Менеджмент в рамках основных этапов управленческого цикла
Страны СНГ, в том числе и Азербайджан, по-видимому, единственный в мире регион, не обеспечивающий своих сограждан прогнозами и ориентирами будущего развития. В отличие от развитых и большинства развивающихся стран, начинающих планирование своего развития с целеполагания и определения приоритетов социально-экономического развития, в нашем регионе действует странная смесь экстраполяционного краткосрочного прогнозирования и нормативного планирования экономической реформы на основе установок МВФ. При этом средства подменяют цели, инструментальные задачи превалируют над содержательными, отсутствует стратегия развития экономики и на практике преобладает конъюнктурная игра краткосрочных коммерческих интересов доминирующих групп влияния. В прежней системе регулирования экономики прогнозирование социально-экономического развития играло скорее декоративные функции, а система целеполагания просто отсутствовала. В новой системе регулирования экономики эти категории должны быть наполнены адекватным содержанием.
Родоначальник научной организации труда Ф.Тейлор определил управление следующими словами: «планируй делай смотри». Другими словами, эту формулу можно перефразировать так: «планируй исполняй проверяй (контролируй) воздействуй» (PDCA, Plan Do Check Action). Составляющие элементы этой формулы не что иное как фазы управленческого цикла. А сама формула обычно называется кругом управления. Японский ученый К.Ишикава счел целесообразным уточнить содержание действий в этом круге: он разделил его на шесть секторов, более детально отражающих основные этапы управления.
Фаза планирования включает в себя определение целей и задач, а также способов достижения этих целей.
Цели фирмы обычно устанавливают, принимая во внимание ее предназначение (ее миссию) и опираясь на принципы, которые культивирует руководство при ведении бизнеса. При этом миссия в совокупности с принципами формируют политику, на основании которой и определяются цели. Политика (как и миссия, и принципы) определяется руководством высшего звена. Формирование политики есть не что иное, как определение курса действий.
Типичным примером глашатаем курса действий среди американских политических деятелей считается бывший президент Дж.Кеннеди. Выработка курса действий это, в сущности, эстетический, интуитивный процесс. Дело в том, что всегда имеется бесконечное множество альтернатив, которые можно рассматривать при планировании. В этой бесконечности содержится множество идей. И тут рациональный подход очень полезен на начальной стадии для отсеивания всего несущественного. Как правило, руководитель в конце концов остается лицом к лицу с множеством хороших конструктивных идей. И в этой ситуации обычно никакой объем аналитической работы не помогает осуществить выбор среди них. Поэтому окончательное решение это, по существу, дело вкуса и интуиции. Категория глашатаев курса действий включает прежде всего поэтов, художников, предпринимателей и лидеров, которые оставили след в какой-нибудь области.
Возвращаясь к вопросу о выработке политики руководством высшего звена компании, следует отметить, что это не означает, что руководители подразделений не могут проводить своей политики. Любое лицо, стоящее во главе группы сотрудников и занятое управлением, должно выработать свою политику на основе политики, предложенной вышестоящим начальством. Это же относиться и к установлению целей. В противном случае будет иметь место примитивный способ управления, во многом напоминающий передачу распоряжений по цепочке.
Определяя на основе выработанной политики цели, необходимо увязывать их только с первоочередными проблемами, число которых не должно превышать трех-пяти. Так, по мнению, японских экспертов, пять абсолютно верхний предел.
После определения целей очевидными становятся и задачи, которые уже выражаются в конкретных цифрах. Задачи должны преследовать определенную, ясную всем цель. В основе конкретных цифр и показателей задачи доводятся до сознания работников фирмы и устанавливается конечный срок их выполнения. Кроме того, определяются верхние и нижние границы выполнения задач. Например, выделяются задачи, которые следует решить во что бы то ни стало, а также другие задачи, к решению которых следует стремиться.
Определение способов достижения целей. Если цели и задачи установлены, но не определены способы их достижения и решения, управление так и останется голой теорией. Устанавливаемый способ должен быть полезен для фирмы и не препятствовать ее развитию. Ключ к успеху решительная стандартизация очевидных вещей и передача их подчиненным. Что касается непредвиденных ситуаций, то на случай их возникновения необходимо выработать четкую позицию по следующим вопросам: «Кто и что должен делать в непредвиденной ситуации?», «От кого должны исходить указания?». Таким образом, на стадии определения способов достижения целей принимаются решения о конкретных действиях, связанных как с очевидными вещами, так и с непредвиденными ситуациями. Ярким примером американского руководителя, эффективно принимавшего решения, является Р. Макнамара в роли министра обороны или Дж. Картер как президент.
К тем, кто обычно попадает в категорию лиц, принимающих решения, относят, как правило, системных аналитиков, инженеров, магистров делового администрирования и профессиональных менеджеров.
Фаза исполнения. В упрощенном виде процесс управления иногда рассматривают как поток трех взаимодействующих переменных:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• определение курса действий;
• принятие решений;
• исполнение.
В качестве архетипа исполнителя принятых решений идеальной фигурой, по мнению американских экспертов, является бывший президент США Л.Джонсон, умевший находить кратчайший путь к сердцу своих коллег и аудитории: «Давайте подумаем вместе» или «Я бы предпочел, чтобы он находился в палатке и мочился наружу, а не был снаружи и мочился в палатку».
К профессиям, связанным с исполнением, могут быть отнесены те, кому в основном достаются пинки за работу с людьми психологи, сбытовики, учителя, социальные работники и большинство менеджеров.
Фаза исполнения включает в себя обучение и подготовку кадров, а также выполнение работ.
Обучение и подготовка кадров. Руководители несут ответственность за обучение и воспитание своих подчиненных. Технические и производственные нормы могут быть оформлены в виде превосходных нормативных документов, но рабочие, возможно, не станут их читать. Или, прочтя, не смогут понять, о чем они или как ими пользоваться. Поэтому важно обучить людей, на которых рассчитаны такие нормативные документы.
