По мере развития малого и среднего бизнеса условия вознаграждения топ-менеджеров начинают формализоваться, т. е. переходить из сферы личных договоренностей с владельцами в зону ответственности специалистов по мотивации. Рассмотрим процесс разработки системы премирования «топов» на конкретном примере.
Перед специалистами по оплате труда группы компаний среднего размера (с численностью персонала около 10 тыс. человек) была поставлена задача: разработать систему премирования топ-менеджеров. Реализация этого проекта началась почти сразу после объединения нескольких самостоятельных предприятий, оказывающих услуги на основе произведенной продукции, а также торговой компании. Такая интеграция была частью стратегии развития и происходила с целью усиления возможностей всех участников.
Каждое предприятие группы вело стандартный бухгалтерский учет. В ходе слияния были выделены центры финансовой ответственности (ЦФО) и введена единая система бюджетирования с детальным контролем всех денежных потоков. Организационные структуры унификации не подлежали, поэтому сквозные бизнес-процессы были заданы только по основной цепочке: «закупки - производство - продажи».
Параллельно с разработкой системы премирования «топов» проводилось несколько проектов по интеграции и модернизации без изменений в юридической структуре и составе руководства.
Таким образом, стимулировать высших менеджеров следовало к интеграции деятельности, унификации систем управления и учета, улучшению взаимодействия, участию в проектах. При этом важно было, чтобы каждая компания сохранила рентабельность.
Главным критерием, по которому управленцы были отнесены к категории топ-менеджеров, стал уровень полномочий для принятия самостоятельных решений, касающихся компании, и ответственности за ее деятельность. Таким образом, в состав высшего руководства были включены только по три человека от каждого предприятия: директор, первый заместитель - технический директор и заместитель по финансам (последние двое есть не в каждой организации группы). В управляющей компании топ-менеджерами стали также заместители генерального директора по бизнес-направлениям.
Вознаграждение генерального директора управляющей организации, отвечающего перед владельцами за всю группу, в рамках проекта не рассматривалось, оставшись предметом его договоренности с собственниками.
Если учесть, что каждое предприятие в системе управленческого учета является центром финансовой отчетности, - описанный принцип отнесения к высшему руководству значительно упростил задачу выделения объективных показателей работы.
Чтобы схема премирования топ-менеджеров органично вписалась в целостную систему материального стимулирования сотрудников группы компаний, было необходимо соблюдать определенные условия:
• разрабатывать схему по единым принципам;
• формировать трехчастную структуру вознаграждения (состоящую из постоянной, условно-переменной и абсолютно-переменной частей);
• многократно проверять перед внедрением, в том числе на соответствие другим частям системы материального стимулирования;
• адекватно доводить правила и процедуры оценки и оплаты работы до сотрудников.
Рассмотрим каждое из условий более подробно.
Система материального стимулирования группы включает три вида денежных выплат сотрудникам:
1. Постоянная - определяется занимаемой работником должностью и меняется крайне редко (например, при увеличении или уменьшении обязанностей, либо переводе на другую позицию). Рассчитывается исходя из разряда должности в сетке окладов.
2. Условно-переменная (по сути, отложенная часть постоянной выплаты) - зависит от приложенных сотрудником усилий, т. е. его мотивации к выполнению своей работы. По этому виду выплат устанавливается максимально возможное значение (как правило, в виде процента от оклада) и задаются критерии оценки «усердия»: отсутствие ошибок, рекламаций и т. п. Данная часть может составлять до 100%.
3. Абсолютно-переменная - определяется только результатами работы, выполненной сверх постоянных обязанностей и требующей серьезных трудозатрат. Например, премия бухгалтерам за участие в проекте по автоматизации. Сумма выплаты рассчитывается в рамках проекта и закладывается в его бюджет.
Рядовой персонал отвечает только за результаты собственного труда, поэтому в данном случае более значима условно-переменная часть выплат. А топ-менеджеры призваны решать сверхзадачи, и для них важнее абсолютно-переменная часть вознаграждения.
