Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.
Уровень кадровой работы в организации зависит от профессиональной компетентности специалистов кадровых служб.
В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к работникам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций. Выполнение в полном объеме функций по управлению персоналом предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, его функциональными и линейными подразделениями.
Работники службы управления персоналом должны:
• хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
• владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;
• иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений.
Сложность управления персоналом в организации в современных условиях предопределяет новый уровень требований, предъявляемых к руководителю кадровой службы. Вот почему в процветающих организациях фирмах вводятся должности руководителей (директоров, зам. директоров и т.д.) кадровой службы, которые должны обладать высокими профессиональными навыками.
С учетом изложенного в настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников кадровых служб, так как в стране практически нет учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю. Процесс обучения кадровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным.
Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации.
При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:
• общая численность работников организации;
• конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, торговой, банковской и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;
• социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов, руководителей, "служащих), их квалификация;
• сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и др.);
• техническое обеспечение управленческого труда.
В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.
Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.
В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить, используя следующие методы: нормативный; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитический; метод аналогий; экспертный.
Нормы времени устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Кадровые ресурсы транспорта формируются и восполняются в результате функционирования системы кадрового обеспечения отрасли. В свою очередь устойчивость работы и единство таких элементов железнодорожного транспорта, как транспортная сеть, подвижные транспортные средства, управление транспортом обеспечивается за счет качественных кадровых ресурсов. Одной из составляющих кадрового обеспечения отрасли является подготовка кадров. В основе взаимодействия между элементами транспортной системы лежит деятельность персонала. Поэтому при формировании кадрового ресурса отрасли необходимо учитывать специфические особенности функционирования транспорта. Эти особенности определяют специфику условий для кадрового обеспечения отрасли. Жесткая централизация управления, необходимость соблюдения технологической дисциплины обусловливают технологическую зависимость различных подразделений и служб отрасли. Работники отрасли рассредоточены по территории в виде обособленных коллективов, находящихся в разных социально-экономических и природно-климатических условиях. Значительная часть работников отрасли трудятся в условиях повышенной опасности, в неблагоприятных условиях труда. В отрасли высока доля тяжелого малоквалифицированного труда. Снижение в сложившихся социально-экономических условиях привлекательности предприятий отрасли для рабочей силы на региональных рынках труда. Ряд профессий потеряли престижность. Часть рабочих мест специалистов занимают практики, не имеющие соответствующего образования. Для многих населенных пунктов базирования отраслевых подразделений ведомственные учреждения социальной сферы являются единственными на территории, и только они формируют производственный и внепроизводственный быт работников.
Анализ содержания показателей работы транспорта позволяет сделать вывод о том, что уровень каждого показателя зависит от количества и квалификации работников. Таким образом, устойчивость кадрового обеспечения отрасли определяет эффективность транспортного производства. При этом необходимо следовать принципу сбалансированности кадрового ресурса и объемов производства на основе прогноза потребности в специалистах в зависимости от организации транспортного производства и от уровня развития техники и технологий. Следовательно, должна быть разработана соответствующая методика прогнозирования подготовки кадров.
Уровни показателей и характеристики качества транспортной услуги определяются качеством кадрового обеспечения и, следовательно, качеством подготовки специалистов в системе подготовки кадров для отрасли. Таким образом, целесообразно всесторонне исследовать показатели оценки эффективности организации образовательного процесса в учебных заведениях профессиональной подготовки.
Для конкретизации понятия «кадровое обеспечение отрасли» проанализировано содержание собственно понятия «кадровое обеспечение». Также определено, какие особенности оно приобретает применительно к сфере транспорта. В результате зафиксировано, что понятие «кадровое обеспечение» по своему общему смыслу и в своих существенных признаках отражает процесс снабжения отрасли работниками различных уровней подготовки, в том числе, высшего профессионального уровня, разделяющими цели и ценности функционирования отрасли, и, как следствие, создающими конкурентные преимущества перед другими отраслями. Кадровое обеспечение отрасли - это совокупность мер и мероприятий, направленных на формирование трудового потенциала и кадровых ресурсов, обеспечивающих работоспособность отрасли.
Типологизация этапов эволюции подходов к кадровому обеспечению проведена путем анализа смены четырех концепций места и роли управления персоналом в организации производства с конца XIX и до начала XXI века: концепция использования трудовых ресурсов; концепция научного администрирования; концепция управления человеческими ресурсами; концепция управления развитием человека.
Эволюционные изменения происходили вследствие стремления руководства предприятий адаптировать управление персоналом к условиям изменяющейся внешней среды. Этапы развития рыночных отношений обусловливали эволюцию концепций управления персоналом. Адаптационные изменения находили свое выражение в трансформации философии, моделей, функций и организации управления персоналом.
В основу концепции управления человеческими ресурсами положено представление о человеке как о невозобновляемом ресурсе, являющемся элементом социальной организации в единстве трех компонентов: трудовая функция, социальные отношения, состояние работника. Определена взаимосвязь социально-психологических особенностей человека и производительности труда. Установлена взаимосвязь между экономическими результатами функционирования производства, мотивацией работников и социальными аспектами управления производством. Таким образом развивается система подготовки и организации кадровых ресурсов. Динамически меняющаяся и нестабильная внешняя среда требует от организации быстрой и оперативной концентрации кадрового ресурса, интеллектуального и творческого потенциала сотрудников в пространстве и во времени. Такая концентрация возможна только при наличии подготовленного профессионально и психологически персонала. При этом резко повышается роль личностного фактора в процессе подготовки специалистов. Современный эффективный работник - это человек, обладающий специальными знаниями и профессиональным кругозором. При этом происходящее усложнение интеллектуальной составляющей труда переводит работников большинства профессий в интеллектуальные работники.
В концепции управления развитием человека он является основным субъектом и особым объектом управления. В соответствии с этим стратегия и структура отрасли должны учитывать способности человека. Механизмы функционирования концепции строятся на основе гарантии занятости работников. Стратегическое планирование выражается в организации новых структур управления производством, в том числе в создании матричных структур. На первое место выходит фактор менеджмента как процесса организации и управления. На этом этапе в организации производства развивается целостная система кадрового обеспечения.
Таким образом, изменения условий внешней среды функционирования предприятий отрасли обусловили переход к гибкой системе управления, в основе которой лежат следующие требования:
- удовлетворение растущей потребности предприятий в быстрой и оперативной концентрации интеллектуального кадрового потенциала на «прорывных» направлениях;
- смена роли руководителей и специалистов всех уровней в системе взаимоотношений «работник - работодатель».
Эти требования означают на практике необходимость наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную, но и соответствующую психологическую подготовку. Творческий процесс требует создания условий высокой мотивации к труду у работающего. При этом роль системы кадрового обеспечения становится важнейшей в управлении персоналом отрасли. Активность кадровых служб в кадровом обеспечении растет. Усиливается роль социальной составляющей управления в аспекте удовлетворения потребностей персонала и расширения участия человека в управлении и организации производства.
Таким образом, эволюция концепций управления персоналом при смене управленческой парадигмы от управления кадрами к управлению развитием человека основывается на становлении и развитии системы кадрового обеспечения. При этом обеспечивается устойчивость функционирования отрасли. Реализация кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к активному участию личности в формировании и реализации стратегии отрасли. Фрагментарные функции кадрового обеспечения развиваются в систему. В основу системы мотивации закладываются принципы развития персонала. При этом определяется место подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов в системе кадрового обеспечения. Выполнение этой функции сопровождается развитием остальных системных составляющих кадрового обеспечения. Профессионализм работников становится залогом устойчивости отрасли в рынке, что обусловливает возрастание роли развития персонала как одного из рычагов управления.
Рассмотрев с вышеизложенных позиций систему кадрового обеспечения, установлено наличие качественной зависимости между сложностью внешней среды, определяемой нестабильностью и трудной предсказуемостью рынка, и эффективностью системы управления персоналом, определяемой гибкостью и мобильностью кадровых ресурсов. При этом эффективность системы кадрового обеспечения отрасли возрастает по мере увеличения гибкости взаимодействия социальной и функциональной составляющих.
Выполняя общесистемные функции, кадровое обеспечение отрасли является процессной системой. Функциями системы являются: прогнозирование, планирование, отбор, найм, трудоустройство, подготовка, переподготовка и повышение квалификации специалистов, социальное обеспечение, мониторинг кадрового обеспечения, обеспечение занятости, развитие персонала, работа с резервом, аттестация персонала. При проведении исследования выделены функции подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов.
Существенными признаками понятия «кадровое обеспечение железнодорожной отрасли» в части выполнения этих функций являются:
- соответствие структуры подготовки кадров профессиональным потребностям отрасли;
- наличие в отрасли профессиональных образовательных учреждений;
- соответствие количества и качества подготовки специалистов потребностям железнодорожного транспортного производства.
При этом в организационной структуре подготовки кадров должны быть:
- образовательные учреждения разных уровней: начального, среднего, высшего, дополнительного и послевузовского профессионального образования;
- формы подготовки в образовательных учреждениях: дневная, очно-заочная, заочная, экстернат.
