обеспечивают достижение общей цели (целевого комплекса), поставленной перед компанией. Для координации действий создается специальный орган управления.
Система управления предприятием — многосложный организм, состоящий из управляющей и управляемой подсистем. В первую из них входят администрация, менеджеры и отдел информации, обеспечивающие работу руководства. Управляющая часть общей системы носит название «административно-управленческий аппарат». Она обрабатывает входящую информацию, передавая ее на выход. На этой ступени начальство принимает решения, обоснованные оперативными целями, прогнозами, итогами обработки информации и др. Деятельность административно-управленческого аппарата построена на принципах СУ организации.
Вторая — управляемая часть — состоит из множества структурных подразделений, каждое из которых выполняет определенные производственные функции. Вид производства непосредственно влияет на информацию, поступающую в управляемую часть и выходящую из нее.
Примером может послужить финансовая СУ банком. Безусловно, она имеет на входе деньги, ценные бумаги и акции. На выход направляются материалы по управлению финансами и выдача наличных средств.
Назначение управляющей системы компании — оценка ее положения, разработка и осуществление руководящего воздействия. В широком смысле СУ позволяет организовывать работу всех подразделений, регулировать производственные процессы и проекты.
Цель системы управления предприятием и его руководящих менеджеров — обеспечение рентабельной работы. Она достигается путем грамотного построения и правильной реализации процесса производства.
Современная СУ может быть ориентирована на ряд ключевых задач:
• организацию и направление усилий рабочего коллектива на реализацию общей цели;
• налаживание взаимодействия и коммуникаций между группами работников и отдельными членами коллектива;
• получение, анализ, обработку и содержание информации;
• планирование материальных и кадровых ресурсов;
• управление персоналом (создание системы стимулов, урегулирование конфликтных ситуаций, контроль над деятельностью подразделений и сотрудников организации);
• внешние связи с предприятиями, переговоры, маркетинг и рекламу;
• новаторскую деятельность;
• планирование, проверку выполнения решений, оперативные корректировки с учетом смены условий труда.
Конечно же, это примерный список задач, чаще всего стоящих перед руководством, менеджерами и подразделениям управленческого звена. Для их решения требуется эффективное использование профессионального потенциала и творческих возможностей каждого работника.
Финансовое управление на предприятии в 2019 году
Главная цель деятельности финансового менеджера в компании - постоянное увеличение благосостояния ее владельцев. Данная цель достигается через максимизацию прибыли, и увеличение рыночной стоимости акций акционерного общества, а также обеспечение ликвидности.
• Цель 1: Максимизация прибыли за период времени (год). Максимизация прибыли традиционно считается главной целью финансового управления предприятие - максимизация прибыли. С одной стороны, прибыль характеризует эффективность хозяйственной деятельности предприятия, с другой стороны, является источников развития предприятия и обеспечения реализации стратегии предприятия. Прибыль увеличивает капитал собственников предприятия и позволяет реализовать принцип материальной заинтересованности. При расчете прибыли действует правило соответствия доходов от реализации продукции затратам, которые были понесены в связи с производством и реализацией этой продукции. Это правило носит название - принцип начисления. Соблюдение этого принципа необходимо для правильных расчетов рентабельности продукции, эффективности использования ресурсов предприятия.
• Цель 2: Рост стоимости акционерного (собственного) капитала. Третья цель непосредственно связана со стоимостью предприятия для его собственников. Для акционерных обществ, чьи акции котируются на бирже, рыночная цена собственного капитал определяется произведением количества акций на рыночную стоимость акции и эта стоимость не всегда равна стоимости предприятия, определяемой через стоимость его чистых активов. Для акционеров предприятия важно не только получение чистой прибыли, часть которой распределяется между акционерами в виде дивидендов, но и рост общей цены фирмы, отраженной в росте рыночной стоимости ее акций. Эта стоимость и определяет сумму капиталов акционеров, т. е. ту денежную сумму, которую они могут получить при продаже акций, ликвидации компании, слиянии компаний.
• Цель 3: Обеспечение ликвидности (платежеспособности). Для того чтобы предприятие было не только рентабельным, но и платежеспособным необходимо, соблюдать баланс между притоком и оттоком денежных средств. Для этого необходимо соблюдать платежную дисциплину. Это включает: жесткое соблюдение сроков дебиторской задолженности, оценку платежеспособности предприятий-дебиторов, погашение обязательств предприятия, даже если это ведет к уменьшению наращивания объемов производства, контроль за возможностью предприятия заниматься долгосрочным инвестированием за счет собственных средств, контроль за выводом из оборота денежных средств, необходимых для поддержания нормального обеспечения процесса производства.
Любое предприятие регулярно формирует стандартные финансовые отчеты:
1. Форма 1: Бухгалтерский Баланс.
2. Форма 2: Отчет о прибылях и убытках.
3. Форма 3: Отчет об изменении капитала.
4. Форма 4: Отчет о движении денежных средств.
5. Пояснительная записка об основных методах учета (учетная политика).
6. Аудиторское заключение о соответствии финансовых отчетов реальному состоянию предприятия.
Баланс компании представляет информацию о финансовом положении предприятия и необходим:
- для оценки финансового положения предприятия;
- оценки структуры источников финансовых ресурсов предприятия;
- оценки ликвидности активов предприятия и платежеспособности. Отчет о прибылях и убытках компании представляет информацию о результатах деятельности предприятия за определенный период.
Необходим:
- для оценки рентабельности и эффективности использования ресурсов предприятия;
- оценки деловой активности предприятия.
Отчет о движении денежных средств представляет информацию об изменении в финансовом положении предприятия и необходим:
- для оценки операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия;
- оценки способности предприятия создавать денежные средства и их эквиваленты;
- оценки потребности предприятия в денежных средствах.
Отчет об изменении капитала показывает общее изменение собственного капитала предприятия за счет чистой прибыли и других поступлений и изъятий, несвязанных с результатами деятельности предприятия. Основная идея этого отчета состоит в последовательной корректировке остатка капитала за предыдущий отчетный период путем вычитания начисленных дивидендов и результата переоценки инвестиций и основных средств и прибавления чистой прибыли за отчетный год и дополнительной эмиссии, что дает в итоге величину капитала предприятия на конец года.
Необходим:
- для оценки изменения акционерного капитала;
- оценки дивидендной политики предприятия;
- оценки изменения капитала за счет добавочного капитала от переоценки основных фондов и эмиссионного дохода;
- оценки политики предприятия в распределении прибыли (какие фонды создаются и как выплачиваются дивиденды).
Бухгалтерский учет на предприятии складывается из трех видов учета:
Финансовый учет - это система учета по строго регламентированным правилам, предназначенная в первую очередь для предоставления информации внешним пользователям. Финансовый учет ведется в соответствии с требованиями ПБУ РФ.
Налоговый учет - это система учета, направленная на определение налоговой базы и налоговых обязательств по соответствующему налогу. Налоговый учет ведется в соответствии с требованиями Налогового кодекса РФ.
Управленческий учет - это система внутреннего учета и обработки данных хозяйственной деятельности предприятия для руководителей различных уровней, на основе которой они принимаются более обоснованные решения, в целях повышения эффективности текущих операций.
Организационная схема управления финансами Взаимодействие различных функций управление можно показать следующим образом. Организацией и управлением финансами на предприятии занимаются финансовые службы, возглавляемые руководителями/менеджерами. В зависимости от сферы деятельности определяются функции и сфера ответственности.
Функции по основным финансовым менеджерам распределяются следующим образом:
- Финансовый директор - анализ, планирование финансов.
- Главный бухгалтер - учет и контроль финансов.
- Генеральный директор - организация и постановка задач финансового управления.
Однако организацией финансовой деятельности своих подразделений так или иначе занимаются все менеджеры.
В международной практике принято, что все финансовые функции находятся под руководством финансового директора, включая и бухгалтерскую службу, однако в РФ главный бухгалтер подотчетен непосредственно генеральному директору.
Для эффективного управления на предприятиях создаются соответствующие подразделения, подчиняющиеся либо главному бухгалтеру, либо финансовому директору. Предприятие самостоятельно выбирает организационную структуру и уровни подчинения. Однако в общем функции главных управляющих и их отделов можно сформулировать следующим образом.
Функции финансовых менеджеров на предприятии Генеральный директор:
- Утверждает приказ и положение по учетной политики предприятия;
- Несет ответственность за своевременность и правильность предоставления финансовой и налоговой отчетности;
- Организует деятельность финансовой службы;
- Определяет цели и задачи финансового управления;
- Контролирует через бухгалтерскую службу финансовую деятельность предприятия;
- Назначает и увольняет финансовых менеджеров.
Финансовый директор:
- Осуществляет общий финансовый анализ;
- Осуществляет финансовое планирование и прогнозирование;
- Обеспечивает финансовыми ресурсами предприятие, управляет заемным и акционерным капиталом;
- Определяет дивидендную политику;
- Осуществляет финансовые решения текущего характера, управление ликвидностью, сбалансированностью притока и оттока денежных средств;
- Осуществляет управление запасами;
- Осуществляет управление ценными бумагами и валютными операциями;
- Осуществляет управление инвестициями;
- Осуществляет страхование финансовых рисков;
- Осуществляет налоговое планирование;
- Организует деятельность финансовых служб.
Главный бухгалтер:
- Организует бухгалтерский учет: сбор и обработка первичной документации, учет затрат;
- Составляет финансовую отчетность;
- Осуществляет налоговый учет и контроль за своевременностью перечисления налоговых платежей;
- Осуществляет краткосрочное планирование, составление смет затрат и краткосрочных бюджетов;
- Проводит анализ прибыли, цен, затрат;
- Организует деятельность служб контроля и внутреннего аудита.
Информация о финансовом положении предприятия и об эффективности его деятельности отражена в финансовых отчетах. Финансовые отчеты предоставляют информацию, прежде всего, для внешних пользователей (акционеров, кредиторов, инвесторов, государственных органов и др.) необходимую для формирования мнения о платежеспособности, доходности, финансовой устойчивости предприятия. Поэтому отчетность должна быть унифицированной, т. е. составленной по определенным правилам.
Управления затратами на предприятии в 2019 году
Управление - это деятельность предприятия, направленная на реализацию целей объекта управления при условии рационального использования имеющихся ресурсов. Что касается сути управленческой деятельности, то придерживаясь широко распространенной точки зрения, управление можно представить как реализацию функции планирования, контроля и регулирования, организационной работы, а также стимулирования.
Таким образом, если отталкиваться от содержания понятия «управление», основными элементами управления затратами на производство и реализацию продукции на предприятии являются прогнозирование и планирование, нормирование затрат организации, их учета и калькулирования себестоимости продаж, анализ, контроль и регулирование деятельности по ходу ее осуществления.
Трудно переоценить то значение, которое имеет наличие информации о затратах и расходах для деятельности предприятия и результатах этой деятельности. Пользователями такой информации выступают собственники и управляющие предприятием, акционеры, кредиторы, органы исполнительной власти.
Предприятие должно учитывать две составляющих в деле управления затратами - внутреннюю и внешнюю. Первая составляющая в основном влияет на величину производственной себестоимости, а внешняя - на себестоимость реализованной продукции.