Поскольку описанный проект реализовывался в период выстраивания группы, установления дисциплины и налаживания взаимодействия между предприятиями, управленцев нужно было мотивировать не только к приложению сверх усилий, но и к эффективной каждодневной работе. Поэтому в структуру их вознаграждения помимо постоянной части была включена абсолютно-переменная - для стимулирования участия в проектах (проектные премии) и условно-переменная - для операционного менеджмента. В последнем случае был установлен «потолок» выплат, исходя из величины окладов и набора показателей, полное достижение которых определяет максимальный размер премии.
Для всех крупных проектов по реорганизации были сформированы фонды премирования, в которых заложена и доля топ-менеджеров.
Данные выплаты решено было делать за такие проекты, как строительство цеха или склада, замена оборудования, переход на новую систему бюджетирования и т. п. Они проводятся с привлечением ресурсов всей группы и специалистов из управляющей компании. То, что можно выполнить силами отдельного предприятия, например, ремонт административного корпуса или замена компьютеров, статус проекта не получает.
Премиальные выплаты по внутренним проектам планируются как компенсация переработок (если они есть) или как резерв на случай затягивания проекта по срокам.
В плане фиксируются трудозатраты участников с учетом их загрузки по основным работам (так, чтобы проектная деятельность не мешала выполнению должностных обязанностей), указывается размер выплат, оценивается вероятность отклонений и переработок: чем она выше, тем больше доля заработной платы, зарезервированной как премия за проект (может составлять от 10 до 40%). Выплачивается при своевременном выполнении проекта, а в случае задержки начинает снижаться пропорционально срокам запаздывания.
При определении размера долей топ-менеджеров в проектных премиях важно помнить, что стандартный подход не очень приемлем для высших руководителей. Они не принимают непосредственного участия в данных работах, а проводят совещания, анализируют материалы и принимают решения. Например, в проекте по внедрению 1С трудозатраты «топов» можно оценить весьма скромно: 6-10 часов работы финансового директора и 2-4 часа - директора компании. Если резервировать премиальные выплаты пропорционально их окладам и трудозатратам, то образуются символические суммы, абсолютно не отражающие ответственности, которую несут руководители (за выделение лучших специалистов и создание для них адекватных условий работы).
Проблема определения справедливого вознаграждения топ-менеджеров за проектную деятельность была решена следующим образом. Всеми премиальными деньгами распоряжается руководитель проекта: он распределяет их между участниками с учетом реально выполненной работы, результатов, ошибок и т. п., а сам получает от 10 до 20% суммы (в зависимости от сложности и новизны проекта). С повышением значимости проекта для группы компаний премиальный фонд может увеличиваться на 10-20%, которые при условии завершения всех работ в срок выплачиваются топ-менеджерам. Если управленец является одновременно руководителем проекта, он получает также обозначенные выше 10-20% изначального фонда.
Для установления правил и показателей премирования за управление компанией (операционный менеджмент) требовалось задать нужные модели поведения руководителей. Как говорилось выше, система стимулирования разрабатывалась на этапе объединения предприятий в группу. Поэтому в качестве поощряемых моделей поведения были выбраны те, которые касаются различных аспектов дисциплины на уровне топ-менеджмента.
Сначала по результатам деятельности каждой организации на основе двух-трех общих для всех высших руководителей показателей формируется их премиальный фонд, а затем определяется размер премии каждого топ-менеджера с учетом оклада и специфических для его работы показателей, которые в данном случае играют роль «скрытых штрафных». Например, для финансового директора это «коэффициент оборачиваемости запасов ТМЦ (в оборотах)»: при выполнении норматива по данному коэффициенту премия, пропорциональная весу показателя, начисляется в полном объеме, при частичном выполнении - снижается.
Таким образом, происходит стимулирование высших руководителей к достижению как результатов всей компании, так и собственных.
Рассмотрим общие и специфические показатели подробнее.
После объединения компаний в группу было необходимо наладить единую систему планирования и учета, стимулировать людей к выполнению общих планов.
Поэтому в качестве основных были выбраны два показателя премирования:
• выполнение годового плана по выручке - мотивирует к правильному планированию работ, повышению скоординированности действий отделов производства, продаж, закупок и логистики;
• выполнение годового плана по прибыли - стимулирует стремление к экономии и снижению затрат на составление и выполнение плана. По сути, представляет собой инструмент борьбы с затратной психологией.