Устойчивость функционирования системы кадрового обеспечения отрасли должна, с одной стороны, рассматриваться как устойчивость организационной структуры, а с другой стороны, как достаточность и качество выполнения функций в условиях действия возмущений. Устойчивость функционирования определим, как способность системы сохранять на заданном уровне свойства процесса снабжения предприятий отрасли кадрами в условиях действия возмущений. В развивающихся организационных системах цель формируется внутри системы, поэтому возрастает роль внутренней среды.
Показатели устойчивости системы кадрового обеспечения отрасли определяются как мера удаления параметров текущего состояния системы от границ области устойчивости. Текущее состояние режима работы системы определяется параметрами процесса снабжения предприятий отрасли кадрами высокой квалификации. При этом их качество оценивается через результаты профессиональной службы - показателями успешности деловой карьеры специалистов. Области устойчивости определяются путем оценки достигнутого уровня этих параметров в системе железнодорожного транспорта, при обеспечении его устойчивой работы.
Устойчивость функционирования системы кадрового обеспечения отрасли зависит от устойчивости и эффективности выполнения всех функций. При этом воздействия от структуры управления обеспечивают условия нераспространения проявившихся нежелательных тенденций в работе системы кадрового обеспечения отрасли и их ликвидацию, а также преодоление последствий действующих на систему возмущений. Устойчивость функционирования обеспечивается механизмами реализации управляющих воздействий. Поэтому для каждого управляющего воздействия структуры управления на кадровое обеспечение отрасли должен быть предусмотрен соответствующий механизм его реализации.
Системы кадрового обеспечения
В настоящее время сложилось понимание необходимости правильного и эффективного формирования системы кадрового обеспечения. Поскольку так или иначе кадровое обеспечение деятельности любого предприятия охватывает многие сферы его деятельности. Соответственно, от грамотной организации системы будет зависеть успех и развитие предприятия.
По мнению А.Я. Кибанова, под кадровым обеспечением предприятия традиционно понимается необходимый количественный и качественный состав его работников.
С точки зрения Н.В. Белой, кадровое обеспечение – это одно из направлений кадровой политики, результат формирования состава персонала, соответствующего по своим характеристикам тактическим и стратегическим целям организации, направленный на совершенствование кадрового потенциала организации.
На наш взгляд, оба определения отражают сущность кадрового обеспечения, но второе определение является более детальным. Обобщая мнения авторов, можно сказать, что кадровое обеспечение – это система принципов, форм и методов формирования необходимого количественного и качественного состава персонала, направленная на совершенствование кадрового потенциала и эффективное его использование.
Это определение является более детальным и раскрывает сущность кадрового обеспечения, потому что, во-первых, под формированием подразумевается несколько процессов в зависимости от этапа работы с персоналом. Это может быть цепочка поиск-отбор-подбор персонала, то есть первичное формирование кадрового состава. Также это может быть развитие персонала, то есть дальнейшее совершенствование кадрового состава, которое ведет к раскрытию потенциала. Во-вторых, соответствие количественных и качественных критериев важно для развития организации в целом. В-третьих, совершенствование кадрового потенциала необходимо для обеспечения организации кадрами не только на данный момент времени, но и на перспективу; а этого можно добиться не только при помощи привлечения новых людей, но и посредством развития и использования потенциала имеющихся сотрудников.
Этапы системы кадрового обеспечения, раскладываясь на отдельные операции и действия, преобразуются в конкретные кадровые процессы, а именно планомерные действия по формированию кадрового состава.
Механизм кадрового обеспечения представляет собой совокупность форм и методов реализации процессов системы кадрового обеспечения. Его отличает детализированность и фрагментированность, которые позволяют решить задачи по формированию кадрового состава организации.
Этап кадрового планирования принципиально важен для всей системы кадрового обеспечения. На этом этапе решаются задачи обеспечения рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.
Планирование призвано решать следующие задачи:
- обеспечить организацию персоналом, необходимым для достижения целей;
- урегулировать взаимное соответствие задач и выполняющих их людей;
- гарантировать определенный уровень квалификации этих людей, соответствующий как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости;
- обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной деятельности предприятия.
Первым этапом планирования персонала является его анализ и оценка, базирующиеся на объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж); структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в организации); перечне задач; потерях времени; характере занятости; режиме работы; основной и дополнительной заработной плате, премиях; социальных выплатах; рабочих местах; физических, экономических, социальных условиях труда.
Вторым этапом планирования персонала является его прогнозирование, в рамках которого составляются прогнозы:
- потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в будущем;
- источников покрытия потребности;
- потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации;
- условий труда;
- уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;
- необходимых затрат.
Выявление реальной потребности в кадрах является основой правильно организованной системы обеспечения предприятия кадрами и в общем виде происходит путем деления времени, необходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников.
Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки.
Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и прочее. Ее рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, так как объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны.
Дополнительная потребность в кадрах определяется по двум тесно взаимосвязанным направлениям: на основе прогноза их сменяемости и учета совершенствования организации под воздействием НТР. Затем определяется суммарная потребность. Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, определяющий на конкретный период потребность в кадрах, как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета.
При прогнозировании потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программы технических преобразований, план замещения штатных должностей.
Потребность в кадрах служащих традиционно определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.
Для определения потребности в специалистах на период до 5 лет используется штатно-номенклатурный метод. Он основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.
Для определения потребности в специалистах на долгосрочную перспективу при отсутствии подробных плановых показателей применяют метод на основе насыщенности. Он базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т.п., которое устанавливается экспертами.
Возможности прогнозирования потребности в кадрах:
Причины возникновения потребности в кадрах
Возможности прогнозирования
Выбытие по возрасту
В большинстве случаев точно
Выбытие по непредвиденным обстоятельствам
Не прогнозируемо
Переход на другую или более высокую должность
Хорошо предсказуемо при наличии соответствующего плана
Уход с должности из-за несоответствия
Прогнозируемо для непродолжительного периода при наличии данных аттестации
Направление на учебу
Прогнозируемо на 2-5 лет
Уход по собственному желанию
Частично прогнозируемо на основе анкет
Увеличение потребностей в кадрах в связи с расширением деятельности
Предсказуемо на основе стратегических планов и научно-технических программ
Изменение потребности в кадрах в связи с совершенствованием управления
Предсказуемо
Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда; повышения заработной платы и иных выплат; изменения методов кадровой работы; финансирования соответствующих мероприятий.
Этап набора и отбора персонала также играет важную роль, поскольку на этом этапе важно правильно определить потребности и критерии выбора, которые впоследствии могут повлиять на работу всей системы кадрового обеспечения. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые не только хотели бы ее получить, но и были бы способны ее выполнить. Эти функции по обеспечению организации персоналом осуществляются с помощью процедур набора и отбора персонала.
Набор кадров предполагает:
1) Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.
2) Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общей организационной стратегией.
3) Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.
4) Составление письменных правил набора персонала.
5) Выбор конкретного варианта привлечения.
6) Осуществление практических действий по набору и отбору персонала, заключению трудовых договоров.
Прежде чем приступать к подбору необходимо проанализировать требования к кандидатам и четко их сформулировать. Если есть возможность набрать специалистов из внутреннего резерва, то лучше сделать ставку на такой источник подбора. Если проект требует новых идей, креативных решений, которые раньше не принимались внутри организации, имеет смысл сделать акцент на внешних кандидатах.
Преимущества найма своих работников заключаются в: появлении шансов для служебного роста, низких затратах на привлечение кадров, быстром заполнении освободившейся штатной должности, возможности целенаправленного повышения квалификации персонала, обеспечении прозрачности кадровой политики, хорошем знании претендентами организаций и известности их самих, облегчении адаптации к новым условиям и требованиям. Внутреннее привлечение имеет свои недостатки: ограниченные возможности выбора кадров, возникновение напряженности или соперничества в коллективе, возможность продвигать «нужных людей», сохраняется общая потребность в рабочей силе.
Преимуществами найма из внешних источников являются: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, снижение общей потребности в кадрах, возможность быстро завоевать авторитет. К недостаткам такой формы относят: высокие затраты, ухудшение социально-психологического климата в организации, плохое знание организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации.
Отбор представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.
Основной целью отбора является получение работников, наиболее подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием, с одной стороны. С другой стороны, организации необходимо обеспечить удовлетворенность работников и полное их раскрытие, и использование их возможностей. Критерии отбора персонала должны быть валидными; полными; надежными; соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности. Критерии должны всесторонне характеризовать работника: его образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место. Отбор может стать затруднительным, если список требований к работнику слишком велик, или неправильным, если требований вообще нет.
В российских организациях, по мнению авторитетных исследователей, присутствуют слабые стороны в отборе кадров: бессистемность, отсутствие единых научно обоснованных принципов, надежного перечня требований к претенденту; ложная интерпретация внешности и ответов на поставленные вопросы; форсированное принятие решений; ориентация на формальные заслуги; невнимание к молодым или пожилым людям; суждение о человеке по одному качеству; нетерпимость к негативным чертам или их сглаживание; излишнее доверие к тестам.
В современной практике развития персонала существует множество различных программ обучения. Выбор метода обучения будет зависеть от конкретной цели: получить новые знания, сформировать ценности, развить личностные качества, провести ротацию, адаптировать новичков и т.д.