Непосредственно в процессе управления расходами и себестоимостью продукции решают где, когда и в каких объемах должны расходоваться ресурсы предприятия, где, для чего и в каких объемах нужны дополнительные финансовые ресурсы, и как достичь максимально высокого уровня отдачи от использования ресурсов. Поэтому целью управления расходами и себестоимостью продукции является обеспечение экономного использования ресурсов и максимизация отдачи от них.
Общая бухгалтерия решает проблемы формирования картины финансового положения организации, исчисления конечных результатов ее деятельности. Данные этого учета предназначены главным образом для управления финансовой и коммерческой деятельностью и для внешних потребителей.
Счета финансового учета служат для обобщения информации о наличии и движении основных средств, нематериальных активов, ценных бумаг и других финансовых вложений, производственных запасов, денежных средств, расчетов, капитала, финансовых результатов (счета финансового учета - материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация, прочие затраты, расходы по обычной деятельности, остатки материальных ценностей и продажи).
Производственная бухгалтерия осуществляет формирование информационно-аналитической базы управления производственной деятельностью, калькулирование себестоимости продукции, работ, услуг.
Счета управленческого учета предназначены для обобщения информации о процессах формирования издержек производства и расходов на продажу, стоимости готовой продукции, а также о процессах ее реализации. Наиболее ценными в такой информации считаются данные об оборотах по счетам.
Одновременно выделение управленческого учета способствует сохранению коммерческой тайны об уровне затрат на производство, рентабельности отдельных видов продукции, их конкурентоспособности (счета управленческого учета - материалы, основное производство, вспомогательные производства, общепроизводственные расходы, результаты производственной деятельности, материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация, прочие затраты, готовая продукция, продажи).
Технически организация может вести учет в рамках единой с финансовым учетом системы счетов или самостоятельной системы счетов.
Каждое предприятие должно предусматривать использование разнообразной информации о деятельности предприятия в системе управления затратами и себестоимостью продукции:
1) При прогнозировании, оценки ожидаемой величины затрат и установлении показателей себестоимости продукции с целью выявления путей развития предприятия и ожидаемой прибыли и рентабельности на период более двух лет.
2) В процессе планирования, то есть обоснования величины затрат и себестоимости продукции на предстоящие один - два года с учетом организационного уровня производства и величины всех факторов, которые поддаются количественной оценки. Особое значение, при текущем планировании затрат и себестоимости продукции, имеет экономическое обоснование решений о производстве новых изделий и снятии с производства устаревших, об учете эффективности использования всех видов ресурсов, новой техники, организационно-технических мероприятий, внедрение новой технологии и т.д.
3) При нормировании, определении оптимального размера затрат материальных, трудовых и финансовых ресурсов при производстве запланированной к выпуску продукции.
4) В процессе улучшения учета фактических затрат, обоснования калькуляции себестоимости продукции.
5) При анализе затрат и себестоимости продукции путем сравнения фактических показателей с плановыми, в динамике, с предприятиями - конкурентами и расчете факторов, влияющих на эти изменения.
6) В процессе контроля и регулирования показателей по ходу хозяйственно-финансовой деятельности, выявлении резервов экономии затрат на производство и возможности по снижению величины и уровню себестоимости продукции (за счет совершенствования управления и организации производства, устранения имеющихся недостатков в деятельности предприятия и т.д.).
В целях обеспечения эффективного управления затратами и формированием себестоимости выпускаемой продукции промышленное предприятие должно добиваться осуществления следующих мероприятий (соблюдать следующие правила работы):
- Увеличивать производство конкурентоспособной продукции за счет более низких расходов и, следовательно, цен.
- Обеспечивать качественной и реальной информацией о себестоимости отдельных видов продукции и учитывать их позиции на рынке по сравнению с продуктами предприятий - конкурентов.
- Использовать возможности гибкого ценообразования.
- Представлять объективные данные для составления финансового плана и бюджета предприятия.
- Иметь возможность оценивать деятельность каждого структурного подразделения с финансовой точки зрения.
- Принимать обоснованные и эффективные решения.
Предприятие должно учитывать две составляющих в деле управления затратами - внутреннюю и внешнюю. Первая составляющая в основном влияет на величину производственной себестоимости, а внешняя - на себестоимость реализованной продукции.
Для решения проблемы снижения издержек производства и реализации продукции на предприятии должна быть разработана общая концепция (программа), которая должна ежегодно корректироваться с учетом изменившихся на предприятии обстоятельств. Эта программа должна носить комплексный характер, т.е. должна читывать все факторы, которые влияют на снижение издержек производства и реализацию продукции.
Содержание и сущность комплексной программы по снижению издержек производства зависят от специфики предприятия, текущего состояния и перспективы его развития.
Но в общем плане в ней должны быть отражены следующие моменты:
1) Комплекс мероприятий по более рациональному использованию материальных ресурсов (внедрение новой техники и безотходной технологии, позволяющей более экономно расходовать сырье, материалы, топливо и энергию; совершенствование нормативной базы предприятия; внедрение и использование более прогрессивных материалов; использование отходов производства; улучшение качества продукции и снижение процента брака и др.).
2) Мероприятия, связанные с определением и поддержанием оптимального размера предприятия, позволяющие минимизировать затраты в зависимости от объема производства.
3) Мероприятия, связанные с улучшением использования основных фондов (освобождение предприятия от излишних машин и оборудования; сдача имущества предприятия в аренду; улучшение качества обслуживания и ремонта основных средств; обеспечение большей загрузки машин и оборудования; повышение уровня квалификации персонала, обслуживающего машины и оборудование; применение ускоренной амортизации и др.).
4) Мероприятия, связанные с улучшением использования рабочей силы (определение и поддержание оптимальной численности персонала; повышение уровня квалификации; обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению со средней заработной платой; применение прогрессивных систем и форм оплаты труда; улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов; обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и др.).
5) Мероприятия, связанные с совершенствованием организации производства и труда (углубление концентрации, специализации; кооперирования, комбинирования и диверсификации производства; внедрение бригадной формы организации производства и труда; совершенствование организационной структуры управления фирмой и др.).
Кроме того, комплексная программа по снижению издержек производства должна иметь четкий механизм ее реализации.
Следует также подчеркнуть, что планирование и реализация только отдельных мероприятий по снижению издержек производство хотя и дают определенный эффект, но не решают проблемы в целом.
Управленческие решения, влияющие на величину затрат, принимаются на всех уровнях управления и во всех структурных подразделениях предприятия. Координация всей деятельности направлена на оптимизацию затрат.
На предприятии эту задачу должна решать система контроллинга, в которой в зависимости от конкретных условий используются различные методы управления затратами:
- В методе целевых затрат за основу берется ожидаемая цена (стоимость объекта), полученная в ходе разработки. Планируется величина скидок, величина налогов, а также желаемая прибыль, исходя из предполагаемого объема продаж. Целевая цена снижается на соответствующую величину и на основе этих данных получают целевые издержки (затраты, которые предприятие может себе позволить при определенном состоянии рынка).
- Метод формирования затрат на основе отдельных процессов состоит в разбивке общих затрат на отдельные составляющие (по отдельным процессам или видам деятельности), которые оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия. Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, понять причину их возникновения, получить более точную калькуляцию.
- Метод, учитывающий жизненный цикл продукции, заключается в систематическом сокращении затрат по всему жизненному циклу продукта, включая до и после производственные услуги. На стадию, предшествующую производству, приходится более 90% всех затрат по созданию новой продукции. Наибольший потенциал воздействия происходит на этапе конструирования и разработки продукта, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано менее 10% общей величины затрат. Использование метода, позволяет учитывать развитие событий (модернизацию продукта, дальнейшие снижение или рост объемов его выпуска, параллельное производство товара-заменителя и т.д.).
- Управление затратами на качество продукции проводится в основном с целью определения важнейших задач по повышению качества данного продукта, когда снижение затрат приводит к незапланированным изменениям конструкции или технологии производства продукции.
- Метод управления затратами в конкретной среде заключается в концентрации сил и средств на: применении материало- и энергосберегающих технологий, использование вторичных материальных и энергетических ресурсов и отходов, замене дорогостоящего сырья, материалов, топлива, энергии менее дорогими ресурсами, рационализации организации производства, повышение квалификации персонала и т.д.
- Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов базируется на постоянном сопоставлении затрат предприятия с аналогичными данными других предприятий - его конкурентов. Информация, необходимая предприятию при разработке конкурентных преимуществ, получается из анализа позиции на рынке в сравнении с позициями конкурентов. Основными подходами к формированию конкурентных преимуществ являются: экономия на затратах, уникальное продуктовое предложение, специализация предприятия, заключающаяся в обслуживании либо широкого круга потребителей, например всего целевого рынка, либо только центральных целевых его сегментов.
- Метод стратегического управления затратами представляет собой анализ цепочки ценностей предприятия, стратегического позиционирования предприятия, факторов, определяющих затраты. Управление затратами различно в зависимости от выбранной предприятием стратегии.
Предприятие формирует стратегию собственного развития, которая, в свою очередь, определяет уровень неопределенности внешней среды, а последнее задает требования к глобальной системе управления затратами на предприятии. Возможно наличие несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.
Итак, мы можем сделать вывод, что неотъемлемой частью в управлении затратами на любом предприятии является их планирование и анализ, на основе данных которых базируется вся система управления затратами.
Управление дебиторской задолженностью предприятия в 2019 году
Управление дебиторской задолженностью – это функция финансового менеджмента, основной целью которой является увеличение прибыли компании за счёт эффективного использования дебиторской задолженности, как экономического инструмента.
Согласно статистике, 20-25% всех активов типичного промышленного предприятия составляет дебиторская задолженность, тогда как кредиторская задолженность - 10-15% пассивов.
Иными словами, дебиторская задолженность составляет внушительную часть активов компаний в современной экономике. Принимая во внимание эти факты, следует признать, что управление дебиторской задолженностью - важная часть краткосрочной финансовой политики фирмы. Задача управления дебиторской задолженностью состоит в ускорении платежей со стороны клиентов фирмы, снижении «плохих» долгов (т.е. таких долгов, выплаты по которым сомнительны или уже точно не поступят), в проведении эффективной политики продаж и продвижения на рынке.
Управление дебиторской задолженностью включает в себя следующие направления деятельности:
- контроль за образованием и состоянием дебиторской задолженности;
- определение политики предоставления кредита и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции (кредитной политики);
- анализ и ранжирование клиентов (на основе кредитных историй);
- контроль расчетов с дебиторами по отсроченным и просроченным задолженностям (на основе реестра старения дебиторской задолженности);
- прогноз поступлений денежных средств от дебиторов (на основе коэффициентов инкассации);
- определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов.
На величину дебиторской задолженности предприятия влияют:
- общий объем продаж и доля в нем реализации на условиях последующей оплаты. С ростом объема продаж, как правило, растут и остатки дебиторской задолженности;
- условия расчетов с покупателями и заказчиками. Чем более льготные условия расчетов предоставляются покупателям (увеличение сроков, снижение требований к оценке надежности дебиторов и др.), тем выше остатки дебиторской задолженности;
- политика взыскания дебиторской задолженности. Чем большую активность проявляет предприятие во взыскании дебиторской задолженности, тем меньше ее остатки и тем выше качество дебиторской задолженности;
- платежная дисциплина покупателей.
