Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации.
Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли.
Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.
В обществе на управление затрачиваются значительная часть трудовых ресурсов, причем наиболее активной их составляющей и профессионально подготовленной для выполнения такой сложной работы. Это положение объективно обуславливает необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них.
В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.
Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.
Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги.
Исходя из этого, справедливо говорить об экономической и социальной эффективности управления.
Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: внешняя и внутренняя.
Внутренняя эффективность показывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.
В практике управления складываются ситуации, когда требуется сравнить его эффективность с предшествующим периодом и родственными организациями с целью выявления динамики роста или падения эффективности и на ее основе принятия соответствующих мер по развитию основной деятельности или улучшению собственно управленческой. В этих случаях пользуются критериями и показателями эффективности управления.
Критерий (греч. — средство для суждения) — это качественный признак, на основе которого производится оценка; показатель — это конкретные количественные свойства или признаки, характеризующие эффективность управления.
Важнейшими критериями выступают показатели достижения запланированных результатов основной деятельности фирм и прибыли. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.
Алгоритм процесса оценки эффективности управления представляет собой последовательный ряд следующих действий:
1. вырабатываются цели оценки;
2. обосновываются критерии оценки;
3. определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки;
4. вырабатываются требования к критериям оценки;
5. выбираются методы расчета критериев;
6. проводится расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.
Повышение эффективности управления
В современном мире управление рассматривается как важное условие успешного функционирования и развития любой организации. При таком понимании значимости управления главная задача управленца – поиск факторов повышения эффективности управления организацией, от которых зависит достижение поставленных целей.
В хозяйственной деятельности вопрос о факторах повышения эффективности управления имеет первостепенное значение для оценки внутренних резервов производства и выявления объективных условий и качества работы организации. Но хозяйственная деятельность не исходит из процесса принятия решений, поэтому встречается формальный подход к проблеме поиска факторов повышения эффективности управления.
Повышение эффективности управления зависит от поставленной управленческой задачи и пространственных условий ее решения. Чем выше уровень управления, тем больше факторов можно рассматривать в качестве повышения эффективности управления. Чем длительнее период реализации принятого решения, тем шире становятся границы возможного повышения эффективности управления. Следовательно, на вопрос о факторах повышения эффективности управления нельзя ответить с точки зрения каких-то абстрактных представлений. Факторы повышения эффективности управления определяются конкретными условиями места и времени реализации принимаемого управленческого решения. От обоснованности факторов повышения эффективности управления во многом зависит успех деятельности организации.
К числу объективных факторов, влияющих на эффективность управления, следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, банк, магазин, строительная организация или научно-исследовательский институт значительно отличаются и характером труда, и качеством рабочее силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.
В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на повышение эффективности управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (внешние и внутренние факторы), а также степень активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления организацией.
Факторы, влияющие на эффективность управления организацией:
Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы организации
Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события
Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе
Мероприятия, проводимые профсоюзным движением
Неблагоприятные погодные условия
Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников
Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия Правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей
Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство
Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы
Непроизводственные потери: воровство, обман, хищения, брак
Колебания на финансовых рынках
Лоббирование отдельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации
Изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья
Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства
Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг
Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда
Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование положительного имиджа организации
Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников
Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а активизирующими – людьми.
Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов.
Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В этом случае большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя необходимо для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на эффективность управленческого труда, не могут быть идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие – временно. К постоянным факторам влияния относится окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Для любой организации на том или ином этапе можно выявить стратегию и найти ключевые факторы повышения эффективности управления. Этими факторами являются управленческие механизмы, использующие внешние условия среды для усиления системы и стремящиеся к максимизации внутренней эффективности. Это не только получение финансовой прибыли организации, но и социальные цели – от бережного отношения к сотрудникам до заботы об окружающей среде. Деятельность социально-экономических преобразований в организациях связана и с максимизацией своей стоимости, и с положительными внешними эффектами, способствующими повышению эффективности управления.
Таким образом, для повышения эффективности управления организацией необходимо познать природу поведения человека в социально-экономической системе, выявить факторы, влияющие на его производительность и качество труда, деловую активность, творчество. Работа в организации должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом. Только так можно достичь повышения эффективности управления и поставленных перед организацией целей.
Оценка эффективности управления
Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем.
Наиболее распространенными считаются следующие показатели:
1. Экономические - прибыль, рентабельность, доход.
2. Комплексные - производительность труда, производительность работы системы управления.
Экономические показатели эффективности являются наиболее понятными и активно применяются там, где можно четко измерить деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени, денежных средств. Однако весь результат деятельности было бы слишком упрощенно сводить только к экономическим показателям. В условиях современного бизнеса предпочтительнее использовать комплексные показатели производительности.
Существует несколько определений производительности:
• производительность в количественном выражении - это объем выпуска, отнесенный к объему потребляемых ресурсов (М. Мескон);
• производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество (Феликс).
Производительность является результатом системного подхода к определению и оценке входных и выходных ресурсов, а также процесса их преобразования. Элементами этой системы являются: форма организации труда, организационная структура, снабжение организации, технология, состояние внешней среды и т. д.
Эффективность управления людьми (трудовыми ресурсами организации)
Это один из самых важных и сложных показателей.
Он является комплексным и включает в себя следующие этапы, которые необходимо оценивать:
• Энергоемкость.
• Машиноемкость.
• Фондоемкость.
• Нормы выработки, ее рост и темпы.
• Коэффициент использования специалиста.
• Коэффициент использования АСУП.
• Коэффициент обеспечения ресурсами.
• Коэффициент (уровень) качества.
• Коэффициент бесперебойного обслуживания и т. д.
а) планирование трудовых ресурсов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих ресурсов и разработка программы удовлетворения будущих потребностей в ресурсах. Для повышения эффективности этого этапа необходимо разработать график работ и определить их содержание;
б) набор персонала: заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает затем работников.
в) отбор персонала: испытания, собеседования, оценка. Испытания с применением методов моделирования являются наиболее точными методами при отборе работников, однако стоимость этих методов велика, поэтому необходимо отбирать то группы работников, ценность которых для организации велика, а с остальными проводить только собеседование. Оценка работника производится в соответствии с результатами его работы (например, по должностным инструкциям), а затем соотносится со временем ее исполнения;
г) определение заработной платы и льгот, которые производятся по результатам оценки работника;
д) профориентация и адаптация работника, так как организация - это общественная система, и новый работник должен к ней приспособиться (принять условия и правила существования организации);
е) обучение персонала. Эффективность данного процесса оценивается не сразу. Вложение в обучение иногда еще называют "инвестициями в будущее";
ж) результат оценка трудовой деятельности - повышение, понижение, увольнение - показатель общей эффективности или неэффективности деятельности сотрудника. Иными словами, достигает ли сотрудник поставленной перед ним цели и с какими затратами.
Производственная эффективность или эффективность операционной системы
Производственный процесс разбит на отдельные операции и является совокупностью этих операций. В данном случае термины "производство" и "операция" взаимозаменяемы. Эффективность операций - это рыночная стоимость произведенных результатов (товаров, услуг и т. д.), деленная на общую величину затрат всех входящих ресурсов.
Рыночная стоимость результатов работы организации зависит не только от стоимости ресурса, потраченного на его создание, но и от:
• качества выпущенного;
• состояния спроса на рынке;
• состояния предложения на рынке;
• гибкости (чуткости) организации к требованиям рынка.
Общие затраты на создание результата зависят от следующих факторов:
• закупочные цены сырья;
• затраты на хранение и транспортировку;
• затраты, связанные с неритмичностью поставки, пересортицей и другими неблагоприятными факторами;
• затраты на оплату труда, стимулирующие премии и т. д.
Эффективность управления операционными системами
Цель этой системы - обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Уровень реализации целей и будет общим показателем эффективности данной системы.
К ее элементам относятся:
• процесс или параметр, которые должны быть выделены как объект управления;
• обратная связь или процесс измерения результата, которая реализуется через эффективную систему контроля;
• сравнение или система, определяющая отклонения результатов от стандартов; точность, скорость и невысокие затраты будут являться залогом эффективности этого этапа;
• корректирующая и плановая системы, которые по результатам предыдущих этапов производят изменения деятельности организации в сторону повышения общего эффекта ее деятельности.
Для того чтобы оценить уровень реализации целей, изначально определяют цели деятельности количественно. Например, часто встречаемая цель организации как достижение определенной отдачи на вложенный капитал. Уровень достижения этой цели измеряется достаточно просто - сравнением планового (целевого) показателя и фактического. Если результаты равны или фактический больше планового, то система сработала эффективно (цель достигнута). Если фактический показатель отдачи ниже, чем планировали, то тогда необходимо определить, на каких этапах и в каких системах эффективность не была достигнута, а именно, какие подразделения не выполнили своих целей.
Эффективность системы управления
Эффективность — это результативность производства, труда или управления.
Эффективность системы управления должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе систем управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям;
- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности, когда система управления изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.
К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность:
- Производительность аппарата управления определяется как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
- Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
- Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
- Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
- Оперативность принятия управленческих решений характеризует такую скорость решения возникающих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
- Надёжность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационный уровень.
К структурам относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
Эффективность управления предприятием
Любое предприятие представляет собой систему. И не просто систему, а систему управляемую. Системными свойствами предприятия являются: предприятие способно выпускать продукт (товар, работу или услугу), который его сотрудники отдельно друг от друга производить не смогли б; повышенная эффективность и нечувствительность к персоналиям представляет собой интегративное свойство предприятия как системы. Сочетания производительности и эффективности предприятия составляют его системные качества. Производительность без эффективности превратит всю деятельность предприятия в напрасный труд со всеми вытекающими из этого последствиями, а эффективно производить неизвестно что невозможно по определению.
Управление любым предприятием должно быть направлено, прежде всего, на поддержание его основного системного свойства - способности выпускать продукт, причем делать это эффективно. При этом должна достигаться не только финансовая отдача, но и качественные цели. Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное достижение текущей финансовой цели, даже в тех случаях, если она не предполагает получения прибыли.
Так как предприятие является открытой системой, через которую текут потоки вещества и энергии, то оно поддерживает высокий эквивалент обмена только в том случае, если правильно выполняет свое предназначение в системе более высокого уровня - на рынке. Если оно плохо следует своему предназначению (по сути, выпускает такую продукцию, которая никому не нужна), то, что толку в его возможности поддерживать свою способность что-то выпускать - оно все равно разорится.
Управлять организацией довольно сложно, поэтому, оценивая эффективность управления, необходимо учитывать, кто проводит оценку (как он рассматривает предприятие) и как он делает обобщающие выводы (способен ли он правильно соединить элементы в целостную картину).
Можно определить, что эффективность управления - это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и качественные характеристики.
Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения); эффективность системы управления (с учетом иерархии управления); эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).
Невозможно сложить целостную картину эффективности управления, не рассмотрев предприятие под различными углами.
Общая эффективность управления предприятием (организацией) состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами - маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и так далее, а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента.
Также критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными считаются такие показатели как экономические (прибыль, рентабельность, доход) и комплексные (производительность труда, производительность работы системы управления).
Экономические показатели эффективности являются наиболее понятными и активно применяются там, где можно четко измерить деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени, денежных средств. Однако весь результат деятельности было бы слишком упрощенно сводить только к экономическим показателям. В современных условиях бизнеса лучше использовать комплексные показатели производительности.
Таким образом, от того, как построено управление предприятием зависит очень многое. Предприятие – это сложнейший механизм, управление которым требует учета огромного количества факторов. Если существующая на предприятии система управления не соответствует даже текущим задачам бизнеса, тогда она становится существенным тормозом в развитии, понижает конкурентоспособность и негативно влияет на показатели деятельности. Поэтому, если ставится задача оценить эффективность управления предприятием, то в первую очередь необходимо установить цели, к которым предприятие стремится, а затем провести диагностику существующей системы управления предприятием на соответствие будущим задачам. Можно сказать, что управление должно быть настолько эффективным, чтобы предприятие достигало поставленных целей.
Эффективность управления персоналом
Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях развития высокотехнологичного производства роль человеческих ресурсов возрастает и к их способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала.
Оценка эффективности управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности, и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.
Чтобы определить эффективность системы управления персоналом, нужно определить показатели, позволяющие произвести такую оценку.
Оценка функционирования управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.
Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности. В качестве критериев в области эффективности управления персоналом могут выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.
При этом оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов работников.
В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:
– соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;
– компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие предприятия.
К ним относятся:
– стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
– гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.
Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства.
В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, принимают среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к среднесписочной численности персонала.
Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала организации и также выступает в роли косвенно влияющего на производительность труда и представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Повышенная текучесть может дорого обходиться организации. Следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах:
Естественная текучесть (3–5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным социологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.
Таким образом:
• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, т.е. на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что у него что-то в бизнесе неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?
Основные причины ухода персонала следующие:
1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.
2. Несправедливая структура оплаты.
3. Нестабильные заработки.
4. Продолжительные или неудобные часы работы.
5. Плохие условия труда.
6. Деспотичное или неприятное руководство.
7. Проблемы с проездом до места работы.
8. Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста.
9. Работа, в которой нет особой нужды (либо маленький объем работы).
10. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
11. Неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).
12. Изменяющийся имидж организации.
13. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
При анализе текучести кадров важно оценить, какие по "качеству" сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями организации.
Это дает понять, является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:
– если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
– если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести кадров необходимо серьезно заняться.
Следует применить следующие методы управления и минимизации текучести персонала:
1. Выявить причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин.
2. Вести статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.
3. Разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную).
4. Разработать систему отбора и адаптации персонала.
5. Сделать систему наставничества для "новичков", вовлекая туда более опытных сотрудников.
6. Четко определить имидж компании на рынке труда и при необходимости формировать его для успешной работы.
7. Создавать временные группы сотрудников для работы над проектами.
8. Использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных структурах организации.
9. Провести систему оценки сотрудников и сформировать кадровый резерв.
10. Следить за карьерой ушедших сотрудников (наиболее квалифицированных) и их котировкой на рынке труда.
11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала "кузницей кадров" для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен отрасли.
12. Принять на работу менеджера по персоналу либо обратиться за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.
Для анализа изменения численности работников в результате приема на работу и увольнения применяют относительные показатели, называемые коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию. Коэффициент оборота по приему определяется как отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период. Коэффициент оборота по выбытию определяется как отношение числа уволенных работников по всем причинам за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период.
Анализ данных показателей целесообразно проводить не только в целом по организации, но и по отдельным структурным подразделениям и по категориям работников.
На российском рынке труда наблюдаются такие причины увольнения, как в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности в связи со спадом производства. Увольнение по этим причинам в отдельных отраслях экономики достигает значительных размеров. Подобное выбытие происходит не по вине работника, вызывая излишний оборот и имеющий негативные экономические и социальные последствия. Его целесообразно учитывать обособленно.
Коэффициент абсентеизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами.
Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ сотруднику, заменяющему отсутствующего; потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы, конфликты. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.
Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:
– оценка организации управленческого труда;
– анализ технологии управления персоналом;
– анализ качества управления персоналом.
При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежат анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.
Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления.
Эффективное управление персоналом определяется личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению персонала, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.
Все перечисленные показатели и критерии должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур является средством, помогающим руководителю увидеть и оценить качество системы управления персоналом в целом и те недостатки, которые следует в процессе работы устранить или скорректировать.
Для совершенствования работы по управлению персоналом следует проводить качественный отбор специалистов в кадровую службу. В России в настоящее время не существует государственной системы сертификации специалистов по управлению персоналом. Тогда как в Америке работает Институт сертификации HR-специалистов, который дает возможность официально подтвердить теоретический и практический уровень их профессиональной подготовки. Базовыми критериями оценки специалистов служат наличие профессиональных знаний, опыт работы в определенных структурах и навыки решения конкретных профессиональных задач, касающихся управления персоналом. Получение сертификатов PIIR (специалист), SPHR (старший специалист) и GPHR (специалист международного уровня) позволяет специалистам обрести уверенность в своих компетенциях и способностях и продвинуться вверх по карьерной лестнице. При этом для работодателя при найме на работу специалиста по управлению персоналом сертификат является весомым основанием.
Подобная система является необходимой и для российских профессионалов по управлению персоналом.
Показатели эффективности управления
Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели.
Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов - показателем фондоотдачи. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социально-психологическая эффективность).
Количественные показатели деятельности системы управления включают:
- комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.;
- финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);
- показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).
Особо важное значение имеют показатели социально-психологической эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.
Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.
В связи с тем, что совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, то экономическую эффективность проектов совершенствования управления (оценку эффективности) можно проводить в соответствии с «Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», утвержденными Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России (№ 7-12/47).
Согласно Методическим рекомендациям при оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления. При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны (методы дисконтирования).
Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.
Управление эффективностью работы
Система управления эффективностью работы (Performance Management System — PMS) представляет собой цикл, показанный.
Менеджерам при работе с подчиненными необходимо обратить внимание на следующее:
1. Планирование исполнения. Определить ответственность и ожидания от работы, а также установить цели или задачи на исполнительный период.
2. Коучинг/управление. Предлагает обратную связь, поддержку и укрепляет развитие в течение периода исполнения.
3. Оценка эффективности работы. Формально оценить исполнение в конце исполнительного периода.
Оценка эффективности работы предоставляет информацию для других функций работы с персоналом:
• Компенсация. Определяется фиксированная оплата или оплата в зависимости от эффективности работы;
• Планирование замещения. Определение кандидатов для замещения имеющихся сотрудников на других — обычно более высоких — должностях;
• Дисциплина. Испытательный срок или увольнение;
• Развитие. Тренинг, специальные задания или наставничество, которые способствуют развитию компетенции сотрудника;
• Карьерный путь. Планирование будущих рабочих заданий, которые призваны дать работнику определенный опыт и/или компетенции.
Системы управления эффективностью работы на основе компетенций
В последние годы в PMS делается упор на эффективности работы — «что» в поведении определенные количественные результаты в денежном выражении, продуктивности или качественные результаты, достигнутые в недавнем прошлом. Основное внимание уделялось вознаграждению (бонусам за исполнение, денежным надбавкам за хорошую работу).
Сейчас многие компании заинтересовались управлением и оценкой компетентности — «как» в исполнении. Они ищут количественную оценку, более ориентированную на будущее и сфокусированную на развитии.
Подход на основе компетенций позволяет по-новому взглянуть на управление эффективностью работы. Исполнение рассматривается как проявление компетенций, которые используют сотрудники для достижения своих рабочих результатов.
PMS, которая совмещает в себе планирование, управление и оценку, как результатов исполнения, так и типов поведения (из модели компетенций), называется «смешанной моделью» РМ (Performance management — эффективностью работы) или подходом «тотального РМ». Смешанные модели оценивают и поощряют исполнение и компетенции, как за то, что сотрудники действительно «выполнили основную работу» за прошедший год, так и за то, как они это сделали: проявленные ими характеристики, которые прогнозируют лучшее исполнение текущей или будущей работы.
В наиболее смешанных моделях достижение результатов исполнения представлено в количественной форме, ориентировано на прошлое и связано с целями подразделения, краткосрочно и используется для принятия решений о компенсации.
Проблемы в компании, которые свидетельствуют о необходимости управления эффективностью работы, основанного на компетенциях, могут быть следующими:
• Стандарты исполнения работы и критерии оценки считаются неравноценными или несправедливыми. Чтобы получить высокую оценку или вознаграждение, одна группа рабочих должна достигнуть более высокого уровня, чем другая в той же самой работе. Рабочие грейдируются кривой нормального распределения, то есть большинство рабочих считаются средними или ниже средних вне зависимости от абсолютного уровня их исполнения.
Ожидаемые результаты не контролируются рабочими (например, используется такой индекс продуктивности, как «количество тонн стали на каждую секретаршу»).
• Сотрудники мало принимают участия в определении целей, устанавливаемых для них.
• Оценка эффективности работы расценивается руководителями и сотрудниками как бюрократическая «бумажная работа», которую они не воспринимают всерьез, ибо она почти не влияет на эффективность работы или развитие сотрудников.
• Сотрудники не видят в PMS ничего полезного для себя — оценки эффективности работы не касаются их интересов в развитии навыков или продвижении карьеры.
• Система управления эффективностью работы мало влияет на реальное управление; она не подталкивает менеджеров к лучшему исполнению их работы или к развитию или обеспечению обратной связи их сотрудникам.
• Система управления эффективностью работы не отражает и не укрепляет стратегию компании, ибо не в состоянии сосредоточить поведение сотрудника на стратегических приоритетах, таких как качество или обслуживание.
• Рейтинги (оценки) исполнения завышены. Если 95% рабочей силы оценивается на 4 балла («очень хорошо») по шкале от 1 до 5, то рейтинги сотрудников бессмысленны с точки зрения решений о продвижении или планировании замещения.
Применение «смешанной модели» плюс PMS на базе компетенций особенно подходят при следующих обстоятельствах:
• Неопределенная среда. В неопределенной среде и быстро меняющейся обстановке, где сотрудник не контролирует результаты, задачи в виде конкретных результатов зачастую оказываются неуместными по причине неконтролируемых событий. В подобных ситуациях оценка должна основываться на том, сделали ли сотрудники все возможное, продемонстрировали ли правильное поведение, вместо того чтобы добиваться намеченных результатов. Чем меньше сотрудники контролируют результаты, тем больше исполнение должно основываться на проявлении компетенций.
• Качественные/обслуживающие работы. В работах, где нет измеряемого результата, качественные навыки — компетенции — являются наилучшим индикатором эффективности работы сотрудника. Для экипажа самолета результатом работы являются такие компетенции, как улыбка и неизменное подбадривание уставших, ворчащих пассажиров или сохранение самообладания в чрезвычайных ситуациях. Чем более субъективен результат работы, тем важнее оценить компетенции.
• Самоуправление команды. В командной работе индивидуальные результаты могут быть менее важны, чем вклад в групповой процесс. Компетенции командной работы и сотрудничества, способность хорошо работать с разными группами людей приобретают все большее значение для многообразной рабочей силы глобальных компаний. Даже в работах с техническим или профессиональным личным вкладом «командность» прогнозирует отличное исполнение. Например, при исследовании компьютерных программистов три типа командного поведения в компании (например, готовность оставаться после рабочего дня, чтобы помочь коллеге закончить проект) объясняли 13% дисперсии в долларовой оценке исполнения работы (10 измерений технических способностей объясняли 63 — 68% дисперсии). Чем важнее командная работа, как противопоставление индивидуальной, тем важнее оценить компетенции командной работы и сотрудничества работников.
• Работы, предназначенные для развития будущего уровня исполнения. Чем более работа или задачи компании в отношении сотрудников подчеркивают развитие навыков (например, позиции менеджера-стажера), тем больше оценка должна базироваться на проявлении улучшенной компетентности.
• Изменения стратегии, сегмента или рынка. В меняющейся обстановке или организации потенциал сотрудника вносить в будущем свой вклад в работу компании может быть куда важнее, чем его прошлое исполнение. Например, способность продавать новые продукты компании на рынке Европы может быть важнее, чем продажи более старых продуктов на внутренних рынках. Большинство систем управления эффективностью работы ориентированы на прошлое. Чем больший упор делает компания на будущее исполнение, тем сильнее ее PMS должна подчеркивать развитие и оценку компетенций.
Этапы разработки pms, ориентированных на компетенции
1. Определить компетенции, требуемые для наилучшего исполнение текущих и будущих работ (компетенции, нужные для внедрения желаемого стратегического изменения).
Чтобы добавить стоимость, PMS должна мотивировать сотрудников работать лучше, чем при текущем исполнении.
2. Разработать «смешанную модель» системы управления эффективностью работы для оценки результатов исполнения и компетенций, которые прогнозируют исполнение работы.
3. Обучать менеджеров и сотрудников управлению эффективностью работы (например, с помощью коучинга и тренинга улучшения эффективности работы).
Коучинг исполнения подразумевает:
а. Соглашение между менеджером и сотрудником о реальном уровне компетенции последнего. Уровни компетенций работника проще всего оценить с помощью оценки «по типу 360°» коллегами (то есть его начальником, равными по положению людьми, подчиненными и клиентами, которые хорошо знают работу этого сотрудника). Средний балл этих рейтингов сравнивается с самооценкой сотрудником его компетенций.
б. Сотрудник, определяющий «желаемые» уровни компетенций, которые он хочет развить, чтобы достичь своих целей исполнения или продвижения по службе.
в. Соглашение по «контракту» между сотрудником и менеджером о следующем:
• Цели развития компетенций сотрудника и действия, которые он предпримет для их достижения
• Помощь и поддержка, которую руководитель окажет сотруднику.
Подобный подход использует принципы теории «самоуправляемых изменений», которая гласит, что взрослые меняются только в том случае, если они:
• Чувствуют, что сделать это в их собственных интересах;
• Ощущают неудовлетворенность существующей ситуацией или уровнем исполнения («реальным»);
• Имеют четкое представление о «желаемой» ситуации или уровне исполнения;
• Имеют четкое представление о действиях, которые они могут предпринять, чтобы перейти от существующей ситуации или уровня исполнения к «желаемым».