Этап развития персонала важен для системы кадрового обеспечения, так как является неотъемлемым элементом кадрового обеспечения в целом и обеспечения организации квалифицированными работниками в частности. Важнейшее условие успешного развития любой организации – профессиональное развитие человеческих ресурсов – особенно актуально в современном мире, в котором проблема обновления приобретенных знаний и навыков стоит особенно остро. Назрела необходимость непрерывного развития персонала, то есть создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.
Обучение перестало быть развлечением или отдыхом, стало новой формой работы, новой формой стимулирования персонала. Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества. Возможность развития должна предоставляться всем, так как в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.
Развитие способствует:
- раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;
- предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;
- снижению текучести кадров;
- повышению качества трудовой деятельности;
- формированию и закреплению организационных ценностей;
- облегчению делегирования полномочий и преобразований;
- улучшению морально-психологического климата.
По мере того, как организация растет или меняет направление развития, персонал также нуждается в изменениях.
Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации. Ключевым моментом в управлении профессиональным обучением является определение потребностей организации в этой области, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают.
К конкретным целям профессионального обучения можно отнести:
1) повышение общего уровня квалификации;
2) получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;
3) обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет;
4) подготовка к занятию новой должности;
5) приобретение профессий вообще;
6) ускорение процесса адаптации;
7) экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ;
8) улучшение морально-психологического климата.
Этап контроля позволяет предприятию оценить сложившуюся систему кадрового обеспечения и внести коррективы, если это необходимо. Контроль и оценка результативности труда – это процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией. Оценка результативности труда – одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.
Различают два вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность, аттестация. Аттестация - это процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.
Различают четыре вида аттестации:
1) очередная аттестация – является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих;
2) аттестация по истечении испытательного срока – проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его адаптации на новом рабочем месте;
3) аттестация при продвижении по службе – должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей;
4) аттестация при переводе в другое структурное подразделение – проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.
Необходимо обратить внимание на тот факт, что работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет глубоко изучить персонал, улучшить подбор кадров, их расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.
Таким образом, кадровое обеспечение представляет систему принципов, форм и методов формирования необходимого количественного и качественного состава персонала, направленную на совершенствование кадрового потенциала и эффективное его использование. Выделяют этапы системы кадрового обеспечения: кадровое планирование и прогнозирование, набор и отбор персонала, его развитие, контроль и оценка. Каждый из них имеет свои особенности и характерные черты. Так, кадровое планирование позволяет выработать требования, критерии и прогнозы в рамках обеспечения организации необходимым персоналом; на основе набора и отбора выбираются лучшие претенденты для занятия должностей; обучение и развитие позволяет совершенствовать свои навыки; оценка направлена на определение достижений, сложившихся проблем и разработку возможных путей их решения. Данные этапы способствуют обеспечению предприятия требуемой рабочей силой.
Кадровое обеспечение учреждения
Уровень жизни населения, нестабильная социальная ситуация определяют сложность и объем работы в сфере социальной защиты населения, а также предъявляют новые требования к кадрам этой системы. В настоящее время спектр социальных услуг в социальных учреждениях вырос, появились новые направления в работе, изменились цели и задачи социальных подразделений. Коллективы учреждений выросли, добавилось много внешних функций, в том числе взаимодействие с государственными и региональными органами власти, смежными учреждениями и общественными организациями, деятельность которых направлена на решение социальных проблем общества.
Объем социальных задач постоянно увеличивается как на федеральном, так и на региональном уровнях, и решать их могут специалисты, обладающие высоким профессиональным мастерством и уровнем компетентности. Поэтому в настоящее время к кадровому составу социальных учреждений предъявляются более высокие требования.
Главными задачами в стратегии развития любого социального учреждения является формирование хорошего кадрового состава, имеющего высокий производственный потенциал, необходимый для достижения поставленных перед учреждением целей, создание благоприятных условий, сохранение имеющихся положительных традиций и устоев в коллективе, грамотное построение работы, творческий подход к управлению персоналом для создания хорошего творческого коллектива единомышленников.
Служба по персоналу (отдел кадров) - самостоятельное подразделение, деятельность которого направлена на реализацию текущих и стратегических целей социального учреждения.
Основные задачи службы персонала - обеспечение эффективности работы всех сотрудников, совершенствование системы стимулирования, а также использование различных методов и кадровых технологий, связанных с реализацией потенциала человеческих ресурсов.
Задачи системы управления персоналом:
- обеспечение деятельности учреждения квалифицированными кадрами;
- создание условий, необходимых для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
- совершенствование системы оплаты труда и развитие мотивации персонала, стимулирование творческой активности;
- повышение удовлетворенности работой персонала всех категорий;
- предоставление сотрудникам возможностей для повышения квалификации и профессионального роста;
- формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
- развитие методов оценки персонала;
- управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
- участие в разработке общекорпоративной (общеорганизационной) стратегии.
Служба по персоналу выполняет широкий спектр задач, которые можно распределить по следующим направлениям:
- учетно-контрольное: прием персонала; учет сотрудников; увольнение; работа с временно отсутствующими сотрудниками (находящимися в отпуске, отсутствующими по болезни, убывшими в командировки и т. п.);
- планово-регулятивное: подбор (поиск и отбор) работников для учреждения; расстановка персонала; перемещение сотрудников; адаптация работников;
- отчетно-аналитическое: изучение персонала; оценка работы сотрудников; аналитическая работа; подготовка отчетов;
- координационно-информационное: профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) персонала; организация приема сотрудников (по служебным и личным вопросам); работа с письменными обращениями сотрудников; архивная и справочная работа;
- организационно-методическое: документационное сопровождение деятельности сотрудников учреждения; планирование и ведение кадровой работы в подразделениях; руководство кадровой работы.
Деятельность службы персонала имеет два направления - оперативное и стратегическое.
В рамках оперативного направления ведется текущая кадровая работа: анализ состояния персонала и планирование потребностей в сотрудниках, разработка штатных расписаний, проведение набора, оценки и отбора кадров, тестирование, планирование ближайших перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка, повышение квалификации специалистов, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала. Решение этих повседневных вопросов основывается в основном на организационных и административных методах.
Стратегическая работа службы персонала заключается в формировании кадровой политики учреждения - системы взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области управления персоналом, его основных форм и методов.
Важными показателями в работе службы по персоналу являются укомплектованность и текучесть кадров. Система подбора персонала включает несколько направлений. Подбор персонала - поиск сотрудников и оказание на них влияния с целью побудить их обратиться с заявлением о приеме на работу. Для исключения непредвиденных ситуаций необходимо выстроить систему подбора персонала с учетом решения и выполнения планов и задач учреждения. Определять, каким должен быть кадровый состав организации, нужно исходя из целей, так как только видение в целом позволяет точно прогнозировать потребности в человеческих ресурсах с точки зрения количества и качества.
Элементы системы подбора персонала:
• Подготовка плана подбора персонала, он формируется на определенный период исходя из целей и задач учреждения и утверждается директором. При этом необходимо помнить, что даже хорошо составленный план, как правило, подвергается корректировке - неожиданное увольнение, увеличение текучести кадров.
• Процесс создания вакансии и подготовка соответствующего документа. Необходимо составить заявку на подбор персонала, где зафиксировать ключевые характеристики открывающейся вакансии; договоренность службы персонала и внутреннего заказчика; согласование с руководителем.
• Привлечение кандидатов на вакансию, определение источников подбора и способов работы с ними.
• Процедура отбора, оценка кандидатов и принятие решений по ним.
• Процедура найма, оформление нового сотрудника на работу и начало адаптации.
• Адаптационные мероприятия, проведение их в тесном взаимодействии с непосредственным руководителем новичка.
• Завершение подбора, таковым можно считать лишь момент окончания успешно пройденного новым работником испытательного срока.
Перечисленные элементы сводятся в стройную систему, строго отвечающую потребностям учреждения. При этом важно, чтобы все участники процесса подбора эффективно взаимодействовали. Тогда система будет полноценно выполнять свою основную функцию - комплектование учреждения квалифицированными кадрами.