Систему управления дебиторской задолженностью условно можно разделить на два крупных блока: кредитную политику, позволяющую максимально эффективно использовать дебиторскую задолженность как инструмент увеличения продаж, и комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности.
Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки предоставляются в зависимости от срока оплаты товара. К примеру, при полной предоплате предоставляется скидка в размере 3% от стоимости товара, при частичной предоплате (более 50% от стоимости отгруженной партии) — скидка 2%, при оплате по факту отгрузки — скидка 1%. При предоставлении рассрочки платежа на 7 дней скидки не предусмотрены.
Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников компании, вовлеченных в процесс.
Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Например, менеджер по продажам премируется не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.
К примеру, сотрудники могут лишаться бонусов за следующие действия: оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту; ошибочное начисление процентов; нарушение регламента предоставления информации о существующих дебиторах; предоставление неверной информации; нарушение установленных правил документооборота.
Менеджер не может нести всю ответственность за нарушение контрагентом своих обязательств, особенно в тех случаях, когда существует кредитная комиссия, которая принимает решение о возможности предоставления рассрочки платежа.
Возникновение значительной дебиторской задолженности обычно связано с предоставлением заказчикам отсрочки платежа за поставленные товары, то есть поставщики кредитуют своих заказчиков.
Как показывает практика, возникновение дебиторской задолженности - вполне типичная ситуация для многих российских предприятий. Первое, что нужно сделать в этом случае, напомнить клиенту о необходимости осуществления платежа. При этом сотрудники финансовой службы осуществляют контроль погашения дебиторской задолженности, а менеджеры отдела продаж, которые тесно работают с клиентами, ведут переговоры. Также необходимо решить, готова ли компания изменить договорные условия в части применения санкций. Например, есть ли возможность подождать оплаты без начисления процентов. Такое решение может приниматься кредитной комиссией в результате рассмотрения причин неуплаты и того, насколько важен данный клиент для компании.
Дальнейшее неисполнение обязательств можно рассматривать как основание для решения вопроса о взыскании дебиторской задолженности и штрафных санкций в судебном порядке.
Кроме того, нужно ранжировать покупателей в зависимости от объема закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты и впоследствии своевременно их пересматривать с учетом мониторинга спроса на продукцию.
Управлять дебиторской задолженностью можно, стимулируя покупателей к досрочной оплате счетов. Обычно для этого предоставляются скидки с цены продажи или стоимости поставки, если платеж осуществлен ранее договорного срока. Преимущество поставщика заключается в том, что, получив выручку раньше условленного срока и используя ее в денежном обороте, он возмещает предоставленную скидку.
С установленной периодичностью специалисты компании должны анализировать дебиторскую задолженность по персональному списку контрагентов, срокам образования и размерам; контролировать расчеты по отсроченной или просроченной задолженности, оценивать реальность наличия дебиторской задолженности; определять приемы и способы ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов.
Для ускорения перевода дебиторской задолженности в иные формы оборотных активов, предприятия, будь это денежные средства или высоколиквидные долгосрочные (краткосрочные) ценные бумаги применяется рефинансирование дебиторской задолженности.
Рациональная организация и контроль за состоянием дебиторской задолженности в современных условиях рыночной экономики играет важнейшую роль в эффективности хозяйственной деятельности организации. От состояния этих расчетов во многом зависит платежеспособность организации, ее финансовое положение и инвестиционная привлекательность.
В настоящее время в условиях снижения уровня расчетной дисциплины система «неплатежей» ведет к росту дебиторской задолженности, в том числе просроченной. Такое положение обусловливает необходимость контроля суммы дебиторской задолженности и ее движения (возникновения и погашения).
Под дебиторской задолженностью понимается право требования организации на поступление финансовых и нефинансовых активов, возникающее из обязательств юридических и физических лиц по договору в ходе хозяйственной деятельности, с целью обеспечения приемлемого уровня финансовой устойчивости.
Антикризисное управление предприятием в 2019 году
Антикризисное управление – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды.
Данные факторы можно разделить на две основные группы:
1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).
Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:
1. Социально-экономические факторы общего развития страны:
• Рост инфляции;
• Нестабильность налоговой системы;
• Нестабильность регулирующего законодательства;
• Снижение уровня реальных доходов населения;
• Рост безработицы.
2. Рыночные факторы:
• Снижение емкости внутреннего рынка;
• Усиление монополизма на рынке;
• Нестабильность валютного рынка;
• Рост предложения товаров-субститутов.
3. Прочие внешние факторы:
• Политическая нестабильность;
• Стихийные бедствия;
• Ухудшение криминогенной ситуации.
Внутренние факторы возникновения кризиса:
1. Управленческие:
• высокий уровень коммерческого риска;
• недостаточное знание конъюнктуры рынка;
• неэффективный финансовый менеджмент;
• плохое управление издержками производства;
• отсутствие гибкости в управлении;
• недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности;
2. Производственные:
• Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
• Устаревшие и изношенные основные фонды;
• Низкая производительность труда;
• Высокие энергозатраты;
• Перегруженность объектами социальной сферы.
3. Рыночные:
• Низкая конкурентоспособность продукции;
• Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.
Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений.
Эта проблема обусловлена следующими факторами:
• Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
• Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
• Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
Принципы, на которых базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:
• Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
• Срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
• Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае не будет получен ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
• Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо готовиться;
• кризисы можно смягчать;
• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.
Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:
• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:
• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
• осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
• использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.
Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.
В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:
• мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избегания ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
• установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
• интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
• инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.
Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.
Инструментом антикризисного управления является стабилизационная программа.
Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Заполнение “кризисной ямы” может быть осуществлено увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).
Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму:
• Продажа краткосрочных финансовых вложений.
• Продажа дебиторской задолженности.
• Продажа запасов готовой продукции.
• Продажа избыточных производственных запасов.
• Продажа инвестиций (деинвестирование).
• Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.
• Остановка нерентабельных производств.
• Выведение из состава предприятия затратных объектов.
• Выкуп долговых обязательств с дисконтом.
• Конвертация долгов в уставный капитал.
• Форвардные контракты на поставку продукции.
Первая стадия кризиса, часто скрытая, — это падение эффективности капитала, снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле слова). Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития.
Антикризисное решение этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и т.п.
Вторая стадия кризиса — появление убыточности производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия.
Третья стадия означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.
Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.
Четвертая стадия — состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации финансовая несостоятельность нейтрализуется через процедуру банкротства.
Таким образом, первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов.
Методы управления предприятием в 2019 году
Методы управления — это способы воздействия на работников и производственные коллективы в целом, обеспечивающие координацию их деятельности в процессе достижения поставленных целей.
По своему содержанию и характеру влияния на объекты управления все методы управления предприятием делятся на:
Административные методы вытекают из принципов централизма и единоначалия в управле-нии предприятием и его структурными подразделениями. Они основаны на прямом подчинении нижестоящих звеньев производства вышестоящим.
Административные методы управления включают два вида методов - организационные и распорядительные.
Организационные методы охватывает формирование определенной структуры управления предприятием, четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности между отдельными звеньями системы управления. Данная форма административных методов проявляется в различного рода положениях, нормативах, инструкциях.
Распорядительные методы управления представляет собой оперативное регулирование производственной деятельности отдельных звеньев хозяйственной системы на основе приказов и распоряжений (устных или письменных).
Экономические методы управления основаны на личном и коллективном экономическом интересе в результатах труда. Они включают систему мер, побуждающих отдельных работников и трудовые коллективы добиваться решения поставленных перед ними задач через систему материальных стимулов. К данным методам относятся формы и системы оплаты труда, а также применяемые на предприятиях различные системы материального поощрения (системы премирования) и материальной ответственности.
Социально-психологические методы управления — это методы, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе для оказания воздействия на них в интересах достижения поставленных перед коллективом целей.
К ним относятся:
- различные формы участия работников в управлении предприятием;
- воспитательная работа;
- создание благоприятного психологического климата в коллективе;
- культурно-просветительная работа;
- улучшение жилищно-бытовых условий работников предприятия и членов их семей и др.
Аппарат управления предприятием включает четыре основные службы:
1) общего руководства;
2) техническую службу;
3) экономическую службу;
4) службу оперативного управления производством.
В состав общего руководства входят линейные руководители всех уровней, включая директора предприятия, начальников цехов и мастеров участков.
Общее руководство предприятием осуществляет директор, на которого и возлагается полная ответственность за конечные результаты его производственно-хозяйственной деятельности. В своей работе директор опирается на своих заместителей, включая главного инженера (он же является первым заместителем директора) и заместителей: по производству; по коммерческим вопросам (коммерческий директор); по экономическим вопросам (директор по экономике или главный экономист); по капитальному строительству; по кадрам.
Для успешного управления предприятием директор должен быть всесторонне грамотным и коммуникабельным человеком, обладать глубокими знаниями в области технологии производства, экономики, бухгалтерского учета, финансов.
Главный инженер является первым заместителем директора предприятия. Он осуществляет общее руководство деятельностью технической службы предприятия, включая конструкторскую и технологическую подготовку производства новой продукции, внедрение прогрессивных технологических процессов, изготовление инструмента и оснастки, ремонт и модернизацию основных фондов. Важнейшая обязанность главного инженера — руководство научно-исследовательской работой на предприятии и определение основных направлений развития техники, организации производства и технического прогресса объединения.
В распоряжении директора предприятия, главного инженера и заместителей директора находится соответствующий аппарат, состоящий из линейных руководителей и функциональных отделов. Состав функциональных отделов зависит от масштаба производства (размера предприятия), сложности технологических процессов, производственной структуры предприятия, характер выпускаемой продукции.
Начальники цехов находятся в непосредственном подчинении директора предприятия. Начальник цеха несет полную ответственность за работу цеха и, в первую очередь, за выполнение цехом производственного плана по всем устанавливаемым показа-телям. В подчинении начальника цеха имеется аппарат управления, структура и размер которого определяются масштабами и характером производства.
Начальник цеха руководит и координирует работу производственных участков цеха, пролетов, отделений, поточных линий, подсобных мастерских. Руководство ими осуществляется через мастеров участков.
Техническая служба предприятия осуществляет техническое руководство производством. Она включает:
- конструкторский отдел (отдел главного конструктора);
- технологический отдел (отдел главного технолога);
- отдел главного механика;
- отдел главного энергетика;
- отдел технического контроля;
- отдел капитального строительства;
- заводские лаборатории (контроля качества, состояния оборудования и контрольно-измерительных приборов (КИП) и др.).
Возглавляет техническую службу главный инженер предприятия.
Отдел главного конструктора разрабатывает проекты конструкции новых изделий и деталей, модернизацию основных изделий, осуществляет нормализацию и стандартизацию изделий и отдельных деталей, обеспечивает чертежно-технической документацией цехи и отделы предприятия, осуществляет проектирование новых изделий по этапам: эскизный проект, технический проект, рабочий проект.
Отдел главного технолога разрабатывает технологические процессы производства продукции, совершенствует действующую технологию, конструирует специальные инструменты и приспособления, разрабатывает прогрессивные нормы расхода сырья и материалов и т. п.