Получив образование и подготовку, человек становится работником, на которого можно положиться и которого можно облечь властью. Обучение и подготовка кадров способствуют формированию надежных работников. При этом, как правило, увеличивается норма управляемости (количество непосредственных подчиненных у одного руководителя). С точки зрения японских управляющих, идеальный случай по одному руководителю среднего звена на каждые сто рабочих.
Выполнение работ. Можно заставить подчиненных выполнять работу, отдав соответствующее распоряжение. Но такой процесс никогда не будет протекать гладко. Условия постоянно меняются и распоряжения никогда не будут точно поспевать за изменяющимися условиями. При этом следует иметь ввиду, что стандарты и регламенты, на которые опираются в своей работе рабочие, всегда несовершенны. Даже если им строго следовать, то изъяны в работе по-прежнему будут возникать. Поэтому только опыт и квалификация работников помогут компенсировать несовершенство стандартов и регламентов.
Фаза контроля. Управление фирмой вообще невозможно без контроля. Предоставление полной свободы действий не делает из человека руководителя. При осуществлении руководства фирмой особо важное значение приобретает принцип управления по отклонениям. Если все идет в соответствии с поставленными задачами и согласно требованиям стандартов, никакого вмешательства не требуется. Цель контроля заключается в обнаружении таких отклонений. Для эффективного обнаружения отклонений необходимо иметь четкое представление об основных целях фирмы, ее задачах, методах стандартизации и подготовки кадров. Без их ясного определения и без наличия достоверных стандартов нельзя сказать, что является отклонением от плана, а что нет.
Фаза управляющих воздействий. Проверка по результатам работы и выявление отклонений не являются самоцелью. Необходимо установить причинные факторы таких отклонений и принять соответствующие меры.
При осуществлении корректирующих воздействий важно принять меры во избежание повторения этих отклонений, что достигается устранением причинных факторов. Исправление и предотвращение повторяющихся отклонений это два разных действия, в том числе и в отношении принимаемых мер. Устранение причин отклонений требует обращения к истокам проблемы. На практике это связано со значительными трудностями. Чаще всего принимаются временные меры, чтобы как-то «залатать дыры» на данный момент.
Циклический характер планирования и его основные элементы
В последние годы в Азербайджане стало привычным отрицать значимость едва ли не всех полученных в дореформенные годы теоретических и прикладных результатов советской экономической науки. Считается, что если страна переходит к рыночному регулированию, то лучше всего забыть все прошлые научные разработки и использовать только результаты западной экономической теории и опыт ее применения. В этой связи термины «план», «планирование» как якобы неразрывно связанные с директивной системой управления экономикой стали заменяться терминами «прогнозирование» или «регулирование». Однако во всем мире планирование осуществлялось и осуществляется на всех уровнях управления, так как без этого нормальная экономическая деятельность невозможна.
Планирование, являясь начальной фазой управления, включает в себя, по крайней мере, шесть взаимосвязанных элементов, два из которых (определение целей и способов их достижения) были отмечены ранее.
Эти элементы образуют цикл планирования, состоящий из следующих деталей:
• миссия или предназначение фирмы является обоснованием ее создания и существования; предназначение фирмы изменяется в редких случаях, когда организация принимает решение о полной переориентации своей деятельности;
• принципы, которыми руководствуются в работе, являются основой деятельности фирмы, определяют культуру организации и редко корректируются;
• поставленные цели и задачи определяют долгосрочные направления деятельности компании и рассчитаны на 10-15 лет;
• планируемые параметры эффективности обычно выражают количественные результаты, которые организация планирует достичь в установленный период времени в исполнение поставленных задач;
• стратегии определяют способы достижения заданных параметров эффективности;
• тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной стратегии; обычно под тактикой имеются в виду конкретные краткосрочные задачи, выполнение которых рассчитано на 13 года.
Проиллюстрируем вышесказанное на отдельных примерах.
Миссия или предназначение компании определяется ее владельцами до начала хозяйственной деятельности. По мере активизации деятельности фирмы миссия может слегка измениться. Предположим, что миссией нашего предприятия является предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в ЭВМ. В данном случае миссия охватывает широкий спектр деятельности, ориентированной на увеличение объемов производства ЭВМ и услуг, предоставляемых в этой области. Однако при этом предусматривается удовлетворение нужд определенной категории потребителей.
Принципы управления определяют культуру фирмы. Рассмотрим их на примере корпорации «ИБМ». Вот что записано в памятке для руководителя по этому вопросу: «Деятельность организации, как и человека, должна строиться на базе обоснованных принципов, если организация стремится противостоять конкуренции и преуспеть в этой борьбе. Каждый руководитель должен руководствоваться этими принципами при принятии решений и проведении любых мероприятий».
В компании таких принципов шесть:
1. Уважение к человеку, его правам и достоинству является основополагающим принципом. Руководствуясь им, «ИБМ»:
помогает своим сотрудникам развивать творческие способности и использовать их наиболее эффективным образом;
оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело;
обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителями и подчиненными, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.
2. Предоставление потребителю услуг, отвечающих самым высоким требованиям, является принципом, для реализации которого от служащих компании требуется:
знать потребности своих клиентов и прогнозировать их развитие на перспективу;
оказывать потребителям содействие в расчете на наиболее эффективную эксплуатацию поставляемой продукции и эффективное использование предоставляемых услуг.
3. Обеспечение высокого качества является принципом, для реализации которого персонал должен постоянно стремиться:
занимать ведущие позиции в новых разработках;
знать достижения других, улучшать их (насколько это возможно) или использовать, если они отвечают потребностям «ИБМ»;
производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.