Основанная на компетенциях PMS смещает акцент оценки с достигнутых результатов компании на поведение сотрудника и демонстрируемые им компетенции.
Диагноз и проблема, решаемая, чтобы справиться с плохим исполнением, принимает следующую форму: «Если результаты не достигли нужного уровня, сделайте эти задачи наиболее приоритетными, чаще демонстрируйте это поведение и развивайте эти компетенции (т. е. смоделировать приоритетность заданий, поведения и уровни компетенций лучших исполнителей данной работы).
Добавление компетенций в систему управления эффективностью работы имеет для менеджмента явный смысл. Менеджеры тем самым обязуются обеспечить сотрудникам формальный тренинг, коучинг и прочие действия для развития компетенций в течение исполнительного периода.
Самый важный фактор при внедрении системы управления эффективностью работы на основе компетенций заключается в обучении менеджеров тому, как именно предоставлять сотрудникам помощь в развитии и осуществлять коучинг. (Изучение эффективных систем управления эффективностью работы постоянно показывает, что обучение очень важная составляющая). Обучение сотрудников также помогает им понять, как работает PMS, какова их роль в ней, как оценивать себя и как договариваться со своими менеджерами о действиях по развитию компетенций.
Эффективность процесса управления
В любой сфере человеческой деятельности, будь это материальное или духовное производство, ключевым фактором, оправдывающим или отрицающим конкретные формы и методы этой деятельности, является ее эффективность. Термин «эффективность» произошел от латинского effectivus - достигающий определенного эффекта, нужного результата, действенные меры.
В современной науке и практике существует много подходов к определению эффективности организации. Но, до сих пор, отсутствует единый методологический подход. Это связано с многомерностью рассматриваемой категории.
Эффективность - это интегральная и структурированная характеристика деятельности организации, комплексно отражающая успешность этой деятельности, её в соответствии миссии, целям и задачам организации.
Достаточно трудно определить какой-либо единый критерий эффективности работы организации, годный для всех структур и при любых обстоятельствах. Но в общем виде выделяют четыре подхода в этом вопросе: достижение поставленных целей, использование ресурсов, оптимальность внутренних процессов и коммуникаций, удовлетворенность персонала.
Обычно выделяет несколько компонентов эффективности, которые можно количественно и качественно оценить:
1) результативность (уровень достижения поставленных целей);
2) экономность (сокращение издержек и затрат);
3) экономическая эффективность (соотношение результатов и издержек);
4) степень воздействия (прямые и косвенные последствия действий).
Все подходы к определению сущности эффективности организации можно условно разделить на три группы, которым соответствуют определённые виды эффективности:
- Частная экономическая эффективность организации.
- Социально-экономическая эффективность.
- Эффективность управления.
Последний определяется путём сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на процесс управления. С конца 19 века производительность стала наиболее приемлемой мерой для описания эффективности организации. Наблюдается тенденция и отождествление этих двух понятий. С начала 20 века американская нация заболела тейлоризмом, во многих городах действовали комитеты эффективности. Понадобилось время, чтобы тейлоризм воплотился в законы. В 1928 году в США разработаны способы оценки эффективности работы государственных служб. В 80-е годы, в период неконсервативной волны, в индустриально развитых странах Запада появились убеждения в необходимости сокращать издержки в государственном секторе.
Эффективность управления можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Эффективность воспринимается как само содержание управления организацией: «вся наука и все искусство управления как раз и состоит в эффективном использовании ресурсов административными организациями».
На современном этапе развития оценка эффективности управления представляет собой важную проблему. Нет такого способа, с помощью которого можно было бы решить проблему с учетом всех предложений и без некоторого ущерба для эффективности. Зачастую необходимо учитывать прямые и косвенные, материальные и нематериальные, реальные и денежные выгоды и расходы. Следует учитывать внешние эффекты. Необходим строгий контроль общества над государственными органами.
Существуют три измерения эффективности в органах государственного управления и власти:
1) выполнение стратегических целей (уровень министерств и ведомств);
2) реализация программ/проектов (уровень среднего и высшего звена руководителей).
Критерии эффективности управления включают ряд показателей:
- Характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления.
- Характеризующих содержание организации процесса управления, текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и процесса управления, текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управлений. К нормативным характеристикам аппарата управления мог быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.
- Характеризующих рациональность организационной структуры и ее техническо-организационный уровень. К структурам относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости сбалансированность распределения прав и ответственности. Оценивая эффективность управления важно определить соответствие системы управления и ее организационной структуры объекта управления.
Цели управления эффективностью
Концепция управления эффективностью основывается на двух основных положениях:
- Если сотрудники (и группы сотрудников) хорошо знают и понимают, чего от них требует и ожидает организация, согласны с этими требованиями и ожиданиями и сами участвуют в их формулировании, то они с гораздо большей вероятностью будут стремиться к выполнению этих требований.
- То, насколько сотрудники соответствуют заявленным требованиям и ожиданиям, зависит от того, какими возможностями они обладают, какую поддержку получают от руководства, и какими процессами, системами и ресурсами обеспечивает их организация.
Из этого очевидным образом вытекают цели управления эффективностью.
К основным из них относятся:
• Стабильное повышение организационной эффективности;
• Формирование и развитие организационной культуры, которая способствует эффективности;
• Работа над мотивацией, вовлеченностью и лояльностью сотрудников;
• Помощь сотрудникам в расширении своих возможностей и реализации своих талантов;
• Повышение эффективности командной работы;
• Создание и развитие благоприятных, конструктивных отношений между сотрудниками и менеджерами;
• Предоставление сотрудникам возможности выражать свои стремления и ожидания.
Ресурсы управления эффективность
Эффективность управления является сложной, комплексной и многогранной экономической категорией, включающей в себя понятия эффективности государственного управления и менеджмента, а также эффективности менеджмента организации. Знание общей теории менеджмента, в том числе системного, процессного и ситуационного подходов, обеспечивает формирование на этой базе цельной концепции современного эффективного менеджмента. Недостаток различных подходов к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как интегральный показатель, зависящий от многих разнообразных факторов.
Системный подход к эффективности управления. При рассмотрении этих проблем с позиций системного подхода, широко используемого в менеджменте, эффективность управления раскрывается на основе слияния содержательного и формально-логического подходов.
Все объекты управления являются системами и не могут быть описаны одним параметром, они всегда многомерны. Эффективность управления организационной системой нельзя обеспечить, не выходя за рамки самого объекта управления. Организационная система (система управления) одновременно является и объектом управления (управляемая система), и субъектом управления (управляющая система). Эффективное управление подразумевает взаимодействие управляющей системы (субъекта управления) с внешней и внутренней средой объекта управления, обеспечивающее достижение управляемой системой своих целей и интересов с наилучшими результатами из возможных альтернатив (результативность) при ограниченных ресурсах. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности деятельности социально-экономической системы, поэтому эффективность определяется также степенью результативности самой организационной системы. Результативность проявляется в том, что с точки зрения экономики и общества в целом своевременно и качественно «делаются нужные и правильные вещи». В то же время эффективность управления является следствием того, что в процессе оптимального функционирования объекта и субъекта управления правильно создаются «эти самые вещи», обеспечивается развитие организационной системы в запланированном направлении при выполнении определенных количественных и качественных показателей и ограничений.
С наибольшей эффективностью организационная система функционирует в конкретных пространственно-временных границах, являясь открытой системой. Она представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов, ориентирована на достижение дерева соподчиненных, опосредованных целей, имеет устойчивую внутреннюю структуру, образуя особое единство со средой и представляя собой элемент системы более высокого порядка. Элементы любой организационной системы обычно выступают как системы более низкого порядка, внося свой вклад в характеристику целостного комплекса, который всегда качественно отличается от простой суммы составляющих его частей. Организационная система (система управления) одновременно является и объектом управления (управляемая система), и субъектом управления (управляющая система). Таким образом, эффективность управления, раскрываемая посредством результативности объекта управления, является оценкой того, что делает управляемая система. Вторая составляющая эффективности управления (по отношению к организационной системе) является оценкой того, как система управления добивается соответствующих результатов. Успешность функционирования организационной системы 3/4 это комплексная оценка, слагаемая из приведенных выше составляющих.
Одной из основных задач любой организационной системы, обеспечивающей достижение ею результатов, является преобразование ресурсов, которые она получает от окружающей среды. К числу важнейших из них относятся: человеческие и материальные ресурсы, информация, знания, а также пространство и время. Эти компоненты в менеджменте принято называть входами.
В процессе преобразования открытая система обрабатывает эти входы, переводя их в желаемые конечные состояния или цели, в том числе в продукцию или услуги. Полученные результаты являются выходами системы, которые она выносит в окружающую среду, т. е. организационная система представляет собой механизм преобразования входов в выходы. Если управление организационной системой эффективно, то в процессе изменения появляются возможные дополнительные выходы, например прибыль, увеличение доли рынка, рост объема продаж (в бизнесе), достижение общественных, социальных целей и т. п.
Содержательный подход к изучению эффективности управления учитывает все рассмотренные ранее аспекты познания идей и опыта, относящихся к такому сложному и многостороннему виду человеческой деятельности, как управление социально-экономическими системами, в том числе людьми и организациями. Он обеспечивает формирование методологической основы, которая служит фундаментальной базой для последующего изучения специальных аспектов эффективного управления. Методологическое знание, создаваемое общей теорией, которая содержит функциональные категории, понятия, принципы, методы, систему функций и задач менеджмента, выступает в форме познавательных приемов формирования знаний 3/4 особого специфического ресурса эффективного менеджмента.
Формально-логический (формализованный) подход к исследованию сформулированной проблемы, используя аппарат дискретной математики, аналитические и статистические методы, опирается на методы компьютерного моделирования, повышающего эффективность принятия управленческих решений в условиях неопределенности.
Процессный подход к эффективности управления. Процессный подход в менеджменте рассматривает эффективное управление как процесс достижения управляемой системой своих целей и интересов с наилучшими результатами в виде серии взаимосвязанных непрерывных действий, называемых управленческими функциями, каждая из которых также представляет собой процесс. Управление является общей суммой всех функций, как основных (общих), характеризующих процесс управления в целом, так и конкретных, отражающих технологическое распределение работ по управлению.
Процессный и системный подходы наиболее целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерного управления.
Ситуационный подход к эффективности управления. Ситуационный подход (системный) представляет собой способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Этот подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. Его применение позволяет увязать конкретные приемы и концепции менеджмента с определенными ситуациями для того, чтобы обеспечить достижение объектом управления своих целей и интересов с наилучшими результатами и таким образом сделать управление наиболее эффективным.
Основной целью управляющей системы является поддержание и развитие управляемой системы в запланированном направлении при выполнении определенных количественных и качественных показателей и ограничений.
К ее задачам относят:
• мониторинг состояния системы управления;
• выявление необходимости осуществления управляющих воздействий;
• разработку управляемого решения 1/3 целенаправленного воздействия;
• прогнозирование пути реализации и результата;
• принятие управленческого решения;
• планирование пути реализации и результата;
• реализацию управляющего воздействия.
Эффективность государственного управления. Особенностью такого управления являются политические, правоведческие, социальные аспекты управленческой деятельности, поэтому его эффективность представляет собой относительную характеристику результативности государственной власти в достижении общественных целей, удовлетворении общественных потребностей в условиях регламентации ресурсов государством.
Объектом и предметом государственного управления является управление общественной жизнью людей. Эффективность государственного управления как структуры управления организационными системами проявляется на макро-, мезо- и микроэкономическом уровнях управленческой деятельности. Субъектом государственного управления в Российской Федерации выступает система органов публичной власти государства (законодательной, исполнительной, судебной) во взаимосвязи звеньев организационной структуры государственного и муниципального управления. Каждый уровень публичной власти (федеральный центр, субъекты РФ, местное самоуправление) имеет свои самостоятельные органы со своей исключительной компетенцией. Однако не все органы государства, государственные и муниципальные предприятия, организации и учреждения непременно участвуют в управлении. Многогранность функций государства, его связей с обществом определяет различные направления и характер деятельности государственных органов, их служащих, разную меру и разные способы их участия в формировании и реализации управляющих воздействий.
Эффективность государственного менеджмента. Государственный менеджмент 3/4 это подсистема государственного управления. Эффективность государственного менеджмента, в предметную область которого входит государственное хозяйство, включающее в себя управление отраслями, сферами экономики, государственными и муниципальными предприятиями, характеризуется степенью результативности как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Степень этой результативности оценивается количественными и качественными показателями, в том числе на федеральном уровне, уровнях субъектов РФ и муниципальных.