Методы эффективного поиска персонала:
Внешний поиск
Где ищем:
- государственные службы занятости
- рынок труда
- СМИ, интернет-сайты
- учебные заведения
- молодежные общественные организации
Как ищем:
- проведение выставок, ярмарок вакансий, семинаров
- работа со СМИ (телевидение, Интернет)
"Плюсы" и "минусы" внешних источников привлечения персонала
Плюсы:
- широкие возможности выбора кандидатов
- появление новых импульсов к развитию
- новому человеку легче добиться признания
- возможность полного удовлетворения потребности в кадрах
- малая угроза возникновения интриг
- новый сотрудник приносит свежие идеи в компанию
- иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся сотрудников
- работа с внешними источниками выступает как форма рекламы учреждения
Минусы:
- большой процент работников, принимаемых со стороны (по сравнению с внутренним наймом), способствует росту текучести кадров
- высокая степень риска при прохождении сотрудником испытательного срока
- новый сотрудник плохо знает организацию
- длительный период адаптации, трудности привыкания к корпоративной культуре, стилю управления
- блокирование возможностей служебного роста для работников учреждения
- период вхождения в новую должность неизбежно сопряжен со снижением производительности
Внутренний поиск
Где ищем:
- кадровый резерв учреждения
- "инициативные" кандидаты
- круг общения / личные контакты
Как ищем:
- дни открытых дверей
- практика и стажировки
- профессиональные конкурсы
"Плюсы" и "минусы" внутренних источников привлечения персонала
Плюсы:
- появление шансов для служебного роста
Минусы:
- ограниченный выбор кадров - возможны напряженность или
"Плюсы" и "минусы" внутренних источников привлечения персонала
- низкие затраты на привлечение кадров
- претендент на должность знает данное учреждение
- сохранение уровня оплаты труда (претендент "со стороны" может предъявить более высокие требования в отношении зарплаты)
- возможность роста молодых кадров
- быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации
- возможность целенаправленного повышения квалификации персонала
- возможность избежать текучести кадров
- рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента)
- решение проблемы занятости собственных кадров
- повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом
- у руководства появляется возможность лучше оценить способности "внутренних" претендентов
соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя
- появление панибратства при решении деловых вопросов
- нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации
- переводы на новые позиции не удовлетворяют потребности в кадрах
- обучение (переподготовка, повышение квалификации) для перевода на более высокую должность связано с дополнительными затратами
- появление проблемы у тех работников, которых "обошли" с повышением
- когда забирают сотрудника из одного подразделения, то, чтобы заполнить вакансию в другом, может "оголиться" отдельный участок работы
Система обучения персонала - набор мероприятий по повышению квалификации сотрудников, позволяющих им качественно выполнять свои функции и задачи. Обучение осуществляется по двум направлениям: профессиональная подготовка и переподготовка; обучение в области обеспечения качества предоставляемых услуг.
Процессы обучения и развития сотрудников интегрируются в систему управления в виде подсистемы. Четко и качественно выстроенная, она помогает повысить эффективность работы людей благодаря их профессиональному росту, а это необходимое условие конкурентоспособности, успешности и развития учреждения.
Этапы построения системы обучения персонала:
- Определение целей и задач обучения и развития, выбираются основные направления.
- Детализация потребностей в обучении, это один из самых сложных этапов построения системы обучения и развития, потому что к работе подключается система оценки персонала. Сначала выясняются количественные и качественные потребности сотрудников с учетом целей и наличием структурных единиц, а затем с помощью системы оценки диагностируется качественное состояние имеющегося человеческого ресурса.
- Составление заявок на обучение, разработка плана обучения на конкретный период.
- Определение видов, форм и методов обучения.
- Формирование бюджета обучения, это наиболее болезненный вопрос.
- Разработка программ обучения и выбор обучающей организации.
- Организация обучения, административно-технический этап, задачи которого сводятся к формированию пакета документов.
- Оценка эффективности обучения. Критерии оценки эффективности обучения: экономические (отдача от затрат); производственные (рост эффективности труда и улучшение результатов); образовательные (рост уровня знаний, умений и навыков); поведенческие (изменение поведения сотрудников после обучения); мотивационные.
Одна из главных кадровых задач в учреждении - повышение образовательного уровня персонала всех категорий. Для этого намечено использовать самые разнообразные формы, начиная от краткосрочных программ повышения квалификации (включая и внутрикорпоративные) и заканчивая получением высшего профессионального образования на базе профильных вузов.
Формирование бюджета кадровой службы осуществляется наряду с другими подразделениями учреждения, входящими в общую систему планирования. В бюджет включаются все затраты на персонал, которые разделяются на статьи в соответствии с задачами и видами деятельности отдела.
Примерный состав статей затрат на персонал:
• Формирование персонала (наем и адаптация) - затраты на размещение объявлений о вакансиях (печатные СМИ и интернет-ресурсы), на участие в ярмарках вакансий.
• Обучение и развитие персонала - расходы на обучение сотрудников во внешних обучающих учреждениях, организацию внутреннего обучения, создание обучающих фильмов, пособий.
• Содержание персонала - фонд оплаты труда (оклады, доплаты, надбавки, премии), компенсационные выплаты (пособия по беременности и родам, оплата больничных листков, учебных отпусков), социальный пакет.
• Охрана труда и медицинские услуги - оплата оформления медицинских книжек, обязательных медицинских осмотров, расходы на сертификацию, аттестацию рабочих мест по условиям труда.
Кадровое обеспечение деятельности организаций
Стремление бизнеса к развитию — объективное и необходимое условие его существования при постоянно меняющихся требованиях времени. Собственникам бизнеса известно, что в их деле далеко не все решают финансовые ресурсы. Основное значение приобретает умение не только организовать, но постоянно развивать бизнес, только тогда ресурсы будут воспроизводиться. Для этого собственнику нужны активные и современные сотрудники, — готовые изменяться и расти вместе с бизнесом, гибко реагировать на требования сегодняшнего дня, которые могут в значительной степени отличаться от вчерашних. Просто потому, что и время, и компании, в которых мы трудимся, не стоят на месте. То, что было актуальным вчера — сегодня уже устарело.
Без развития не выжить ни в эпоху перемен (кризисную и пост-кризисную), ни при относительной стабильности, поскольку стабильность, или достижение максимальной устойчивости, — это, согласно принципам самоорганизации, — не уровень, а точка, вернее — этап развития, на котором невозможно остановиться, как нельзя остановить течение времени. Его можно отметить, но нельзя задержаться на этом этапе — либо бизнес движется дальше, вперед, либо наступает стагнация и запускаются процессы деградации компании.
В этой связи с каждым годом все более актуальной становится тема развития персонала. И, как следствие, острее встают и сопутствующие ей проблемы.
Рассмотрим составляющие проблемы развития:
1) Недостаток квалифицированных и готовых к изменениям сотрудников ощущается во всех сферах бизнеса. Это отражается и на скорости подбора персонала, и на стоимости и качестве услуг кадровых компаний. Усилившаяся в последние предкризисные годы миграция специалистов по России и странам СНГ проблему в целом не решает, поскольку от «перемены мест слагаемых сумма (т. е. положение на кадровом рынке) не меняется». Количество граждан, получивших диплом о высшем образовании, постоянно растет. Но система высшего образования — это только начало профессионального развития. В этом убеждаются все здравомыслящие молодые люди, начинающие работать. Уже с первых дней самостоятельной профессиональной жизни им вполне очевидны плюсы и минусы образовательного процесса. Становится понятным, что получение диплома даже достаточно престижного вуза не гарантирует карьерного и жизненного успеха. Необходимы дополнительные знания, умения и навыки, приобретать которые приходится в ускоренном темпе — во время работы, и благодаря дальнейшему сознательному развитию индивидуума. Однако, как показывает практика, мыслящими здраво оказываются не все. Службе персонала регулярно приходится сталкиваться с необоснованной самоуверенностью кандидатов и сотрудников — представителей так называемого поколения «Y» (возраст, преимущественно, 25–29 лет). Подобная самоуверенность нередко остается в силе даже после явных профессиональных «провалов». Человек может «дождаться» увольнения, но так и не осознает, что причина претензий работодателя — в том, что он не справляется с обязанностями. Люди подобного типа, как правило, считают, что работодатель пристрастен и необъективен по отношению к ним. Они могут сменить несколько компаний, прежде чем начнут осознавать, что источник неудач — в них самих. А иногда на всю жизнь остаются убежденными в собственной непогрешимости.
2) Вторая составляющая проблемы — сотрудники иных возрастных категорий, которые в силу уже сложившихся возрастных и профессиональных стереотипов, становятся менее гибкими к изменениям вообще и не считают, что им лично необходимо развиваться. Это весьма значительная часть трудоспособного населения. Стереотипы профессиональной самодостаточности при этом сильнее на периферийных предприятиях в небольших городах, где в связи с общей демографической ситуацией особенно остро ощущается нехватка кадров. Негативную роль при этом играет и тот факт, что равняться в таких регионах буквально не на кого: количество предприятий может исчисляться единицами. Топ-менеджеры, направляемые на подобные предприятия, как правило, из развитых промышленных центров, имеющие достаточную квалификацию и серьезный опыт управленческой работы, в большинстве случаев задерживаются, по разным причинам, недолго и успевают, поэтому, сделать немного. Однако им удается «смутить умы» местного населения, выступая, чаще всего, в роли раздражающего фактора и привнося, таким образом, в сложившуюся и нередко находящуюся в стадии стагнации культуру региона энергетический импульс развития (что само по себе уже неплохо). Отношение к собственному профессиональному и личностному развитию вообще отличается по регионам. Если в центральной части РФ, а также в крупных промышленных центрах Сибири, Урала, дальнего Востока, сотрудники компаний воспринимают обучение как дополнительную мотивацию и нередко внимательно следят за тем, кого направили на обучение, а про кого «забыли», то в южной части страны их буквально уговаривают пройти, например, семинар или тренинг и в случае согласия могут предоставить дополнительный день к отпуску! Что же говорить об индивидуальных планах развития сотрудников! Они в подобных условиях просто нереальны. Получается, одни не хотят полноценно развиваться профессионально, другие — не могут в силу региональных особенностей, а также в связи с тем, что иногда просто не знают, что им необходимо развитие. Ситуация если не революционная, то действительно создающая серьезные трудности в любой сфере деятельности. Психологическая составляющая вопроса связана с проблемой индивидуального саморазвития вообще. Эта тема если и упоминается в образовательных программах школы и вуза, то не настолько четко для того, чтобы как императив отразиться в сознании сначала ребенка, затем — молодого человека.