4. Обеспечение руководителями эффективности своей организаторской деятельности принцип, на базе которого формируется штат менеджеров. При этом от руководителей требуется:
обеспечить управление, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком качественном уровне;
часто встречаться со своими сотрудниками;
обеспечение лидирующих позиций в области производства продукции по всей технологической цепочке; достижение высоких результатов в области технологии, снижения себестоимости и повышения качества;
повышение эффективности за счет стремления стать одновременно производителем и продавцом при низких издержках производства;
постоянное обеспечение уровня рентабельности, достаточного для развития.
Для обеспечения реализации долгосрочных направлений деятельности, сформулированных обычно в качественных терминах, они должны подкрепляться дополнительными количественными целями, устанавливаемыми для компании в целом и ее отдельных подразделений.
Устанавливая для себя приоритеты, фирмы, как правило, сокращают данный перечень целей до четырех-пяти строк.
В частности, отдельные предприятия концентрируют внимание на:
снижении расходов на обеспечение качества, оцениваемых в процентном отношении от объема реализуемой продукции;
наличии трех количественных показателей качества в каждом подразделении;
увеличении в течение года показателя удовлетворения нужд потребителей с 92 до 98% и т.д.
В частности, интересные примеры планируемых для филиалов параметров эффективности демонстрируют японские многонациональные компании, которыми считаются предприятия, на зарубежные филиалы которых приходится более 10% продукции. Эти компании также должны владеть более чем 25% акций своих филиалов.
Перечень основных целей промышленной фирмы:
• Рост
• Рентабельность
• Устойчивость к экономическим циклам
• Гибкость
• Неуязвимость к неожиданным изменениям во внешней среде
• Платежеспособность
• Превышение средств фирмы над ее обязательствами
• Устойчивость к слияниям с другой фирмой
• Конкурентоспособное руководство
• Склонность к нововведениям
• Доля рынка
• Внутренний климат
• Чуткость к внешним социальным явлениям
• Гражданственность
• Удовлетворенность работой
• Учет интересов различных групп работников
Для материнской компании важны ее конечные цели объем продаж, прибыль, устойчивость. Проблема заключается в том, чтобы определиться, является ли достижение разрозненных целей материнской компании более важным, чем обеспечение эффективного функционирования консолидированных компаний (компании в целом, включая материнскую компанию и филиалы).
Японские фирмы концентрируют внимание на функционировании материнской компании. Однако существует тенденция усиления внимания к деятельности консолидированных компаний. Раньше японские компании не выпускали сводных финансовых отчетов. Но затем законодательство было изменено, и от компаний теперь требуется публикация сводных отчетов. То же самое имеет место и в отношении многонациональных компаний других стран.
Стратегия и тактика. Во многих компаниях стратегия фирмы разрабатывается средним звеном управления и зависит от накопленного опыта, изменения условий и требований потребителей. Разработка стратегии всегда связана с решением важнейших проблем и потому имеет целевую направленность. Так, например, первая главная цель формирования стратегии номенклатуры состоит в использовании возможностей роста путем выбора продукта с быстрым ростом объема выпуска или продукта, находящегося на ранней стадии своего жизненного цикла. Чтобы расти, компания должна менять ассортимент, и для этой цели отбираются продукты, обладающие большим потенциалом расширения выпуска и обеспечивающие высокую долю на рынке.
Если продукты компании имеют близкие характеристики и могут опираться на одни и те же исследовательские возможности, производственные мощности и каналы сбыта, тогда диверсифицированная компания за счет синергического эффекта может добиться высокой эффективности, используя возможности крупномасштабного производства. Это является второй целью выработки стратегии номенклатуры, тогда как третьей целью является обеспечение устойчивости путем диверсификации применения продуктов. Имеются в виду наличие отрицательной корреляционной зависимости между эффективностью каждого продукта, что обеспечивает их независимость друг от друга.
Кроме того, большинство компаний при формировании стратегии номенклатуры придают особое значение обеспечению конкурентоспособности своей продукции, которая тем выше, чем выше доля рынка. Поэтому показатель доли рынка важен при любой стратегии номенклатуры.
При всем разнообразии разрабатываемых компаниями стратегий следует отметить особую популярность у лучших фирм, в частности, таких стратегий, как создание комплексной системы обеспечения качества, внедрение системы управления «точно в срок», формирование партнерских отношений с поставщиками и потребителями и др.
Тактика фирмы представляет собой целенаправленную деятельность, которая реализуется по крайней мере один раз в год. Тактика определяет пути, обеспечивающие постоянное приближение к параметрам эффективности. Она разрабатывается и внедряется низшим звеном руководства и рядовыми сотрудниками, а затем утверждается руководством среднего и высшего звена. Без этого направления деятельности сотрудники не могут распределить свои усилия наиболее эффективным образом.
Обращаясь к пирамиде планирования, следует подчеркнуть, что цикл планирования начинается сверху с руководства высшего звена, определяющего предназначение (миссию) фирмы, принципы, долгосрочные направления, и дополняется снизу при участии отделов и руководства среднего звена, определяющих тактику, стратегию и заданные параметры эффективности. Затем все это завершается взаимным согласованием перспективного плана фирмы. Целью такой работы является вовлечение каждого сотрудника в цикл планирования, в результате чего каждый знает и понимает важность планирования. Участие каждого в цикле планирования имеет большое значение, поскольку такая организация исключает возможность того, что «кто-то наверху» разрабатывает план и спускает вниз для исполнения. Такой план обычно малоэффективен, поскольку в его подготовке не участвовали ни руководители, ни сотрудники, которые непосредственно призваны его реализовывать.