Социальная эффективность управления
Эффективность менеджмента - это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.
Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект.
Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников.
Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность. Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы (осуществлению материального стимулирования) и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества и, как следствие, увеличивает прибыльность и т. д. Но следует отметить, что мероприятия социальной направленности могут принести свои плоды лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и тактическими планами.
Показатели социальной эффективности управления
Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии фирмы, ее общественную значимость.
Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них:
• повышение научно-технического уровня управления;
• уровень интеграции процессов управления;
• повышение квалификации менеджеров;
• повышение уровня обоснованности принимаемых решений;
• формирование организационной культуры;
• управляемость системы;
• удовлетворенность трудом;
• завоевание общественного доверия;
• усиление социальной ответственности организации;
• экологические последствия.
Эффективность муниципального управления
Муниципальное управление призвано создать условия для формирования, развития и реализации потенциала личности, домашнего, муниципального хозяйства, бизнеса и т. п., минимизировать экономическую зависимость муниципального образования от социально-экономической политики органов государственной власти. Муниципальное управление призвано создать условия для обеспечения самодостаточности личности, домашнего хозяйства, малого бизнеса за счет имущества, находящегося в муниципальной собственности, средств местного бюджета, имущественных прав муниципального образования, в соответствии с действующим законодательством, решая вопросы местного значения.
Эффективность муниципального управления — это результат управления, точнее «вмешательства» в ключевые процессы, который предполагает изменение формы, свойств, характера условий, обеспечивающих формирование, наращивание и реализацию потенциала личности, домашнего хозяйства, бизнеса, отнесенный к затратам на его достижение.
Органы местного самоуправления имеют право самостоятельно под свою ответственность организовать управление с целью достижения поставленных перед муниципальным образованием целей и задач.
Органы местного самоуправления призваны решать возникающие на территории муниципального образования проблемы. Проблема — это фактическое положение дел, не соответствующее желаемому.
Эффект (лат. effectus) — это действие; эффективный (лат. effectivus) — действенный, дающий желаемый результат. Эффект управления представляет собой способность субъекта управления целенаправленно воздействовать на объект с целью достижения поставленных задач в изменяющихся условиях.
Эффект характеризует скорее возможное умножение усилий, используемых средств бюджета за счет вовлечения их в решение проблем, входящих в перечень вопросов местного значения, на основе новых возможностей. Эффект более ориентирован на будущее.
Цель управленческой деятельности — получение большего эффекта с наименьшими затратами. Поэтому необходимо полученный результат сравнить с затратами, т. е. отнести эффект к затратам, сопоставить одну абсолютную величину с другой.
Эффективность — это отношение результатов деятельности (эффекта) организации (человека) к затратам на достижение этих результатов (ресурсам). Эффективность рассматривается также как способность приносить эффект.
Под эффективностью применительно к управлению понимается количественно определенное влияние «нового» управления на результаты деятельности органа власти, отнесенной к затратам. В данном контексте можно рассматривать эффективность как определенную оценку правильности и неправильности принятого решения по отношению к полученному результату.
Экономическая эффективность — количественная оценка отношения эффекта к затратам в конкретных условиях: экономия, получаемая за счет оптимизации и рационализации деятельности. Характеризует сбережение усилий, средств в настоящий момент при функционировании действующих систем в заданных условиях.
Социальная эффективность — качественная оценка деятельности, выражающая соответствие цели органа власти потребностям населения.
Под социальным эффектом обычно понимается создание благоприятных условий для населения на территории муниципального образования, повышение качества предоставляемых услуг, а также создание более благоприятных условий труда работников, осуществляющих функции обследования населения.
Во многих случаях социальный эффект не поддается количественному измерению, и его определяют теми качественными сдвигами, которые происходят на территории муниципального образования. Он измеряется косвенными результатами, например сокращением времени обслуживания, повышением качества обслуживания, улучшением социально-психологической обстановки.
Эффективность муниципального управления не может быть измерена ка-ким-либо одним показателем и определяется как результат сложного взаимодействия различных факторов: природных, человеческих, социально-экономических, экологических и др., оказывающих влияние на принятие и реализацию управленческих решений.
Сложность выработки и измерения достаточно объективных показателей эффективности муниципального управления определяется:
- спецификой муниципального образования как сложного объекта управления, имеющего иерархическую структуру;
- трудностями формализованного описания социально-экономических про-цессов, протекающих на территории муниципального образования;
- сложностью получения достоверной исходной информации;
- трудностями измерения отдельных показателей, носящих комплексный, обобщенный характер.
Все эти трудности объективны. Так, состояние обобщенного показателя зависит и от состояния его составляющих, и от их взаимовлияния.
Можно определить эффективность работы органов местного самоуправления и общую эффективность управления как некую интегральную сумму эффективностей. Различают внутреннюю и внешнюю эффективность муниципального управления.
Внутренняя эффективность — это эффективность работы органов, которая состоит в разработке, принятии и организации исполнения управленческих решений, способствующих повышению качества жизни населения.
Внешняя эффективность — это уровень удовлетворения запросов населения, проживающего на территории муниципального образования.
Можно выделить следующие компоненты оценки эффективности муниципального управления:
- обоснование и выбор системы и структуры показателей эффективности муниципального управления, причем как для текущего функционирования, так и для стратегического развития муниципального образования;
- определение критериев и измерителей эффективности муниципального управления;
- разработка методов расчета отдельных показателей.
Критерии эффективности управления
В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Можно оценить ресурсы, легко измерить время, трудно оценить результат.
Есть конечный результат в котором управление проявляется лишь опосредовано, и можно назвать непосредственный результат, который присущ любому виду деятельности человека.
Непосредственный результат управления может характеризовать комплекс критериев и показателей эффективности.
Что же такое критерий и показатель эффективности управления?
Критерий эффективности - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего либо; мерило суждения, оценки.
Критерий эффективности - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего либо; мерило суждения, оценки.
Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и качеством труда персонала, социальной эффективностью (которые мы рассмотрим при изучении последующих вопросов).
Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Современная наука выделяет общие, локальные и качественные критерии эффективности управления.
Общий критерий – экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.
Группа более частных локальных критериев:
• затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;
• затраты материальных ресурсов;
• затраты финансовых ресурсов;
• показатели использования основных производственных фондов;
• ускорение оборачиваемости оборотных средств;
• сокращение срока окупаемости капиталовложений.
Группа качественных критериев:
• увеличение доли продукции высшей категории качества;
• обеспечение экологической чистоты;
• выпуск продукции, необходимой обществу;
• улучшение условий труда и быта работников;
• ресурсоэнергосбережение и др.
Критерием эффективности управления, кроме того, при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.
Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности, которые мы рассмотрим во втором вопросе.
Показатель эффективности – количественная характеристика работы предприятия, косвенно характеризует эффективность управления.
Такие показатели эффективности как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача основных производственных фондов, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений условно можно объединить в группу частных или локальных показателей.
Кроме того, выделяют обобщающие показатели: рентабельность и ликвидность. Они отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами.
Показателями, характеризующими работу аппарата управления являются стратегическая эффективность управления и своевременность принятия и осуществления управленческих решений.
При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность), которые мы рассмотрим во втором и третьем вопросе соответственно.
Эффективность финансового управления
Одним из основных конкурентных преимуществ предприятия в условиях рыночной экономики и нестабильности внешней среды может стать применение современных технологий в области финансового управления. Как известно, большинство проблем российских предприятий связано с устаревшими организационно-управленческими технологиями, в частности в области управления финансами. Наступление финансово-экономического кризиса обострило проблемы, стоящие перед российскими предприятиями, однако главным положительным эффектом воздействия кризиса на российскую экономику можно считать то, что он стимулировал российские компании к поиску и разработке эффективных методов управления финансами предприятия. Существенно повысить эффективность финансового управления позволяют современные технологии финансового управления, среди которых можно выделить финансовый бенчмаркинг, финансовый контроллинг и финансовый инжиниринг.
Рассмотрим их более подробно:
1) Финансовый бенчмаркинг. Для повышения эффективности управления предприятием руководители должны учитывать не только динамику финансовых показателей своей компании, но и анализировать данные конкурентов. Сравнение результатов работы компании с деятельностью конкурентов и лидеров отрасли, иначе бенчмаркинг, позволяет своевременно пересматривать стратегию развития предприятия и успешно действовать на рынке.
Финансовый бенчмаркинг в узком смысле представляет собой сравнение системы финансового планирования конкурентов с собственной системой организации движения финансовых, инвестиционных, материальных и прочих потоков. Финансовый бенчмаркннг в широком смысле представляет собой технологию распознавания рыночной успешности, достигнутой за счет эффективного использования финансовых решений (решений относительно источников финансирования, дивидендной политики).
Целью проведения бенчмаркинга является определение самых высоких показателей деятельности организации, которые впоследствии используются в качестве ориентира для проводимого сравнения. Задачей бенчмаркинга является не только определение компании с самыми высокими показателями деятельности, но и объяснение причин столь успешных показателей.
При проведении финансового бенчмаркинга необходимо выбрать ряд параметров, определяемых по принципу сходности, например размер компании (сравнимость по обороту, рыночной стоимости и т. п.), отрасль (производство сходной продукции), рынок (единая база потребителей).
Технология проведения финансового бенчмаркинга в организации предполагает поиск на рынке успешных компаний для сравнения, изучение и описание используемых стратегий, технологий и приемов, выявление слабых мест в деятельности компании, которые должны стать точками концентрации усилий менеджеров.
Финансовый бенчмаркинг следует применять, когда существует необходимость построения системы финансовых и нефинансовых показателей, диагностирующих качество принимаемых финансовых решений.
При проведении финансового бенчмаркинга применяются как широко используемые, так и нетрадиционные финансовые показатели, которые позволяют диагностировать выгоды финансовых решений. Однако следует помнить, что какие бы эффективные финансовые показатели мы ни подобрали, они в полной мере не смогут отразить всех выгод и потерь от финансовых решений. Важно также отметить, что при проведении финансового бенчмаркинга следует подбирать компании не столько по отраслевому принципу, сколько по схожести стадии развития и насущности проблем контроля, быстрого привлечения капитала и другим факторам.
В России использование финансового бенчмаркинга пока еще не очень распространено. Это объясняется высокой степенью закрытости российских предприятий, небольшим числом публичных компаний, боязнью поглощений и иных атак на собственность, а также просто нежеланием открывать показатели деятельности своего бизнеса. Однако, как показал опрос финансовых руководителей, многие предприятия все же стараются следить за финансовыми результатами конкурентов и использовать их в управленческих целях. В этом им помогает регулярно официально публикуемая финансовая отчетность.
2) Финансовый контроллинг. Контроллинг на предприятии — это организация управления, трактующая предприятие как сложную открытую социально-техническую систему, имеющую определенные цели. При этом основная цель деятельности предприятия - длительное существование организации и увеличение прибыли собственников. Обеспечивая достижение поставленной цели, контроллинг в упрощенном виде можно назвать системой планирования и контроля хозяйственной деятельностью организации. При этом он является интегрирующей и координирующей системой в отношении планов различных структурных единиц и проектов. Таким образом, контроллинг выполняет функцию поддержки процесса управления.
Центральным блоком в организации контроллинга на предприятии выделяется финансовый контроллинг. Трактовка категории «финансовый контроллинг» у теоретиков также неоднозначна, как и само понятие контроллинга. Так, одна из трактовок финансового контроллинга представляет его как контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.
Обратимся к другой трактовке финансового контроллинга, в соответствии с которой он представляет собой организацию финансовой функции в компании и способствует достижению стратегических целей бизнеса, а именно обеспечению прибыльности организации и увеличение ее стоимости.
Итак, финансовый контроллинг, охарактеризованный в первую очередь в качестве контролирующей системы финансовой деятельности предприятия, призван решать следующие задачи:
- наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, системой установленных плановых финансовых показателей;
- измерение величины отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;
- анализ отклонений ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;
- разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;
- корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий хозяйственной деятельности предприятия.
Приведя данный перечень, можно сделать вывод, что финансовый контроллинг не ограничивается проведением лишь внутреннего контроля над осуществлением финансовой деятельности организации, но является эффективной координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анализом, финансовым планированием и внутренним финансовым контролем на предприятии.
Области бизнеса, где применение финансового контроллинга наиболее эффективно, - это многопрофильные холдинги и финансово-производственные структуры, имеющих массу параллельно эксплуатируемых учетно-управленческих механизмов. С введением контроллинга меняется и сама роль финансовой службы и вместо традиционно «контролирующей» она становится ориентированной на будущее, а основной ее задачей становится предоставление внутренним клиентам услуг, ориентированных на максимизацию ценности компании.
