Структура американской программы повышения квалификации менеджеров в Европе
Переход Азербайджана к рыночной экономике вызвал значительные изменения в отраслевой структуре занятости и привел к переоценке основных направлений управления развитием персонала. В результате при формировании приоритетов деятельности практических менеджеров в этой области произошли серьезные сдвиги. Переориентация ВВП на реализацию платных услуг по сложившимся в странах каналам реализации, достигших 42,6%, в связи с более высокой рентабельностью подобных операций по сравнению с производством определила соответствующие изменения в распределении рабочей силы. Сокращение занятости во всех секторах материального производства численность персонала в сфере услуг (аппарата органов управления; оптовая и розничная торговля; сбыт, снабжение и заготовки; кредитование, финансы и страхование) значительно возросла.
Межотраслевая миграция персонала в поисках более высоких доходов, резко возросшие показатели его текучести и мобильности усиливают дифференциацию основных задач и методов управления им. Отрасли с тяжелым финансовым положением и, как следствие, кризисным состоянием уровня материально-технической вооруженности рабочих мест (сельское хозяйство, большинство подотраслей промышленности, некоторые подотрасли транспорта, жилищно коммунальное хозяйство и ряд других) характеризуются наличием большого количества вакансий и высокой текучестью кадров, доходящей до 60% среднесписочной численности занятых. Такая ситуация выводит на первый план необходимость текущего обеспечения производственной программы трудовыми ресурсами низкой квалификации с минимальными затратами на адаптацию и профессиональную подготовку, поскольку перечисленные отрасли относятся либо к каркасу экономики, либо связаны с производством и распределением общественных благ, социально значимых услуг монопольного характера, гарантией продовольственной, промышленной и другой безопасности.
Иные задачи решают предприятия и организации средне и высокой рентабельности торговля, страхование, кредитование, ряда подотраслей промышленности (пищевой, нефтегазового комплекса и некоторых других). Здесь речь идет, прежде всего, об интерактивном внедрении корпоративной культуры, стратегическом обеспечении трудовыми ресурсами с заранее запрограммированной количественно-качественной структурой под долгосрочную инвестиционную программу. Конечно, различное финансово-экономическое положение предприятий вносит определенные коррективы в иерархию задач управления персоналом. Кроме того, свою специфику в практику работы с персоналом и оценку ее эффективности вносит страновой и региональный компоненты.
Школа бизнеса Fuqua Университета Дьюка (США) открыла в Европе свой филиал. Этот первый шаг в рамках политики глобализации данной школы заключался в предложении новой международной программы повышения квалификации менеджеров, предусматривающей комбинацию очного и заочного (через Интернет) обучения.
Университет Дьюка образован в 60-е годы XIX столетия в г. Дарем, штат Северная Каролина. К концу XX века он считался одним из ведущих частных университетов США. В то время как первая школа бизнеса в стране открылась в 1900 году, Университет Дьюка свою школу бизнес-администраторов учредил только в 1969 году. Была предложена традиционная для США программа подготовки менеджеров MBA (Master of Business Administration), рассчитанная на полный курс обучения в течение двух лет. Добавлен еще один формат программы для обучения менеджеров в выходные дни без отрыва от производства. В начале 90-х годов Школа бизнеса Fuqua имела три основных набора программ серии MBA: обе указанные программы MBA, рассчитанные на обучение с отрывом и без отрыва от производства (учеба в выходные дни), сокращенные программы повышения квалификации (четыре недели обучения) и развития менеджеров (две недели обучения) и программы повышения квалификации менеджеров с учетом фирменной специфики. С запуском программы Global-Executive MBA (GEMBA) стали интенсивно использоваться возможности Интернета. Новая программа рассчитана на повышение квалификации без отрыва от производства руководящих кадров с профессиональным стажем не менее 10 лет.
При этом «нормальная» программа MBA по полному курсу дополняется комбинацией очного обучения с учебой в сети Интернет. Особое значение здесь имеет технологическая база. Поскольку рынок еще не предложил адекватной технологии, то Школа Fuqua разработала свою технологическую платформу, которая дает возможность обучающимся использовать учебный материал и структуры в Интернете и в то же время изучать практические ситуации в группах вместе с другими учащимися, участвовать в дискуссиях и выполнять домашние задания. В обучении командной работе особенно большое внимание уделяется коммуникационной и интеракционной функции технологической платформы.
Еще одним элементом программы GEMBA являются ее модули, рассчитанные на очную подготовку менеджеров практически во всех странах мира. Если надо подготовить глобального менеджера будущего, то лучше всего это делать на месте в важных экономических регионах. Программа GEMBA «путешествовала» по всему миру, и каждый из пяти укороченных (двухнедельных) семестров проходил на другом континенте: стартовав в США, она переместилась в Европу, Азию, Латинскую Америку, а затем вернулась в США. За пределами США в течение каждого семестра одну неделю занятия проводились в какой-либо развитой стране, другую в развивающейся. Модули программы, рассчитанные на очное обучение, были реализованы во Франкфурте-на-Майне и Праге.
Проблемы американской программы в Европе. После освоения программы GEMBA Школа Fuqua провела SWOT анализ с целью определения месторасположения своего будущего филиала:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. Сильные стороны. Марка Школы Fuqua хорошо известна в США, качество преподавания пользуется широким признанием. Наряду с лидерством в освоении программ типа GEMBA она занимает ведущие позиции в интеграции информационной технологии в другие программы MBA, обладает уникальным опытом в области методики обучения и создания виртуальных учебных групп для занятий в Интернете.
2. Слабые стороны. В отличие от конкурентов Школа Fuqua располагает ограниченным рынком в США (он не охватывает метрополии типа Нью-Йорк или Сан-Франциско). Будучи относительно молодой и небольшой организацией, она не имеет ни широкой сети своих выпускников, ни финансовых средств в виде различных фондов помощи, как это типично для более крупных и старых школ бизнеса.
3. Шансы. Глобализация, которую Школа Fuqua использовала в своих интересах, предлагая рынку программу GEMBA, сыграла в дальнейшем позитивную роль: растущее понимание значения форм менеджмента в других культурных средах повысило спрос на программы MBA. Динамичность рынка и благоприятная конъюнктура способствовали росту спроса на программы серии MBA по обучению без отрыва от производства со стороны как отдельных лиц, так и компаний.
4. Опасности. Рыночные конкуренты имеют потенциальную возможность лишить Школу Fuqua технологических преимуществ. Кроме того, могут возникнуть проблемы с закреплением ее технологического лидерства, так как она не обладает необходимыми мощностями по программированию. Глобализация означает также участие в конкурентной борьбе за пределами США, где марка Университета Дьюка и его Школы бизнеса менее известна. Конкуренты на освоенных ими рынках предлагают свои программы по более низким, чем в США, ценам.
Этот анализ помог Школе Fuqua определить ударные направления своей будущей стратегии, которая опирается на следующие три фактора:
1) использование технологии сохранение в будущем лидерства в технологической сфере;
2) близость к рынку предложение новых программ в форматах, отвечающих требованиям потребителей и изменившейся динамике профессиональной деятельности;
3) глобализация активная борьба за региональное присутствие на глобальных рынках повышения квалификации менеджеров.
Эти целевые установки объединяются под лозунгом «place and space» («место и пространство»), В него вкладывается следующий смысл: будущие учебные услуги должны предлагается в таком формате, который предусматривает сбор обучающихся в одном месте, чтобы усваивать основы знаний в традиционной учебной обстановке в аудиториях. Затем следует «пространственная» фаза, в которой обучающиеся возвращаются в привычную жизненную и трудовую среду, чтобы там продолжить обучение без отрыва от производства.
Реализация новой стратегии. Комбинация фактора глобализации с фактором близости к рынку неизбежно ставит проблему выбора нового места деятельности за пределами США. Интерес здесь с учетом экономической силы и общего значения представляют два главных рынка Европа и Азия. Свой выбор Школа Fuqua сделала в пользу Европы по ряду причин наличие связей с европейскими фирмами в области специфических фирменных программ повышения квалификации менеджеров, контакты с другими предприятиями, близость американской и европейской культур, а также кризисное состояние азиатского рынка.