Горизонт планирования определяется средним временем от появления идеи до ее внедрения и степенью предсказуемости будущего. Во многих западных компаниях популярно составление двух планов с разным горизонтом. В частности, среди 20% опрошенных японских фирм долгосрочные стратегические планы дополняются среднесрочными, при этом долгосрочный план выражает стратегию корпорации. В нем содержатся решения относительно традиционных и новых сфер деятельности, поэтому носит скорее описательный, чем количественный характер перечисляются основные проекты и задаются их приоритеты. Разрабатывается он на уровне руководства корпорации.
Среднесрочный план рассчитан на два-три года и разрабатывается преимущественно производственными подразделениями. Он более количественный и делает упор на распределение ресурсов.
Двойное планирование обладает рядом достоинств: во-первых, разделение стратегических и чисто количественных тактических планов позволяет выделить стратегические задачи; во-вторых, сокращение горизонта количественного плана придает большую достоверность его выполнению тем боле, что финансовое планирование на срок более трех лет теряет значение вследствие возрастания неопределенности.
Объекты принятия плановых решений можно разделить на четыре группы: цели, стратегии, структуры и системы управления, а решения на инновационные (касающиеся базовых нововведений), улучшающие и поддерживающие. Годовой план (бюджет) охватывает поддержание и воспроизводство уже достигнутого уровня работы компании.
Содержание долгосрочных планов конкретизирует цели, к которым стремится компания. В Великобритании и США при долгосрочном планировании более важным считается распределение ресурсов, в Японии принятие решений с учетом долгосрочных прогнозов.
Используемые цели можно разделить, с одной стороны, на базовые (определяют содержание долгосрочных планов) и оперативные (среднесрочные и краткосрочные планы), а с другой на цели системы и цели участников. Рост продаж, прибыли, устойчивости организации это цели системы Примерами целей участников определяются поддержание занятости и уровня дивидендов и др. Анализ показывает, что во всех трех странах объем продаж, рост, прибыль и доля на рынке считаются наиболее важными целями. Однако есть и различия. Объем продаж, рост фирмы и размер прибыли являются более важными для японских корпораций. И все они представляют собой показатели роста.
Тем не мене наибольшее распространение в качестве показателя роста имеет объем продаж. Это признанный показатель благополучия фирмы. К тому же он отражает количество ресурсов, которые перерабатывает компания. Другие показатели, такие как рыночная стоимость акционерного капитала или имущества, балансовая стоимость активов и собственный капитал используются для измерения роста не столь часто.
Рост компании в развивающейся экономике необходим для сохранения ее позиций на рынке. Чтобы поддерживать свою относительную конкурентоспособность, компания должна расти по крайней мере такими же темпами, как и экономика в целом. Рост создает возможность повышения заработной платы, которое подкрепляется естественным ростом продуктивности. Он также увеличивает число рабочих мест и должностей для служебного продвижения. Ориентированные на рост фирмы восприимчивы к нововведениям и нацелены скорее на конкуренцию, чем на протекционизм. Они энергично вкладывают средства в расширение производственных мощностей, не особенно заботясь об их источниках.
Виды плановых документов в централизованной и рыночной экономике
Анализируя литературу, посвященную деятельности азербайджанских промышленных предприятий, приходишь к мысли, что авторы этих книг и статей не знают о существовании методических разработок по планированию деятельности и развития предприятий, таких, например, как тех промфин-план, пятилетние планы предприятий и т.д. и убеждены, что в дореформенный период заводы и фабрики работали совершенно стихийно.
Между тем система планов оперативных, текущих и перспективных широко использовалась на уровне предприятий, причем для их разработки применялись передовые методы, в том числе и экономико-математические. Многие из них могли бы быть использованы и сегодня, непосредственно или с небольшими модификациями, так как большинство задач, которые решались на предприятиях в то время, остаются актуальными при любой системе макроэкономического управления. В новых методиках должно быть использовано все лучшее из отечественных разработок и учтены результаты эволюции как внешней среды, так и внутреннего состояния предприятий.
Ниже представлен сравнительный анализ особенностей техпромфинплана как наиболее распространенного вида плановых документов на азербайджанских предприятиях в дореформенный период и бизнес-план как основного планового документа рыночной микроэкономики.
Начнем с рассмотрения целевого аспекта планирования. В пособии компании «Эрнст энд Янг» определены три главных функции бизнес-плана. «Во-первых, он может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса.
Появляется возможность тщательно отработать стратегию и избежать ошибок еще «на бумаге», а не в реальности, рассмотрев свою компанию со всех сторон маркетинга, финансов и производственной деятельности. Во-вторых, бизнес план является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности компании за определенный период... По прошествии некоторого времени (впоследствии периодически) с бизнес-планом следует сверяться, чтобы выявить, по каким показателям компания отклонилась от него и можно ли считать эти отклонения благоприятными или нежелательными, а также определить, как должен развиваться бизнес в будущем. Третьим предназначением бизнес-плана (большинство считает его главным) является необходимость привлечения или «добывания» денежных средств. Большинство заимодавцев или инвесторов не вложит деньги в бизнес, не увидев бизнес-плана».
Но такие же задачи ставились и при составлении тех промфин-плана и пятилетнего плана предприятия. Во-первых, эти планы должны были стать основой деятельности предприятия на текущий и перспективный период в целом, а оперативные планы основой деятельности подразделений. Во-вторых, техпромфинплан использовался для оценки фактической работы предприятия, определения степени выполнения намеченных заданий, что являлось главной целью работы предприятия в условиях централизованного планирования. В-третьих, техпромфинплан использовался и для выполнения функции «привлечения инвестиций», так как служил обоснованием для запроса в вышестоящую организацию (например, в главное управление отраслевого министерства), которая и выделяла капиталовложения предприятию под разработанный им и утвержденный в министерства промфин-план.