После определения показателей возник вопрос о выборе шкалы оценок. Вводить линейную зависимость между выполнением плана и премией было нельзя. Подобная схема расчета применима только для линейных показателей, таких как «процент от прибыли». Пример формулы начисления премии по данному показателю: Премия = 3,5% х Прибыль.
В данном случае действует правило: чем выше доход - тем больше премия. Оно неприменимо в случае с нелинейными показателями, типа «выполнение плана» (или норматива). Например, непонятно, стоит ли давать премию за выполнение плана на 50% или это можно считать его срывом и поводом для увольнения директора.
Адекватно оценить результат работы позволяет использование «дискретной» шкалы, которая содержит такие оценки, как «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «плохо». Для каждой из них необходимо определить процент премии, чтобы не использовать линейную формулу, так как это сильно усложняет восприятие показателя и его стимулирующий эффект.
Специалисты по оплате труда высчитали средний годовой фонд заработной платы топ-менеджеров. Далее высшее руководство группы компаний приняло решение о том, какую часть совокупного оклада можно считать максимальной для управленцев.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• желаемое соотношение постоянной и переменной частей в заработной плате;
• психологическая значимость суммы для топ-менеджеров.
Соотношение постоянной и переменной частей у высших руководителей, по мнению специалистов по мотивации и данным бенч-маркинговых обзоров, составляет от 50х50 до 20х80 (20% - постоянная часть и 80% - переменная). Максимальные пропорции достигаются с помощью таких инструментов, как опционы и проектные премии (бонусы). А переменная часть обычно возрастает по мере увеличения у топ-менеджеров степени свободы в принятии решений.
В связи с тем что с объединением группы и переходом компаний к единым стандартам деятельности самостоятельность высших руководителей снижается, для них было установлено соотношение 40 на 60% с учетом прогнозируемого размера проектных премий. Оценка запланированных на следующий год проектов и ожидаемого объема премирования управленцев по прогнозам составила 20-40% от их годового фонда оплаты (в среднем 30%).
Соответственно, было принято решение о следующих пропорциях постоянной и переменной частей:
• 40% - постоянная часть (12 окладов);
• 30% - возможная условно-переменная часть (9 окладов при выполнении всех показателей);
• 30% (от 20 до 40%) - прогнозируемая абсолютно-переменная часть (от 6-и до 12-и окладов, в зависимости от наличия выполняемых в компании и/или возглавляемых проектов).
Таким образом, максимальный размер премии за достижение показателей для каждого топ-менеджера мог составлять до 9-и окладов. Это довольно значимая сумма, но при этом не снижающая ценности постоянной части вознаграждения. Было принято равное соотношение показателей «план по выручке» и «план по прибыли» - в связи с тем, что на этапе объединения компаний в группу оба результата работы организации были в одинаковой степени значимы.
Установленный размер премии являлся максимально возможным, но не гарантированным. Он зависел от достижения, во-первых, основных показателей деятельности компании (т. е. от результатов работы всех топ-менеджеров), а во-вторых - специфических показателей каждого руководителя.
Специфические показатели разрабатывались с учетом особенностей деятельности топ-менеджеров и областей их ответственности. Они должны были стимулировать одни модели поведения и ограничивать другие. Например, прибыль важна, но не любой ценой: ради нее нельзя игнорировать безопасность труда на производстве, для чего введен показатель «соблюдение техники безопасности (ТБ)».
По сути, специфические показатели выступают в качестве «штрафных», поэтому для них разработана обратная шкала оценки. Размер премии зависит от двух характеристик: коэффициента начисления по шкале оценок и веса показателя. Так, если за прошедший год в компании не произошло ни одного несчастного случая, то ее топ-менеджер получает, как представлено в таблице, все 25% от возможной премии. При возникновении от одного до трех несчастных случаев за год - только 80% от данной суммы премии и т. д.
Специфические показатели были разработаны для всех высших руководителей.