3) Третья часть проблемы развития персонала — практически полное уничтожение системы среднего профессионального образования. В этой ситуации силами СП уже не справиться. Необходимы комплексные меры по восстановлению разрушенного, объединяющие действия бизнеса и государства.
Получается, работодатель, как может, пожинает плоды проблемы развития индивидуума, включающие культурную, социальную и демографическую составляющие. А положение с недостаточным профессиональным развитием — ее следствие.
К сожалению, далеко не все работодатели это понимают. Тенденция «выкачивания» денег из предприятия, например, без учета развития производства и персонала, столь распространенная в наше время в регионах, ярко демонстрирует очевидный факт: вновь требования времени опережают развитие сознания не только сотрудников, но и самих владельцев бизнеса. Позиция «после нас хоть потоп», философия владельца, который не создавал предприятие «с нуля», не рождал его, а получил долю в бизнесе в силу перераспределения ресурсов (как правило, не последнего), приводит к неэффективному, а нередко — просто бездумному их использованию.
Персонал — основной ресурс компании. И следствия подобной эксплуатации очевидны. Отсутствие жизненной мотивации и повальное пьянство в регионах, рост количества предприятий, находящихся буквально за гранью собственных возможностей: человеческих и производственных, увеличение числа аварий и несчастных случае на рабочем месте (что, впрочем, усиленно скрывают с помощью нехитрых махинаций с объяснительными). Возрастающая поляризация периферии и центра России (точнее — его городов, поскольку в любой области упомянутого центра положение подобно описанному выше). Разительное отличие ситуаций, о которых принято писать в уважаемых изданиях от реальности, в которой живет и работает огромная часть трудоспособного населения страны. Самое тщательное планирование процессов развития может оказаться малоэффективным, если, несмотря на все усилия, сохраняется сопротивление сотрудников развитию. Осознание необходимости развития — промежуточный итог внутренней работы личности, результат ее самоорганизации. Люди, как правило, начинают работать с уже вполне сложившимся характером.
Поэтому все, что может сделать в этой связи компания — это:
1) С помощью выдвигаемых требований к должности способствовать дальнейшему целенаправленному движению уже идущего внутреннего процесса развития личности сотрудника.
2) С помощью этих же требований процесс получения дополнительных знаний и навыков сделать для сотрудника вынужденным.
Очевидно, что второй вариант недостаточно эффективен, хотя, все равно необходим — развитие при этом идет, хотя и более медленными темпами. В первом же случае возникает синергетический эффект — совпадение внутренних планов и взглядов человека на собственное профессиональное и личностное развитие с политикой компании ускоряет процесс и гарантирует успешный результат. Поэтому в теории столь важен целевой подбор персонала с определенными психологическими качествами. Нередко приходится принимать на работу не тех, кто полностью соответствует профилю должности, а тех, кто вообще есть и готов приступить к работе.
При этом остается актуальной одна из функций управления — воспитательная, независимо от того, нравится или нет работодателю заниматься еще и воспитанием. Достаточно часто управляющий персонал забывает о ней (или просто не знает), и результат не заставляет себя ждать — работодатель недоволен профессиональными качествами сотрудников, сотрудников не устраивают претензии работодателя. В итоге, развитие бизнеса идет медленнее, чем могло бы. Проблема развития персонала, таким образом, имеет комплексный характер. В ее основе лежат социальные, демографические и культурно-нравственные причины. Для решения проблемы в целом необходимы интегрированные усилия бизнеса и государства. При этом отдельные ее аспекты дифференцированы по регионам.
Являясь стратегическим ресурсом, кадровое обеспечение организации определяет ее эффективность и конкурентоспособность на рынке.
В условиях инновационной экономики важно не только выявить потенциальные возможности сотрудников, но и определить необходимые индивидуально-психологические качества, характеризующие их инновационное поведение на предприятии. Ведь именно эти компоненты будут способствовать в дальнейшем использованию интеллектуального капитала предприятия как его своеобразного богатства, предопределяющего его творческие возможности по созданию и реализации интеллектуальной и инновационной продукции.
Поэтому в современных условиях правильнее говорить о развитии инновационного трудового потенциала организации или трудового потенциала инновационного типа.
Однако для того чтобы раскрылись способности человека к труду, имеющего инновационную направленность, необходимо создать условия, способствующие их развитию и определяющие результативность использования трудового потенциала.
Прежде всего это создание благоприятного инновационного климата в организации с обеспечением восприимчивости к инновациям.
Немаловажную роль играет использование такого элемента интеллектуального капитала, как корпоративная культура.
К структурным активам наряду с корпоративной культурой относится также управленческая система организации в целом.
В странах с развитой рыночной экономикой самыми популярными и действенными инструментами менеджмента для повышения производительности труда, возможный рост которой в 4 раза был отражен в одном из сценариев социально-экономического развития России, стали технологии lean management, или управления, основанного на «непрерывном совершенствовании». Данные концепции направлены на максимизацию реализации человеческого потенциала, проактивное выявление и устранение скрытых потерь в процессах на основе всеобщего вовлечения персонала в постоянное улучшение этих процессов.
Использование в локальном управлении трудовыми ресурсами различных средств — образовательных, административных, психотерапевтических — является частью этой системы.
Это общие условия использования кадрового капитала на предприятии.
Таким образом, для решения проблемы развития персонала необходим комплексный подход, включающий: долгосрочное планирование бизнеса, формирование высокопрофессиональной СП, координацию деятельности дирекции по развитию и СП, «опережающие» формы работы с потенциальными сотрудниками компании в сочетании с текущими способами работы с имеющимся персоналом, дальнейшее совершенствование личности лидеров и собственников.
Требования к кадровому обеспечению
Интересной темой может стать вопрос о карьерограмме преподавателя-консультанта внутрифирменного обучения. На наш взгляд, оптимальным является последовательная смена нескольких профессиональных позиций от позиции сотрудника организации (внутреннего консультанта), через позицию ассистента в консультационных проектах и позицию преподаватель в системе очного (внефирменного) обучения, к позиции внешнего консультанта, использующего в качестве одного из методов консультационной практики - участие в программах внутрифирменного обучения. Именно данный путь профессионального становления дает хорошие возможности для формирования необходимого дидактического и профессионального опыта.
Преподаватель, работающий в системе последипломного образования, действует в совершенно иной ситуации по сравнению с учителем в школе или преподавателем вуза. Его аудитория - это взрослые, сложившиеся люди, обладающие жизненным и профессиональным опытом со всеми вытекающими из этого преимуществами и ограничениями. Какие специфические аспекты взрослой аудитории можно выделить?
Мотивация. Начнем с мотивации. Действительно, большое преимущество взрослой аудитории состоит в том, что она может быть достаточно высоко мотивирована на обучение. Именно эта категория глубоко осознает причины необходимости обучения, сферы возможного приложения полученных знаний и готова точно сформулировать запрос к преподавателю. Однако более сложной является ситуация, когда в учебную группу попадают люди, не имеющие актуального желания обучаться. В работе с данной категорией слушателей преподаватель оказывается перед необходимостью обосновывать важность обучения. Для этого ему необходимы знания об индивидуальных целях, склонностях, мотивах слушателя, а также представление о ситуации, в которой слушатель окажется по возвращении с курса подготовки. Если есть такая возможность, необходимо получить данную информацию предварительно, в противном случае - преподаватель должен проявить достаточно проницательности, чтобы получить ее непосредственно в ходе общения на занятиях. Для получения необходимой информации целесообразно проводить более подробное знакомство со слушателями перед началом учебного курса, просить их заполнить подробные регистрационные анкеты, собирать информацию о том, что в ходе обучения вызывает наибольший или наименьший интерес обучаемых, что кажется им более, а что менее полезным. Если преподаватель будет обладать подобной информацией, то ему будет проще искать аргументы в пользу участия в программе и подбирать индивидуализированные способы мотивирования слушателей. Так, если слушатель вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учреждении жесткому правилу относительно порядка прохождения программ обучения, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность успешного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры. Если слушатель ориентирован на дальнейшее продвижение по служебной лестнице, то важно выделить именно те вопросы программы, которые должны быть особенно тщательно им проработаны, а также определить критерии эффективного обучения, дающего шанс для должностного роста.
Особенности психических функций взрослых людей. Следующий аспект, существенный с точки зрения организации учебного материала, - это особенности психических функций взрослых людей. Общеизвестно, что в отличие от учащегося школы или студента вуза память взрослого человека в среднем менее объемна, он быстрее утомляется, ему труднее долгое время концентрировать внимание. С другой стороны, взрослый человек обладает существенным преимуществом, которого, как правило, нет у более молодых людей, - хорошо развитыми навыками мышления. Именно поэтому программа обучения взрослых требует гораздо большей четкости и строгости в определении понятий, структурированности учебного материала, системной представленности отдельных элементов курса. Продуманная и практически обоснованная структура учебной программы дает возможность максимизировать эффект обучения именно за счет включения наиболее сильных сторон взрослых слушателей в работу по усвоению учебного материала.
Помочь в повышении эффективности обучения может и учет в учебном процессе преобладающего у конкретного слушателя типа презентации - способа восприятия информации. Специалисты в области нейролингвистического программирования (Р. Бэндлер, Дж. Гриндер) выделяют три основных типа презентации, связанных с превалированием у индивида той или иной модальности: 1) визуальной (зрительной), 2) аудиальной (слуховой) или 3) кинестетической. Оказалось, что они в разной степени присущи разным людям.