Следовательно, задачи, которые ставятся перед бизнес планом и ставились перед техпромфин-планом, очень похожи. Вместе с тем их реализация осуществляется через разные пересекающиеся, но не совпадающие множества показателей. Это видно даже из названия рассматриваемых плановых документов. В техпромфин-плане упор делается на производственно-технический и финансовый аспекты, но отсутствовала маркетинговая составляющая.
Исследования показывают, что подходы к планированию технологической и производственной деятельности в обоих документах очень близки. Что касается финансовой деятельности, то имеющиеся подходы для некоторых составляющих финансового плана могут быть достаточно легко модифицированы и адаптированы к существующим условиям хозяйственной деятельности компаний в рамках методологии бизнес-плана.
Сравним теперь документы по глубине планового горизонта, «Бизнес-план является документом, призванным высветить курс, которого намерена придерживаться компания в определенный промежуток времени. Многие компании составляют бизнес-планы на один год. Главное внимание в них уделяется предстоящим 12 месяцам и менее конкретно рассматривается направление деятельности в последующие один четыре года. И лишь в редких случаях бизнес-планы могут охватывать период продолжительностью свыше пяти лет». В централизованной экономике каждое предприятие было обязано разрабатывать систему планов пятилетний, годовой, квартальный, месячный, суточный. Это обеспечивало целостный подход к планированию деятельности предприятия, но в то же время мешало индивидуализации подхода к предприятиям разных отраслей. В этом смысле методология бизнес-плана более гибкая, но в любом случае необходима именно система планов, разрабатываемая с учетом научных рекомендаций для групп предприятий, близких друг другу по длине и структуре жизненного цикла изделий, технологическим и производственным особенностям, рынкам сбыта продукции и т.п.
«Так как по своему характеру бизнес-план представляет собой «гибридный! Документ частью прагматические наметки, частью средства рекламы, его содержание и тон изложения должны быть строго выдержаны. И все же бизнес план будут читать живые люди. Поэтому бизнес-план, в котором удачно и хорошо использована графика, а описание бизнеса дано живо и привлекательно, имеет больше шансов вызвать к себе повышенное внимание, нежели тот, который выглядит невыразительным, серым... Большинство людей ставит эту роль бизнес-плана на первое место. Мысль о том. Что основная роль бизнес-плана служить средством для привлечения денег, может стать источником беспокойства для предпринимателя.
Техпромфинплан и другие плановые документы носили деловой характер и с этих позиций были очень скучными. Однако система планов являлась руководством для исполнения, для проверки идей, управления предприятием и была инструментом прогнозирования результатов деятельности. Большинство изданий, посвященных бизнес-планам, описывают подходы к их разработке, ориентируясь только на третью задачу как на инструмент для добывания денег, и практически неизвестны переводные руководства, где предлагались бы методы расчета конкретных показателей плана, те самые, которые в дальнейшем стали бы для исполнителей руководством к действию.
«Планирование должно быть динамичным. Подготовка бизнес-плана должна представлять собой повторяющийся, непрерывно возобновляющийся процесс, так как и соображения, и выводы, вытекающие из этих соображений, должны все время пересматриваться. Фактически процесс подготовки бизнес-плана никогда не прекращается. Хотя компания формально составляет новый бизнес-план ежегодно, на деле же его выполнение контролируется постоянно, а уточнения вносятся как можно чаще, возможно, ежеквартально или ежемесячно».
Этот тезис во всех методических положениях о централизованном планировании декларируется примерно таким же образом, как и в процитированном руководстве, однако на деле это практически почти никогда не выполнялось. Хорошо известно, что на Западе отдельные компании реализуют идею непрерывного планирования, но мало известно, как это надо делать конкретно, так как работы с описанием методологии и методов решения данной проблемы практически отсутствуют. Да и здесь речь идет только о правке плана, а не о динамичном планировании.
Анализ и сравнение методики подходов к разработке и структуры планов можно сделать следующие выводы.
Первое. Техпромфинплан и бизнес-план предназначались для решения одних и тех же задач предприятия, хотя и выполняются эти задачи в разных условиях внешней среды.
Второе. Часть разделов планов, таких как план технического развития и план производства, практически совпадает, и поэтому, на наш взгляд, можно без больших изменений использовать методы и модели исследователей дореформенного периода для расчета соответствующих показателей.
Третье. Другие разделы, такие как финансовый план, имеют совпадение по отдельным направлениям, но методически решаются другими подходами, поэтому существующие методы и модели могут быть использованы, но с существенными модификациями.
Четвертое. Ряд разделов бизнес-плана или подразделов для современной азербайджанской практики возник впервые, и здесь необходимо использовать зарубежный опыт или разрабатывать в значительной степени новые для нас методы и модели (маркетинговый план, часть подразделов финансового плана и т.п.).
Пятое. Большинство изданных в Азербайджане книг и пособий по бизнес-планированию не описывает конкретные методы и модели расчетов показателей, а лишь определяет требования к структуре такого плана и общее содержание разделов.
Следует отметить, что в дореформенный период тех промфин-план являлся единственным комплексным документом, охватывающим практически все аспекты деятельности предприятия и служившим мощным средством согласования и координации работы разных подсистем предприятия. При этом методика построения техпромфинплана была детально разработана многими научными коллективами, оснащена средствами экономико-математической и компьютерной поддержки и апробирована многолетней практикой. Такую же роль в современных условиях призван сыграть бизнес-план предприятия.
Маркетинговые технологии в обеспечении деловой активности предприятий
Развитие внешнеэкономический связей Азербайджана, сопровождаемое усилением влияния глобализации на внутри азербайджанские хозяйственные процессы, обязывает нашу страну реформировать экономику в соответствие с тенденциями, общими для развитых государств. В свою очередь это предполагает внедрение в практику азербайджанских предприятий и организаций наиболее прогрессивных и современных методов управления, в том числе новых направлений маркетинга.