Анализ конкурентной обстановки показал, что европейский рынок сильно фрагментирован. На нем работают как прочно укрепившиеся крупные конкуренты, так и множество мелких школ, которые из-за отсутствия гармоничных отношений предлагают рынку разнообразные программы подготовки менеджеров. Еще одно существенное различие заключается в сроках обучения, которые в Европе по традиционным полномасштабным программам составляют один год, а в США 20 мес. Далее установлено, что европейские рынки программ подготовки менеджеров носят ярко выраженный национальный характер, особенно сильны школы во Франции и Великобритании, меньше школ работает в Германии, Испании, Нидерландах и Швейцарии. В регионе обосновались и филиалы неевропейских университетов, в том числе двух американских.
По результатам рыночного анализа Школа Fuqua решила предложить европейскому рынку программу с параметрами, в соответствии с которыми обучающиеся должны:
приобрести солидные знания по общему менеджменту; обучаться в командах с представителями разных культур и устанавливать прочные связи с другими наиболее способными сокурсниками;
научиться, как с помощью современной технологии добиваться своих целей в международных организациях;
ознакомиться с методами работы на других предприятиях и в отраслях;
получить по завершении программы менеджерскую подготовку, пользующуюся на рынке абсолютным признанием, причем она должна осуществляться без отрыва от производства, чтобы не прерывать карьеру обучающихся.
Для достижения указанных целей разработана программа, учитывающая следующие аспекты:
• Состав учебной группы. В нее должны включаться способные выпускники университетов, проработавшие по специальности от трех до девяти лет. Такая группа соответствовала бы тем, которые формируются в США по полной программе обучения, а ее участники по возрасту были бы моложе тех, кто обучался по программе GEMBA.
• Содержательный аспект. Программа по общему менеджменту содержит те же основные курсы, что и все программы MBA Университета Дьюка, а также четыре предмета по выбору, которые обеспечивают специализацию обучения. Сюда входят эффективность менеджмента, экономика менеджмента, глобальная экономическая среда, статистика, модели принятия решений, бухгалтерский учет, менеджерский учет, финансы, маркетинг, операционный менеджмент, разработка и реализация стратегии, курс интеграции менеджмента в управленческие системы (плюс четыре предмета на выбор).
Временная структура. Чтобы соответствовать годовому плану Школы Fuqua, общая продолжительность обучения составляет 20 мес. Этот период разбит на восемь мини-семестров (так называемых термов) по десять недель каждый. Типичный укороченный семестр имеет следующую структуру: одна неделя предварительной подготовки, одна неделя очного обучения, одна неделя перерыва, шесть недель обучения в Интернете (от 20 до 30 часов в неделю) плюс неделя перерыва в программе.
При осуществлении стратегии «место пространство» каждый терм (семестр) состоит из одной недели очного обучения и шести недель Интернет-занятий:
• Окончание учебы. По завершении обучения выпускникам выдается сертификат об окончании курсов Университета Дьюка по программе повышения квалификации менеджеров, которую журнал Business Week назвал в числе пяти лучших американских программ MBA.
• Преподавательский состав. Поскольку профессура представляет собой ключевой фактор качества программы, то решено для очного обучения приглашать преподавателей из США (при обучении же через Интернет не играет роли, где физически находятся преподаватели и обучаемые). При этом привлечено значительное число профессоров, которые имеют опыт работы по программе GEMBA в формате «место пространство».
• Двойное использование модели. Хотя изначально внимание сосредоточивалось на внешнем рынке, интересно было проверить, найдет ли программа одобрение и на американском внутреннем рынке. Выяснилось, что эти надежды оправдались. Был разработан еще один вариант программы, которая может быть предложена как в Европе, так и в США. Школа Fuqua активно использовала эту параллельную структуру: половина класса европейских слушателей на неделю была откомандирована в США, а половина класса американских слушателей в течение недели обучалась в Европе. Затем эта практика повторилась. Таким путем налажено сотрудничество между разными континентами, и программа, приобретя своеобразный межконтинентальный статус, получила новое официальное название: Duke MBA CrossContinent.
Фирма Fuqua School of Business Europe GmbH
Параллельно с разработкой программной концепции велись исследования с целью определения окончательного месторасположения филиала Школы Fuqua в Европе. Перед новой организацией встал вопрос о выборе партнеров. После основательных раздумий решено обойтись без привлечения европейских школ, работающих в области повышения квалификации менеджеров. Главная причина заключалась в опасении, что такая кооперация может снизить уровень качества программы Университета Дьюка. С другой стороны, американцы понимали сложность освоения европейского рынка, поэтому предпочтение в академической сфере отдано Школе Fuqua, а партнеры могли быть подобраны для решения других проблем. В конечном итоге фирма выбрала в качестве месторасположения своего первого европейского кампуса г. Франкфурт-на-Майне в Германии.
В правовом отношении Fuqua School of Business Europe GmbH получила в соответствии с немецким законодательством статус некоммерческой организации, весь капитал которой принадлежит Университету Дьюка. Чтобы обеспечить близость к европейскому рынку, в качестве консультирующего органа в США создан попечительский совет.
Для продажи программ на рынке и их использования налажено сотрудничество между американской материнской компанией и ее европейским филиалом. В области маркетинга все программы обслуживаются в основном через Франкфурт-на-Майне, при этом упор делается на программе GEMBA и ее межконтинентальном варианте, которые больше отвечают требованиям европейского рынка. Основная ответственность за реализацию новой программы лежит на американской стороне, включая подбор преподавателей, подготовку учебного материала для обучения в Интернете и организацию очной части обучения. Для работы на месте, а также в Интернете франкфуртский филиал использует специалиста по информатике, который обеспечивает фирме локальное информационное обеспечение. Всего в европейском филиале на постоянной основе занято три человека, что позволяет выполнять работу рационально и с небольшими издержками.
Опыт эксплуатации новой программы
Контингент обучающихся. Программа Duke MBA Cross-Continent с самого начала имела позитивный резонанс как в Европе, так и в США. Первый набор для обучения по этой программе составил 101 человек, в том числе 41 слушатель в европейском филиале во Франкфурте-на-Майне (остальные обучались в США). В общем контингенте доля женщин была равна 13%. Средний стаж работы по специальности учащихся превысил шесть лет.
Особенно отрадно, что европейской Школе Fuqua удалось добиться цели привлечь в число обучающихся как можно больше представителей разных национальностей, отраслей и профилей подготовки. Среди 41 “франк-фуртца” наряду с гражданами западноевропейских стран (Германии, Франции, Великобритании, Швейцарии, Испании) обучались менеджеры из Восточной Европы (Польши, Венгрии, Чехии), а также из Африки (ЮАР, Ганы) и Азии (Кувейта, Южной Кореи, Японии). В целом в обучение по указанной программе включились представители 25 стран.
С точки зрения профессоров подобный контингент является идеальным, так как позволяет приобрести дополнительный опыт, который они могут затем использовать в преподавании, учитывая запросы клиентуры. Учащиеся также высоко оценивают широкий спектр международного менеджерского опыта и возможность контакта с другими специалистами высокой квалификации.
Интернет-платформа
Из первоначальных технологических обоснований программы возникла платформа обучения на основе динамичного банка данных в Интернете.
На соответствующем сайте предлагается меню, состоящее из четырех частей:
• «Обучение». Это главная область, которой пользуются учащиеся. Они включаются в календарную систему, где детально перечисляется учебный материал на все недели фазы дистанционного обучения. Это могут быть лекции, дискуссии, домашние задания или контрольные работы. При этом Интернет-платформу надо рассматривать прежде всего как коммуникационное и интер-акционное средство, а не как способ загрузки данных. При реализации программы Школа Fuqua использует и другие средства информации, включая телефон, компакт-диски, а также книги, конспекты и пр., которые рассылаются учащимся или раздаются во время очного обучения. Домашние задания и контрольные работы предоставляются учащимся перед началом термов.