В задачу отделов главного конструктора и главного технолога предприятия входит разработка и осуществление мер, направленных на повышение технического уровня производства, внедрение достижений технического прогресса, совершенствование и интен-сификация технологических процессов, максимальное использование производственных мощностей цехов и отдельных видов оборудования, внедрение новой техники, освоение новых видов продукции, а также улучшение качества выпускаемой продукции, повышение надежности и долговечности изделий.
Отдел главного механика осуществляет руководство деятельностью ремонтного хозяйства предприятия, задачами которого являются осуществление технического обслуживания и всех видов ремонта оборудования, модернизация оборудования, изготовление и хранение запасных частей и др.
Непосредственную ответственность за состояние оборудования в цехах, а также за соблюдение правил техники безопасности несут начальники цехов.
Отдел главного энергетика руководит энергетическим хозяйством предприятия, основной задачей которого является организация надежного и бесперебойного снабжения энергией различных видов и параметров. Главный энергетик подчиняется непосредственно главному инженеру. На предприятиях с малыми и средними масштабами энергохозяйства создается энергобюро, подчиняющееся главному механику завода.
Отдел технического контроля (ОТК) контролирует технологический процесс, качество поступающего сырья, материалов, полуфабрикатов, инструмента и выпускаемой продукции. Этот отдел непосредственно подчиняется директору завода. Работники ОТК цехов подчи-няются ОТК машиностроительного завода.
В задачи отдела технического контроля входит не только проверка качества изготовленной продукции и фиксация брака, но и предупреждение производства некачественной продукции. Отдел технического контроля принимает участие в разработке мероприятий по повышению качества продукции и ликвидации брака.
Отдел капитального строительства руководит капитальным строительством завода. Самостоятельный отдел капитального строительства создается при большом объеме капитальных работ на заводе. В основном капитальное строительство ведется по договорам со специальными строительными организациями (подрядчиками). Задача отдела капитального строительства заключается в оформлении заказов или договоров на выполнение работ подрядной организацией, контроле за осуществлением строительных работ, в проверке качества выполненных работ и приемке построенных объектов.
В состав экономической службы предприятия входят:
- планово-экономический отдел или отдел калькуляции себестоимости и цен;
- отдел труда и заработной платы;
- бухгалтерия;
- финансовый отдел;
- отдел маркетинга (или отдел сбыта);
- отдел материально-технического снабжения;
- экономические лаборатории (технико-экономического анализа и выявления резервов);
- экономические подразделения в отделах технической службы предприятия.
Возглавляет экономическую службу предприятия главный экономист или заместитель директора по экономике.
Планово-экономический отдел осуществляет общее руководство плановой работой на предприятии под началом директора и главного экономиста (зам. директора по экономике). На него возложена обязанность определять методику, формы и сроки проведения работ по анализу производственно-хозяйственной деятельности и планированию на предприятии, а также устанавливать характер участия и взаимную связь всех функциональных подразделений аппарата управления предприятия и цехов в проведении аналитической и плановой работы на предприятии.
Помимо этого, планово-экономический отдел непосредственно разрабатывает два важнейших раздела технико-экономического плана предприятия: производственную программу и план по себестоимости.
Отдел труда и заработной платы (ОТЗ) организуется обычно на крупных предприятиях. На средних и небольших предприятиях его функции совмещает плановый отдел. ОТЗ осуществляет работу по нормированию, разделению и кооперированию труда, рациональной организации рабочих мест, планированию численности персонала. В задачу ОТЗ входит разработка мероприятий, направленных на повышение производительности труда. К компетенции данного отдела относится организация оплаты и стимулирования труда на предприятии.
Бухгалтерия ведет материальный и денежный учет, расчеты с поставщиками и потребителями, рабочими и служащими, составляет отчеты и балансы, контролирует фи-нансовую деятельность предприятия. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно директору завода. На небольших и средних | предприятиях бухгалтерия обычно выполняет и функции финансового отдела.
Как самостоятельное подразделение экономической службы финансовый отдел создается только на крупных предприятиях. Финансовый отдел выполняет ряд важнейших функций финансового менеджмента на предприятии, включая управление формированием капитала (определение потребности в капитале, оптимизация его структуры и т.д.) и управление использованием капитала (определение инвестиционной политики предприятия, управление денежными потоками, финансовыми рисками и т.д.).
Основными функциями отдела маркетинга являются:
1) проведение рыночных исследований с целью определения спроса на продукцию предприятия;
2) планирование и организация товародвижения (сбыта продукции) и продвижения продукции на рынок (реклама, стимулирование сбыта, паблик рилейшнз). Конкретизация функций отдела маркетинга зависит от формы организации маркетинговой деятельности на предприятии.
Отдел материально-технического снабжения организует снабжение предприятия сырьем, основными и вспомогательными материалами, топливом, оборудованием, нормальным и стандартным инструментом и другими необходимыми материалами. В обязанности этого отдела входит хранение материалов, выдача их цехам, а также осуществление контроля за использованием материальных ресурсов. В ведении его находятся также материальные склады завода.
На узкоспециализированных предприятиях со сложным производственным кооперированием организуется отдел производственного кооперирования. На заводах с небольшим объемом кооперированных поставок обеспечением деталями в порядке кооперирования ведает отдел материально-технического снабжения.
Служба оперативного управления производством включает производственно-диспетчерский отдел предприятия (ПДО), цеховые планово-диспетчерские бюро (ПДБ), диспетчеров участков.
Производственно-диспетчерский отдел предприятия осуществляет оперативно-производственное планирование, главной задачей которого является организация выполнения производственной программы, разработанной планово-экономическим отделом. Для этого задание по выпуску продукции согласно установленной номенклатуре и срокам выпуска доводится в форме конкретных заданий цехам, производственным участкам и отдельным рабочим местам. Эти задания увязываются между собой по номенклатуре, количеству и срокам выполнения, а в совокупности они составляют детализированный конкретный оперативно-производственный план.
Производственно-диспетчерский отдел руководит всем оперативно-производственным планированием на предприятии, разрабатывает часовые, суточные и декадные производственные графики, определяет меры, обеспечивающие выполнение производственной программы.
Планово-диспетчерское бюро осуществляет оперативный контроль и регулирование производства в цехе. Его основной работой является контроль хода производства в соответствии с составленным сменно-суточным заданием. Дежурный диспетчер цеха является оперативным руководителем своей смены. Контроль и регулирование хода производства на участках осуществляют старшие и сменные мастера и диспетчеры участков.
Управление прибылью предприятия в 2019 году
Основной целью предпринимательской деятельности является прибыль. Прибыль в современных условиях является как источником развития предприятия, так и создает базу для роста национальной экономики в целом. Прибыль предприятия перераспределяется через налоговую систему, «наполняя» государственный бюджет всех уровней. Также прибыль — это движущий мотив деятельности организации и персонала, основной внутренний источник формирования финансовых ресурсов предприятия, создающих условия для развития, а также главный критерий эффективности производственной деятельности. Поэтому актуальной задачей на современном этапе развития страны является освоение методов эффективного управления прибылью предприятия.
Функции прибыли:
1. Оценочная функция — прибыль характеризует экономический эффект от деятельности предприятия, т. е. дает оценку насколько эффективна хозяйственная деятельность организации. При анализе финансовой и производственной деятельности организации использовать только показатель прибыли нельзя, т. к. невозможно оценить все аспекты деятельности организации для этого используют комплекс показателей. Прибыль отражает конечный результат деятельности.
2. Стимулирующая функция. Также прибыль является и основным составляющим финансовых ресурсов предприятия. Она используется для финансирования производственной деятельности, материального поощрения работников. Для социального и научно–технического развития организации необходимо достаточная доля чистой прибыли.
3. Фискальная функция. Прибыль является источником отчислений в бюджет государства и внебюджетные фонды, поступая туда в виде налогов.
Управление прибылью предприятия является процессом целенаправленного воздействия субъекта на объект для получения определенных финансовых результатов. А методом управления прибылью предприятия называется способ воздействия субъекта управления на изучаемый объект для получения определенного результата. Неправильное применение методов управления может привести к отрицательным последствиям, поэтому необходима более глубокая и тщательная проработка их теоретических основ.
Анализ совокупности существующих методов позволяет сгруппировать их по следующим видам.
Методы управления прибылью предприятия:
1. Экономические методы (побуждения).
2. Организационно-распорядительные методы (принуждения).
3. Социально-психологические методы управления прибылью (убеждения).
Если применять систему методов, в которой каждый метод будет дополнять и усиливать другой, то достигается наибольший эффект.
1. Экономические методы управления прибылью предприятия — это система мероприятий, которая влияет на производство косвенно, с помощью определенных экономических стимулов и рычагов, направляющих деятельность предприятия и его работников в нужное для общества русло. Между экономической заинтересованностью государства, коллектива и личности существуют объективные диалектические противоречия.
Сочетания этих интересов является сложной проблемой и включает решение ряда задач, к примеру, таких как установление в каждый определенный период наиболее целесообразных соотношений между фондами потребления и распределения, поощрительными фондами, фондами заработной платы и т. д.
Система экономических методов управления прибылью предприятия использует все рычаги хозяйствования: экономическое стимулирование, экономический анализ, планирование, налоги, ценовую политику и др. Эти рычаги должны использоваться комплексно и системно (охватывать весь объект управления).
Экономическое стимулирование — система мер, которая использует материальные средства для мотивации участников производства к труду для создания общественного продукта. От доминирующих производственных отношений общества зависят формы, характер и методы экономическое стимулирование.
Экономический анализ представляет собой систематизированный комплекс аналитических процедур с целью получения выводов, заключений и рекомендаций экономического характера в отношении изучаемого объекта.
Планирование выступает одним из инструментов управления прибылью. Планированием является процесс разработки и принятия целевых установок качественного и количественного характера и определение путей наиболее эффективного их достижения. План либо совокупность планов является результатом планирования. Цель планирования заключается в своевременном выявлении альтернатив и средств, которые снижали бы риск принятия неверных решений.
Можно рассматривать экономические рычаги по уровням их преимущественного влияния. Так, материальное стимулирование — это один из важнейших экономических рычагов, действующих на уровне работника; на уровне коллектива. В качестве такого рычага могут выступать рентабельность, прибыль; на уровне общества — окупаемость инвестиций, фондоотдача, экологичность производства и т. д. Одним из таких методов является ценообразование, которое является неотъемлемой частью политики государства.
Важнейшей целью ценовой политики является поддержание паритетных отношений между отраслями народнохозяйственного комплекса, увеличения объемов продукции, создание условий для повышения доходности производства, а также защита отечественных товаропроизводителей от импортируемых по демпинговым ценам товаров. Как правило, неверные подходы к формированию государственной ценовой политики приводят к негативным последствиям, как для всей экономики, так и для ее отдельных отраслей.
Налоговая политика — основной инструмент государства с одной стороны обеспечивающий существование его самого, а с другой — регулирование экономики общества в целом. Налоги также затрагивают и проблему национальной безопасности страны, так как непродуманная налоговая политика может за относительно короткий срок реально парализовать действующую экономику.
Государство может влиять на прибыль предприятий через систему налогообложения, финансовой поддержки, как прямой в виде целевых инвестиций, так и косвенной в виде налоговых льгот. От налоговой системы зависит размер нераспределенной прибыли, т. е. которая остается в распоряжении предприятия. Ставки и льготы являются основными инструментами налогового регулирования. В зарубежных странах наиболее распространенной льготой является льгота в виде инвестиционного кредита, то есть вычет из налога на прибыль определенной части инвестиционных расходов компаний.