Маркетинг (англ., marketing; от англ., market рынок, сбыт) это, во-первых, вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей общества посредством обмена; во-вторых, комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка.
Появления у маркетинга новой функции управления взаимодействием позволяет с коммуникативных позиций рассматривать соответственно технологию маркетинга, а коммуникации как любые взаимоотношения компании с ее партнерами, способствующие извлечению дохода.
Анализ условий хозяйствования и существующих маркетинговых технологий свидетельствует о том, что развитие отечественного производства товаров и услуг в современных экономических условиях во многом зависит от способа из продвижения на рынок и формирования лояльности потребителей к маркам отечественной продукции.
Разнообразие циклов, действующих в природе и обществе, оказывает влияние как на собственно предприятие (структуру, функции, способы их реализации и т.д.), так и на взаимодействия его с элементами внешней макро и микросреды.
Общие для постсоветской экономики кризисные проблемы в последнее десятилетие проявились наиболее остро в машиностроении, поэтому основной задачей большинства производственных предприятий стало использование имеющегося потенциала и предотвращение распада коллективов и организаций. Это потребовало более серьезного отношения к стратегическому планированию и управлению, использованию современных маркетинговых технологий, создающих основу для развития деловой активности фирмы.
Роль маркетинга в этот переходный период оказалась уникальной и двоякой: на микроуровне как инструмента встраивания предприятия в формируемую рыночную среду и средства привлечения инвестиций, а на макроуровне как инструмента рыночной среды. Степень вхождения организации в эту среду представляется возможным оценивать уровнем деловой активности, отражающим потенциал конкурентоспособности фирмы.
Под деловой активностью в дальнейшем принимается совокупность действий, способствующих экономическому росту организации (в т.ч. производственно-сбытовой системы) на основе согласованного развития ее составляющих в гармонии с внешней средой.
Традиционно количественная оценка деловой активности предприятия осуществляется по двум направлениям: по степени выполнения плана (по основным показателям темпов их роста) и по уровню эффективности использования ресурсов предприятия. Однако эти показатели в основном оценивают внутренние факторы, оказывающие влияние на темпы экономического развития системы. При этом качественные составляющие деловой активности, такие как широта рынков сбыта, наличие продукции, поставляемой на экспорт, репутация предприятия (в т.ч. известность клиентов, пользующихся услугами предприятия и т.д.) остаются вне рассмотрения, как не поддающиеся формализации.
При исследовании деловой активности предприятия приходится рассматривать воздействие нескольких видов конъюнктуры: мирового хозяйства, национального, регионального, отраслевого уровня. Проблемы, возникающие перед отечественными предприятиями и обусловленные особенностями развития отечественной экономики, дополняются в настоящее время и появлением новых правил конкуренции в условиях происходящего процесса глобализации экономики, затрагивающего все мировое сообщество.
К ним можно отнести следующие:
• необходимость поиска и создания новой потребительной стоимости товара за счет использования новых технологий (соединение их в одном продукте);
• присутствие на всех рынках (от «плоскости» рынка к «пространству» рынка) возможности снижения затрат за счет «соединения» на расстоянии и, как следствие, управления в цепи предложения;
• сорсинг из любой страны и потребность в глобальной конкурентоспособности (в связи с этим рост значимости логистики, в том числе транспортной, т.к. товар не достигает покупателя, если это звено цепи не будет соответствовать другим);
• необходимость снижения затрат на дистрибуцию (в настоящее время в США 99,5% от ВНП, в России ~ 30% от ВНП);
• новые цели и новые премии за лидерство в мировом масштабе;
• новые формы организации сотрудничества, основанные на том, что «не требуется владеть чем-либо, чтобы это использовать»;
• многомерность возникающих изменений и необходимость компенсации на риск;
• рост значимости информационных технологий;
• новые организационные формы существования предприятий (в том числе виртуальные), новые формы торговли в виде электронной коммерции, новые формы логистических систем и т.д., появившиеся в результате компьютерной революции и возникновения «экономики» (когда процессы «идут» к людям быстрее, чем люди к процессам).
Оценить существующий уровень деловой активности, объяснить ход ее изменения и спрогнозировать дальнейшее состояние возможно лишь тогда, когда конъюнктура рассматривается как колебательная система, имеющая регулярные (сезонные, циклические) колебания и не регулярные колебания. Колебательные процессы, как правило, обратимы. Наряду с ними в динамическом процессе экономической жизни общества существуют необратимые тенденции, которые могут быть введены в модель управления деловой активностью лишь как случайные составляющие.
Регулирование деловой активности на уровне национальной хозяйственной системы является прерогативой государства и выступает в форме антициклического регулирования, которое оказывает непосредственное влияние на деловую активность каждого из предприятий (фирм). В фазе спада мероприятия государства направляются на стимулирование деловой активности путем снижения ставок налога, представления налоговых льгот на новые инвестиции, политики ускорения амортизации, роста государственных расходов. В результате рост совокупного спроса, а затем и производства, подъем деловой активности (за счет снижения кредитных ставок, увеличения кредитных ресурсов банков) и как итог рост капиталовложений, снижение безработицы и т.д.
В период подъема экономической конъюнктуры государство проводит политику сдерживания (повышения ставок налога, сокращения государственных расходов, ограничений в амортизационной политике). Результатом служит снижение покупательной способности и спроса и спад экономической активности. На этом этапе имеет место повышение процентных ставок по ссудам, сокращение кредитных ресурсов банка. Иначе говоря, мероприятия по смягчению циклических явлений должны идти в направлении, противоположном существующим в данный момент колебаниям экономической конъюнктуры.