• «Дискуссии». Важной ячейкой здесь являются дискуссионные группы. Как и в ходе очного обучения предметом дискуссий могут быть лекционный материал, конкретные примеры и учебные задания, что способствует обмену опытом и защите участниками дискуссий своей точки зрения. Преподаватели, проводя дискуссию, выполняют функцию модераторов. Учебный класс готовится к дискуссии по материалам лекций, которые читаются во время очного обучения, или на основе конкретных примеров, которые обрабатываются в группах или индивидуально.
Главный недостаток асинхронных дискуссий в том, что они лишены спонтанности и эмоциональности. Этот изъян преодолевается с помощью бесед, которые проводятся в составе группах с участием преподавателей в специально выделенных виртуальных аудиториях. Во время бесед устанавливается прямая, спонтанная коммуникация между участниками.
Как дискуссии, так и беседы являются, по сути, открытыми средствами информации, хотя и пассивно защищенными и доступными лишь для учащихся, профессоров и администрации. Если возникает необходимость в ответах на личные вопросы, то к услугам участников программы предусмотрена электронная почта.
Из-за насыщенности обучения экзамены в очной фазе проводятся очень редко. Они, как и домашние задания, сдаются и обрабатываются в фазе Интернет-занятий. Кодекс чести Школы Fuqua предоставляет обучающимся определенную свободу действий. Каждый абитуриент в своих вступительных документах подписывает этот кодекс, в котором, в частности, указывается, чем разрешено пользоваться на экзаменах. На экзамены отводится определенный срок (например, неделя), во время которого обучающиеся должны работать над ними в течение 5 ч в день. Задания помещаются в Интернете перед началом экзаменационного периода, а выполненное задание отсылается по электронной почте с указанием даты отправления. В целом же большинство экзаменов является «открытой книгой», т. е. каждый может использовать всё, что сочтет необходимым. Мотивация здесь проста: учащиеся учатся для своей пользы, а не ради оценки.
• «Ресурсы». В этой части обучающимся предоставляется широкий набор вспомогательных средств для персональных компьютеров (включая обновленное программное обеспечение), которые они получают в бесплатное пользование. Также бесплатно им обеспечивается доступ более чем к 80 электронным банкам данных Школы Fuqua, которые содержат данные по предприятиям, сообщения средств массовой информации и др.
• «Люди». В этой части содержатся краткие автобиографии всех учащихся. В них приводятся сведения о профессиональной карьере, личных интересах и целях обучающихся по рассматриваемой программе.
Опыт преподавателей и учащихся
Преподаватели считают чрезвычайно важными фазы очного обучения, во время которых преподавание ведется в классическом стиле и происходит личное знакомство с обучающимися. Концентрированная форма учебы требует от преподавателей тщательного планирования и управления временем. Высоко оцениваются встречи с учащимися в неформальной обстановке. В учебном плане многие профессора решаются на так называемую фронтальную загрузку, когда весь материал курса обрабатывается в течение одной присутственной недели, с тем чтобы в дальнейшем в Интернет-фазе он был вновь интенсивно изучен на основании конкретных случаев и отдельных заданий.
Что касается элементов электронного обучения, то преподаватели особенно ценят дискуссии в Интернете, которые могут устраивать по своему усмотрению. Отсутствие эмоций и спонтанности, по мнению преподавателей, компенсируется другими факторами: обучающие имеют возможность лучше готовить выступления, свои мнения стороны могут излагать пространнее и точнее, дискуссии не ограничены во времени. Высокого мнения придерживаются преподаватели относительно еженедельных бесед (которые позволяют им сохранять столь необходимую близость с учащимися), а также коммуникаций с помощью электронной почты для обсуждения личных проблем. Элемент «ресурсы» для преподавателей не представляет особого интереса, краткие же автобиографии в разделе «люди» для них важны, так как содержащиеся здесь сведения помогают профессорам придать занятиям больший динамизм.
В целом преподаватели считают, что межконтинентальный вариант программы MBA Университета Дьюка дает возможность быстрее и интенсивнее преподносить учебный материал, обеспечивает более качественную и четкую коммуникацию с учащимися, позволяет избегать потерь времени из-за непонимания сторон.
Для обучающихся очная фаза также является важным компонентом программы, который они расценивают как непременное условие успешного обучения. Присутственная неделя значима не только в плане знакомства с преподавателями и сокурсниками, но и в отношении планирования последующих занятий в Интернет-фазе. Уже в начале каждого терма обучающиеся знакомятся учебными материалами на Интернет-платформе, так что группа в состоянии спланировать временные затраты, с учетом личной ситуации каждого члена. У любого в течение 6недельной фазы обучения в Интернете возможна ситуация, когда из-за загрузки на основной работе он не может с полной отдачей осваивать учебную программу. Очное обсуждение программы позволяет найти решение, которое устраивает всех членов группы. Следует также иметь в виду, что в своих фирмах обучающиеся обычно занимают видное положение и неподготовленный контакт в группе с 40 лицами равного ранга чреват конфликтами. Присутственный период обучения существенно снижает их вероятность.
В Интернет-фазе обучающиеся особенно ценят календарную систему, которая позволяет им не отставать от программы и ничего не забывать. Что касается дискуссий, то мнение учащихся относительно преимуществ этого элемента обучения совпадает с точкой зрения преподавателей. Письменные работы особенно устраивает тех, для кого английский язык не является родным. Беседы обучающиеся расценивают выше, чем преподаватели, так как они помогают быстро сократить дистанцию между сокурсниками. Компонент «ресурсы» также очень важен для учащихся. Информационно-технологическая поддержка является решающим фактором успеха всей программы: никакой профессор не поможет, если учащийся не в состоянии выполнить задание из-за того, что дает сбои программное обеспечение или отказал компьютер.
В целом обучающиеся высоко оценивают гибкость программы Duke MBA Cross-Continent, которая позволяет адаптировать учебу к условиям их трудовой и личной жизни, хотя и требует жесткой дисциплины, чтобы выдержать занятия в Интернет-фазе без отрыва от производства.
Взаимосвязь поведения менеджера и особенностей деятельности организации
Что по-настоящему определяет успех организации или предприятия структура, сотрудники, материальные ресурсы, сильная корпоративная культура, цели или что-то другое? Конечно, все названные факторы и многие другие являются неотъемлемым элементом процветания и развития предприятия. Тем не менее, многие теоретики и практики недооценивают решающего значения руководителя высшего звена управления, сильно влияющего на деятельность организации.
Планирование распорядка дня президентами крупных корпораций. Следуя стратегии и тактике рационального использования каждого часа, самые занятые бизнесмены откладывают сложные проблемы на конец недели и работают с двумя секретарям.
При ознакомлении с распорядком дня руководителя любой крупной фирмы можно с уверенностью обнаружить огромное число желающих встретиться с ним, начиная от сотрудников, заказчиков, поставщиков, консультантов, администраторов, политических и общественных деятелей и кончая журналистами. С учетом времени, затрачиваемом на чтение почты, переговоры по телефону и т.д., управляющий крупной компании тратит фактически на руководство около 60 часов в неделю. Это подтверждают данные большинства опросов.
В основном же работа руководителя отличается от других видов деятельности не длительностью рабочего времени, а количеством людей и многообразием проблем, с которыми они имеют дело. Сравнивая текущую работу с той, которой они занимались до высокого назначения, все руководители отмечают, что спрос на них после назначения резко возрос. Однако лучшие руководители считают, что непрерывный поток приглашений и посетителей представляет им большие возможности для использования этих встреч в интересах фирмы. Например, президент фирмы Pasific Telesis Group называет этот поток встреч «набором богатых возможностей», из которого он использует только то, что требуется для его работы. Президент другой фирмы General Dinamics считает, что крайне важно определить, чем заниматься. «Часть времени я провожу, обдумывая, чем заниматься оставшуюся часть времени», говорит он.
Распределяя каждую минуту, руководители фирм рассматривают время как бы в двух измерениях в краткосрочном и долгосрочном плане. Так, президент Pasific Telesis Group различает тактику и стратегию планирования рабочего времени: «Тактика подскажет миллион способов, как извлечь максимальную пользу от каждого часа.