Налоговая система должна быть предельно простой. Законодательные нормы о налогах должны однозначно трактоваться и действовать автоматически.
Важным составляющим экономических методов управления прибылью предприятия наряду с целевыми регуляторами является совершенствование финансово-кредитного механизма. В полной мере пока использовать систему банковского кредитования не удается. Один из наиболее сложных вопросов является долгосрочное кредитование на обновление основных фондов, в первую очередь приобретение машин, техники и оборудования. В то же время долгосрочное кредитование — основной фактор, обеспечивающий развитие и конкурентоспособность отраслей агропромышленного комплекса (АПК). Могут быть более широко использованы такие виды кредитования, как фьючерсные сделки, залоговые операции, лизинг и другое.
2. Организационно-распорядительные методы управления прибылью предприятия на каждом уровне хозяйствования основаны на правах и ответственности людей. Предполагают использование руководителем власти и ответственность подчиненных. Данные методы включают различные приемы и способы воздействия субъекта управления на его объект с помощью авторитета власти и силы — указов, постановлений, законов, приказов, инструкций, распоряжений и т. д. Они устанавливают права, обязанности, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), а также каждого звена и уровня управления. Организационно-распорядительные методы обеспечивают персональную ответственность работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов власти.
Для эффективной работы системы необходимы два основных условия:
- ответственность и сбалансированность прав на каждом уровне управления;
- ответственность и сбалансированность прав между разными уровнями управления; при этом каждый промежуточный уровень должен выступать в качестве «ретранслятора» (передающего устройства), не создающего помех и перекосов.
Если данные условия нарушены, то непременно возникают и развиваются тенденции к доминированию прав и снижению ответственности. Система трансформируется в автократическую, следствием чего становятся диктат центра, парад суверенитетов, появляется безответственность на промежуточных уровнях управления.
В основном организационно-распорядительные методы — это прямое директивное воздействие органов власти на управляемые системы, в связи с чем, их часто называют административными. Однако в рамках этих методов возможно и косвенное воздействие — в виде рекомендаций, советов, предложений.
Организационно-распорядительные методы можно классифицировать по направлениям воздействия. Рычагами воздействия являются регламенты, инструкции, нормы, директивные требования, ответственность и полномочия, распоряжения, приказы и т. д.
Выделяют три группы организационно-распорядительных методов:
Данные группы методов всегда тесно взаимосвязаны друг с другом и используются комплексно. При этом все организационно-распорядительные методы управления необходимо применять в комплексе, способствуя организационной стабилизации системы.
3. Социально-психологические методы управления прибылью предприятия основаны на формировании и развитии общественного мнения относительно нравственных начал в обществе, нравственных ценностей, отношения к личности и т. д.
Объектами управления с помощью социально-психологических методов являются:
- личностные характеристики работников, а также их психологические и психофизиологические особенности;
- способы организации труда и рабочих мест;
- информационное обеспечение и его использование;
- система подбора, подготовки, расстановки и переподготовки кадров;
- морально-психологический климат в коллективе;
- социально-бытовые условия работников;
- система стимулирования работников;
- инфраструктура региона.
Используя данные методы, оценивают социально-психологический микроклимат в коллективе и его роль в формировании отдельных работников. Осуществляется она с использованием анкетирования, наблюдений, психологических тестов и т. д.; разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов; учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.
Методы управления прибылью предприятия можно выбирать. Выбор метода зависит:
- от цели бизнеса, формы собственности и хозяйствования;
- от масштабов предприятия, его обеспеченности материальными и трудовыми ресурсами;
- от уровня подготовки кадров;
- конъюнктуры рынка;
- от политики государства.
Величина получаемой предприятием прибыли зависит как от внутренних факторов — эффективности использования имеющихся ресурсов, так и от внешних, основным из которых является состояние экономики страны в целом.
На сегодняшний день экономика России находится в предкризисном состоянии, т. к. она находится в сырьевой зависимости. Модель роста экономики была построена на продажи сырьевых ресурсов (нефть, газ) и постоянном росте цен на них. Однако в настоящее время цены на эти ресурсы снизились, а именно произошло замедление роста цен на нефть.
Поэтому нужно искать новые модели развития экономики страны, а это можно сделать только при развитии промышленности страны, которая будет выпускать товары народного потребления, в том числе и на внутренний рынок, используя современное и высокотехнологичное оборудование. Для этого необходимо обеспечить инвестиционный климат в первую очередь необходимо уменьшить издержки на электроэнергию, на газ и инфраструктуру. Парадокс заключается в том, что огромная страна с большим сырьевым потенциалам в своей стране имеет цены на ресурсы намного выше, чем в странах, в которые она экспортирует эти ресурсы.
Из этого следует, что будущее экономики страны во многом зависит от политики государства, так как одна из функций государства — это разработка оптимальной стратегии развития экономики и обеспечение условий для ее реализации.
Еще одним внешним факторов, влияющим на развитие производства и как следствие на прибыль, является банковская система.
Так для модернизации и совершенствования производства необходима реформа банковской системы, так как кредиты довольно таки дорогие. Большинство российских предприятий требуют значительных капиталовложений, которые могут сделать лишь крупные банки России либо иностранные инвесторы.
Однако банковская система РФ не позволяет развиваться производству.
Экономические структуры государства носит сталкивающий характер, т. к. министерство экономического развития отвечает за развитие производства, а министерство финансов отвечает за инфляцию. А один из способов понизить инфляцию является рост ставки рефинансирования, что ведет к торможению развития экономики. Правительство повышает тарифы ЖКК и естественных монополий на 15–20 %, при этом Минфин и Центробанк России ведут борьбу с инфляцией, извлекая избыточную денежную массу. Коммерческие банки выдают кредиты по слишком завышенным ставкам по кредиту, вследствие чего тормозят развитие экономики. Из этого мы видим, что основными факторами сдерживающие развитие производства являются: высокий уровень налогового бремени, недостаток финансовых ресурсов и неопределенность экономической ситуации.
ЦБ выдает кредиты коммерческим банкам по ставке рефинансирования 8,25 %. При этом у коммерческих банков средняя ставка кредитования 25 %. Но коммерческие банки инвестируют в производство также по 25 %.
Наблюдая за завышенными ставками коммерческих отечественных банков, приходишь к мысли банковского «заговора». Ведь для благоприятного развития производства коммерческие банки должны финансировать за счет собственных средств, т. е. должны как минимум уменьшать кредит на 8, 25 % (25 %-8,25 %=16,75 %).
Для решения данных проблем необходимо: создание законодательной базы, регламентирующей кредитование предприятий банками, повышение уровня капитализации, создание долгосрочной ресурсной базы коммерческих банков; снижение кредитных рисков, введение ограничений на средние показатели по кредитным процентам.
Таким образом, для эффективного управления прибылью предприятия необходимо учитывать множество факторов, зависящих как от самого хозяйствующего субъекта (обоснованности принимаемых управленческий решений, имеющихся внутренних возможностей и рациональности их использования), так и от окружающей его внешней среды (налоговой, денежно-кредитной, инвестиционной, реформы банковской системы и т. д.).
Система управления охраной труда на предприятии в 2019 году
Понятие системы управления охраной труда дано в статье 209 ТК и определяется как единый механизм взаимодействующих и связанных между собой элементов, устанавливающих политику работодателя в области охраны труда. Вместе с тем определяются процедуры, позволяющие достигнуть поставленных целей.
В помощь организации при разработке СУОТ приказом Министерства труда было утверждено положение № 438н.
Система является частью менеджмента (управления) организации. Именно она позволяет не только снизить риски опасных и вредных производственных факторов, создать благоприятную, безопасную обстановку на местах, но и повысить производительность труда.
СУОТ представляет собой единство:
• локальной нормативной базы работодателя и ведения необходимой документации с фиксацией действий в актах, журналах и иных учетных регистрах;
• организационных мер управления с возложением на должностных лиц обязанностей по охране труда;
• процедур и порядков действия системы, в том числе планирование, пути реализации мероприятий, имеющим значение для улучшения организационных методов ОТ и условий труда.
Положения и требования СУОТ обязательны к исполнению всеми работниками организации.
Для нормального действия системы работодателю необходимо:
• составить ее структуру;
• уточнить связи между структурными единицами организации;
• распределить обязанности в области ОТ каждого из подразделений (отделов, цехов и т.п.);
• назначить меру ответственности должностных лиц в сфере ОТ.
Все эти функции необходимо закреплять нормативными документами.
Вся методическая работа, нормативные документы, которые разрабатываются работодателем в области охраны труда, должны быть направлены на:
• постоянный мониторинг состояния ОТ во всех структурных подразделениях;
• формулировку целей и единый подход к политике в области ОТ;
• соблюдение действующего законодательства по охране труда;
• разработку и реализацию способов достижения поставленных целей;
• постоянную работу по улучшению трудовых условий.
В связи с этим на СУОТ возлагаются следующие задачи:
• обеспечение безопасности технологических процессов, используемых у конкретного работодателя, зданий, сооружений, производственного оборудования;
• улучшение условий труда работников с соблюдением оптимального режима труда и отдыха, обеспечением лечебно-профилактического обслуживания;
• проведение консультаций, инструктажей, учебных занятий по охране труда, постоянная работа, направленная на грамотность работников в этой области и соблюдение основных норм применительно к специфике деятельности организации;
• анализ причин аварий, производственных травм, профессиональных заболеваний и проведение мероприятий по снижению этих рисков.
Основная ответственность соблюдения норм СУОТ возлагается на руководителя организации. Он вправе выделить специалиста по ОТ или службу, закрепив за ними функции приказом и прописав в должностных инструкциях. Постоянные профилактические мероприятия в сфере ОТ позволяют предупредить производственный травматизм и профессиональные заболевания.
Система должна обладать рядом функций, которые необходимо учитывать при ее разработке, внедрении и совершенствовании:
• оценка показателей состояния ОТ;
• планирование мероприятий и работ в области ОТ;
• организация мероприятий и их координация;
• разработка, внедрение и содержание в актуальном состоянии нормативных документов по охране труда;
• организация обучения специалистов по ОТ или ответственных работников организации, с периодической проверкой знаний;
• контроль за состоянием ОТ и деятельностью служб, работа которых в организации направлена на организацию соответствующих мероприятий;
• ведение учета и анализа текущих условий труда, причин происшествий на производстве, связанных с травматизмом, профессиональными заболеваниями;
• организация работ по проведению расследований случаев производственного травматизма;
• обеспечение мероприятий по стимулированию и финансированию всех необходимых работ в сфере охраны труда.
Основным документом по организации и функционированию СУОТ в организации является Положение. Разработать его может как соответствующая служба работодателя, так и сторонние организации. Предварительно проводится анализ состояния охраны труда в организации, обсуждается политика, а затем задаются параметры задания на составление СУОТ.
Создание и внедрение системы можно разделить на шесть этапов:
1. Определение целей охраны труда. Формулируются приоритеты и цели, которые будут актуальны именно для вашей организации с учетом специфики работы.