3) Финансовый инжиниринг. В современной экономической литературе трудно найти однозначное определение термина финансовый инжиниринг, так, например, И. А. Бланк дает следующее определение данному понятию: «Финансовый инжиниринг — это процесс целенаправленной разработки новых финансовых инструментов или новых схем осуществления финансовых операций».
Финансовый инжиниринг, по определению Дж. Финерти, включает проектирование, разработку и реализацию инновационных финансовых инструментов и процессов, а также творческий поиск новых подходов к решению проблем в сфере финансов.
Финансовый инжиниринг можно интерпретировать как технологию разработки новых финансовых моделей, инструментов и процедур управления финансовой деятельностью предприятий (корпораций). Он включает в себя новые формы привлечения капитала и финансирования реальных, нематериальных и финансовых активов. Финансовый инжиниринг аккумулирует также комплекс процедур, связанных с анализом и оценкой эффективности инвестиционных проектов и фондовых инструментов (портфельных инвестиций). Финансовый инжиниринг включает в себя проектирование, разработку и реализацию инновационных финансовых инструментов и процессов, а также творческий поиск новых подходов к решению проблем в области финансов.
Финансовый инжиниринг позволяет оптимизировать движение финансовых ресурсов, расширить горизонты финансовой политики в различных сферах деятельности хозяйствующих субъектов, в том числе в области ценных бумаг. Особо велика роль финансового инжиниринга в ходе решения сложных проблем при проведении финансовых операций, разработке вариантов инвестиционных программ, модернизации политики в области акционерного капитала.
К сожалению, российский рынок пока не может похвастать наличием разнообразных инновационных финансовых инструментов, что связано с недостаточностью развития отечественной финансовой системы и качественным её отставанием.
Цель финансового инжиниринга - интеграция деятельности предприятия, направленная на возрастание качества стратегических и тактических финансовых решений во всех сферах функционирования, посредством концентрации усилий на приоритетных направлениях деятельности субъекта экономики. Такая целевая установка подчеркивает долговременный период деятельности предприятия, указывает на пути увеличения финансовых результатов, учитывает интересы собственников. При этом принимается во внимание аспект неопределенности и риска (вероятности потерь) при принятии и реализации финансовых решений.
Таким образом, возникающие проблемы и противоречия в деятельности российских предприятий могут решить современные технологии финансового управления, которые позволяют иначе организовать процесс управления финансами на предприятии и существенно повысить его эффективность.
Факторы эффективности управления
К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.
В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице.
Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а активизирующими – людьми.
Факторы, влияющие на эффективность управления:
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ
ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов
Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов
Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия
Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события
Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе
Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия
Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников
Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей
Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство
Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения
Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках
Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья
Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства
Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг
Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда
Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства
Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников
Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.
Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается, прежде всего, реализации демократических норм социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.
Эффективность структуры управления
Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу критерия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности системы управления, объединяющий как показатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов. Эффективность последней в принципе не может быть оценена вне связи с эффективностью функционирования производственной системы. Эффективность управления может и должна оцениваться по результатам работы управляющей системы, что даёт основания для совершенствования организации и обеспечения экономичности управления.
Показатели эффективности организационной структуры управления необходимы, прежде всего, для оценки эффекта совершенствования организационной структуры, как разность между её состояниями (до и после).
Эффективность оргструктуры управления тоже может и должна оцениваться по своим, только ей свойственным критериям. Показатели эффективности организационной структуры управления необходимы, прежде всего, для оценки эффекта совершенствования организационной структуры, как разность между её состояниями (до и после).
Поскольку, организационная структура закрепляет систему целей и распределение ресурсов для их достижения, ее эффективность проявляется в том, что все элементы системы целенаправленно функционируют наиболее эффективным способом, что и позволяет им полностью реализовать свои целевые установки наиболее экономичным способом. При этом критерий эффективности организационной структуры в целом должен включать два фактора: способствовать выработке целевых направлений развития предприятия с учётом использования внешних возможностей и обеспечивать реализацию выработанных решений на достижение максимальных результатов при минимальных затратах, что зависит от способности элементов оргструктуры мобилизовать внутренние возможности.
Целевая эффективность – мера реализации функции системы в целом, а результат – факт реализации функции системы. Но факт реализации функции может состояться только в том случае, если она обеспечена потенциалом системы, т.е. определённой совокупностью ресурсов, которые могут быть мобилизованы для достижения цели системы (potentia – от лат.- возможность). Реальная цель - это то, что может быть обеспечено потенциалом, совокупностью стратегических ресурсов системы. Тогда, эффективность производственной организации определяется тем, насколько полно выявлены и реализуются рыночные возможности предприятия при максимальном использовании его потенциала.
Поэтому, целесообразно выделение:
а) показателей эффективности функционирования организации во внешней среде, обеспечивающих эффективность с точки зрения использования внешних возможностей (в этом смысле эффективность есть выражение её полезности для системы большего масштаба);
б) показателей эффективности, характеризующих потенциал организации с точки зрения использования её внутренних возможностей (сильных сторон).
Критерий эффективности каждого элемента организационной структуры управления также должен определяться как с позиций реализации цели (целевая эффективность), так и с позиций обеспечения минимума затрат, необходимых для достижения конечного результата (ресурсная эффективность) с учетом специфики каждого элемента.
Таким образом, эффективность структур управления может оцениваться по следующим критериям:
1) Степень надёжности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:
а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элементы на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;
б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия;
2) Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации;
3) Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.
Условия эффективности управления
Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение.
Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов:
1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
2. Использование целевых меж функциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.
Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации.
Этим и обусловливается его эффективность т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:
Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.
Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.
В-четвертых, обоснованность решения Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.
В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.
В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.
В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:
1. решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
2. решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
3. решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
4. решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.
Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда "приступить к исполнению решения" не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.
Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера).
Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований:
1. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой - содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет на столько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.
2. Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается.
3. Глубина отражения характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.
4. Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в eго сознании, в любых сложных ситуациях.
5. Гибкость модели — критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в приводе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.
6. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями.
7. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности и выполнению заданий, - основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений.
Проблема эффективности управления
Рассматривая вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. Работать эффективно – означает добиваться значительных результатов при меньших затратах труда, времени, средств. Для оценки управления персоналом с позиции эффективности необходимо выработать ее методику, позволяющую определить действительную ситуацию в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.
Известно, что оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия. Для оценки эффективности управления персоналом необходима информация о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всей фирмы.
Для оценки эффективности управления персоналом требуется: уточнение целей и задач исследуемой области; определение совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения; установление реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей; нахождение средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях.
Отдельные экономисты определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы: улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность; определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом.
Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса.
Целесообразно позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом:
во-первых, эффективность управления персоналом оценивается исходя из единства управления и производства, при этом вклад управления персоналом в эффективность производства не определяется;
во-вторых, определение вклада управления персоналом в эффективность производства, в количественном выражении, оценка которого представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующие отчетные показатели не разработаны.
Большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода, позволяющий оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, но и качественное его влияние на эту эффективность. Оценку эффективности управления персоналом предлагается осуществлять несколькими методами: оценка достижения целей, оценка компетенций, оценка мотивации, изучение статистики человеческих ресурсов, оценка издержек.
Предлагаемые и используемые на практике методы целесообразно на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные). К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д. К качественным (описательным) - система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Комбинированными являются метод стимулирующих оценок, группировка работников, тестирование. Распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы, так как они обладают объективностью, независимостью от личного отношения экспертов к специалисту, наличием возможностей формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.
В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Центры оценки оказывают помощь в продвижении управляющих работников, повышению их квалификации. К недостаткам центров оценки следует отнести: высокую стоимость осуществления их программ, кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Эффективное управление и развитие фирмы во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя фирмы, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других. Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.
Обеспечение эффективности управления
Эффективное управление различными социальными организациями и системами немыслимо без использования информации. Такая ситуация предопределяется тем, что управление в своей сущности есть подготовка, принятие и осуществление цепи последовательных решений управляющей системой на основе информации, отражающей состояние управляемого объекта и окружающей среды, а также степень исполнения (или невыполнения) принятых управленческих решений. Под информацией обычно понимают процесс передачи сообщений между передающей и принимающей системами, что ведет к изменению разнообразия состояния последней.
Выход в свет в конце 40-х годов XX столетия работ К. Шеннона и Н. Винера послужил началом развития математической теории информации, которая определяет понятие "информация" через меру уменьшения неопределенности знания при совершении какого-либо события. Математическая теория информации стала важнейшим стимулом развития кибернетики - науки об общих законах получения, хранения, передачи и переработки информации в целях ее использования в процессах управления различными системами, в том числе и социальными. Кибернетика разрабатывает общие принципы создания систем управления. Использование категориального аппарата кибернетики применительно к обществу заключается в том, что последнее рассматривается как самоорганизующаяся динамическая система, в которой происходят материально-энергетические информационно-управленческие процессы. В контексте ее использования в управленческой деятельности информация истолковывается как совокупность сведений, необходимых для активного воздействия на управляемую систему с целью ее оптимизации. Полезность и эффективность информации в таком случае оценивается по степени ее влияния на изменение представляющего звена о состоянии управляемого социального объекта.
Управление социальными системами, их подсистемами и организациями предполагает производство, воспроизводство и применение различных видов информации. Оно включает:
• Производство информации в виде научных исследований, изобретений, открытий; обобщения практического опыта в области производства, культуры, образования, социально-политической жизни и т.д.;
• сбор, отбор, оценка информации, необходимой для управления;
• аналитико-синтетическая переработка информации (библиографическое описание, классификация, предметизация, аннотирование, реферирование, перевод, кодирование);
• хранение и поиск информации;
• размножение и распространение информации, передача ее потребителю;
• использование информации;
• контроль за эффективностью использования информации.
Потребность в информации разных субъектов и звеньев управления неодинакова и определяется, прежде всего, теми задачами, которые решает в процессе управления тот или иной субъект, тот или иной руководитель, работник управленческого аппарата. Она зависит также от масштаба и важности принимаемых решений (чем масштабнее и важнее решение, тем большая по объему и разнообразная по содержанию информация необходима для его подготовки и принятия), от количества и характера управляемых, регулируемых параметров, от количества вариантов возможного состояния и поведения управляемого объекта, от величины и разнообразия возмущающих управляемую систему внутренних и внешних воздействий, от количества и качества показателей, характеризующих результаты функционирования данной системы.
По мере совершенствования управления обществом возрастает необходимость знания об объектах управления, будь это социальные группы, слои населения, социальные организации, территориальные общности или подсистемы общества - экономическая, социальная, политическая, социокультурная. В этих условиях и субъект, и объект управления нуждаются в достоверной и полной информации о функционировании общества, его основных подсистем, организаций и групп. Социологические исследования показывают, что руководители и менеджеры редко и не в полной мере используют доступную информацию, несмотря на приписываемую ей первостепенную роль в процессах управления. Разработчики социальных программ чаще всего жалуются на то, что результаты их труда не используются или редко используются в управленческой деятельности. В результате социологических исследований установлено, что менеджеры более 50 % своего времени тратят на распределение документов среди подчиненных, на обсуждение их с подчиненными и на участие в совместном - с подчиненными или вышестоящими руководителями - решении возникающих проблем. Менее 50 % опрошенных работников сферы управления использовали компьютерные отчеты в качестве основы для оценки и поощрения работников, запросов большего количества ресурсов или их перераспределения, пересмотра методов и процедур организаторской деятельности и функционирования системы управления, повышения достоверности информации.
Поэтому в практике управления важное значение приобретает выявление и изучение основных факторов, определяющих интенсивность использования информации менеджерами:
Первым из таких факторов является организационная культура. Будут ли содержащиеся в информационных потоках данные правильно восприняты, поняты и воплощаются ли в практические действия менеджера, в существенной мере зависит от его организационной культуры. В системах оценки работников управленческой сферы, как и в прежние времена, чаще всего используются такие критерии, как пунктуальность, ответственность и умение сотрудничать, а не способность быстро и квалифицированно отыскать и использовать новую информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед данной организацией.
Второй фактор, влияющий на использование менеджером полученных данных, касается содержания информационные потоки, поступающие в сферу управления, должны помогать направлять и концентрировать внимание управленцев на насущных проблемах управленческого труда, тем самым мотивируя их более активную и эффективную деятельность.
Наконец, следует иметь в виду, что использование информации управленческими кадрами требует поддержки и содействия должностных лиц, функционирующих на верхних этажах управленческой пирамиды. В этом - решающий залог соответствия получаемой информации сфере деятельности, компетентности и полномочиям субъекта управления, который ее использует.
