Одной из разновидностей аутсорсинга является аутсорсинг персонала, или, как его еще называют, лизинг персонала. Суть его заключается в следующем. Предприятие «А» – работодатель набирает в штат работников определенной категории, начисляет им заработную плату, осуществляет платежи ЕСН, отчисления во внебюджетные фонды, удерживает НДФЛ, начисляет больничные, пособия и т.п. Предприятие «А» предоставляет указанный персонал предприятию «Б» для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством.
Расходы на услуги по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством и (или) реализацией, являются прочими расходами, связанными с производством и (или) реализацией, и учитываются при налогообложении прибыли в соответствии с пп. 19 п. 1 ст. 264 НК РФ.
Соглашения о предоставлении персонала следует отличать от соглашений по оказанию услуг или подбору персонала. По соглашениям о предоставлении персонала одна организация предоставляет в распоряжение другой организации специалистов необходимой квалификации для осуществления определенных функций в интересах этой другой организации. При этом организация, предоставляющая персонал, не принимает на себя обязательств по оказанию каких-либо услуг. Единственной ее обязанностью является предоставление квалифицированного персонала.
Оплата за предоставленный персонал устанавливается в заранее определенной сумме и не зависит от фактически выполненного этим персоналом объема услуг.
Документом, подтверждающим фактическое выполнение обязательств, предусмотренных соглашением о предоставлении персонала, является акт (или иной документ) о предоставлении персонала, а не акт об оказании услуг.
Слово "аутсорсинг персонала" происходит от английских out - "вне" и source - "источник". То есть прямой перевод – использование внешних источников (ресурсов). А вот интерпретируют действия, стоящие за термином, как часто и бывает, люди по-разному.
Определимся в основных терминах, используемых в работе с внешним персоналом:
• Staff leasing – предоставление компании-заказчику во временное пользование штатного персонала компании (агентства) на относительно длительный срок – от 3 месяцев до нескольких лет;
• Outsourcing - выполнение компанией (агентством) определенных задач, бизнес-функций или бизнес-процессов, обычно не являющихся частью основной деятельности компании-заказчика, но, тем не менее, необходимых для полноценного функционирования бизнеса;
• Outstaffing - в этом случае персонал выводится за штат компании и оформляется в штат агентства, при этом сотрудники остаются работать на прежнем месте и выполняют прежние функции, а агентство юридически становится работодателем: оформляет трудовые договоры, выплачивает работникам заработную плату и производит необходимые социальные отчисления, предоставляет все необходимые справки и т.п.
В широком смысле "аутсорсинг персонала" на практике означает просто аренду функций организации.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
То есть использование для выполнения данных функций в организации чужих ресурсов. Достигается это выводом за пределы компании непрофильных задач, не связанных с основными бизнес - процессами (обслуживание и уборка помещений, мерчендайзинг, маркетинговые исследования, обслуживание компьютерных сетей, бухгалтерия, юриспруденция и т.д.). В этой ситуации компания-заказчик передает какую - либо из своих функций компании-исполнителю, т.е. осуществляется покупка услуги, а не труда конкретных людей.
В узком смысле этот термин применительно к персоналу ("аутсорсинг персонала") означает передачу части функций организации сотруднику, формально не состоящему в штате организации и не связанного с ней никаким прямым договором, то есть аренду труда конкретных людей (иногда применяют лизинговую схему).
При внешней разнице узкого и широкого смысла терминологии они тесно связаны. Широкое понятие характеризует тенденцию, а узкое понятие конкретную операцию (действие).
На самом деле получается - ничего нового, бригады «шабашников» и студенческие отряды применялись давно, и это было самое, что ни на есть использование ВНЕШНЕГО ИСТОЧНИКА строительной силы и зачастую без прямых договоров.
Следовательно, новшество состоит не в привлечении дополнительного ресурса, а в новых формах осуществления этого договора. При аутсорсинге во главу угла ставится АРЕНДА ФУНКЦИИ, необходимой на данном этапе заказчику, в частности это может быть персонал другой компании. И как при любой аренде, заказчик получает определенные преимущества. И терминология применяется для названия процесса не КАДРОВО – ЮРИДИЧЕСКАЯ, а БИЗНЕС – ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ.
Потребность любой компании минимизировать свои риски и затраты является основным двигателем в поиске новых решений. В проекции на рынок труда с одной стороны есть острая потребность получения высококачественных труда нанимателем, с другой извечная проблема минимизации рисков – качества предоставляемого труда, своевременность выполнения задач и стоимость. Повышение стоимости труда в последние годы и качество труда, и производительность оставшееся на прежнем уровне требует новых решений от руководителей компаний и специалистов по управлению персоналом на рынке труда аутсорсинг может быть одним из этих решений.
В зависимости от объема бизнеса и на разных этапах его развития становиться экономически обосновано передать часть НЕПРОФИЛЬНЫХ, НО ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ функций в работе компании сторонней компании, или привлечь на определенный период временный персонал. Так же бизнес часто бывает сезонным и становится все более проектным, спрос на временный персонал неуклонно растет. При общей тенденции – нехватке высокопрофессионального персонала – сезонность становится бичом организации. И компании стараются найти разные выходы из данной ситуации.