Например, можно принять участие в важном совещании. С точки зрения тактики, это будет полезная трата времени. Но стратегия планирования рабочего времени требует сначала ответить на вопросы: необходимо ли ваше участие именно в этом совещании? Требуется ли вообще проводить это совещание?».
Стратегия планирования сводится в основном к одному вопросу: как наиболее рационально использовать все отпущенное время? По единодушному мнению руководителей, нет ничего важнее четкой постановки долговременных задач перед фирмой и перед собой. Какой фирма должна стать через 5 лет? Как вы собираетесь этого достичь? Правда, такие основополагающие вопросы иногда игнорируются даже блестящими руководителями. Джон Коттер, автор книги «General Managers» («Генеральный директор»), которая считается одной из наиболее серьезных работ о деятельности выдающихся руководителей, пишет, что руководитель может пренебречь общепринятой тактикой организации рабочего времени и вместе с тем работать очень эффективно. “Он может идти на совещание и не явиться на него. Он может отвлечься на 2 минуты, поговорить с кем-нибудь еще 5 минут, поймать в конце коридора кого-то на минутку и в результате опоздать на заранее назначенную встречу на 20 минут. Это может возмутить сторонников жесткого планирования. Но вот что происходить. Четкое представление об общих задачах фирмы позволяют руководителю из информации, полученной за день, выбрать то, на что необходимо обратить внимание, а остальным пренебречь”.
Итак, распределять время заранее необходимо, однако заблаговременное жесткое планирование каждого дня может быть еще более коварным, чем недостаточное планирование. Когда весь день расписан с семи часов утра до семи часов вечера, не остается времени на обдумывание новых предложений, не включенных в план работы на день. Нет времени задуматься над тем, имеет ли смысл сам этот план.
Поэтому многие руководители, чтобы избежать недостатков жесткого планирования, оставляют по понедельникам часть рабочего времени свободным от заранее намеченных встреч и совещаний. Кроме того, у них есть несколько заместителей, которые могут заменить президента, когда он бывает занят чем-то непредвиденным.
Важное значение руководители компаний придают эффективному использованию времени, отводимому ими на совещания. Для этого они обычно:
• заблаговременно рассылают участникам совещания повестку дня и необходимые материалы;
• организуют совещание таким образом, чтобы его участники, в чьем присутствии уже нет необходимости, могли уйти;
• завершают совещание только тогда, когда принято решение о дальнейших действиях.
Таким образом, придавая большое значение распорядку дня, опытные руководители крупных фирм считают важным не становиться рабом своих привычек, в том числе и распорядка дня. Мир меняется и наши интересы меняются вместе с ним. Иллюстрацией понимание этой проблемы может служит стиль работы руководителя фирмы Pasific Telesis Group, который выработал привычку воскресным вечером обдумывать все, что было сделано за прошедшую неделю. Прежде чем отложить расписание предыдущей недели и взяться за расписание следующей, он спрашивает себя: «Почему я занимался именно этим?». Полученный ответ, а также интуиция часто подсказывают ему, что следует изменить в распределении рабочего времени. По его мнению, попытки более эффективно использовать рабочее время не имеют смысла, если нет желания распределить его каждый раз по новому.
Взаимосвязь поведения руководителя и особенностей деятельности организации.
Менеджеры среднего звена устанавливают основные правила и нормы поведения, основываясь на мнении руководителей и их реакции на складывающуюся ситуацию. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждений?
Но к этому надо еще добавить здоровье руководителя. Американские специалисты M.F.R. Kets de Vries и D. Miller (Канада), проведя ряд исследований по переносу на организацию критериев, использующихся в отношении отдельных личностей, установили, что существует положительная корреляция и сходство между «болезненньм» и неадекватным поведением руководителя и особенностями деятельности организации. Кроме того, они выяснили, что во всех «больных» организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум неадекватные способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. В частности, установлено, что закрытость, мелочность и подозрительность руководителя отрицательно влияют на отношения сотрудников, формирование и выполнение планов организации, ее положение на рынке, финансовое обеспечение и пр.
Исходя из сказанного руководителей неэффективного поведения можно классифицировать на следующие типы: «рисковые», «параноидальные», «пассивные», «шизоидные», «принуждающие», «подозрительные», «драматические», «педантичные», «депрессивные» и «замкнутые».
У руководителя любого типа есть только ему присущие черты, которые и проявляются не только в поступках, но и деятельности и стратегии управления, что безусловно отражается на организации. Можно, следовательно, говорить об аналогичных видах (типах) организаций.
«Рисковый» руководитель. Направление деятельности организации, возглавляемой этим типом руководителя, трудно определить, поскольку оно беспрестанно меняется, не имеет рамок, склонно к риску и авантюризму. При принятии решений ее руководитель подчиняется предчувствиям, игнорируя реальность; его увлекают опасности и новые возможности. Он полагается на свои силы, единолично обладает всей необходимой информацией и претворяет в жизнь собственные, а не всей команды, замыслы. Немотивированно, без учета рыночного спроса и рекомендаций коллег и персонала на предприятии может начаться производство новой продукции; возможно вложение большей части финансового капитала в рискованную и ненадежную сделку. Цель такой организации безграничный рост и расширение, что характеризует стремление руководителя быть в центре внимания, чувствовать свою значимость.
Но структура рисковых организаций оказывается примитивной для проведения мероприятий широкого размаха:
• у руководителя чересчур много власти, что позволяет контролировать принятие даже незначительных решений, лишая подчиненных свободы выразить мнение и получая взамен все награды и почести;
• отсутствует эффективная информационная система; у руководителя мало времени, чтобы интересоваться рынком, конкурентами (много времени уходит на контроль за подчиненными и выполняемой ими работой), важнее не реальные факты, а интуиция.
«Параноидальный» руководитель. Организацию, возглавляемую таким шефом, характеризует недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию, чрезмерный контроль и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются в целях сбора информации о том, что происходит. Люди проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретательными, авантюристами и растратчиками ресурсов. Каждый самоопределяется не естественным путем, а в качестве потенциальной жертвы внешних «темных» сил, перед которыми надо быть начеку. Стратегический стиль менеджмента можно описать по принципу «как-нибудь да выкрутимся», для постановки четких самостоятельных задач его недостаточно. Для того чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на предприятиях принято разграничивать производственные процессы, даже если в этом нет необходимости. Все сводится в единое целое благодаря совершенным контрольным системам. Климат обычно холодный и рациональный. Не допускаются спонтанные действия.
«Пассивный» руководитель. Бездеятельность, пассивность, недостаток доверия, консервативность и закрытость, свойственные этому типу руководителя, присущи и всей компании. Исполняется лишь то, что заранее запланировано, не поощряются инициатива и риск, преобладает атмосфера пустоты и рутины. Фирмы, пассивные в основе, хорошо и успешно работают там, где рынок и конкуренция относительно стабильны. Их стиль сохранить строгие тарифы, ограничения в торговле, а торговые соглашения заключать с партнерами только знакомыми и надежными.
Организация работает по заранее определенным планам и проектам, не склонна изменяться, у нее одни и те же заказчики и поставщики, ею нетрудно руководить. Власть централизована, каждый знает свое место и обязанности. Важны не способности руководителя, инициатива, творческий подход, деятельность и компетенция, а занимаемая позиция. Система контроля здесь формальна.
Организация сопротивляется любому предложению об изменении, новым направлениям деятельности и программам. Руководители и подчиненные чувствуют себя неспособными и некомпетентными осуществить что-либо новое и непривычное.
Ситуация слабо нацеливает на поиск новых возможностей рынка, анализ продукции конкурентов, изучение потребительского спроса. Преобладает застой и пренебрежение новым.
Апатичным руководителям не хватает энергии и желания определить ясные цели фирмы, направления деятельности и стратегию. Пассивные организации производят одну и ту же продукцию не из-за консерватизма или строптивости руководителя, а из-за бездеятельности и инертности. Из-за «сонливости» много времени уходит на то, чтобы взвесить детали ежедневной деятельности.