Визуалисты - это люди, в большей степени ориентирующиеся на зрительный канал получения информации. Для понимания происходящего вокруг и лучшего усвоения знаний им необходимы художественные образы, картины, схемы, рисунки.
Аудиалисты - это люди, в большей степени ориентирующиеся на слуховой канал получения информации. Они легче усваивают вербальные образы, ориентируются на речь и язык говорящего, используемые при этом интонации, а также паралингвистические параметры.
Кинестетики в большей степени ориентируются на собственные чувства и переживания относительно получаемой информации, постигая внешний мир через уподобление, переживание процессов, которые им необходимо понять. Они как бы моделируют внутри своего сознания тот предмет, структуру, процесс, который изучают и таким образом познают его смысл и механизм.
Такого типа информация о слушателях позволит преподавателю максимизировать варианты представления учебного материала. К примеру, кроме вербального (речевого) воспроизведения знаний можно привлекать и визуальную информацию (картины, схемы, таблицы и диаграммы), а также создавать условия для получения слушателями эмоциональных переживаний.
Профессиональный опыт человека. Следующий аспект, который необходимо затронуть при рассмотрении особенностей взрослой аудитории - это профессиональный опыт человека. Здесь, прежде всего, важна специфика того вида деятельности, которой занимается слушатель.
Согласно типологии, предложенной Е.А. Климовым, можно выделить пять типов Профессиональной деятельности, которые принципиально отличаются друг от друга:
Профессии типа человек - человек (педагоги, врачи, психологи), как правило, развивают в людях большую проницательность, умение понимать особенности других людей, навыки общения, убедительность в коммуникации. Как это может быть использовано в учебном процессе? Такие специалисты легко включаются в активные формы занятий, они инициативны в групповой работе, могут занять лидерскую позицию в группе.
Профессии типа человек - техника (механики, инженеры, конструкторы), как правило, развивают в специалистах высокую ориентацию на предметность содержания курса. Для этих людей важно все увидеть своими глазами, попробовать, проверить на практике. Они особенно будут заинтересованы в получении конкретных и непротиворечивых рекомендаций.
Представители профессий типа человек - знак (программисты, теоретики химики и физики, лингвисты.) проявляют особую требовательность к строгости определения понятий. Такие слушатели требовательны к логичности и определенности построения курса и отдельных занятий, точности и непротиворечивости определений, особенно нетерпимы по отношению к любым рассогласованиям. Для них особенно важно понимание алгоритма действий. Если с этим нет проблем, то они готовы работать самостоятельно и без помощи преподавателя разрабатывать новые способы решения проблем.
Профессии, относящиеся к типу человек - художественный образ (художники, артисты, дизайнеры), чаще всего развивают специалистах нестандартность восприятия и мышления, особы подход к принятию решений, способность к многовариантному видению различных проблем. Такие слушатели особенно отличаются при групповом решении сложных проблем, проведена занятий с привлечением метода анализа конкретных ситуаций, мозгового штурма. Они, как правило, особенно заинтересован в получении новых эмоциональных переживаний и опыта, который бы мог быть интегрирован в их сферу деятельности.
Типы индивидуального стиля овладения знаниями. В качестве еще одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступает прошлый опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями.
Сегодня можно говорить о четырех основных типах индивидуального стиля обучения:
1) функциональном,
2) личностном,
3) авторитарном и проектном.
Функциональный стиль обучения предполагает получение знаний через овладение определенными алгоритмами профессиональной деятельности. Такого типа обучение типично для технических вузов, университетов, дающих человеку строго представление о правилах, способах, инструментах и этически принципах, реализуемых в данной сфере профессионально деятельности.
Индивид, предпочитающий личностный стиль обучения, овладевает знаниями и умениями через уподобление личности значимого профессионала, через копирование способов работы учителя. Такой способ обучения часто культивируется в творческих профессиях, в которых важно передать не столько алгоритм работы, сколько определенное мировоззрение, совокупность существенных оснований, детерминирующих эффективную профессиональную деятельность.
При авторитарном стиле обучения получение знаний осуществляется за счет идентификации обучаемого с той ролью, которую ему необходимо выполнять. Обучаемый в этом случае озабочен не столько тем, что ему необходимо знать и уметь, сколько тем, каким стать, что в себе изменить, чтобы быть успешным на своем рабочем месте. Процесс обучения осуществляется через строгое определение своей профессиональной позиции в терминах своего места в иерархической структуре, полномочий и ответственности, типов взаимосвязей, форм отчетности. При этом стиле обучения слушатель готов полностью подчиниться соответствующим правилам и предписаниям. Такой стиль обучения может быть весьма успешным при обучении тем профессиям, которые требуют от исполнителя полного подчинения распоряжениям, четкого (до самозабвения) выполнения предписаний вплоть до отказа от индивидуальных интересов.
Слушатели, предпочитающие проектный стиль обучения, отличаются инициативностью по отношению к учебной ситуации в целом. Это относится и к содержанию учебного материала, и к процессу обучения. Для этой категории слушателей обучение - это процесс, который никогда не прекращается и лучше всего реализуется в реальной деятельности. Они готовы включаться в различные проекты, участвовать в деятельности в самых разных позициях (от исполнительских до творческих). Лекционное занятие они склонны превратить в дискуссию, а деловую игру насытить множеством существенных нюансов. Им необходимо максимально широко и глубоко познать сложную и многообразную деятельность, к которой они себя готовят и которая, по их мнению, не может быть однозначно определена в виде инструкций. Кроме того, для слушателей с проектным стилем обучения характерна потребность в личностном выборе профессиональных позиций и ролей, а также направлений, которые они считают приоритетными и важными с точки зрения собственного развития. Ориентация на проектный стиль обучения может быть особенно эффективной при подготовке менеджеров высшего звена управления, консультантов и, конечно, преподавателей.
В целях повышения эффективности обучения преподаватель все более переходит от процесса одностороннего взаимодействия - монолога (в режиме трансляции) к активному процессу двустороннего общения - диалогу (сначала в режиме общения, а затем и коммуникации).
Для более точного учета специфики аудитории преподаватель должен уметь работать в нескольких ролях, исполняя различные функции, и учитывать особенности взрослой аудитории, прошлый жизненный и профессиональный опыт слушателей, их мотивацию и индивидуально-психологические особенности.
Кадровое и финансовое обеспечение
Кадровое обеспечение инноваций – это как механизм управления как подготовкой кадров в соответствии с потребностями инновационных процессов в экономике, так и непрерывное развитие персонала в связи с разработкой и внедрением инноваций на предприятиях, организациях, а также целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Инновационное развитие экономики предполагает воспроизводство инновационной рабочей силы: подготовку кадров по новым направлениям развития техники и технологии, экономики и управления, повышение роли дополнительного профессионального образования, формирование работников, обладающих инновационными способностями, т.е. умением вырабатывать инновации самостоятельно, в процессе трудовой деятельности, находить новое в опыте других и использовать его в своей организации.
Финансовое обеспечение любого хозяйствующего субъекта охватывает денежные отношения организации с другими хозяйствующими субъектами и банками по оплате научно-технической продукции, контрагентских работ, поставок спецоборудования, материалов и комплектующих изделий, расчетов с учредителями, трудовым коллективом и государственными органами управления.
Основными задачами финансирования являются создание необходимых предпосылок для быстрого и эффективного внедрения технических новинок, обеспечение структурно-технической перестройки; сохранение и развитие стратегического научно-технического потенциала в приоритетных направлениях развития; создание необходимых материальных условий для сохранения кадрового потенциала науки и техники.
Материально-техническое обеспечение - доведение продукции производственно-технического назначения от изготовителей до потребителей, плановое распределение и обеспечение предприятий необходимыми для бесперебойного производственного процесса средствами производства (основными и оборотными). Материально-техническое обеспечение включает в себя две стороны единого процесса: сбыт и снабжение.
Информационное обеспечение – это совокупность единой системы классификации и кодирования информации, унифицированных систем документации, схем информационных потоков, технологической схемы обработки данных, нормативно-справочной информации, систем документооборота.
Осуществление инновационных проектов на предприятиях промышленного комплекса не возможно без рационально и эффективно организованной системы сбора, систематизации и интерпретации информации, необходимой для принятия управленческого решения. Преодоление энтропии внешних и внутренних информационных потоков, содержащих массивы данных, необходимых для осуществления инновационного процесса - основная цель организации управленческого учета разработки, внедрения и функционирования новшеств, охватывающего все стадии производственного цикла.
Мотивация в управлении инновационным развитием промышленного производства представляет собой комплекс административных, экономических и социально-психологических воздействий, побуждающих к инновациям. Сущностью этого управленческого воздействия является разработка научно обоснованной системы материального стимулирования промышленного производства, заключающейся в дополнительном субсидировании, предоставлении льгот, повышении заработной платы и т.д. Ориентация на избегание неудач сильнее ориентации на достижение успеха, что влечет за собой уклонение от нововведений, в которых видятся риск и непредвиденные трудности.