2. Анализ деятельности в области охраны труда. Составляется список всех необходимых мероприятий по ОТ. Например, устанавливается необходимость проведения периодических медицинских осмотров, организации стажировок, выдачи средств индивидуальной защиты и т.д. Этот список станет основой СУОТ.
3. Распределение обязанностей по ОТ. Определяется конкретный перечень работников, которые будут нести ответственность за проведение каждого из мероприятий. При этом можно указать только должности и принадлежность их к структурному подразделению.
4. Определение рисков при осуществлении работниками своих должностных обязанностей.
5. Формулировка и подготовка процедур СУОТ. На основе списка мероприятий и типового положения необходимо разработать свои процедуры СУОТ, которые наиболее точно применимы у конкретного работодателя. Они должны являться исчерпывающими и охватывать все виды деятельности организации.
6. Обеспечение постоянного и регулярного улучшения системы управления.
Постоянное совершенствование нормативов в области охраны труда требует актуализации соответствующих документов. Поэтому ответственные за создание, внедрение и обновление системы должны отслеживать не только новое в законодательстве, но и изменения в условиях труда, внедрение новых технологий, чтобы поддерживать документы по ОТ в актуальном состоянии.
При наличии в организации первичной профсоюзной ячейки с документом необходимо ознакомить ее представителей. Приветствуется, когда они принимают активное участие в создании документа и его изменениях, а также осуществляет контроль за соблюдением всех нормативов в области охраны труда.
СУОТ обязательно утверждаются приказом за подписью руководителя организации.
Система управления охраной труда должна быть налажена в любой организации. Процесс ее создания является трудоемким, но в помощь разработано типовое Положение о СУОТ. Оно может стать хорошей основой для работодателей, достаточно лишь предусмотреть моменты, специфичные для конкретной области деятельности.
Субъекты малого бизнеса зачастую не считают нужным создавать СОУТ, считая, что она необходима только для производственных процессов и крупных предприятий, где существует риск травматизма.
Но они не совсем правы в силу следующих факторов:
• даже при небольшом штате должна быть разработана схема управления процессами. А при его увеличении система уже не будет такой простой, как кажется;
• в любой организации руководитель является ответственным за охрану труда и должен пройти специальное обучение. Любой несчастный случай в рабочее время будет рассматриваться с точки зрения несоблюдения норм по охране труда и руководитель будет наказан соответствующим образом. Поэтому мероприятия по ОТ должны проводиться даже в малых организациях;
• СОУТ необходим даже, если штат составляют только офисные работники и обслуживающий персонал. Поэтому следует отойти от представления, что опасность существует только на производстве.
Управление конкурентоспособностью предприятия в 2019 году
Развитие рыночных отношений неразрывно связано с борьбой товаропроизводителей за более выгодные условия производства и сбыта товаров с целью получения максимальной прибыли. На современном этапе экономического развития Республики Казахстан, проблема конкурентоспособности занимает центральное место в экономической политике государства. Создание конкурентных преимуществ перед соперником становится стратегическим направлением деятельности государства и его органов в области обеспечения конкурентоспособности национальной экономики. При этом повышение конкурентоспособности касается всех уровней ее иерархии: продукции (товаров и услуг), предприятия, отрасли, региона и страны в целом, но особую важность приобретает конкурентоспособность предприятия как основного звена экономики. Несмотря на большое количество факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, все же основным и определяющим из них остается его способность производить конкурентоспособную продукцию и создавать условия для ее продвижения на рынок.
Конкурентоспособность продукции, работ и услуг является важнейшим показателем, характеризующим функционирование предприятия в рыночной экономике. Целью деятельности предприятия является получение прибыли. Однако достижение этой цели возможно только за счет производства продукция или оказания услуг, необходимых обществу. В то же время на рынке действует несколько производителей одноименного товара и предпочтение потребителя может быть отдано тому или иному товару. Следовательно, чтобы быть реализованным, товар должен выгодно отличаться от других аналогичных товаров, то есть конкурировать с ними. Это является важнейшим условием продажи любого товара.
Существует множество определений понятия «конкурентоспособность» среди современных экономистов. Многие экономисты считают, что конкурентоспособность предприятия - это способность производить продукцию, которая бы пользовалась спросом при эффективном использовании финансового, кадрового и производственного потенциалов, способность субъекта рыночных отношений конкурировать на рынке наряду с уже присутствующими там субъектами рынка. По мнению других авторов, конкурентоспособность - это свойство субъекта экономики изготавливать и реализовывать конкурентоспособные товары и услуги, возможность предприятия быстро адаптироваться к меняющимся условиям конкуренции и его конкурентоустойчивость. Многие экономисты характеризуют конкурентоспособность как умение получать прибыль на вложенные средства в краткосрочном периоде, превышая заданную прибыльность и производить товары, привлекательные для потребителей по ценовым и иным характеристикам, нежели товары конкурирующих фирм. Существует другое понятие конкурентоспособности фирмы как совокупности параметров, показывающих способность компании к устойчивому сохранению своих позиций на рынке, к увеличению масштабов действий на рынке и захвату иных сфер на рынке. Конкурентоспособностью предприятия, по мнению других экономистов, может являться уровень реального и потенциального насыщение потребности, по сравнению с аналогичными продуктами на рынке. На наш взгляд, конкурентоспособность субъекта бизнеса - это способность удержаться на данном рынке при высокой конкуренции с аналогичными товарами.
Для успеха в конкурентной борьбе предприятия стремятся достичь превосходства в своей отрасли, чтобы опередить конкурентов и завоевать долю рынка. Из этого следует, что предприятию необходимо производить такие товары (оказывать услуги), производство которых будет недоступно для конкурентов на протяжении нескольких лет. Предприятия, добившиеся успеха в создании и реализации инновационных товаров, все чаще являются монополистами, в результате чего они захватывают рынок и получают прибыль за счет снижения своих издержек в долгосрочной перспективе.
Так, конкурентоспособность предприятия будет складываться из конкурентоспособности каждого товара, произведенного им. Каждое предприятие, входя в какую-либо отрасль, формирует конкурентоспособность экономики и страны в целом.
Понятие конкурентоспособности является базовым для любого предприятия и рассматривается в трех взаимосвязанных аспектах - уровне предприятия в целом, уровне производства и уровне продукции.
Конкурентоспособность является комплексным системным свойством, по-разному проявляющимся на каждом из уровней. Конкурентоспособность "уровень предприятия" является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики. Поскольку конкурентоспособность является свойством объекта, то в качестве количественной характеристики данного свойства используются соответствующие критерии конкурентоспособности.
Критерий конкурентоспособности - это качественная и количественная характеристика продукции, служащая основанием для оценки её конкурентоспособности.
По отношению к количеству характеристик, учитываемых при оценке конкурентоспособности, следует различать единичный и комплексный критерии:
- Единичный критерий конкурентоспособности относится к одной из простых характеристик, определяющих конкурентоспособность. Примерами являются продажная цена, степень автоматизации прибора.
- Комплексный критерий конкурентоспособности относится к совокупности характеристик, определяющих конкурентоспособность. Разновидностями комплексного критерия являются групповой и обобщенный критерий.
- Групповой критерий конкурентоспособности - это комплексный критерий, который относится к группе характеристик, определяющих конкурентоспособность товара с той или иной стороны.
- Обобщенный критерий конкурентоспособности - это комплексный критерий конкурентоспособности, по которому принимают решение о результатах оценки конкурентоспособности продукции. Примером являются уровень конкурентоспособности продукции, рейтинг товара.
- Уровень качества как критерий конкурентоспособности представляет собой относительную характеристику, основанную на сравнении показателей качества оцениваемой продукции и аналога.
В свою очередь, качество продукции - это совокупность свойств и характеристик продукции, обусловливающих её способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Оценка качества продукции состоит в проверке соответствия продукции требованиям к качеству - перечню количественных характеристик и качественных признаков. Эргономические показатели характеризуют соответствие конструкции изделия особенностям человеческого организма. Насколько конструкция подходит человеку, настолько товар удобен для него. Удобство по отношению к пользе выступает в качестве своеобразной количественной характеристики затрат сил и энергии человека, которые надо применить, чтобы получить от товара желаемый полезный эффект. Показатели надежности характеризуют способность изделия выполнять заданные функции в течение требуемого промежутка времени или требуемой наработки. Показатели безопасности характеризуют степень защиты человека от воздействия опасных и вредных факторов, возникающих при использовании товара. Соблюдение мер безопасности обуславливает отсутствие недопустимого риска для жизни, здоровья и имущества потребителя. Экологические показатели характеризуют способность товаров не оказывать вредного воздействия на окружающую среду при их эксплуатации и утилизации. Эстетические показатели характеризуют способность товаров выражать свою общественную ценность в чувственно-воспринимаемых признаках формы.
Стабильность уровня качества товаров определяется нестабильностью значений показателей качества. Следует различать два вида нестабильности качества:
- нестабильность значений показателей качества в пределах выпускаемой партии и колебания значений показателей от партии к партии - «стабильность в объеме»;
- нестабильность значений показателей качества в период использования (эксплуатации) - «стабильность во времени».
В условиях рыночной конкуренции всегда важно знать, насколько предлагаемая услуга соответствует сложившемуся уровню и характеру общественных потребностей. Такое соответствие выявляется в ходе сравнения услуг конкурентов. Возможность реализации услуг выражается их конкурентоспособностью.
Конкурентоспособность услуг - всегда относительная величина. Она имеет значение только в рамках процедуры сравнения конкурирующих услуг. Под конкурентоспособностью услуги понимается набор потребительских и стоимостных характеристик услуги, определяющих ее цель на рынке, т.е. преимущество именно этой услуги перед другими в условиях усиления конкуренции.
Фирмы, оказывающие услуги населения, как правило, персоналоемкие. Большое значение в связи с этим придается работе сотрудников в рамках общей ориентации на клиента. Решающим фактором является применение мер кадрового характера с целью обеспечения способности и готовности сотрудников к предложению услуг высокого качества. Требования качества распространяется не только к товару, функционирующему на рынке, но и ко всему спектру работ, услуг, существующих в рыночной экономике. Для потребителя товаром является не только продукт, но и услуги. Определение конкурентоспособности услуг имеет специфические особенности в соответствии с тем, что сами услуги имеют определенную специфику.
Тем не менее, можно указать ряд факторов, оказывающих влияние на качество услуги:
- компетентность работников фирмы, обладающих определенными знаниями и навыками для оказания данной конкретной услуги;
- надежность, проявляющаяся во внутренней уверенности потребителя, что взятые фирмой обязательства будут выполнены;
- отзывчивость, предполагающая добросердечие сотрудников, их готовность и желание быстро, всегда и везде отвечать на запросы клиента. При этом не должно быть сбоя даже при непривычных запросах;
- доступность как физическая, так и психологическая не только к любому сотруднику, но и к любому руководителю.
Большое значение имеют критерии, используемые потребителями для оценки качеств персонала:
- компетенция персонала (знание, профессионализм);
- уровень коммуникации (насколько хорошо фирма донесла до потребителя суть своей услуги);
- обходительность (насколько сотрудники вежливы, тактичны и внимательны к потребителям);
- реакция сотрудников (проявляют ли сотрудники желание и способность быстро предоставить услугу).