«Шизоидный» руководитель кажется окружающим холодным, отрешенным, замкнутым и даже страшноватым. Подобный руководитель почти лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях, скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене, как и в «депрессивных» организациях. Нет никаких четких указаний относительно работы предприятия.
Однако здесь деятельны менеджеры среднего звена, политика которых строится на завоевании благорасположения и внимания руководителя. Преследуются в первую очередь личные цели; возникают ревностно охраняемые интересы «государства в государстве». В среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания фирмы и плодотворного сотрудничества. Информация становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыбы в воде, появляются и исчезают коалиции, а шаги по пути развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте.
Образ мыслей «шизоидных» руководителей можно сформулировать следующим образом: человеческие отношения недолговечны, реальность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей.
«Принуждающий» руководитель любит мелочи и постоянное стремится к совершенству. Ошибки, неточности, неясности, неуверенность избегаются любой ценой. Все систематизировано и утверждено. Накопленные за много лет циркуляры, руководящие установки и указания, как правило, хранятся занимая целые шкафы. Решающую роль играют иерархия и, как следствие, отношения подчиненности и служебное положение. В «принуждающей» организации статус приобретается по определенному положению в иерархии.
В отличие от «параноидальных» «принуждающие» организации имеют четкую направленность; рыночные ниши тщательно отобраны; не существует смешанных концернов. Вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления «принуждающие» организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям. Однако это не приводит к разрушительным последствиям, так как подобные организации, как правило, лидируют в своих отраслях, они сильнее и больше своих конкурентов. Решения принимаются только после прохождения множества инстанций (это делается из страха совершить ошибку). Отойти от утвержденного плана практически невозможно.
Для того чтобы лучше понять «принуждающие» действия, необходимо принять во внимание стремление находиться вне зависимости от обстоятельств или чьей-либо «милости». Для этого надо контролировать ситуацию, используя как можно более полную информацию.
В целом такие предприятия похожи на неповоротливых монстров. В силу организованности они продолжают функционировать долгие годы словно бы по инерции, давно утратив основную идею и цель деятельности.
«Подозрительный» руководитель подозрителен и недоверчив. Он создает сложную систему контроля и сбора информации, чтобы обособить свою организацию и вовремя заметить опасность, которую всегда создает внешняя среда общество, правительство, конкуренты, потребители. Создаются системы расчета бюджета, цен, прибыли. Атмосфера подозрительности влияет и на принятие решений. Руководители всегда бдительны, не доверяют окружению, но стараются обмениваться информацией, одновременно выяснять проблемы и искать их решение. Действовать так безопаснее, чем скрывать информацию друг от друга: каждый должен знать все о том, что происходит в организации, чтобы лучше защитить ее от угроз.
Однако форма принятия решений на основе сбора информации от разных работающих в организации людей имеет не только положительные, но и отрицательные черты. С одной стороны, руководитель может собрать очень точную информацию и принять оптимальное решение, с другой преувеличенная подозрительность и мелочность могут отрицательно повлиять на настроение и доверие сотрудников.
Стиль деятельности «подозрительной» организации интересен. Например, если конкуренты снижают цены, «подозрительные» фирмы анализируют изменения и чаще также снижают цены на продукцию; если другая фирма начинает успешно производить новую продукцию, «подозрительная» фирма поступает таким же образом.
Создается обманчивое впечатление, что организация стремится действовать и изменяться, а не стоять на месте. В действительности ее стратегия весьма консервативна: постоянное ожидание опасности рождает сопротивление новому, боязнь риска. Ориентация на деятельность других мешает созданию своей постоянной и определенной стратегии.
«Подозрительная» фирма очень большое значение придает внешней среде (обществу, правительству, потребителю, конкурентам) и недооценивает значения ясных намерений и планов. Она старается часто разнообразить номенклатуру продукции, но для расширения деятельности требуются существенные затраты на содержание механизмов контроля и предоставление информации.
Новые законы, сильные конкуренты, складывающийся рыночный спрос и предложение могут отрицательно повлиять на успешно функционирующую организацию и ее руководителя, который теряется, перестает верить в свои силы.
«Драматический» руководитель. Рабочий процесс под руководством такого менеджера превращается в драматическое представление. Драматургия важнее результата. Все сотрудники, включая и руководителя, гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Для принятия решений факты не обязательны. Отвага, риск и самостоятельность приветствуются. Стратегические решения служат тому, чтобы укрепить ореол грандиозности человека, стоящего во главе организации. Она для него сцена, на которой можно показывать различные шоу. Подчиненные действуют в том же духе. При этом остается мало времени для нормального руководства, которое считается скучным и нетворческим занятием. Скачкообразность деятельности не позволяет разработать долгосрочную стратегию. Систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя.
Развитие такого быстрорастущего предприятия замедляется, отсутствуют системность и контрольные механизмы управления. Рабочий процесс представляется непредсказуемой гонкой. Человеческие отношения также нестабильны: либо работники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги. Философия руководителя проста: «Это моя фирма, что хочу, то и делаю»; «Главное, чтобы все знали, кто здесь хозяин».
Если на таком предприятии не удастся избавиться от хаоса и организовать нормальную работу, основанную на размеренности и порядке, то рано или поздно оно обречено на банкротство.
«Педантичный» руководитель создает организацию, которая стремится соблюдать ритуалы. Любая деятельность там предварительно запланирована и ведется строго по плану. Большое значение придается тщательности, последовательности, завершенности и согласованности действий. Здесь, как и в «подозрительной» организации, создаются системы формального контроля и информации. Различие между ними в том, что в «педантичной» системы контроля и информации используются внутри (для проверки стратегии, эффективности, ценообразования, разработки и выполнения планов), а в «подозрительной» для контроля внешних обстоятельств. Кроме того, подробно планируются не только процессы производства, но даже устанавливается, как человек должен быть одет, мыслить, каких ценностных ориентиров придерживаться в работе, как и с кем общаться на рабочих местах.
Смысл поддерживаемой строгой иерархии каждый сотрудник точно знает свое место, права и обязанности.
Руководитель всегда старается предусмотреть следующий шаг, чтобы избежать неприятностей. Он заблаговременно составляет подробные планы деятельности, предусматривает, как распределить бюджет, использовать имеющийся капитал, кто будет производить работы и каковы будут механизмы контроля.
«Педантичная» организация отличается от «подозрительной» и тем, что в ней ясны как направление деятельности, политика, цели и планы, так и компетенция (способности, знания, информация). Ориентация «подозрительных» организаций внешний мир и скрытые в нем опасности; приверженцы педантизма ориентируются на анализ собственных способностей и ресурсов. Однако, недостаточно полно оценивая требования внешнего мира, такая организация имеет шанс устанавливать неадекватные цели. Например, выдвинув цель стать первым на рынке поставщиком новинки, фирма стремится достичь ее, не учитывая истинного потребительского спроса.
«Депрессивный» руководитель создает организацию, которая выживает в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное «как-нибудь продержаться». Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. В сложившейся мощной бюрократической системе, годами поддерживаемого порядка организация функционирует как простейший механизм.
На верхнем уровне управления часто возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, «эпохальных» решений, как правило, никто не принимает. Возникает чувство беспомощности и бессилия. Скрытая основная мысль работников в следующем: «Нет смысла пытаться менять ход вещей, все равно это не удастся». Высшее руководство образуют пассивные функционеры, и при своей низкоэффективной работе они прежде всего заинтересованы в сохранении статус-кво.
В деятельности доминирует внутренняя направленность. Новые разработки не играют практически никакой роли. Если существуют предприятия, характеризующиеся полным отсутствием сознательно проводимой стратегии, то это именно «депрессивные» (выдерживается привычная для всех деятельность). Желание удержаться в современных динамичных условиях за счет вчерашних разработок и методов работы является не осознанной минимизацией риска и издержек, а проявлением общей апатии. Вместо того чтобы проводить коренные изменения, упор делается на совершенствовании деталей. Со стороны деятельность подобных организаций похожа на деятельность «принудительных» организаций, однако последние по своему размаху гораздо мощнее и увереннее.