Наиболее часто используемые варианты:
- содержать персонал численностью 100% от потребности для сезонных работ (а это дополнительные затраты на содержание);
- сформировать «кодированную дивизию» и разворачивать ее до полной штатной укомплектованности на сезон за счет временных низко квалифицированных сотрудников.
Вопрос в этом случае уходит в область качества, а именно, смогут ли временные работники, принятые для работы в сезон, выпускать качественную продукцию?
Другой извечный вопрос «ЗАТРАТНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ»? Они обязательно нужны для работы компании, но так не хочется на них сосредотачивать внимание руководителю, так как основные деньги приносят не они. В свою очередь, как и положено «БЕСПРИЗОРНИКАМ» данные подразделения начинают вести в организации свою самостоятельную жизнь, которую сложно отследить и проверить на эффективность, адекватность загрузки и численность персонала. В дополнение ко всему с сотрудниками данных подразделений постоянно конфликтуют все сотрудники «зарабатывающих» подразделений. Не секрет, что зачастую бухгалтерия, ПЭО, юротдел и отдел кадров самые конфликтные подразделения, которые приписывают себе необоснованное право диктовать другим подразделениям «как надо правильно выполнять свою работу».
Как форма решения описанных выше проблем выступает аутсорсинг персонала как вывод непрофильной функции внешним контрагентам и привлечение временного высококвалифицированного персонала.
Аутсорсинг уже давно присутствует на рынке. Первыми ласточками аутсорсинга персонала были бухгалтеры. Эта практика удачна, хотя пользуются внешней бухгалтерией сейчас в первую очень небольшие предприятия, которым просто не под силу держать квалифицированного бухгалтера на полную ставку. Наиболее часто используется схема аутсорсинга и IT-компаниями по поддержке и администрированию сетей у заказчика. Рассматривая данную тенденцию как процесс закономерного развития рынка можно говорить, что пришло время вывода на аутсорсинг и отделов кадров.
Это подтверждается исследованием тенденций, на которых было сфокусировано внимание HR-специалистов Европы в 2006 году .
1. Переход на стратегический уровень и участие в корпоративном управлении. Слова «стратегическое лидерство» и «доверенный советник генерального директора» в последнее время произносятся по любому поводу. HR-директора все чаще принимают участие в управлении компанией на уровне совета директоров. Стремление HR-специалистов к тому, чтобы занять свое место у руля, автоматически подразумевает отказ от ряда административных функций, многие из которых отдаются на аутсорсинг.
2. Глобализация. Развитие глобального видения пока еще не входит в число ключевых профессиональных компетенций HR-менеджеров. Но вместе с тем, это уже не просто «дополнительный плюс». Перед HR-руководителями встают новые задачи, в том числе подбор и развитие талантливых сотрудников, способных эффективно работать в изменяющихся условиях.
3. Оффшоринг (внешний аутсорсинг) – перевод рабочих мест в другие страны. Хотя изначально оффшоринг был предметом активных дискуссий в большей степени из-за его политического значения, данный аспект деятельности компаний нельзя недооценивать. Сегодня, когда стоимость общения с людьми на противоположной стороне земного шара стремится к нулю, а развивающиеся страны продолжают поставлять на мировой рынок труда миллионы одаренных профессионалов, жизнь уже никогда не станет такой, как прежде.
4. Внедрение новых технологий. Информационные технологии применяются практически в каждой области кадрового менеджмента.
5. Изменения в форме труда. Изменения на рынке труда коснулись не только содержания работы, но и ее формы. Сегодня привычными стали такие явления, как оффшоринг и аутсорсинг персонала, удаленная занятость и привлечение сотрудников по контракту и аренда персонала. Все больше компаний пользуются преимуществами этих форм труда, и все больше профессионалов выбирают свободный график. За 1990-е годы число сотрудников, работающих на условиях временной занятости, увеличилось в США в два раза. Увеличение числа специалистов, ищущих работу по свободному графику, происходило в 2006 году в России лавинообразно. Последняя тенденция рынка труда в Минске говорит, для нас это тоже не диковинка. Профессионалы уже работают по свободному графику, называя такую форму занятости «работой по проектам» или «фрилансерством». Таким образом, перед HR-менеджерами встает постоянно усложняющаяся задача по управлению и мотивации самых разных сотрудников. Это, в свою очередь, требует комплексного подхода к построению кадровой стратегии.
6. аутсорсинг функций по управлению персоналом.
Рынок аутсорсинга HR-функций в течение последних нескольких лет демонстрировал уверенный рост в разных странах мира. Сегодня все больше работодателей стремятся сконцентрироваться на ключевых процессах бизнеса.
7. Старение рабочей силы.
Постепенное сокращение свободной рабочей силы приведет к ужесточению требований к работодателю со стороны персонала и смягчению иммиграционной политики.
8. Рост числа исков к работодателям.
Система трудового законодательства и система усиливающегося контроля требует большего профессионализма и большего внимания к вопросам оформления трудовых отношений, чтобы избежать судебных исков сотрудников к компаниям. Избежать судебных исков смогут лишь те компании, которые по-настоящему дорожат своими сотрудниками.