Маркетинговая активность может рассматриваться как одна из составляющих деловой активности. Под маркетинговой активностью в дальнейшем понимается комплексная характеристика результативности поведения организации в конкурентной среде, отражающая качество стратегии и скорость реакции на изменения во внешней среде при соответствующей интенсивности использования и развития маркетингового потенциала.
Анализ тенденций развития рекламного рынка, который может служить индикатором маркетинговой активности, в частности, на рынке Азербайджана, показал следующее:
• рынок рекламы сформировался, основные ниши поделены между участниками, что делает вход на рекламный рынок достаточно сложной задачей;
• восстановление рекламного рынка после кризиса идет более высокими темпами, чем можно было ожидать в условиях азербайджанской экономики;
• наблюдается заметный рост доли национальных брендов на телевизионном рекламном рынке. При этом среди рекламодателей доминируют крупные зарубежные фирмы, что говорит о недостаточной подготовленности отечественных компаний к конкурентной борьбе в современных условиях быстро меняющейся внешней среды;
• крупнейшими «коммуникаторами» на рынке являются производители таких товаров, которые имеют незначительную реальную ценность для потребителя и покупаются скорее по эмоциональным мотивам, формируемым через коммуникацию.
Как показали исследования, в составе показателей маркетинговой активности должны рассматриваться показатели качественного аспекта (стратегии конкуренции (СК), уровня мобилизации маркетингового потенциала (МП), методы и культура применения маркетингового «микса») и динамического (скорость проведения маркетинговых изменений, соответствие реакции характеру конкурентной ситуации) и как следствие рациональность масштаба этой активности и обеспечивающий ее уровень привлеченных инвестиций.
Одним из направлений регулирования, охватывающих весь комплекс функций маркетинга, может служить совокупность работ по созданию и поддержанию бренда товаров массового спроса.
Динамика развития рынка рекламы в новых независимых государствах одного из основных видов маркетинговых коммуникаций позволяет судить о нарастании коммуникативной активности в бизнесе и необходимости дополнительного изучения и выработки новых принципов маркетинга, отвечающих веяниям времени.
Сравнительный анализ различных концепций маркетинга, которые описаны в зарубежной и азербайджанской литературе, с точки зрения роли, которая в них отводится маркетинговым коммуникациям, показал, что в информационном обществе назревает необходимость нового подхода к вопросу управления маркетингом в целом и маркетинговыми коммуникациями в частности.
Такой подход находит отражение в коммуникационной концепции маркетинга, которая базируется на том, что в условиях современного общества главная задача маркетинга организация грамотных коммуникаций во всех сферах деятельности предприятия от опубликования финансовой отчетности до выбора имени нового товара.
Бренды являются основой восприятия потребителями продуктов и услуг, а ключевым понятием коммуникационной концепции маркетинга служит брендинг.
Бренд слово, выражение, знак, символ или дизайнерское решение, или их комбинация, используемые в целях обозначения товаров и услуг конкретного продавца или группы продавцов для отличия их от конкурентов. Процесс управления брендом, включая создание бренда, продвижение бренда на рынок, адаптацию бренда к меняющимся условиям определяется понятием брендинг.
Главное отличие бренда от торговой марки заключается в том, что бренд определяет перспективу продвижения товара. Он создается в сознании потребителя, а не на линии производства. То, что подразумевается под брендом, в конечном итоге можно свести к формуле «товар + отношение потребителя к нему». Успешное сочетание визуальных (упаковка, визуальная часть рекламных материалов) и вербальных частей маркетинговой коммуникации (имена брендов, слоганы, тексты рекламных материалов различного типа, PR материалы) является необходимым условием как для понимания адресатом сообщения, так и при определении целесообразности финансовых затрат, связанных с коммуникацией. Для маркетинговой коммуникации важным является соответствие вербальных и визуальных частей друг другу, а также значимость используемых элементов для целей группы в контексте продвигаемых товаров, услуг или идей.
Коммуникационная концепция маркетинга опирается на следующие принципы:
• главенство коммуникационной функции для всех составляющих маркетингового комплекса (товара, цены, каналов товародвижения, продвижения);
• ориентация на долгосрочное предпочтение потребителя к товару;
• обеспечение устойчивости компании к внешним воздействиям за счет развития бренда;
• функционально-структурной организация системы управления брендингом;
• эффективность внешнего партнерства в ходе ведения маркетинговой деятельности;
• обязательный коммуникационный анализ и аудит всех аспектов маркетинговой деятельности.
Методологическую базу создания развитого бренда в рамках предложенной концепции составляет комплекс коммуникационных моделей, в который входят модели оценки и определения:
1) потенциала бренда на основе факторного анализа и экспериментально-психологического тестирования;
2) жизнеспособности бренда на различных этапах его жизненного цикла на основе исследования показателя «знание марки»;
3) необходимой интенсивности коммуникационного воздействия бренда на потребителя на различных этапах жизненного цикла бренда;
4) рационального уровня интенсивности коммуникационного воздействия на этапе вывода нового бренда на рынок.
В основе модели оценки потенциала бренда, а также разработки нового бренда лежит экспериментально-психологический метод картирования (англ., mapping), который включает в себя следующие этапы: разработку субъективной классификации товаров в рамках одной товарной группы; разработку субъективной классификации брендов; оценку восприятия упаковки/названия/логотипа/рекламных материалов бренда; оценку ценовых ожиданий в зависимости от оформления упаковки и рекламного сообщения; построения карты «образа пользователя»; проведение контентанализа СМИ и лексики потребителей; проведение фонетического анализа слов и высказываний на основе положений психосемантики.