Одним из важнейших требований к информации, используемой в управлении, является ее оптимальность и полнота. Оптимум информации означает, что она должна содержать все необходимые сведения по всем управляемым параметрам, причем только необходимые сведения об управляемом объекте.
Вторым требованием к информации является ее объективность, соответствие реальному положению дел и состоянию управляемого объекта, наличия в ней надежных, не содержащих искажений сведений.
Третье непременное требование управляющей системы к поступающей в ее распоряжение информации - точность, характеризующая степень детализации информации, ее приближение к реальному состоянию управляемого объекта, которое она выражает.
Следует, однако, подчеркнуть, что когда речь идет об оптимальности, полноте, объективности и точности информации, необходимой для управленческой деятельности, то эта задача должна решаться каждый раз по-новому, в зависимости от содержания вполне определенной проблемы, которую нужно решить данному органу управления. А ее эффективное решение возможно только в том случае, когда поступающая в управленческую сферу информация своевременна и оперативна. Только такая информация, которая поступает, обрабатывается, интерпретируется и используется вовремя, тогда, когда возникает необходимость в принятии того или иного решения, служит оптимизации, повышению эффективности управленческой деятельности.
Соблюдению этого очень важного, четвертого по порядку, но не по значению, требования, в решающей степени способствует применение в управленческой деятельности современных информационных технологий. На начальных этапах компьютеризации производственной, банковской и иных сфер деятельности, внедрение информационных технологий означало лишь приобретение компьютера для автоматизации работы с документами, содержащими большие объемы информации. Затем появлялись друг за другом все более сложные и эффективные информационные технологии, которые находили все более широкое применение в сфере управленческой деятельности. В соответствии с этим развивался процесс перехода от простой информационной поддержки рутинных производственных или финансово-бухгалтерских операций до современных возможностей различных управленческих информационных систем, облегчающих принятие эффективных управленческих решений.
Цель функционирования информационной управленческой системы устанавливается пользователем, следовательно, человек является важнейшим компонентом такой системы. Информация, ее ввод и извлечение - другой важный компонент. Обработка информации в соответствии с подробными инструкциями пользователя - основной процесс в такого рода системах. Таким образом, информационная управленческая система - это многокомпонентная система, объединяющая людей, процедуры обработки и оборудование - обычно на базе компьютеров - для сбора, обработки, поиска и предоставления информации.
Информационная управленческая система, функционирующая по существу как автоматизированная система управления (АСУ), существенно отличается от системы обработки данных. Системы обработки данных традиционно поддерживали операционные решения, которые в большей мере поддаются программированию и принимаются обычно на низких организационных уровнях управления. В отличие от них автоматизированные системы управления (АСУ) представляют из себя определенную сеть, использующую компьютеры, чтобы поставлять руководству информацию, необходимую для принятия непрограммируемых решений, касающихся проблем, далеких от ясности. Примерами непрограммируемых решений могут быть решения, связанные с текучестью кадров в учреждении или с недоплатой налогов в государственную казну. По мере продвижения вверх по ступеням организационно-управленческой иерархии процесс принятия решений становится все более непрограммируемым, а потому нуждается в использовании АСУ. Нельзя при этом забывать, что люди, являющиеся специалистами - неотъемлемая часть АСУ, поскольку они привносят в нее существенный объем знаний, интеллекта и опыта, необходимые для принятия непрограммируемых управленческих решений.
В реестре современных информационных технологий существенное значение имеют системы управления базами данных (СУБД). Каждая из них представляет собой пакет программ, предназначенных для того, чтобы обеспечить системный, интегрированный и гибкий подход к организации данных и доступ к ним, в том числе и в масштабах целого ведомства. Например, Министерство труда и социального обеспечения может обзавестись единой базой данных, которая будет содержать сведения и файлы на всю клиентуру, хотя клиенты подразделяются на более чем два десятка различных категорий по характеру обеспечения, а сотрудники этого ведомства специализируются на работе с определенными группами клиентов.
Среди новейших информационных технологий, используемых в целях совершенствования управленческой деятельности и повышения ее эффективности, значительная роль принадлежит автоматизации офисных операций. Она представляет собой результат применения современных достижений в области технологии производства и использования микросхем, а также разработки продуктов и в сфере телекоммуникаций. Наиболее распространенные технологии офисной автоматизации - это текстовые редакторы, электронная почта, факсимильная связь, автоматизированные рабочие места и технологические возможности проведения телеконференций. Возьмем к примеру, текстовый процессор. Он сокращает время, необходимое для черновой подготовки, редактирования, копирования и распечатки текста; распространения и сортировки по файлам текстов материалов. Текстовый процессор совершает обработку текстов; подключаясь к нескольким дисплеям и принтерам, рассредоточенным по всему учреждению, создает возможность доступа к тексту всех сотрудников учреждения.
Электронная почта, используемая для коммуникационных взаимодействий, помогает избежать телефонной "некомпетентности", когда один из участников коммуникации отсутствует на месте. В этом заключено важное преимущество, если учесть, что только около одной трети телефонных звонков действительно приводят к контакту с требуемым абонентом. Кроме того, электронная почта дает возможность менеджерам извлекать предназначенные для них сообщения в удобное для них время. Кстати, у менеджеров появляется возможность тиражировать и направлять одно и то же сообщение сразу многим заинтересованным лицам.
Факсимильные аппараты работают как фотокопировальные машины, но используют широкомасштабные телекоммуникационные сети. Документы с их помощью могут передаваться в своем оригинальном виде и быстрее, чем другим способом, причем обычно с меньшими затратами.
Автоматизированные рабочие места, разрабатываемые на основе микрокомпьютерной и телекоммуникационной технологии, дают возможность менеджерам получить доступ к СУБД, к текстовым редакторам, экспертным системам, электронной почте. Они существенно сокращают объем рутинных, повторяющихся и утомительных операций, высвобождая значительную часть времени специалиста, занимающегося управленческой деятельностью, для более важных дел.
Проведение телеконференций основано на использовании телекоммуникационных технологий, таких, как телефонные линии, многоканальная, а также микроволновая и спутниковая связь. Все это обеспечивает возможность личного общения на значительном расстоянии, экономит время и деньги, обычно затрачиваемые при переездах, а необходимые для управленческой деятельности коммуникационные взаимодействия освобождаются от каких бы то ни было географически-пространственных ограничений.
Эта технология особенно эффективна, когда ее используют высшие управленческие кадры в общенациональных государственных учреждениях.
Большие ресурсы для роста эффективности управленческой деятельности заложены в системах поддержки принятия решений (СППР). Они представляют собой компьютерную информационную систему, которая поставляет работникам высших звеньев управления информацию, используемую для нетрадиционного полиструктурного принятия непрограммируемых управленческих решений. Они способны оказать поддержку руководителю и менеджеру в принятии нетривиальных решений, облегчают пользователю манипуляции множеством разнообразных данных, разработку моделей и построение сценариев. Поэтому их использование повышает качество управленческих решений, особенно если это связано с множественными целями и требует учета множественных вариантов.
На переднем крае современных информационных технологий находятся экспертные системы. Опирающиеся на исследования в области искусственного интеллекта, экспертные системы предназначены для того, чтобы подражать процессам человеческой мыслительной деятельности. В отличие от других компьютерных технологий они способны производить не только вычислительные операции, но и делать выводы, исходя из фактов и заданных правил, что во многом напоминает умозаключение думающего человека. Такие функции экспертной системы обеспечиваются наличием базы знаний, содержащей знания эксперта - человека, а также генератором выводов, содержащим правила и стандартные оценки, используемые экспертом, чтобы прийти к определенному заключению. Эти системы могут с успехом применяться в таких сложных видах управленческой деятельности, как анализ инвестиционных проектов или определение характера чрезвычайных действий в случае наводнения, землетрясения, технологической катастрофы и других экстремальных ситуаций, в которых всегда существует множество неопределенных, непредсказуемых элементов. Поэтому их часто называют "интеллектуальными консультационными системами".
Квалифицированное применение современных информационных технологий дает возможность обеспечить качественную эффективность, количественную эффективность, рентабельность и экономичность управленческой деятельности. Если говорят о качественной эффективности, то имеют в виду достижение наилучшего из возможных результатов управленческой деятельности. Количественная эффективность воплощается в достижении наилучших конечных показателей, содействующих достижению более высокой производительности труда или снижению темпов инфляции. Рентабельность означает наилучшее соотношение между показателями на входе и выходе системы, например, соотношение между затратами и полученными результатами. Экономичность означает минимальную затрату ресурсов для принятия и осуществления управленческого решения.
Однако применение современных информационных технологий создает не только обширное пространство новых возможностей для повышения эффективности управленческой деятельности, но и ряд новых, не существовавших ранее проблем. Одна из наиболее острых среди них - компьютерная грамотность или, в более широком и существенном смысле, - грамотность управленческих кадров в области современных информационных технологий. Такая грамотность предполагает наличие у руководителей и менеджеров глубокого понимания, что такое компьютеры, как они работают и как соотносятся с повседневными рабочими функциями; умение использовать их в повседневной деятельности, подсказав другим сотрудникам, где и как они могут применяться.
Компьютерная грамотность управленческого персонала включает в себя также понимание того, как эффективно пользоваться информационными технологиями, как и любыми другими ресурсами социальной организации или системы - финансовыми, материально-техническими и людскими. Менеджеры не должны питать иллюзий, будто повышение эффективности управленческой деятельности просто следует за применением информационных технологий подобно тому, как весна следует за зимой, а лето - за весной. Им необходимо оценивать различные варианты и возможности предполагаемого применения той или иной информационной технологии или комплекса таких технологии с точки зрения интересов и целей соответствующей организации или системы в целом. Следовательно, и в области применения современных технологий в практике управленческой деятельности необходимо компетентное и энергичное руководство.
Эффективность управления затратами
Управление затратами – это средство высокого достижения экономического результата предприятия.
Предметом управления затратами являются затраты предприятия во всем их многообразии.
Особенность затрат как предмета управления:
• динамизм. Они находятся в постоянном движении, изменении; их рассмотрение в статике весьма условно и не отражает реальной жизни;
• многообразие, которое обуславливает многообразие способов, приемов и методов управления затратами;
• трудность измерения, учета и оценки - абсолютно точных методов измерения и учета затрат не существует;
• сложность и противоречивость влияния на экономический результат. Например, повысить прибыль организации можно за счет снижения текущих затрат на производство, что обеспечивается повышением капитальных вложений в НИОКР, технику и технологию; высокая прибыль при производстве продукции может быть значительно снижена затратами на ее утилизацию и т.п.
Предприятие как объект управления – это сложная, динамичная, производственная, социально-экономическая, техническая и организационная система, открытая воздействию внешней среды. В производственном процессе объединяются различные вещественные элементы и людские ресурсы, между которыми существует множество связей. Предприятие является многоэлементным образованием и делится, в зависимости от применяемого основания (признака) деления, на различные множества элементов (подсистемы).
В зависимости от объектов управления можно выделить подсистемы управления: производственными процессами, материально-техническими ресурсами, персоналом и др. К таким подсистемам можно отнести управление затратами организации, которое включает объект и субъект управления.
Объектом управления затратами являются собственно затраты организации, процесс их формирования и снижения.
Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т.е. управляющая система.
Таким образом, система управления затратами это целевая, многоуровневая система, где объект управления – затраты организации, а субъект управления затратами – управляющая система.
Цели системы управления затратами рассматриваются в системе целей организации, которые могут различаться:
• по содержанию: производственные, социальные, экономические, научно-технические;
• по времени реализации: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;
• по виду управления: стратегические, тактические, оперативные;
• по значению: цели функционирования, развития организации т.п. (могут быть выражены через одну глобальную цель, ибо предприятие является многоцелевой системой).
В условиях административного управления цели предприятия во многом задавались вышестоящими уровнями управления, например, по управлению затратами: в виде заданий по снижению себестоимости сравнимой товарной продукции; по снижению затрат на 1 р. товарной продукции, по предельному уровню затрат и др.
В условиях рыночной экономики у предпринимателей появилась возможность выбора целей. Выбор и формулирование целей определяются стратегией предприятия и конкретными условиями их реализации на ближайший период.
В современных условиях целями предпринимателей могут быть как экономические показатели, так и имиджевые:
• рост прибыли и рентабельности;
• поддержание уровня прибыли;
• повышение производительности труда;
• увеличение выпуска конкурентоспособной продукции;
• удовлетворение запросов потребителей;
• повышение качества продукции;
• готовность и способность выполнять новые задачи;
• надежность системы.