Так как какие выгоды от использования аутсорсинга получает компания? Во-первых, высвобождение времени руководителя, во-вторых, экономия средств на приобретении и оборудовании рабочего места специалиста, в-третьих, отсутствие расходов на повышение квалификации сотрудника.
Обратные стороны аутсорсинга персонала на постсоветском пространстве, о которых агентства, предоставляющие аутсорсинг, говорить не любят, тоже присутствуют. Одна из них - большая вероятность "подсадки клиента на иглу". Аутсорсер очень хорошо чувствует момент, когда клиент уже не может обойтись без его услуг. И – немедленно поднимает цену. Привыкшие к комфорту компании уже с трудом могут вернуться к обычной схеме набора персонала, даже если экономически аутсорсинг становится абсолютно невыгоден. Другой серьезной проблемой является отсутствие вовлеченности у внешних сотрудников. Даже при достаточно долгосрочных договорах (один год - практически максимальный срок аутсорсинговых контрактов) каждый человек из заштатного корпуса подсознательно не воспринимает фирму фактического работодателя как свое рабочее место. И это некоторым образом нарушает заботливо прививаемый корпоративный дух. С этой проблемой напрямую связана еще одна – невнимательность внешних сотрудников к реноме своего временного работодателя. В результате работают сотрудники на аутсорсинге не то чтобы с прохладцей, но без так привлекающих работодателя горящих глаз. Судя по всему, именно этот аспект аутсорсинга особенно напрягает кадровые службы и страшит их вирусом «невключенности в общее дело».
Так использовать в работе аутсорсинг или нет? Вопрос нужно ставить иначе. Если есть необходимость – пользоваться услугами аутсорсинговой компании, но при этом тщательно выбирать партнера, устанавливать разумный срок договора, внимательно прописывать детали контракта и требования к поставляемому персоналу. И ориентировать при необходимости кадровую службу на специальные подходы к "варягам", потому что, возможно, кто-то из них потом станет штатным специалистом. Ну, а если сильной необходимости нет или наемник обходится слишком дорого, от аутсорсинговой схемы лучше отказаться.
Для тех, кто решил пользоваться аутсорсингом можно посоветовать:
При выборе обращать внимание не столько на стоимость услуги, сколько на качество и опыт предоставляющей ее компании.
1. «Как есть» – сколько реально мы тратим на данный бизнес-процесс, когда он находится посредственно в нашей компании;
2. «Как должно быть» – консультанты определяют максимальные требования к данной услуге, т. е. создают ее идеальную модель и затем обсчитывают;
3. «Как будет» – проводится своего рода оптимизация с практической точки зрения (принцип Разумной Достаточности). Соответственно, во всех трех случаях используются разные принципы при определении стоимости и получаются разные результаты. В первом необходимо очень тщательно и объективно оценить ВСЕ затраты – прямые и косвенные, а не только ФЗП персонала, как чаще всего и происходит. Во втором – цена получается высокой, но в этом случае все проблемы решаются максимально эффективно (модель носит рекомендательно-гипотетический характер). И лишь третий способ, как некий компромисс двух первых подходов, дает объективную стоимость и адекватный результат.
Большое значение в процессе передачи на аутсорсинг должно уделяться проработке и заключению контракта, как специального вида договора, который бы регламентировал аутсорсинговые услуги. При составлении аутсорсингового договора необходимо предусмотреть квалификационные требования к персоналу, сроки предоставления и замены персонала, взаимные штрафные санкции на случай досрочного расторжения, и, конечно, такие вопросы, как ответственность исполнителя за работу предоставленного им персонала. Тщательная работа над проектом договора может помочь клиенту аутсорсера не прогореть, когда наемный персонал, к примеру, ухудшит реноме заказчика или, того хуже, выпустит за пределы фирмы коммерчески значимую информацию. Помимо процедуры вхождения в проект, постоянной работы, подробно описываются и процедуры выхода. Последнее наиболее актуально для аутсорсинга персонала. Нужно также учитывать, что договор аутсорсинга кадров – это не договор на выполнение какого-то объема работы. Это всего лишь договор на предоставление определенного количества людей требуемой квалификации. Поэтому не следует ожидать, что после десанта заказанных диспетчеров все пойдет как по маслу. Вам все равно придется вводить новичков в курс дела, демонстрировать, кто здесь хозяин и т. п.
Поэтому вопрос пользоваться аутсорсинг персонала или создавать свои структуры с постоянным персоналом – это вопрос кадровой стратегии компании. Кто-то пользуется им уже давно, кто-то думает попробовать, а кто-то никогда не будет им пользоваться, считая, что надежнее использовать постоянный персонал в компании. Важно, что бы услуги присутствовали на рынке, давая возможность заказчику самому для себя определить необходимость в аусорсинге. Так как, отсутствие достаточного предложения со стороны компаний-провайдеров может тормозить развитие рынка не меньше, чем недоверием к данному продукту со стороны заказчиков.
Статью подготовила специалист по международным стандартам финансовой отчетности Меликова Мария Марковна. 