Например, для первого заместителя генерального директора - технического директора выделено три основных показателя:
• коэффициент использования парка оборудования, в том числе своевременность ремонтов, закупка только необходимых вещей и т. п.;
• коэффициент использования парка спецтранспорта - направлен на организацию его эффективной загрузки, а также своевременность ремонтов, закупку качественных ГСМ, запчастей и т. п.;
• коэффициент использования рабочего времени - стимулирует бесперебойное обеспечение рабочих материалами, комплектующими, оборудованием и запасными частями.
Работоспособность системы премирования проверялась с помощью расчетной модели в Excel. В ней специалисты по оплате туда определили суммы премий с учетом значений показателей за два предыдущих года, с уже известными плановыми и фактическими данными. Целью подобного моделирования была проверка действенности всех показателей и их шкал, а также психологическая приемлемость возможных сумм премии для генерального директора и владельцев. Кроме того, расчетная модель позволяет «проиграть» разные изменения в показателях (например, веса, коэффициентов, нормативов) и проверить, как это влияет на размер премиального фонда всех топ-менеджеров или отдельного руководителя.
Полная формула расчета размера премии достаточно сложна, однако в модели Excel она сопровождается необходимыми комментариями в доступной даже для малоопытного пользователя форме.
Приведем пример модели для показателей технического директора.
Она представляет собой набор взаимосвязанных таблиц, в которых производится пошаговый расчет:
• максимального премиального фонда - через сумму окладов;
• начисленного премиального фонда;
• премии с учетом оклада.
Данные в таблицах приводятся с некоторой корректировкой.
После проверки модели специалисты по оплате труда презентовали ее на совещании высшему руководству. Поскольку даже при наличии комментариев в таблицах Excel требовалось время, чтобы понять модель, ее демонстрация сопровождалась объяснением принципов и правил премирования. После этого с каждым из управленцев была проведена индивидуальная встреча, в ходе которой ему предоставлялись разные варианты премирования, он высказывал свои замечания. Все они обсуждались на следующем совещании, часть из них была принята. В основном, пожелания касались более точной настройки специфических показателей оценки. Кроме того, был поднят вопрос о сэкономленной части заработанного премиального фонда. Предлагалось три варианта: делить сумму пропорционально окладам, возвращать в бюджет и распределять по решению заместителей генерального директора для премирования за особые заслуги.
В итоге, был выбран последний вариант, ведь объективные показатели премирования не учитывали всех нюансов работы топ-менеджеров, а это отнимало у заместителей генерального директора рычаги влияния на деятельность, не учтенную в показателях. Нужно было оставить их, но в ограниченном виде.
Процесс внедрения системы премирования завершало создание регламентирующего документа. Поскольку круг его пользователей предполагался весьма ограниченный, и у специалистов по оплате труда была возможность непосредственного контакта с ними, слишком объемный документ создавать не стали. Было составлено краткое описание схемы взаимодействия всех участников процесса оценки (подразделений управляющей компании, директоров предприятий, и др.) в ходе расчета годовой премии, а также указаны показатели. Документ был принят решением совета директоров и разослан всем топ-менеджерам. По проектным премиям был разработан отдельный документ в связи с тем, что наряду с вознаграждением руководителей необходимо было регламентировать планирование проекта, принятие решения, составление паспорта, контроль результатов.
Раз в квартал для топ-менеджеров готовилась справка с возможными значениями принятых показателей и размеров премий. Ее рассматривали на совещании руководителей.
По итогам первого года работы системы было принято решение скорректировать часть показателей, а также уменьшить период оценки и премирования до полугода. Необходимость в корректировке показателей вызвана изменением ситуации в группе и необходимостью стимулировать новые модели поведения, потребностью в уточнении значений шкал и улучшении системы учета. Сокращение периода оценки и премирования связано с улучшением возможностей учета и дифференциации выплат.
К настоящему моменту основные задачи системы премирования (повышение дисциплины и упорядочивание процессов) достигнуты. Описанные принципы вознаграждения разрабатывались несколько лет назад, в ситуации активного роста экономики в целом и бизнеса группы в частности. В период кризиса данная система не очень эффективна, по крайней мере, ее часть, регулирующая условно-постоянную премию. Однако с учетом возможностей проектных премий и после проведения настройки показателей система вполне может использоваться.
Статью подготовила специалист по международным стандартам финансовой отчетности Меликова Мария Марковна. 