В части затрат на производство могут быть поставлены цели:
• минимизации затрат;
• поддержания себестоимости на нормативном уровне;
• снижение себестоимости и ее составляющих (материальных, трудовых и др. затрат).
Основными функциями системы управления затратами следует считать прогнозирование и планирование, учет, контроль (мониторинг), координацию и регулирование, а также анализ затрат.
Планирование затрат может быть перспективным – на стадии долгосрочного планирования и текущим – на стадии краткосрочного планирования. Точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инвестиционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления организациями. Краткосрочные планы затрат отражают нужды ближайшего будущего и более точно определяются годовыми и квартальными расчетами (сметами).
Организация – важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами в предпринимательской структуре. Определяются центры возникновения затрат и центры ответственности. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами. Эта схема должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.
Координация, взаимозаменяемость и регулирование затрат – это сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятия избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.
Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации при принятии правильных решений. В рыночной экономике принято разделение учета на два вида: производственный и финансовый.
Производственный учет, как правило, отождествляется с учетом затрат на производство и калькулированием себестоимости продукции. В своем развитии производственный учет трансформировался в управленческий учет, который является активным инструментом управления предприятием.
Производственный учет ориентируется на методику отражения затрат на производство, а управленческий – на анализ ситуации, принятие решений, изучение запросов потребителей информации, анализ отклонений от стандартных затрат. В системе управления учета подготавливается информация для менеджеров внутри организации с целью помочь им принять решение.
Финансовый учет призван предоставлять информацию пользователям вне предприятия и предполагает сравнение затрат с доходами для определения прибыли.
Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля связана с корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или уточнение планов, если они не могут быть выполнены из-за объективно изменившихся производственных условий.
Анализ затрат является элементом функции контроля в системе управления затратами. Он предшествует управленческим хозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием, выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы для снятия рациональных управленческих решений.
Активизация и стимулирование - это воздействие на участников производства, побуждающее их соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Для мотивации таких действий используют как материальные, так и моральные стимулы. Достижение основной цели предприятия – получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат путем управление затратами - это динамический процесс, включающий управленческие действия прямой и обратной связи, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.
Основные принципы управления затратами выработаны практикой и сводятся к следующему:
• системный подход к управлению затратами;
• единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами;
• управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия – от создания до утилизации;
• ограниченное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);
• недопущение излишних затрат, потерь и брака;
• широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;
• совершенствование информационного обеспечения об уровне затрат;
• повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.
Наибольший удельный вес во всех расходах предприятий занимают затраты на производство продукции. Совокупность производственных затрат показывает, во что обходится предприятию изготовление выпускаемой продукции, т.е. составляет производственную себестоимость продукции. Предприятия производят затраты по реализации продукции, т.е. осуществляют внепроизводственные, или коммерческие расходы (на транспортировку, упаковку, хранение, рекламу, и др.).
Производственная себестоимость и коммерческие расходы составляют полную, или коммерческую, себестоимость продукции.
Ее реальное определение на предприятии необходимо для:
• маркетинговых исследований и принятия на их основе решений о начале производства нового изделия (оказания нового вида услуг) с наименьшими затратами;
• определения степени влияния отдельных статей затрат на себестоимость продукции (работ, услуг);
• ценообразования;
• правильного определения финансовых результатов работы, а соответственно, и налогообложения прибыли.
Себестоимость продукции (работ, услуг) – это стоимость используемых в процессе производства (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, амортизации основных фондов, трудовых затрат, а также прочих затрат на производство.
Затраты, формирующие себестоимость продукции (работ, услуг), группируются в соответствии с их экономическим содержанием по следующим элементам:
• Материальные затраты (за вычетом возвратных отходов);
• Затраты на оплату труда;
• Отчисления на социальные нужды;
• Амортизация основных фондов;
• Прочие затраты.
Материальные затраты - наиболее крупный элемент затрат на производство. Их доля в общей сумме затрат составляет 60-90% лишь в добывающих отраслях промышленности она невелика. Состав материальных затрат неоднороден и включает расходы на сырье и материалы (за вычетом стоимости возвратных отходов по цене их возможного пользования или реализации, учитывая, что отходы одного производства могут служить полноценным сырьем для другого). В стоимость сырья и материалов включатся комиссионные вознаграждения, оплата брокерских и других посреднических услуг.
К материальным затратам также относятся:
• Топливо и энергия, расходуемые на технологические цели и хозяйственные нужды;
• Покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, подвергающиеся в дальнейшем монтажу, сборке или дополнительной обработке на данном предприятии;
• Затраты на приобретение тары и упаковки, товарных материалов (если стоимость тары не включена в стоимость материалов, поставляемых в этой таре), за исключением стоимости тары по цене ее возможного использования;
• Запасные части для ремонта машин и оборудования; производственные услуги сторонних предприятий и организаций, а также подразделений (состоящих на балансе предприятия), не относящихся к его основной деятельности;
• Отчисления, налоги и сборы, связанные с использованием природного сырья: отчисления на воспроизводство минерально-сырьевой базы, плата за недра, за воду, забираемую из водохозяйственных систем в пределах установленных лимитов, отчисления на рекультивацию земель или оплата работ по рекультивации земель, плата за древесину, отпускаемую на корню и др.;
• Потери от брака и простоев по внутрипроизводственным причинам и др.
Затраты на оплату труда – второй по удельному весу элемент затрат на производство. Эти затраты на оплату труда основного производственного персонала предприятия, в том числе:
• выплаты заработной платы за фактически выполненную работу в соответствии с тарифными ставками, должностными окладами и др.
• стоимость продукции, выдаваемой в порядке натуральной оплаты работникам;
• премии, надбавки к окладам за производственные результаты;
• стоимость бесплатно предоставляемых работникам отдельных отраслей в соответствии с законодательством коммунальных услуг, питания, форменной одежды, жилья и др.;
• оплата очередных (ежегодных) и учебных отпусков;
• выплаты работникам, высвобождаемым с предприятий в связи с реорганизацией, сокращением штатов и др.
Отчисления на социальные нужды: отчисления во внебюджетные социальные фонды (пенсионные фонд социального страхования, государственный фонд занятости, фонды обязательного медицинского страхования). Предприятия отчисляют в эти фонды проценты в расчете от начисленной суммы оплаты труда, согласно тарифу ЕСН (единого социального налога).
Затраты амортизации основных производственных фондов, определяются по сумме амортизационных отчислений, с учетом ускоренной амортизации основных фондов и ее индексации.
Прочие затраты в составе себестоимости продукции (работ, услуг) – это налоги, сборы, отчисления в специальные внебюджетные фонды, производимые с установленным законодательным порядком, платежи за предельно допустимые выбросы (сборы загрязняющих веществ), обязательное страхование имущества предприятия, учитываемого в составе производственных фондов, а также отдельных категорий работников, занятых в производстве соответствующих видов продукции (работ, услуг), в пределах ставок, установленных законодательством, оплата работ по сертификации продукции, затраты на командировки по установленным законодательством нормам, подъемные, плата сторонним предприятиям за пожарную и сторожевую охрану, подготовку и переподготовку кадров, затраты на организованный набор работников, гарантийный ремонт и обслуживание, оплата услуг связи, вычислительных центров, банков, оплата за аренду основных производственных фондов, износ нематериальным активам и др.
К затратам на производство относятся все виды расходов по поддержанию основных производственных фондов в рабочем состоянии – на капитальный, средний и текущий ремонт; уход, содержание и эксплуатация машин и оборудования и др.
При определении себестоимости отдельных видов продукции (работ, услуг) используется группировка затрат на единицу продукции по статьям калькуляции, необходимая в процессе ценообразования на различные виды изделий.
В качестве типовой группировки применяются следующая номенклатура статей калькуляции:
1. Сырье и материалы;
2. Покупные полуфабрикаты, комплектующие изделия, услуги кооперированных предприятий;
3. Возвратные отходы (вычитаются);
4. Топливо и энергия на технологические цели;
5. Основная заработная плата производственных рабочих;
6. Дополнительная заработная плата производственных рабочих;
7. Отчисления на социальное страхование;
8. Расходы на подготовку и освоение производства;
9. Износ инструментов и приспособлений целевого назначения;
10. Расходы на содержание эксплуатацию оборудования;
11. Цеховые расходы;
12. Общезаводские расходы;
13. Потери от брака;
14. Прочие производственные расходы;
15. Внепроизводственные расходы;
16. Коммерческие расходы.
В состав коммерческих расходов включают: расходы на тару и упаковку; расходы на транспортировку продукции; комиссионные сборы и отчисления; прочие расходы по сбыту (реализации) готовой продукции.
Общепроизводственные и общехозяйственные расходы относятся к накладным расходам. Общепроизводственные накладные расходы – это расходы на обслуживание и управление производством.
В состав Общепроизводственных накладных издержек включаются:
• Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования;
• Цеховые расходы на управление.
В свою очередь расходы на содержание и эксплуатацию оборудования – это амортизация оборудования транспортных средств; издержки на эксплуатацию оборудования в виде расходов смазочных, обтирочных, охлаждающих материалов; заработная плата рабочих, обслуживающих оборудование, отчисления на социальные нужды; расходы на внутризаводское перемещение материалов, полуфабрикатов и др. расходы, связанные с использованием оборудования.
В цеховые или производственные, накладные расходы на управление входят: заработная плата аппарата управления с отчислениями на социальные нужды; затраты на амортизацию зданий, спецодежду, обувь; износ инвентаря и другие аналогичные затраты связанные с управлением производственными подразделениями.
Общехозяйственные накладные расходы, или накладные расходы производственного назначения, связанные с функцией руководства, управления, которые осуществляются в рамках предприятия, компании, фирмы в целом.
В их состав входят издержки на:
• Содержание работников аппарата управления предприятием; заработную плату и отчисления на социальные нужды, материально-техническое и транспортное обслуживание их деятельности; затраты на командировки;
• Содержание и обслуживание технических средств управления (вычислительных центров, узлов связи, средств сигнализации);
• Оплату консультационных, информационных и аудиторских услуг, оплату услуг банка;
• Подготовку и переподготовку кадров, расходы по набору рабочей силы;
• Текущие затраты, связанные с содержанием фондов природоохранного назначения, очистных сооружений;
• Износ основных средств и нематериальных активов;
• Ремонт зданий, сооружений, инвентаря общепроизводственного назначения;
• Платежи по обязательному страхованию имущества предприятия и определенных категорий работников, налоги, сборы.
Проблема отнесения различных затрат на себестоимость продукции (работ, услуг) является очень важной для предприятий. С помощью механизма формирования себестоимости продукции (работ, услуг) можно стимулировать или, наоборот «подавлять», делать невыгодными для предприятий различные виды затрат. А в совокупности с налоговыми льготами этот механизм является мощным рычагом воздействия на финансово-хозяйственную деятельность предприятий.
Одно из главных условий повышения эффективности работ предприятия – снижение себестоимости продукции (работ, услуг).
К факторам, обеспечивающим, снижение себестоимости, относится:
1. Применение новейших технологий;
2. Экономия сырья, топлива, электроэнергии;
3. Повышение производительности труда;
4. Снижение потерь от брака и простоев;
5. Улучшение использования основных производственных фондов;
6. Сокращение расходов по сбыту продукции;
7. Упорядочение затрат на аппарат управления;
8. Изменения структуры производственной программы.
Себестоимость изделия может снижаться и за счет сокращения постоянных расходов в результате роста объемов производства и реализации. Во избежании возникновения серьезного перерасхода средств предприятия могут использовать различные нормы и нормативы затрат материальных, трудовых и финансовых ресурсов – отраслевые (стандарты) или самостоятельно разработанные предприятиями.
Управление текущими затратами подразумевает разработку и контроль за исполнением сметы затрат на производство. Это внутренний документ, позволяющий не только контролировать общий уровень затрат и их динамику, но и сопоставлять их величину по структурным подразделениям и филиалам. Смета затрат позволяет определить уровень самоокупаемости по предприятию в целом и его отдельным подразделениям. При разработке сметы затрат определяется себестоимость единицы продукции, создается база для расчета оптовых цен, устанавливается возможность снижения затрат на производство и реализацию продукции за счет внедрения новых технологий, рационализации товародвижения, закладывается основа для получения прибыли. Сметы используются также для определения потребностей предприятия в оборотных средствах, объема реализации продукции и размера возможной прибыли.