Три другие модели основаны на изучении и анализе такого параметра бренда как «знание марки». Например, на основе анализа выявленной для рынков товаров массового спроса зависимости уровня потребления товара (бренда) от уровня его знания, которая имеет экспоненциальный характер, можно делать обоснованные прогнозы относительно жизнеспособности бренда на различных этапах его жизненного цикла. Анализ данной зависимости дает возможность четко связать интенсивность коммуникационной активности, отражающуюся для товаров массового спроса, в первую очередь, на величине рекламного бюджета, с тем эффектом в продажах, который получит владелец бренда в результате рекламной компании (как для развитых или развивающихся брендов, так и для только выводимых на рынок).
Традиционно большинство функций коммуникационной системы на российском рынке выполняли рекламные агентства полного цикла услуг (РАПЦУ), которые, в условиях коммуникационной концепции маркетинга будут вынуждены взять на себя дополнительные функции по консалтингу своих клиентов не только по рекламным вопросам, но и по вопросам маркетингового планирования, не входившим в круг обязанностей рекламных агентств, а решавшимся рекламодателем самостоятельно (в том числе по таким, как концепция товара, название, упаковка товара, ассортиментная политика, ценовая политика и др.).
Для работы с малыми и средними отечественными производителями, действующими на региональном уровне, которым не требуется выполнение полного цикла коммуникационных функций, н которые должны уделять внимание вопросам создания бренда, а также вопросам организации ассортиментной, ценовой и сбытовой политики, необходимы консалтинговые компании, типа «брендинкубатора».
Ключевым отличием этой формы организации от РАПЦУ является то, что «брендинкубатор» не оказывает клиентам услуг по разработке творческих стратегий рекламных кампаний, производству рекламных материалов, размещению в СМИ. «Брендинкубатор» специализируется только на создании бренда и оказании консалтинговых услуг, связанных с его развитием. Такая узкая специализация позволяет «брендинкубатору» существенно сократить расходы на содержание команды специалистов, не вовлеченных напрямую в процесс консалтинга и тем самым, снизить общую стоимость сотрудничества в целях разработки стратегии бренда для клиентов.
Среди базовых функций, которые призван выполнять «брендинкубатор» в системе организации брендинга, были выделены следующие: разработка бренда; создание уникального позиционирования; осуществление перепозиционирования бренда при необходимости; определение рамок существования бренда таким образом, чтобы в дальнейшем прилагались минимальные усилия по их корректировке; обеспечение единого маркетингового сообщения в различных средствах коммуникации; обеспечение гарантий постоянства бренда во времени и в пространстве вне зависимости от региона/страны его продажи.
Как показывает анализ опыта ряда азербайджанских предприятий-производителей товаров не только потребительского назначения, но и промышленного, происходит постепенное изменение отношения к маркетингу и процессам управления на фирмах. Среди причин повышения интереса к этой сфере, на первый план выдвигаются новые тенденции, возникшие при переходе от традиционной экономики, к «новой», где взаимодействиям организаций придается особое значение.
Постулатами для нее служат следующие:
• от управления осязаемыми активам, ресурсами, себестоимостью к управлению не материальными активами, интеллектуальным капиталом;
• от связей через собственность к созданию альянсов;
• от долголетнего выстраивания репутации к продвижению бренда;
• от воспитания послушных исполнителей к поиску талантов, высоко эффективных команд менеджеров, систем и сетей компаний.
При этом экономия на издержках становится реальным фактором повышения конкурентоспособности и рациональности маркетинговых затрат.
Важнейшим элементом маркетингового потенциала фирмы являются квалифицированные кадры маркетологи. В ходе обследования азербайджанских предприятий из компаний и организаций, проявивших заинтересованность в маркетинговых услугах, платежеспособный спрос предъявили лишь 16%. Потребность в специалистах по маркетингу испытывают около 30% предприятий (в основном те, которые работают в условиях достаточно жесткой конкуренции в т.ч. в отраслях легкой промышленности, транспорта, радио и электротехнической промышленности). Из состава опрошенных компаний и фирм ~ 31% имеют отдел маркетинга (в то же время на инофирмах этот показатель как минимум 83%), отдельные специалисты имеются = в 26% отечественных предприятий.
Анализ деятельности компаний разной отраслевой принадлежности и масштабов показал, что нет единых рецептов обеспечения маркетинговой активности для всех предприятий, не существует автоматизма при переходе к «маркетинговой» компании, как и единой формулы успеха.
Каждое предприятие может находиться в одном из четырех типовых состояний (стадий):
1) «нет и не надо»;
2) «надо, но не знаем как»;
3) «знаем и пытаемся что-то делать сами»;
4) «стараемся знать больше и действуем как маркетинговая компания».
Однако можно утверждать, что переход от одной стадии к другой это путь повышения конкурентоспособности и деловой активности фирмы, а, следовательно, и эффективности отечественного производства.
Выводы
В отличие от развитых и большинства развивающихся стран, начинающих планирование своего развития с целеполагания и определения приоритетов социально-экономического развития, в нашем регионе действует странная смесь экстраполяционного краткосрочного прогнозирования и нормативного планирования экономической реформы на основе установок МВФ.
Опыт успешных западных компаний показывает, что планирование деятельности предприятия является одной из важнейших функций менеджмента. При этом цели задачи фирмы определяются на основании стоящих перед нею проблем с вовлечением в их выполнение большинства подразделений, фиксируются на бумаге в виде планов и доводятся до работников. Чем ниже уровень работников в организационной структуре фирмы, которых касаются выработанные цели и поставленные задачи, тем в более четкой форме они должны получать информацию и тем выше должна быть степень определенности и конкретности поставленных перед ними задач.
Общие для постсоветской экономики кризисные проблемы в 90-е годы потребовали более серьезного отношения к стратегическому планированию и управлению, использованию современных маркетинговых технологий, создающих основу для развития деловой активности фирмы.
Статью подготовила ведущий эксперт-экономист по бюджетированию Ошуркова Тамара Георгиевна. 