Однако для клиента важен не только процесс потребления услуги, но и результат от потребления услуги. Поэтому он обращает внимание на качество услуги, которые можно оценить по следующим критериям:
- степень доступности (насколько просто получить своевременный доступ к услуге);
- репутация фирмы (доверие к фирме);
- знания (действительно ли фирма понимает нужду клиента);
- надежность (насколько последовательна и надежна услуга);
- безопасность (не связано ли производство и потребление услуги с опасностью и риском);
- осязаемость (интерьер, наличие собственного офиса).
Сегодня для достижения рыночного успеха решающим становится рациональное использование факторов конкурентоспособности товаров. Факторы конкурентоспособности - это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы могут изменять конкурентоспособность предприятия в сторону повышения и в сторону уменьшения.
К факторам конкурентоспособности относят: финансовое положение предприятия; состояние базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них; наличие передовой технологии; обеспеченность высококвалифицированными кадрами; способность к продуктовому и ценовому маневрированию; наличие сбытовой сети; состояние технического обслуживания; возможность кредитования; действенность рекламы и средств стимулирования сбыта; платежеспособность основных покупателей.
Конкурентоспособность предприятия складывается из следующих факторов:
- ресурсного - затраты ресурсов на единицу готовой продукции;
- ценового - уровень и динамика цен на все используемые ресурсы и готовую продукцию;
- «фактора среды» - в данный фактор входят: экономическая и политическая обстановка в стране и степень воздействия государства на рыночного контрагента.
Вся совокупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему подразделяется на внешние и внутренние. Внутренние факторы - объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности (научно-технический потенциал, финансово-экономический потенциал, кадровый потенциал, эффективность рекламы, условия хранения, транспортировки, упаковки продукции, уровень сервисного и гарантийного обслуживания и т. д.). Внешние факторы - социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.
Под внешними факторами следует понимать:
- меры государственного воздействия: экономического характера (амортизационную, налоговую, финансово-кредитную политику); административного характера (совершенствование и реализацию законодательных актов, демонополизацию экономики, государственную систему стандартизации и сертификации);
- основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов);
- деятельность общественных и негосударственных институтов;
- деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране.
Конкурентные преимущества - главные факторы, определяющие коммерческий успех в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки маркетинговой стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения маркетинговой стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре преимущества, а из них одно-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.
Ниже перечислены основные типы преимуществ и их составляющие:
1. Преимущества, связанные с технологией: компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции; роль экспертов в данной технологии.
2. Преимущества, связанные с производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Преимущества, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов/дилеров; возможность доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка.
4. Преимущества, связанные с маркетингом: хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям.
5. Преимущества, связанные с квалификацией: выдающиеся таланты; "ноу-хау" в контроле качества; эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность к точной ясной рекламе; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
6. Преимущества, связанные с возможностями организации: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".
7. Другие типы преимуществ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общие низкие издержки.
Методологически неразрывно связанной с решением проблемы повышения конкурентоспособности предприятия является оценка его конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Оценка конкурентоспособности необходима для обоснования принимаемых решений.
В получении информации о результатах оценки конкурентоспособности заинтересованы не только товаропроизводители и торговые организации. Она также нужна потребителям. Публикации результатов сравнительного теста конкурирующих товаров облегчают потребителям выбор товаров, а производителей стимулирует к выпуску конкурентной продукции. При оценке конкурентоспособности следует опираться на определенные исходные положения - принципы.
Следование принципам позволяет повысить точность оценки, учесть интересы субъектов рынка, унифицировать порядок действий, составляющих содержание процедуры оценки:
- Оценка с позиции определенного субъекта - изготовителя, продавца, потребителя. В зависимости от субъекта рынка выбирается номенклатура групповых и единичных критериев.
- Ориентация на определенный сегмент рынка. При производстве товаров следует руководствоваться универсальным критерием - выпуском на рынок товара, который нужен потребителю и за который он захочет и сможет заплатить.
- Соответствие требованиям нормативных и юридических документов. Отечественные товара, предназначенные для внутреннего рынка, должны в первую очередь соответствовать обязательным требованиям государственных стандартов, санитарных правил и норм и других нормативных документов, содержащих обязательные нормы. Для экспортной продукции важнейшим условием является соответствие товара международным стандартам (ИСО, МЭК и др.), а также зарубежным стандартам той страны, куда намечается экспортировать товар.
- Ориентация на определенный тип рынка (внешний, внутренний). Внешний рынок диктует требования, которые предъявляются к любой экспортной продукции и являются специфичными для каждой страны-покупателя.
- Упреждение двойного счета. Изменения ряда критериев отражается как на полезности, так и на стоимости товара или услуги.
- Формирование номенклатуры критериев конкурентоспособности с учетом рекомендуемых требований и превышения обязательных требований. По большинству товаров объектам требований являются требования к назначению, надежности и эстетичности товара. Превышение этих требований обеспечивает товару конкурентные преимущества.
Оценкой конкурентоспособности товаров и услуг занимаются различные субъекты рынка - предприятия-изготовители, предприятия сферы услуг, потребительские организации. Но, в конечном счете, оценка конкурентоспособности является прерогативой потребителя. Из ряда аналогов он выбирает товар (услугу), который больше соответствует его потребностям. Изучение конкурентоспособности товара должно вестись непрерывно и систематически, в тесной привязке к фазам его жизненного цикла, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие решения (например, снять изделие с производства, модернизировать его, перевести на другой сектор рынка). При этом, исходя из того, что выпуск предприятием нового продукта, прежде чем старый исчерпал возможности поддержания своей конкурентоспособности, обычно экономически нецелесообразен.
Конкурентоспособность предприятия в современном мире - залог его успеха, прибыльности и процветания. Усиливающийся фактор конкуренции предполагает постоянную борьбу субъектов экономики за улучшение своих экономических позиций. В связи с этим перед производителями товаров и услуг возникают задачи планирования и управления уровнем конкурентоспособности предприятия. В теории и практике экономики не выработаны единые механизмы, направленные на управление конкурентоспособностью организаций.
Управление конкурентоспособностью организации рассматривается в контексте управления конкурентоспособностью товара, вследствие их сильной взаимосвязи. Управление конкурентоспособностью предприятия сводится к формированию конкурентных преимуществ во всех сферах деятельности предприятия, но не отдельными блоками воздействия, а комплексным, целенаправленным решением задач по управлению конкурентоспособностью предприятия. Управление конкурентоспособностью заключается в создании комплексной системы, которая включает в себя: управление на стадии производства, управление на стадии ценообразования, управление рекламной политикой и пред- и послепродажным обслуживанием, обобщённый товар может быть описан вектором своих потребительских и маркетинговых свойств. Основными факторами обеспечения, управлением конкурентоспособностью являются: кадры и их квалификация; качество труда, эффективное организационно-экономическое управление, системы управления качеством процессов на предприятии, совершенные технологии производства и оборудование, поддержание качества (ремонтные службы, сервис), технология сбора и обработки информации, использование информационно-маркетинговой системы прогнозирования конъюнктуры рынка, управление рисками, функционально-стоимостной анализ. Управление конкурентоспособностью предприятия есть процесс, а система управления конкурентоспособностью.
В системе управления конкурентоспособностью предприятия объектом управления являются конкурентные преимущества предприятия, которые являются ключевыми факторами, компетенциями, обеспечивающие предприятию более выгодное, в сравнении с конкурентами, положение, а также достижение стратегических и тактических целей при оптимальном расходе всех видов ресурсов.
Систему управления конкурентоспособностью предприятия, также как и систему управления предприятием в целом, можно определить как сложную систему. Сложность систем управления конкурентоспособностью предприятиями постоянно растет, что связано с непрерывным внутренним развитием, происходящим в организации, постоянным изменением механизма управления конкурентоспособностью предприятия, внутренних и внешних условий функционирования, а это влечет за собой изменение связей между элементами системы и всей системы в целом.
Главной целью в управлении конкурентоспособностью предприятия является формирование конкурентоспособности товара (услуги, технологии) на выходе, а эта цель будет достигнута при целенаправленном обеспечении конкурентоспособности предприятия, как на входе системы, так и во время преобразований. В связи с этим, важным элементом любой системы, в том числе и системы управления конкурентоспособностью предприятия является формирование обратной связи. Этот элемент системы имеет наиболее значимую роль, т.к. от эффективности построения обратной связи, правильной ее оценки, интерпретации и подбора корректирующих воздействий зависит общая эффективность функционирования системы управления конкурентоспособностью предприятия.
В качестве обратной связи в системе управления конкурентоспособностью предприятия должна находиться оценка конкурентоспособности предприятия, которая направлена на оперативное выявление отклонений в системе и их локализацию.
Таким образом, выполняя функции обратной связи, оценка конкурентоспособности предприятия, становится одним из основных инструментов формирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия в современных условиях функционирования предприятий.
В основе системы управления конкурентоспособностью предприятия находятся три взаимосвязанные подсистемы: обеспечивающая, управляющая и управляемая. Основы управления конкурентоспособностью предприятия заложены в управляющей подсистеме. Именно здесь устанавливаются цели, формируются задачи, вырабатываются методы и структура управления. Затем необходимо обеспечить функционирование внутренних процессов за счет реализации конкурентных преимуществ в обеспечивающей подсистеме.
Здесь сконцентрированы бизнес-процессы, имеющие вспомогательный характер, но за счет приобретения конкурентных преимуществ в данной подсистеме можно значительно повысить конкурентный потенциал предприятия, а также конкурентоспособность продукции. Например, оптимизация процессов закупочной деятельности, в зависимости от поставленных целей и методов управления, может обеспечить снижение стоимости закупок, повышение качества сырья и комплектующих. И, наконец, в заключительную очередь управленческие воздействия должны быть направлены на управляемую подсистему. Ошибкой многих менеджеров современных российских предприятий является проведение стремительных изменений в управляемой подсистеме без анализа обеспечивающей и управляющей подсистем, что приводит либо к незначительным изменениям, либо к ухудшению положения.
Обобщая все вышесказанное можно сказать, что сегодня обеспечение конкурентоспособности предприятия, его способности стойко держаться на рынке товаров и услуг, главным образом, зависит от деловой восприимчивости его сотрудников к малейшим изменениям предпочтений потребителей и их способности своевременно удовлетворять эти потребности. Однако вектор обеспечения конкурентоспособности все более смещается в сторону повышения эффективности использования интеллектуальных ресурсов предприятия, способных решать не только вопросы повышения качества или снижения издержек и цен.
Для повышения эффективности управления предприятием предлагается под управлением конкурентоспособностью предприятия понимать непрерывный процесс целенаправленного воздействия на бизнес-процессы предприятия способствующий формированию и укреплению конкурентных позиций предприятия в условиях рынка. Сущность управления конкурентоспособностью организации реализуется через управление отдельными конкурентными преимуществами и факторами конкурентоспособности организации, управление на основе использования стратегических, тактических, оперативных планов деятельности, управление на основе экономико-математического моделирования. Не менее ответственной является и организация успешной борьбы за рынки сбыта со значительным расширением использования неценовых факторов (дизайна изделий и упаковки, политики «раскрутки» брэнда, имиджа, деловой репутации и т.д.).