«Замкнутый» руководитель. В организации такого директора так же, как и в «пассивной», нет реального руководителя. На высшем уровне его представляет замкнутый человек, который неохотно общается с подчиненными, так как считает (часто в результате «небогатого» опыта), что отношения с другими могут завершиться неприятностью. У таких людей мечты заменяют действительность. Чаще всего они сидят в кабинете и очень недовольны, если их кто-то беспокоит. В такой организации часто более влиятельны руководители второго (более низкого) управленческого уровня. Деловитостью, умением и желанием контактировать с людьми, человеческой теплотой и вниманием к другим они могут компенсировать нелюдимость руководителя высшего уровня.
Но среди руководителей низшего управленческого уровня нередко идет открытая борьба не только за власть, но даже за расположение вышестоящего руководителя.
Следствием слабого управления обычно становится отсутствие стратегии деятельности. Фирма плывет по течению, в ней непрерывно происходят перемены, от которых вскоре отказываются в зависимости от того, какая группа «захватила власть» в организации или добилась наибольшего расположения начальника.
Информация часто используется в качестве источника влияния, а не как средство, помогающее приспособиться к требованиям среды. Группировки руководителя создают барьеры, которые мешают свободному потоку информации. Но это не единственный недостаток информационной системы, другой отсутствие информации о внешнем мире, рынке, конкурентах и потребительском спросе ввиду того, что сотрудники больше внимания уделяют личным амбициям и заботе о том, чтобы угодить. Им удобнее пренебрегать реальными событиями, которые могут неподходящим образом повлиять на их деятельность и создать конфликт с руководителем-затворником.
Вклад корпорационных университетов в менеджмент знаний на предприятиях
На крупных предприятиях США и Западной Европы широкой популярностью пользуются идеи и концепции менеджмента знаний, организационно вылившиеся в корпорационные университеты. Частично обе тенденции развивались в тесном переплетении между собой и подкреплялись созданием виртуальных учебных и коммуникационных центров («виртуальных университетов»), частично воспринимались и осуществлялись параллельно. Хотя обе концепции близки, их связь в чисто научном и прикладном отношениях остается невыясненной.
Корпорационные университеты стали активно внедряться в США с 80-х годов (пионерами в этом начинании были такие крупные компании, как General Electric, Disney, Motorola и Xerox). В настоящее время их число весьма велико. В Германии и других странах Западной Европы корпорационные университеты относительно новое явление.
При более близком рассмотрении понятия «университет», «академия», «школа бизнеса» и т.п. обозначают весьма разные организации: от центров общеобразовательного направления в более или менее классической интерпретации до инновационных стратегических учебных структур. Научный анализ феномена «корпорационный университет» только зарождается.
Тем не менее эмпирически выявленные формы корпорационных университетов позволяют сделать некоторые обобщения и провести категоризацию. Так, некоторые исследователи выделяют четыре типа корпорационных университетов: центры прибыли (вычлененные из корпораций учебные структуры в основном классического образовательного типа с целью индивидуальной подготовки персонала); центры повышения квалификации (структуры, создаваемые с целью стимулирования занятости, в их рамках реализуются мероприятия по развитию персонала); центры стандартизации (так называемые моторы стандартизации коллективная унификация процессных стандартов и лучших практических результатов); центры стратегического развития предприятия (так называемые поворотные круги стратегических изменений поддержка трансформационных процессов).
В соответствии с этой категоризацией корпорационных институтов их деятельность развертывается по двум осям "персональный или организационный уровень" и "стратегический или оперативный". Классические общеобразовательные мероприятия и мероприятия по персональному развитию кадров реализуются на уровне индивида с целью его подготовки к оперативной работе с учетом возможных изменений требований к квалификации. Эта учеба обладает чуткой реакцией на окружающую обстановку в силу своей ориентированности. Несколько иную направленность имеют мероприятия по развитию персонала, которые позволяют наемному работнику повышать квалификацию в известной мере независимо от производственных требований и тем самым увеличивать свою привлекательность на рынке труда.
От этих форм корпорационных университетов отличаются учреждения, в явном виде занимающиеся развитием персонала на уровне организации. Среди них можно назвать университеты, деятельность которых направлена на внедрение определенных процессных стандартов и обмен лучшим практическим опытом. Цель подвергать стандартизации и передавать коллегам важные специальные и оперативные знания, а не держать их головах отдельных индивидов.
Четвертый тип корпорационных университетов занимается исключительно стратегическими изменениями и стратегическим обучением. Здесь проводятся (часто с упором на высший менеджмент) широкие стратегические дискуссии, развиваются стратегически важные компетенции и осуществляются стратегические изменения. Стратегия при этом является определяющим и одновременно подлежащим определению, фактором.
Корпорационные университеты могут быть классифицированы по ряду других признаков, например: на какие целевые группы они сориентированы (рядовые работники, высший менеджмент), где их место в организации (область кадров, информационных технологий, стратегии); что они предлагают своей фирме или внешним клиентам (обучение, диалоговые мероприятия, виртуальные программы, проекты изменений и т.п.); выходят ли их мероприятия за границы организации или нет (охватывают ли субпоставщиков или клиентов).
Корпорационные университеты потенциально могут играть важную роль в рамках внутрифирменного менеджмента знаний, поэтому целесообразно увязать некоторые его формы со специфическими формами обучения. Следует выяснить, является ли связь между двумя направлениями не только в известном смысле случайной, но и содержательной и теоретически обоснованной.
Принципы университетского менеджмента. Первейшей предпосылкой менеджмента является управляемость системы. Если университет понимать как конгломерат независимых людей, интересы которых могут быть прямо противоположными, то об успешном менеджменте не может быть и речи. Истинная сила университета покоится на коллективизме, общности учащихся и обучающих, общих научных корнях, выходящих за пределы отдельных дисциплин, на осознанном сплочении науки, технических и административных услуг. Поэтому сегодня как никогда важно соответствие между индивидуальной и корпоративной автономией, что позволит полностью использовать сильные стороны системы «университет». Прежнее организационное разнообразие в этом плане неприемлемо. Нужно понимать, что величина современных университетов требует иных управленческих структур по сравнению с другими вузами, имеющими меньшие размеры.
Стремление к созданию жестких управленческих структур регулярно наталкивается на нарушение принципа
демократии. Подходя к этому принципу здраво, можно утверждать следующее: во-первых, университет, будучи государственной организацией, юридически относится к сфере исполнительной власти, а потому должен строиться на иерархических, а не демократических принципах; демократически он должен быть только легитимирован. Во-вторых, нельзя ставить знак равенства между демократией вообще и базисной демократией: чем крупнее демократически устроенное образование, тем вероятнее ориентация его структуры на представительную демократию, чтобы эта организация была управляемой. Поэтому нет ничего противоречащего ни праву, ни обычаям в поисках новых организационных форм, которые делают современные университеты управляемыми и одновременно устанавливают столь необходимый баланс между корпоративной и индивидуальной автономией.
Профессионализм менеджмента предполагает наличие определенных способностей, которые приобретаются в ходе обучения. Надо иметь в виду, что университеты в связи со сложностью их структур и большими размерами, крупными государственными средствами, предоставляемыми им, и огромным значением для общества и экономики должны сегодня управляться по-иному, чем раньше. Управлением университетами следует заниматься профессионалам, а не любителям. Только тогда университеты окажутся на уровне возросших к ним требований. К сожалению, ответственный подход к общему управлению главными задачами по обучению и исследованиям, стимулированию молодых специалистов, трансферу технологий и знаний все еще не считается необходимым. Опыт ведущих мировых университетов показывает, что ключом к успеху является понимание президентом или деканом академических управленческих задач как основных в своей работе.
Для обеспечения долгосрочной национальной и международной конкурентоспособности университет последовательно ориентирует свою деятельность и специфические услуги на релевантные для высшей школы «рынки сбыта», а также на их активную обработку. Имеется в виду не только заблаговременный анализ рынка с расчетом на удовлетворение его потребностей, но и «формирование спроса», т.е. развитие и активизация непрерывной потребности в специфических услугах университета в экономике и обществе.