В последние годы наблюдается тенденция к росту затрат на производство и реализацию продукции. К увеличению себестоимости приводят удорожание стоимости сырья, материалов, топлива, энергии, оборудования, рост процентных ставок за пользование кредитом, повышение тарифов на транспортные услуги, рост расходов на рекламу, представительских расходов. Увеличивается сумма амортизационных отчислений, в том числе из-за переоценок основных фондов и введения индексации. Большую роль играет повышение удельного веса заработной платы в структуре затрат в условиях либерализации цен и социальной напряженности. Одновременно повышаются отчисления на социальное и медицинское страхование, пенсионное обеспечение, на различные компенсационные выплаты. Все это впоследствии обуславливает очередной виток инфляции.
Управление эффективностью разработки
Как уже указывалось, успешность разработки зависит от большого числа диалектически взаимосвязанных внешних и внутренних факторов:
- рыночных (позиция в конкуренции, оборот, спрос);
- организационных (концепция, выбор, планирование, контроль, кадры, структуры, финансы);
- научно-технических (качество, проекты, продукты);
- производственных (издержки, технология, организация производства, основные средства, внедрение).
Фактор времени, безусловно, один из важнейших для успешности реализации результатов НИОКР.
Чтобы сократить время разработки, фирме целесообразно провести контроллинг своей деятельности в области НИОКР и запланировать, а также реализовать мероприятия.
Следует еще раз подчеркнуть, что нельзя рассматривать сферу НИОКР в фирме как не зависящую от других. Только комплексное взаимодействие и совершенствование всех сфер деятельности фирмы может обеспечить успех ее инновационной деятельности.
Эффективность управления риском
Оценка эффективности применения того или иного метода управления риском зависит от критерия, который положен в основу сравнения.
Есть два наиболее употребительных подхода к выработке критериев:
- выбор критического параметра, который не должен выходить за допустимые пределы;
- экономическая выгода.
Первый подход тесно связан с соблюдением норм безопасности и обеспечением устойчивости работы предприятия. Например, существуют нормативы безопасности для работающих на опасных производствах или загрязненности окружающей среды для населения. В рамках данного подхода различные мероприятия по управлению риском оцениваются исходя из предположения, что все они снижают уровень критического параметра до требуемой величины.
Чисто финансовые механизмы, такие, как страхование и самострахование, направлены, прежде всего, на компенсацию последствий неблагоприятных событий. Сравнение их с другими методами управления риском возможно, если в качестве критерия выбран определенный финансовый параметр, например предельный размер убытков, ведущий к разорению предприятия.
Предприятие может получить экономическую выгоду за счет повышения уровня собственной безопасности. В этом случае различные варианты организации мероприятий по управлению риском оцениваются по тому же принципу, что и инвестиционные проекты: вначале определяют затраты, а затем — абсолютную прибыль или норму прибыли на единицу затрат. Достигаемый при этом уровень безопасности не играет особой роли, он определяется выбранным наиболее экономически выгодным вариантом.
Применение любого из методов управления риском приводит к перераспределению текущих и ожидаемых финансовых потоков внутри предприятия или финансового проекта. Например, при страховании часть собственных средств отвлекается на уплату страховых взносов, в результате чего происходит недоинвестирование проекта и потеря прибыли. С другой стороны, возникает ожидаемый в будущем приток средств в виде компенсации убытков при наступлении страхового случая.
Перераспределение финансовых потоков приводит к изменению стоимости чистых активов предприятия или проекта, рассчитанной с учетом ожидаемых денежных поступлений. Таким образом, в качестве критерия экономической эффективности применения методов управления риском можно использовать оценку их влияния на изменение стоимости предприятия, рассчитанной на начало и окончание финансового периода. Для инвестиционного проекта критерием служит влияние методов управления риском на изменение чистой текущей стоимости проекта.
В практическом плане для сравнительной оценки эффективности различных способов управления риском можно воспользоваться методом их попарного сравнения и затем построить иерархию результатов, основанную на применении выбранных критериев.
Технологии эффективности управления
В основе эффективного управления заложены четыре системообразующих функции управления: планирование, мотивация, делегирование/организация и контроль.
Планирование – это важнейшая функция процесса управления, состоящая в разработке плана, определяющего то, что нужно сделать и какими методами, сообразуясь со временем и пространством. От правильно сформулированных планов в значительной мере зависит качество управления.
Функция планирования отвечает на следующие вопросы:
- где мы находимся в настоящее время? Оцениваются сильные и слабые стороны организации в основных областях, чтобы определить чего реально может достигнуть система;
- куда необходимо двигаться? Оценка возможностей и угроз для точного определения целей и помех в их достижении;
- как достигать целей? Определение методов и способов.
Планирование классифицируется по следующим признакам:
- по степени охвата;
- по предмету планирования;
- по сфере функционирования;
- по срокам;
- по содержанию планирования.
Основные задачи планирования деятельности организации:
- выбор оптимальной стратегии деятельности организации на основе прогнозов альтернативных вариантов;
- обеспечение устойчивости функционирования и развития;
- формирование оптимального по номенклатуре портфеля инноваций и инвестиций;
- комплексное обеспечение выполнения планов;
- формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;
- координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам и качеству;
- стимулирование выполнения планов.
Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижение поставленных целей.
Соответственно планирование включает:
- анализ ситуации и факторов внешней и внутренней среды;
- установление целей и задач;
- разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
- оценку альтернативных вариантов плана;
- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
- доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несёт ответственность за их реализацию.
Функция планирования осуществляется на двух уровнях: стратегическом и оперативном.
Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
Методы управленческой мотивации:
- методы экономической мотивации – зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.
- методы социальной мотивации – общественное признание, благодарность, восхищение и др.
- методы психологической мотивации – ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность и др.
- методы властной мотивации – повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и др.
- социально-психологические методы – повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, профессиональная и управленческая этика;
- методы моральной мотивации – личное или публичное признание, похвала и критика;
- метод проектирования и перепроектирования работ;
- метод вовлечения сотрудников в управление;
- методы изучения мотивации и мотивов – экспериментальные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения и др.
Мотивацию можно рассматривать как:
- определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учётом потребностей, психологии, поведения человека и группы;
- процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создаёт побуждение, направленное на достижение цели или получение вознаграждения.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии:
Первая стадия - возникновение потребностей.
Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.
Третья стадия - определение целей (направления) действия.
Четвертая стадия - осуществление действия.
Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия.
Шестая стадия - устранение потребности.
Организация - это обоснование и выбор элементов управляемой и управляющей систем, а также установление постоянных или временных взаимоотношений между ними. Иначе говоря, это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.
Задачи организации:
- деление организации на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путём распределения ответственности и полномочий;
- формирование организационной структуры организации, налаживание взаимодействия её элементов;
- создание условий для формирования определённой организационной культуры;
- организация выполнения принятых решений;
- текущая организация производственного, торгового и иных процессов;
- обеспечение деятельности организации всеми видами ресурсов;
- преобразование системы в ходе развития из менее организованного состояния в более организованное.
При этом важное значение имеет рациональная организация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы. Если операция направлена на изменение параметров труда, то процесс является основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся накопление, контроль и передача предметов труда, к вспомогательным – операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов.
Контроль как функция управления означает процесс сопоставления достигнутого результата с запланированным, установление степени соответствия (несоответствия) фактического состояния системы желаемому и выявление причин имеющихся отклонений.
Контроль подразделяется на текущий и заключительный. Контроль осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, называется текущий. Его задача – оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. При этом полученные результаты сравниваются с ожидаемыми. Целью этого вида контроля является установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.
Можно выделить основные принципы:
- Ориентация контроля на результаты;
- простота контроля;
- адекватность контроля контролируемой деятельности;
- гибкость контроля;
- стратегическая направленность контроля;
- скрытость контроля;
- экономичность контроля;
- эффективность контроля.
Контроль осуществляется в четыре этапа:
1. Устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы.
2. Путём сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений.
3. Полученные результаты сравниваются с заданными стандартами.
4. Определение необходимых действий.
Так же, во многих российских компаниях используются информационно-технологические (ИТ) системы, с помощью которых менеджеры осуществляют текущее руководство различными сферами бизнеса: планированием ресурсов, организацией снабжения и сбыта, взаимодействием с клиентами, регулированием потребительского спроса и т. д. Объем рынка программного обеспечения, предназначенного для создания подобных систем, быстро растет, и затраты на их приобретение становятся все более важной статьей корпоративных бюджетов.
Пути повышения эффективности управления
Умение руководителя правильно принять решение и выработать научный подход к нему определяет его способности выполнять управленческие функции. Совершенствование процесса управления на научной основе предполагает необходимость овладения методологией научно-исследовательской работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам использования основных свойственных науке логических принципов анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т. д. Научный подход к принятию решений несовместим с утилитаризмом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом.
Научный подход к принятию решения предполагает необходимую разработку определенного плана в виде взаимосвязанных процессов подготовки, обоснования, принятия и выполнения решения. Подготовка решения требует обеспечения всесторонней его обоснованности. Это означает ознакомление и уяснение руководителем содержания и последствий примененных ранее подобных решений, учет релевантных нормативно-правовых актов, получение информации от сотрудников, компетентных в решении данной проблемы. Выполняя данную работу, необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность, изучить их с учетом прошлого опыта, проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы своих полномочий при ее решении.
Работа с информацией сопровождает весь процесс управления. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработанной информации. При этом необходимо помнить, что важнейшим условием принятия правильных решений является анализ. Интуитивные же решения допустимы лишь в исключительных случаях.
Если решение вырабатывается группой сотрудников (групповой подход) необходимо чтобы размер группы был оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными. В них отсутствует возможность для живой дискуссии, творческого обсуждения. Руководитель призван создать в группе дух творческого поиска и обмена мнением, здоровой критики, атмосферу поиска решения с учетом реальной обстановки. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному обсуждению большинством лиц, превратившихся в оппонентов, и чрезмерной, не всегда обоснованной и объективной критике. Роль руководителя состоит в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности по существу предложений. Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющие общий ход развития ситуации, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решения, должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые, то есть использовать метод главного звена.
Определяя набор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель иногда, стремясь увеличить вероятность принятия оптимального решения, может сформулировать максимально возможное количество альтернативных решений. Однако при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, поэтому рекомендуется предварительно определить целесообразность формулировки всех возможных альтернатив решения.
Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных субъективно-объективных факторов, влияющих на результаты. Руководитель должен учитывать, что в действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая оптимальное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха его реализации, и поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.
Принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данного. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор оптимального решения из нескольких альтернативных вариантов. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых эвристических методов.
К методам оптимизации в первую очередь относят моделирование. Модель, как отмечалось выше, – это представление объекта, процесса или явления в некоторой отличной от реальной формы. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные объекты, события, обстоятельства и т. д. Наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математического аппарата и электронно-вычислительной техники не принесет нужного результата, если сама проблема не будет точно определена и описана. Только из того, что известна проблема, вовсе не следует факт ее идентификации. Руководитель обязан уметь отличать причины от следствий. Для нахождения приемлемого или оптимального решения проблемы нужно выяснить причины ее появления. После правильной постановки задачи следует построение модели. Необходимо определить главную цель модели, какие выходные параметры или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководителю разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить, какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения. После построения модель проверяют на достоверность. Данная проверка заключается в определении степени соответствия модели реальному объекту. Чем лучше модель отражает реальный объект, тем выше ее потенциал в поддержке принятия решения для руководителя. Проверенная на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель системы управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике.
Одним из важнейших показателей, от которого зависит повышение эффективности деятельности организации, является эффективность использования ресурсов. Теория игр – метод моделирования, позволяющий на основе распределения ресурсов организации повысить эффективность их использования. Игровые модели используются для исследования эффективности управленческих решений, например, при распределении кадров.
Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее, как метод моделирования имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе.
Следующим методом повышения эффективности деятельности организации является прогнозирование. Прогнозирование – это научное исследование перспектив состояния и развития объектов, явлений и процессов, в котором используются как накопленный опыт, так и предположения о будущем. В прогнозировании применяют методы экстраполяции, моделирования и экспертный опрос. Экстраполяция (иногда называемая проецированием тренда) основана на распространении установленных в прошлом тенденций на будущий период. Данный метод часто используется для приблизительной оценки отдельных характеристик состояния функционирования. Причинно-следственное моделирование – наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Он используется при прогнозировании сходных ситуаций путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными. Когда количество информации недостаточно или построение количественной модели невозможно, используют качественные модели прогнозирования. При этом прогнозирование осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Метод экспертных оценок получил достаточно широкое распространение в настоящее время.
Итак, повышение эффективности деятельности организации достигается за счет использования научного подхода к процессу управления и принятия управленческих решений, который основывается на использовании современных информационных технологий. Научный подход позволяет оптимизировать как сам процесс управления, так и выработать оптимальное решение – сознательный акт субъекта управления, содержащий программу действий, направленных на достижение целей управления.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