Эффективность управления предприятием в 2019 году
Чаще всего понятие эффективности употребляется в финансово-экономической области управления – точной дисциплине, оперирующей числами, формулами, коэффициентами. В связи с этим сложился определенный стереотип, и когда речь заходит об эффективности управления предприятием, то люди ожидают получить формулу с точными данными, в которой эти данные складываются, перемножаются, делятся и вычитаются. В результате должен получиться некий коэффициент. Этим методом можно измерить эффективность управления, например, инвестициями, капиталом, оборотными средствами, но для понимания общей эффективности управления предприятием такой подход неприемлем.
Изучая общую эффективность менеджмента организации, мы получим ряд показателей, одни из которых будут выражаться числами, другие – словесными формулировками. Эти показатели будут полезны только тем, кто имеет достаточный уровень опыта и квалификации в управлении и может сделать сбалансированный обобщающий вывод, учитывающий все факты, факторы, направления, тенденции и т.д.
Проведу аналогию. Если жителям африканского племени принести разобранный автомат с патронами, то они найдут применение его частям в своем хозяйстве, но не додумаются собрать его и использовать как оружие. Если же им показать автомат в действии, а потом разобрать в их присутствии, то они не растащат его по своим хижинам, а будут пытаться собрать и применить, дальше все будет зависеть от их сообразительности. Вывод таков: если человек не знает, какой объект должен сложиться из элементов, и не понимает предназначения каждого элемента, то он воспринимает эти элементы каждый по отдельности, понимая их предназначение по-своему. При этом замечу, что автомат стрелять не будет, если он неправильно собран или не хватает одной части.
Управление предприятием немного сложнее, чем автомат Калашникова, поэтому, оценивая эффективность менеджмента, необходимо учитывать, кто проводит оценку (с какой «кочки» он рассматривает предприятие) и как он делает обобщающие выводы (способен ли он правильно соединить элементы в целостную картину).
Невозможно сложить целостную картину эффективности менеджмента, не рассмотрев предприятие под различными углами зрения. Общая эффективность управления предприятием (организацией) состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами – маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и т.д., а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента. Также эффективность управления предприятием (организацией) рассматривается под стратегическим и оперативно-тактическим углом зрения.
Кроме того, ее необходимо рассматривать в разрезе различных систем предприятия, например:
• Эффективность системы привлечения ресурсов.
• Эффективность системы использования ресурсов организации.
• Эффективность системы координации бизнес-процессов.
• Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия.
• Эффективность системы целеориентации предприятия.
• Эффективность системы принятия решений.
• Эффективность системы мотивации персонала.
• Эффективность системы делегирования и распределения ответственности.
• Эффективность системы оценки деятельности предприятия.
• Эффективность системы прогнозирования.
• Эффективность системы обучения персонала.
Помимо этого, у эффективности управления предприятием есть два важных измерения – экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько организация успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объема производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей. Еще одно разделение областей управления необходимо провести по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ).
Объекты управления: процесс, функция, информация, а также человек, подразделение – как элемент процесса, исполнитель функции и т.п.
Объектно-логическое управление часто называют административным.
Совершаемые управленческие действия: мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т.п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку.
Объекты управления: человек (как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы), группа (как социум), задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи.
Только гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создает полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению:
Эффективный менеджмент = ОЛУ+СПУ.
Когда эти все факторы сводятся в единую систему, то получается многомерная модель, в которой прослеживается сложное переплетение причинно-следственных связей. Видя такую сложную картину взаимозависимостей, большинство собственников даже не пытается в ней разобраться, так как они являются по своей сути предпринимателями, а рутина системного управления навевает на них скуку.
Они, как правило, идут тремя путями:
1. Оставить предприятие на том уровне развития, который позволяет осуществлять привычное директивное управление.
2. Изобрести свою упрощенную модель управления и пытаться ее усовершенствовать методом проб и ошибок.
3. Поставить эффективный менеджмент с помощью специалистов в управлении и передать общее управление предприятием профессиональному менеджеру.
Первый путь приводит к постепенному затуханию и умиранию предприятия, так как если в условиях конкуренции бизнес не развивается, то компания проигрывает в конкурентной борьбе более сильным соперникам. Исключение составляют организации, которые нашли на рынке и заняли свою очень маленькую нишу, не интересную более сильным конкурентам. Если перед предприятием стоит задача по выходу на новый уровень конкуренции, то, значит, необходимо повышать эффективность управления.
Второй путь приводит к разочарованию, так как, чтобы изобрести свою оригинальную систему управления, необходимо глубоко понимать принципы эффективного управления. Если не нарушены основные принципы эффективного менеджмента, то вполне реально создать свою оригинальную систему управления, что на практике доказали многие передовые компании. Но эти компании создавали свои модели менеджмента (кажущиеся, на первый взгляд, несложными для понимания), лишь после того как прошли этап глубокого изучения принципов эффективности.
Третий путь потенциально выигрышный, но лишь в том случае, если собственник бизнеса ответственно подошел к передаче управления. Если ее не провести технологически грамотно, то последствия такой передачи могут быть самыми плачевными, вплоть до полной потери бизнеса.
Эффективность стратегического управления предприятием имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны. Стратегическое управление обозначает направление движения (вектор направления всех усилий организации) и создает системы отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения предприятия по выбранному стратегическому курсу. Почему у стратегии более высокий приоритет? Попробую объяснить просто. Если правильно выбрано направление, то предприятие даже с невысокой скоростью может опередить конкурентов. Но если направление выбрано неправильно, то предприятие может двигаться быстрыми темпами, но по неверному пути и, соответственно, своей цели не достигнет.
Решения о судьбе бизнеса (предприятия, организации) принимаются на верхнем уровне управления и это называют стратегическим управлением. В большинстве украинских компаний стратегическое видение успешного ведения конкурентной борьбы и завоевания рынков – это миссия отдельных высококвалифицированных специалистов, а иногда и одного основателя. Стратеги в тумане будущего разглядывают цель и ориентируют на нее организацию. Какой должна быть организация через N лет, какими будут ее продукты, почему они будут пользоваться спросом, почему потребители отдадут им предпочтение перед конкурентами, и так далее. Это и есть стратегическое видение (иногда его называют визией).
Но к цели нужно проложить путь – определенные направления действий организации. Путь к долгосрочной цели состоит из множества переходных этапов. Пошаговое движение от одного этапа к другому планируется с учетом возможностей организации, состояния рынка и влияния конкурентов. Это и есть стратегический план развития. К стратегическим планам и стратегическому планированию в настоящий момент больше негативное отношение, и это льет бальзам на душу тех предпринимателей, для которых разработка и формализация таких планов является страшным мучением. На мой взгляд, негативное отношение к стратегическому планированию – очередной перекос, а возник он как реакция на неудачи корпораций, которые подменили живую деятельность в стратегической области бюрократизированной системой планирования. Один из великих полководцев выразил мысль о том, что планы в большинстве случаев утрачивают свою актуальность, как только начались боевые действия. Но в то же время он подчеркнул большую важность процесса планирования, в течение которого проигрывается множество сценариев возможного развития событий, продумываются и просчитываются ресурсы и возможности, отрабатывается взаимодействие подразделений, тем самым осуществляется качественная подготовка к предстоящим боевым действиям.
Одно и то же вещество для человека может стать как ядом, так и лекарством – все зависит от дозы и способа применения. Так и в случае со стратегическим планированием. Если отношение к стратегическому плану – как к формальному документу, который составляется один раз в год или в несколько лет и должен неукоснительно соблюдаться после утверждения, то такое планирование для организации – яд. В этом случае эффективность управления предприятием будет неудовлетворительной и губительной для предприятия. А если стратегическое планирование рассматривается как процесс обучения организации прогнозированию событий, подготовки к ведению конкурентных боевых действий, а сам план становится стратегическим ориентиром, который должен корректироваться в процессе реализации, то такой подход приносит предприятию большую пользу. В этом случае эффективность управления предприятием значительно повышается.
Многие основатели бизнеса, обладая предпринимательским талантом, правильно определяют стратегические приоритеты развития бизнеса на интуитивном уровне, и такие стратегии для предприятия становятся выигрышными. Но нельзя путать интуитивное предвидение с управлением на основе этого предвидения. Если направления развития не известны работникам организации, отсутствует ощущение стратегической направленности, стратегия не разбита на цели и задачи каждого подразделения и работника, то это я называю интуитивным управлением одного человека. В реальности такой интуитивный стратегический менеджмент возможен только до определенных масштабов бизнеса. Поскольку многие решения в области оперативного управления основываются на стратегических ориентирах, осознанные правильные решения может принимать только управляющий собственник бизнеса. У его подчиненных нет достаточной информации для принятия верных решений. На начальной стадии развития организации, как правило, используется директивный стиль управления, и все важные бизнес-процессы замыкаются на собственнике бизнеса. Директивный стиль управления означает управление через прямые указания (директивы).
Типичная картина директивного управления. Подчиненный, получив прямое указание (директиву) на исполнение чего-либо, начинает его выполнять. При этом постановка задачи предполагает определенный сценарий развития ситуации. Если развитие ситуации отклоняется от сценария, то подчиненный становится в тупик и вынужден опять беспокоить руководителя, чтобы тот принял решение и дал ему новые указания. Пока подчиненных не так много и бизнес-процессы все на виду, собственник справляется с этим потоком запросов на принятие решений и выдачу директив. Но как только бизнес начинает расти, управляющий собственник становится «тормозом процессов». Подчиненные часами и днями ожидают решений, а процессы в это время заморожены, так как основной центр принятия решений перегружен. Не буду останавливаться на эмоциональных аспектах такого положения, когда собственник ощущает себя загнанной лошадью, скажу лишь о том, что такая ситуация чрезвычайно вредна для бизнеса и может привести к серьезным экономическим потерям и спровоцировать проблемы на стратегическом уровне – серьезные осложнения отношений с клиентами, поставщиками, внутри коллектива, ухудшение имиджа торговой марки и так далее. Эффективность директивного управления предприятием резко устремляется к нулю, как только предприятие переходит определенную границу деловой активности.
Когда у предприятия есть стратегическое видение, обозначены стратегические ориентиры, то компанию нужно провести по выбранному пути к желанной цели как можно быстрее с наименьшими затратами. Это уже задачи оперативно-тактического управления.
Когда есть стратегическое видение и стратегический план, то организацию нужно провести по выбранному пути к желанной цели. Для того чтобы силы и ресурсы организации были направлены на решение стратегических задач, необходимо ежедневно и ежечасно правильно управлять ресурсами – человеческими, финансовыми, материальными, временными. Долгосрочные стратегические цели достигаются посредством ежедневных усилий множества рядовых работников. Один большой шаг организации состоит из множества маленьких шагов ее сотрудников. Когда работники шагают слаженно в нужном направлении, это говорит о том, что люди, их организовывающие, – хорошие управленцы и в целом эффективность управления предприятием находится на достаточно высоком уровне.
Об эффективности управления предприятием можно судить по тому, как рядовые сотрудники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют принимать правильные решения на своем уровне, действуют адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и так далее.
В бар зашли три зэка и заказали: гроб с костями, многоэтажку и то что мы строили. Официант им все принес и говорит: вот вам гроб с костями и многоэтажка. А то что вы строили – нет. Есть только то где вы были. Что заказали зэки?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