Такая постановка цели требует постоянной оптимизации профиля и пересмотра приоритетов, ориентирует на научное развитие и хозяйственный спрос. Рыночная ориентация уже давно является естественной нормой для сферы трансфера знаний, методов, технологии, а также для прикладных научных исследований и разработок. Чтобы оптимально поддерживать эти области бизнеса, образована специальная компания TUMTech GmbH, с помощью которой расширены деятельность по переподготовке и повышению профессиональной квалификации кадров, научный консалтинг (особенно в отношении сетевых организаций), оперативный технологический трансфер, связи с заказчиками проектов, источники средств, а в целом планомерная рыночная реализация университетских компетенций. Цель компании заключается в создании условий для более производительной работы в точках пересечения интересов общественно-правовых органов и частных хозяйственных предприятий, чтобы обеспечить непрерывное внедрение научных ноу-хау в существующую продукцию, процессы и услуги. Дальнейшее образование близких к университету, но не типичных для него учреждений в конкурентоспособных организационных формах является радикальной мерой для достижения им стратегической цели научного лидерства.
Сегодня университет работает также над профессионализацией уже действующих сетей, данные по которой используются в качестве важной информационной базы для принятия решений и разработки скоординированной маркетинговой концепции на основе широких научных дебатов, формирующих профиль университета. Цель этой концепции должна заключаться, в частности, в выявлении новых источников финансирования.
Скорость развития университетов в условиях международной конкуренции резко возросла. Принципиальную адаптацию и корректировку курса требуется проводить все чаще, если университеты намерены сами определять уровень научного развития. Университетский менеджмент должен быть в состоянии постоянно осуществлять необходимые изменения, для чего надо видеть перспективу, принимать соответствующие решения, обладать твердостью и одновременно гибкостью. Проверенного пути, общих рекомендаций для всех университетов на этот счет нет, имеются лишь более или менее хорошие примеры и стимулы. Каждый университет должен искать собственный путь. Система «университет» в целом должна стабилизироваться благодаря ряду подсистем, а не с помощью предписанных государством шагов. Управленческие и организационные структуры сами по себе бесполезны, если люди не смогут своим личным участием наполнить их жизнью, пропитать духом, обеспечивающим университету успех.
Движение в сторону менеджмента знаний. Бросается в глаза качественное различие между начальным периодом экспериментов и последними, наметившимися усилиями в этом направлении. Можно даже говорить о переходе к своего рода «второй фазе» менеджмента знаний, когда все более учитывается сложность и многоплановость исследования.
Первоначальные представления о менеджменте знания на предприятии были сильно подвержены влиянию идей и методов классической экономической и инженерной науки. За повторным открытием ресурса «знание» и его стратегического значения для современного предприятия последовала известная практика управления ресурсами и информацией. Под девизом «чем больше знания, тем лучше» была предпринята попытка собрать и сделать общедоступными все наличные знания на предприятиях. Казалось, что к организационному знанию благодаря классическим фазовым моделям управления может быть применима директивная, ориентированная на цели и план управленческая практика. Это впечатление усиливалось доминирующей ориентацией на информационные технологии и инструментарий. Под влиянием новых технологий, особенно возможностей Интернета и внутрифирменных сетей, начались поиски универсального средства, с помощью которого «знание» могло быть представлено в электронной форме и оказалось бы доступно в любом месте и в любое время. Некоторые менеджеры по информационной технологии мечтали о создании «пула знаний», который включал бы в себя все организационное знание и управлялся бы централизованно. Однако при этом обстоятельный анализ организаций и организационных подразделений с их специфическими рутинами и требованиями к производству и обработке знаний не проводился.
Последствия такого подхода известны: банки данных и внутрифирменные сети оказались либо пустыми, либо переполненными (в последнем случае благодаря деятельности официально назначенных, усердных «поставщиков» знаний). В обоих случаях до сотрудников, кому первоначально адресовались сведения, они не дошли. Как показали результаты исследований, со стороны персонала отсутствовали необходимое приемлемое отношение и готовность использования информации. Официальные мероприятия по управлению знаниями привели даже к тому, что еще больше возросла привлекательность неформальных "кружков знания". Среди менеджеров по информационной технологии и знаниям пошли разговоры о низкой культуре знания на предприятиях, что явилось свидетельством их определенной беспомощности перед лицом трудноразрешимых проблем.
Пришлось признать, что задача передачи собственного и получения чужого знания не решается сама собой. Возможности вступления в коллективный обмен знаниями противостоят ограничения в области мотивации, понимания, восприятия. Вновь дал о себе знать социально-психологический момент, который грозил перечеркнуть все расчеты архитекторов информационной технологии.
В целом можно констатировать, что первая фаза движения в сторону менеджмента знаний характеризовалась ошибочным подходом к пониманию знания, организации и вмешательства менеджеров в управление им. Так, знание рассматривалось как вещь, отторгаемая от своей системы носителя и беспроблемно передаваемая с помощью различных технических средств, включая, в частности, систему «человек компьютер». Организации понимались как объективно заданные конструкции или тривиальные системы типа «затраты выпуск, которые действуют и реагируют предсказуемо и которые можно контролировать извне. Интервенция менеджеров соответственно рассматривалась как определяемое целями и планом вмешательство, с которым связано ожидание, что организация и ее члены будут вести себя в обращении со знаниями так, как это было задумано и намечено в ходе различных организационных мероприятий.
Вторая фаза дискуссий в отношении «управления знаниями» основывается на учете и повышенном внимании к ранее игнорировавшемуся социальному аспекту. Производство и обработка знаний в социальных системах осуществляются по своей специфической логике. Для успешного менеджмента знаний уже недостаточно мыслить в категориях компьютеров, нужно помнить о «головах» людей, т.е. иметь в виду параметры коллективной памяти.
На практике изменения проявились прежде всего в том, что организационные инициативы в области менеджмента знаний больше не увязываются только с уровнем информационно-технологического инструментария, а учитывают также организацию процессов обучения и коммуникации. Это позволяет производить и воспроизводить коллективные релевантные контексты, которые крайне необходимы для коллективной мотивации и взаимопонимания.
Затем благодаря процессам прямой коммуникации появилась возможность обмена «скрытым» знанием. Например, личные переживания и опыт трудно передать через технические средства, такая передача нуждается в живом общении сторон. В этом плане особое значение приобретает создание общефирменного «сообщества практиков» для обмена опытом, которое наблюдает за тем, чтобы критерии оценки данных и процедуры построения информации сближались до такой степени, чтобы стала возможной достаточно полная ее «подгонка». Информационный обмен становится возможным, когда он включен в строгий контекст общего обучения.
Сообщество практиков это группа неформально объединенных между собой экспертов, которые, болея за судьбу своей фирмы, взаимно делятся знаниями. Многие крупные корпорации, например Daimler-Chrysler AG, уже приступили к созданию подобных познавательно-учебных сообществ. Особое место в их работе занимает обмен лучшими практическими достижениями в соответствующих отраслях деятельности.
Аналогичные тенденции дальнейшего развития менеджмента знаний повлекли за собой и изменения в представлениях об его основных параметрах. Знание и организация уже не рассматриваются в качестве объективно понимаемых вещей, в которые можно бесцеремонно вторгаться и которыми можно управлять в точном соответствии с поставленными целями. Их нельзя подвергать механическому разрыву, что вполне допустимо, если следовать классическим концепциям. Знание привязано к своей системе-носителю и релевантному контексту в данном случае к коллективной системе-носителю, например к организации или сообществу практиков. Организации также могут рассматриваться как системы, опирающиеся на процессы коммуникации и конструкции знания и реальности. Подобное понимание организационного знания и организации сказывается на формах в процесс менеджмента, которые нацелены (в дополнение к современным информационным технологиям) на стимулирование появления самоорганизующегося контекста знания и рефлексивных (учебных) процессов, с ориентированных на его расширение.
Управление предприятием с ориентацией на знания. Управление и развитие предприятия в классическом понимании осуществляется таким образом, что в силу своего положения отдельный менеджер (или менеджерская команда)в качестве основной задачи считал определение организационной реальности и на базе соответствующих знаний направлял свою организацию по намеченному, предсказуемому пути. Такая управленческая философия, идея «великого человека» и связанная с этим вера в совершенную по форме силу иерархии оказались несостоятельными по целому ряду причин.
Знание как критический фактор управления и развития предприятия
В постоянно меняющейся и усложняющейся обстановке, в которой работают современные предприятия, определение реальности и предсказание будущего на базе знаний отдельных менеджеров, нельзя признать приемлемым. Эти знания не могут отразить всей сложности внешней среды и гарантировать выживаемость компании. Даже те менеджеры, которые во всей полноте используют фирменную и стратегическую коммуникацию в качестве важного управленческого инструмента, все еще представляют себе ее в виде дороги с односторонним движением (сверху вниз), отказываются от всесторонних дискуссий и тем самым от создания собственного внутрифирменного познавательного комплекса.
В этой связи идеи организационного и стратегического обучения, которые явно нацеливались бы на коллективные формы управления, следует признать в качестве важного этапа дальнейшего развития управленческих мысли и действий. В частности, в организациях все еще отсутствуют (и на это указывает спад «волны» организационного обучения в практике предприятий) адекватные место, время и методика, которые могли бы стимулировать использование подобной формы управления.
Роль корпорационных университетов в менеджменте знаний
Роль корпорационных университетов особенно проявляется в рамках внутрифирменного учебно-познавательного процесса. Стимулируя создание коллективных форм обучения и проведение дискуссий, анализ крупных стратегических тем и фундаментальных культурных установок корпорационные университеты могли бы способствовать выяснению перспектив фирмы как в отношении знаний, так и ее действительного положения в целом. Вопрос стоит о максимальном охвате общесистемной реальности, в которой нашли бы отражение в дифференцированном виде различные релевантные подсистемы, как это делается, например, в некоторых экспертных сообществах. Только в таком случае возможны коммуникация и трансфер знания в масштабе, выходящем за локальные рамки.
Что касается коллективного подхода к организационному управлению и развитию, то корпорационные университеты, с одной стороны, несут ответственность за стабильность и выбор ориентации (классическая функция культурной и стратегической коммуникации), а с другой постоянно ставят под вопрос и меняют ориентацию, изменяясь при этом и сами (стратегическое обучение). Иначе говоря, повседневной оперативной практике, ведущей к возникновению локально ограниченного релевантного контекста, корпорационные университеты противопоставляют широкую, опирающуюся на дискуссии практику, которая нацелена на непрерывное производство и воспроизводство культурного и стратегического релевантного контекста.
Широкий, выходящий за границы предприятия учебно-познавательный процесс, который в традиционных организациях носит скорее случайный характер и развивается в ходе неформальных контактов, в лице корпорационного университета находит свое собственное, институционально определенное место. Это не означает, что неформальные процессы утрачивают свою действенность. Речь идет о том, что коллективное знание и обучение с учетом культуры и стратегии предприятия признается в качестве управленческого фактора. Локальные запасы знаний, с одной стороны, и знания, выходящие за границы предприятия, с другой, должны в совокупности помочь создать общую базу фундаментального знания и достаточный объем экспертного знания для того, чтобы крупные организации могли управляться коллективно и реагировать на внутренние и внешние раздражители.
Необходимость коллективного знания и обучения
Важным моментом в ходе подобного закрепления роли за корпорационными университетами является то, что они в известной степени рассматриваются в качестве управленческого инструмента, которым менеджер, очевидно, совершенно не владеет при классическом стиле управления. Описанные процессы коллективного построения реальности, создания знаний и обучения протекают в организациях непрерывно в постепенно нарастающей форме, преимущественно там, где возможна прямая коммуникация. При классическом варианте организации это происходит в первую очередь в локально ориентированных отделах, группах, коллективах и т.п. До сих пор такие процессы не признавались и не использовались в качестве управленческого инструмента. С созданием корпорационных университетов, воспринимаемых как «коммуникативный рынок» для релевантного внутрифирменного знания (стабильность) и обучения (изменения), впервые появляется официальная арена, на которой можно поставить перед руководством вопрос об управляемости знания и обучения.
Это напрямую затрагивает и вопрос, какие цели мог бы выдвинуть корпорационный университет в рамках возможных проектов подобного типа. Естественно, высшее управленческое звено берет на себя особые функции и особую ответственность в отношении развития фирменной стратегии и фирменной культуры. В силу изложенной аргументации становится ясно, что при исключительной концентрации внимания на высшем менеджменте проблемы передачи и обогащения знания, а также усложнения систем реальности сдвигаются только на уровень, находящийся между высшим управленческим звеном и средним менеджментом. Какая польза от того, что высший менеджмент составил себе общую картину положения вещей, а остальная часть организации отключена от возможности наблюдать ее. В подобной ситуации вновь вошли бы в употребление искусственные «приводные ремни» коммуникации и построения реальности (например, письменные отчеты, служба передачи данных, внутренний маркетинг и т.п.), эффективность которых не гарантирована, а влияние противоречиво.
Альтернативной моделью мог бы послужить «открытый» корпорационный университет в виде фирменного учреждения как пространства для коллективного знания и обучения, которое открыто для всех членов организации и, возможно для внешних партнеров. Выходящие за пределы одной функции или иерархической ступени диалоги, совершенствование умения и проекты изменений могли бы использоваться для стимулирования роста фирменного знания и коллективного обучения.
На практике встречаются в основном две формы корпорационных университетов: предприятия учреждают собственный университет в качестве "поворотного круга" для стратегических изменений, однако, ограничивая доступ туда целевыми группами высшего менеджмента, (например, Университет корпорации Daimler-Chrysler) или реализуют концепцию открытого университета в основном для подготовки и развития персонала, при этом стратегические диалоги и стратегическое обучение на первый план не выдвигаются (например, Университет компании Motorola). Арены, на которых разрабатывается, обсуждается и меняется
стратегия предприятия, и в том, и в другом случаях все еще не является полностью открытой для всех членов организации.
В заключение уместно заметить, что само понятие «университет», восходящее к латинскому «universitas», означает "целое, все сущее, вселенная» и связано с представлениями коллективного обучения без жестких различий между дисциплинами, в тесном общении обучающих и обучающихся. Этим требованиям могли бы отвечать современные фирменные университеты.
Вывод
Реакция рынка показывает, что с помощью программы Duke MBA Cross-Continent в Европе успешно удалось создать нишу, где удовлетворяют спрос как отдельные лица, так и фирмы. Концепция «место и пространство» показала себя как очень эффективный способ передачи менеджерских знаний, месте с тем предлагаемая модель, по мнению всех заинтересованных сторон, требует значительных изменений в отношении форм обучения.
В деятельности людей всегда необходимо учитывать психологические характеристики каждого, так как рабочий процесс практически полностью состоит из межличностного общения. Пытаясь найти ответ на вопрос, почему не везет той или иной организации, важно знать качества ее руководителя.
Очень часто можно сформировать новые системы усовершенствования труда, информации или контроля, но они не будут успешно претворены в жизнь до тех пор, пока руководитель высшего управленческого звена будет существовать в мире «болезненных» фантазий.
Первоначальные представления о менеджменте знания на предприятии были сильно подвержены влиянию идей и методов классической экономической и инженерной науки. За повторным открытием ресурса «знание» и его стратегического значения для современного предприятия последовала известная практика управления ресурсами и информацией. Под девизом «чем больше знания, тем лучше» была предпринята попытка собрать и сделать общедоступными все наличные знания на предприятиях.
Приходит отец домой, а его ребенок плачет. Отец спрашивает ребенка: - Почему ты плачешь? Отвечает ему ребенок: - Почему ты мне папа, а я не сын тебе? Кто же это плакал?
Статью подготовила ведущий эксперт-экономист по бюджетированию Ошуркова Тамара Георгиевна. 