Истоком инновационного развития рабочей силы в организации является творческое отношение сотрудников к выполнению своих должностных обязанностей, что вначале побуждает «текущие инновации» (нахождение неиспользованных резервов экономии, усовершенствований, изменений в организации труда и т.п., которые не регистрируются как интеллектуальная собственность); затем они могут привести к изобретениям, побуждать масштабные инновационные процессы.
Для менеджеров показателями инновационных способностей являются инновационные способности руководителей и специалистов с позиции их личностных качеств способности создавать творческую атмосферу в коллективе, умение мотивировать сотрудников, высокая компетентность; руководитель – носитель новых идей, поддерживает нововведения, обеспечивая персонал необходимой информацией, демонстрирует позитивное отношение к людям и т.д. Для специалистов показателями инновационных способностей являются готовность выполнять более сложные работы, восприимчивость новых идей, аналитические способности, стремление к обучению, умение письменно излагать нестандартные рабочие документы, сотрудничать с коллегами по работе, владение компьютерными технологиями и т.п.
Особенность инновационных компаний заключается в бережном отношении к творческим личностям и создание атмосферы работы, способствующей творчеству. Творческие способности — качество личности, выражающееся в оригинальных способах разрешения проблем или в принятии нетривиальных решений.
С целью усиления новаторской деятельности в организациях и преодоления сопротивления собственного персонала необходимым изменениям применяются разнообразные действия мотивирующего характера:
- проявление внимания руководства организаций к предложениям новаторов;
- материальное и моральное поощрение авторов предложений, изобретений и разработок;
- предоставление необходимых условий, в том числе свободы действий, при разработке новшества;
- поддержание эффективных коммуникаций с коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами;
- признание вклада новаторов и разработчиков;
- продвижение по службе и т. д.
При организации и поощрении труда изобретателей разрабатывается особая политика, охватывающая большой круг правовых, финансовых организационных и других направлений, и применяется достаточно широкий спектр стимулирующих действий, которые способствуют развитию научно-технической и потребительской деятельности в компаниях.
Система стимулирования изобретательской активности наиболее детализирована в Японии. Небольшое вознаграждение выплачивается автору при подаче заявки на патент. Большее по размеру вознаграждение выплачивается изобретателю, если фирма использовала его разработку.
Управление кадровым обеспечением
Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимают количественный и качественный состав сотрудников службы по управлению персоналом.
Количественный состав кадровой службы определяют на основе численности работников организации, сферы деятельности организации и структурного состава сотрудников.
Ключевой показатель - среднесписочная численность работников, состоящая из штатных работников, в том числе работающих по совместительству, а также вне штата (выполняющих работы по договору гражданско-правового характера за соответствующий отчетный (налоговый) период).
На практике при росте численности сотрудников организации руководство увеличивает и состав службы управления персоналом, по использование показателя численности не позволяет рационально рассчитать штатный состав кадровой службы.
Несмотря на это, в мировой практике управления персоналом сложилась следующая тенденция: в США один работник кадровой службы обслуживает 100 сотрудников организации, в Германии - на одного работника приходится 130-150 сотрудников, во Франции наблюдается похожая ситуация - один работник на 130 сотрудников, в Японии на 100 сотрудников - 2,7 работника службы управления персоналом, в Италии на 130 служащих приходится 1,5 менеджера, в России в среднем один специалист на 100 сотрудников организации.
К наиболее распространенному методу определения численности сотрудников службы управления персоналом относится расчет трудоемкости работ.
Количественная оценка потребности в специалистах службы управления персоналом должна быть одобрена руководством организации. При анализе кадрового обеспечения системы управления персоналом расчета только количественных показателей недостаточно. Оптимальным считается проведение дополнительной процедуры диагностики качественного состава кадровой службы.
В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих представлены различные должности, относящиеся к специалистам и руководителям службы управления персоналом. Согласно данному документу к ним предъявляют соответствующие требования. Анализ качественного состава кадровой службы должен быть построен на опенке должностных обязанностей специалистов данной службы. В Справочнике приводят следующие должностные обязанности специалистов и руководителей системы управления человеческими ресурсами.
Начальник отдела кадров:
- организует работу по комплектованию сотрудниками необходимого уровня квалификации;
- принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия;
- организует труд специалистов по подбору в рамках поиска, диагностики профессиональной пригодности, контролирует грамотную расстановку кадров;
- координирует работу по аттестации сотрудников, принимает участие в разработке инструментария по аттестации специалистов;
- анализирует работу службы управления персоналом, разрабатывает способы совершенствования работы данной службы.
Начальник отдела организации и оплаты труда:
- обеспечивает организацию процессов труда и управления в организации в соответствии с его целями и стратегией, направленными на производство высококачественной, конкурентоспособной продукции;
- координирует работу по нормированию труда;
- обеспечивает работу но анализу трудовых процессов, улучшению использования трудового потенциала, изучению условий труда;
- проводит диагностику существующей системы оплаты труда, разрабатывает меры по совершенствованию системы премирования;
- контролирует расходование фондов оплаты труда и материального стимулирования;
- координирует работу по предупреждению сокращения численности сотрудников;
- организует контроль за соблюдением на предприятии трудового законодательства.
Начальник отдела подготовки кадров:
- организует работу по совершенствованию уровня квалификации сотрудников;
- создает систему непрерывного повышения квалификации всех работников организации;
- координирует работу по развитию деловой карьеры сотрудников;
- определяет формы, методы и способы обучения на основе требований к персоналу;
- анализирует эффективность обучения в организации.
Начальник отдела социального развития:
- осуществляет руководство социологической работой на предприятии;
- координирует работу по совершенствованию качественного состава организации;
- организует обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий;
- обеспечивает разработку и реализацию мер по сохранению здоровья и повышению содержательности досуга работающих, росту жизненного уровня работников и членов их семей, социальной защите отдельных категорий работающих (пенсионеров, молодежи, женщин).
Инженер по подготовке кадров:
- организует обучение специалистов на предприятии;
- занимается подбором кадров - преподавателей и тренеров в соответствии с выбранной программой обучения;
- контролирует качество обучения, анализирует выбранные методы и программы развития персонала;
- совершенствует формы и методы профессионального обучения и повышения квалификации кадров на предприятии;
- анализирует эффективность обучения в организации.
Инспектор по кадрам:
- ведет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации;
- оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам;
- формирует и ведет личные дела работников, вносит в них соответствующие изменения;
- заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, подсчитывает трудовой стаж, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, ведет записи в трудовых книжках о приеме, переводе, увольнении и поощрении;
- ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;
- изучает причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по ее снижению. Подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив;
- контролирует состояние трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка.
Специалист по кадрам:
- принимает участие в поиске, отборе и найме кадров, формирует состав организации на основе требований руководителей подразделений;
- анализирует количественный и качественный состав организации путем изучения должностных инструкций, профилем;
- производит мониторинг рынка труда, налаживает связи с руководителями высших и средних учебных заведений;
- координирует работу инспектора по кадрам в рамках кадрового делопроизводства.
Экономист по труду:
- составляет штатное расписание в соответствии с утвержденной структурой управления, вносит в них изменения, обусловленные появлением новых видов деятельности (должностей), присущих рыночной экономике;
- контролирует соблюдение штатной дисциплины, расходование фонда заработной платы;
- ведет учет показателей по труду и заработной плате, анализирует их и составляет установленную отчетность.
Заместитель директора по управлению персоналом:
- координирует работу по управлению человеческими ресурсами на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника;
- участвует в работе по разработке кадровых стратегий и основных направлений кадровой политики;
- разрабатывает мероприятия по совершенствованию мотивации персонала организации;
- контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;
- совершенствует процессы управления персоналом организации на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.
Менеджер по персоналу:
- координирует работу с персоналом в соответствии со стратегическими целями организации;
- обеспечивает формирование штата организации высококвалифицированными сотрудниками;
- проводит диагностику профессиональной пригодности персонала и аттестацию персонала;
- организует повышение квалификации персонала организации;
- составляет и оформляет трудовые договоры, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.
В связи с тем, что каждая организация самостоятельно проводит анализ количественного и качественного состава, представленные выше методики носят рекомендательный характер.
В современных условиях большинство кадровых служб государственных предприятий укомплектовано специалистами невысокой квалификации, не имеющими специального образования и опыта работы. Редко в службе по управлению персоналом встречаются такие должности, как психолог, физиолог, социолог, все чаще должностной фонд кадровой службы - это сотрудники по подбору персонала и кадровому делопроизводству. Опыт показывает, что коммерческие организации стремятся заполнить штат сотрудников службы управления персоналом высокопрофессиональными специалистами, тем не менее, и состав их кадровых служб редко еще отвечает современным требованиям.
Обеспечение кадровой службы
Основные задачи кадровой работы на предприятии можно распределить по направлениям.
Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
- прием работников на предприятие;
- учет работников;
- увольнение работников;
- работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.).
Планово-регулятивное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
- подбор (поиск и отбор) работников для предприятия;
- расстановка работников предприятия;
- перемещение работников предприятия;
- становление в должности и адаптация работников.
Отчетно-аналитическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
- изучение работников;
- оценка работы работников;
- аналитическая работа;
- подготовка отчетов.
Координационно-информационное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
- профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников;
- организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам);
- работа с письменными обращениями работников предприятия;
- архивная и справочная работа.
Организационно-методическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
- документирование деятельности работников предприятия;
- кадровая работа в подразделениях предприятия;
- планирование кадровой работы;
- руководство кадровой работой.
Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации, при этом учитываются:
- размеры организации;
- направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг населению);
- стратегические цели организации;
- стадия развития организации;
- численность персонала;
- приоритетные задачи работы с персоналом. Обязанности и структура отдела кадров может быть различной и в зависимости от вида деятельности организации.
Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами»». Все управление персоналом сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб.
К главным задачам системы управления персоналом относят:
- обеспечение организации квалифицированными кадрами;
- создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
- совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
- повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
- предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности;
- формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
- совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
- участие в разработке организационной стратегии.
Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:
• эффективность подбора и расстановки сотрудников;
• справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;
• продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;
• быстрое и эффективное решение личных проблем.
Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.
Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.
Суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах. Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации — системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.
Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности.
Другими ее целями можно считать:
1) Обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;
2) Рациональное использование кадрового потенциала;
3) Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.
Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений. В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общих корпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.
Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и прочее.
Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Иногда, правда, она имеет дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, т.е. противоречит действующему трудовому законодательству. Ситуация в этом вопросе остается неблагоприятной. Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует помнить, что в перспективе такая политика ущербна, поскольку ухудшает имидж организации, существенно снижает возможности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к ненужным судебным и иным разбирательствам. Не случайно западные фирмы стараются избегать нарушений в этой области.
В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты.
Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.
К внешним относятся национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами являются структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе. Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.
Главными направлениями кадровой политики могут быть:
- определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
- формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;
- формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;
- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;
- развитие социальных отношений;
- определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
- улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.
Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.
Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле — это деятельность по выработке политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком — по составлению официальных документов — планов. В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений. Специфика кадрового планирования состоит в наличии двух подходов: - самостоятельного для организаций, продуктом деятельности которых является персонал, - подчиненного производственным, финансовым, коммерческим и иным планам — для остальных. Таким образом, планирование персонала является в большинстве случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.
С помощью кадрового планирования можно определить, например:
• сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;
• какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально-квалификационные модели должностей);
• каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;
• как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;
• как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;
• как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;
• каких затрат потребуют проводимые мероприятия.
Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.
Другим принципом планирования персонала считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. В соответствии с этим принципом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась определенная преемственность.
Непрерывность планирования позволяет реализовать такой его принцип, как гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие при необходимости свободу маневра в определенных пределах.
Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» — между подразделениями одного уровня, а интеграция — «по вертикали», между выше- и нижестоящими.
Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением.
Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана.
Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления, в то же время на каждом уровне могут применяться и свои специфические принципы. Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется.
Планирование персонала должно обеспечивать максимальное раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме решений. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности его планирования свидетельствует степень достижения организационных целей.
Обеспечение кадровой безопасности
Кадровая безопасность является составной частью системы общей безопасности организации наряду с другими составляющими - финансовой, силовой, информационной, технико-технологической, правовой, экологической и др. Главной целью обеспечения безопасности организации являются достижение максимальной стабильности ее функционирования, а также создание основы и перспектив роста для выполнения ее целей вне зависимости от объективных и субъективных угрожающих факторов (негативных воздействий, факторов риска). Сказанное справедливо для организаций любой формы собственности, а также для государственных органов.
Определить кадровую безопасность можно как состояние защищенности организации от угроз, обусловленных человеческим фактором (к ним можно отнести шпионаж, воровство, халатность, ошибки и пр.).
Обеспечение кадровой безопасности - это процесс предотвращения негативных воздействий на организацию за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Кадровая безопасность обеспечивается своевременным выявлением, предупреждением и пресечением опасных действий персонала.
Кадровая безопасность занимает ведущее место среди других элементов системы безопасности организации, т. к. она связана с персоналом, кадрами, которые, как известно, "решают все". М. В. Жижина указывает на то, что персонал является одним из основных факторов риска экономической безопасности предприятия. Указанный автор приводит следующие доводы: более трех четвертей правонарушений (в т. ч. преступлений) в организациях совершаются сотрудниками, при этом большая часть правонарушений обнаруживается случайно.
Коммерческие организации довольно давно обратили внимание на проблему обеспечения кадровой безопасности. Она напрямую связана с вопросом обеспечения сохранности коммерческой и служебной тайн организации. Государственные же органы и организации зачастую пренебрегают данным вопросом. Представляется, что теоретические и практические разработки, сделанные для бизнеса, могут быть использованы в работе государственных органов и организаций.
Вопросы кадровой безопасности в государственных органах и организациях нечасто, но все же становятся объектом исследования в юридической литературе. Следует отметить работы И. О. Башмачниковой, А. В. Горожанина, Г. Е. Журавлевой, Г. М. Мякишева, А. Д. Сафронова и др., посвященные кадровому потенциалу и кадровой безопасности органов внутренних дел. Имеются некоторые работы, в т. ч. методологического характера об отборе и подготовке кадров на государственную службу и общественную работу. Внимание уделено даже историческому аспекту данной проблемы. Но все же следует отметить, что проблема кадровой безопасности государственных учреждений не стала объектом пристального внимания не только теоретиков, но и практиков - руководителей государственных структур и организаций.
Для обеспечения кадровой безопасности следует различать внешние и внутренние угрозы. Внешние негативные воздействия - это действия, явления или процессы, не зависящие от работников организации и влекущие нанесение ущерба (например, попадание сотрудников в различные виды зависимости, инфляционные процессы). В свою очередь, к внутренним негативным воздействиям относятся действия сотрудников организации, влекущие нанесение ущерба (например, несоответствие квалификации сотрудников предъявляемым к ним требованиям или недостаточная квалификация сотрудников; слабая организация системы управления персоналом; слабая организация системы обучения; неэффективная система мотивации; ошибки в планировании ресурсов персонала; снижение количества рационализаторских предложений и инициатив; уход квалифицированных сотрудников; ориентация сотрудников на решение внутренних тактических задач; ориентация сотрудников на соблюдение интересов подразделения; некачественные проверки кандидатов при приеме на работу и др.).
Указанные негативные процессы характерны не только для коммерческих организаций, но и для государственных. Представляется логичным сделать вывод о том, что работа коммерческих организаций по обеспечению кадровой безопасности, включающая в себя как минимум три составляющие: наем, лояльность и контроль, должна быть организована и в государственных органах.
Для обеспечения кадровой безопасности государственным органам и организациям следует проводить более тщательные проверки кандидатов на должности, т. к. это делается в правоохранительных органах. Если соискатель, например, имеет связи с криминальными структурами, он способен нанести вред интересам организации. Если его родственники трудятся в коммерческих фирмах, вполне вероятны утечка важной информации, использование служебного положения в целях "помощи" родственникам. Если потребность в расходах кандидата на должность, предполагающую материальную ответственность, высока, а общий доход семьи незначителен, он тоже попадает в группу риска. Необходимо также внимательно изучить деловую репутацию претендента.
Практика проверки кандидата на должность и членов его семьи в настоящее время реализуется в правоохранительных органах (Приказ МВД России N 386 "О порядке отбора граждан на службу (работу) в органы внутренних дел Российской Федерации" (вместе с Инструкцией о порядке отбора граждан на службу (работу) в органы внутренних дел Российской Федерации). Например, при поступлении на службу (работу) в федеральную противопожарную службу проводится проверка сведений, представленных кандидатами на службу (работу) с целью выявления их достоверности, а также выявления сведений, являющихся ограничениями в приеме на службу (работу) в федеральную противопожарную службу МЧС России (Приказ МЧС России N 626 "О порядке отбора граждан на службу (работу) в федеральную противопожарную службу" (вместе с Инструкцией о порядке отбора граждан на службу (работу) в федеральную противопожарную службу).
Проверка проводится с письменного согласия проверяемого лица путем использования возможностей органов внутренних дел Российской Федерации. Проверка подразделяется на полную, неполную, местную и дополнительную. Первые два вида проверок проводятся в отношении кандидата, его жены (мужа) и их детей. Местная проверка проводится в отношении самого кандидата по учетам органов внутренних дел.
При приеме на службу в органы наркоконтроля (ФСКН России) проводится среди прочего предварительное изучение кандидата на должность в форме собеседования, ознакомления с документами гражданина (Приказ ФСКН России N 444 "Об утверждении Инструкции о порядке приема на службу, испытания при приеме на службу, назначения на должности, заключения контрактов о прохождении службы, освобождения от должностей и присвоения специальных званий в органах по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ").
В процессе этих мероприятий выясняются мотивы поступления на службу в органы наркоконтроля и в конкретное структурное подразделение органа наркоконтроля, соответствие имеющегося профессионального образования квалификационным требованиям по уровню образования по предполагаемой должности, наличие опыта работы по специальности, сведения о привлечении его к административной, уголовной ответственности и другие сведения, необходимые для принятия решения о проведении проверки гражданина для приема на службу в органы наркоконтроля.
В процессе предварительного изучения гражданина с его согласия осуществляется посещение его по месту жительства, проводится беседа с его родителями, женой (мужем).
Очевидно, что подобного рода проверки нецелесообразны, а порой и невозможны во всех государственных структурах, однако представляется необходимым уделять кандидатам на должности в государственных органах и организациях более пристальное внимание.
В современных условиях для российских организаций все большее значение приобретают вопросы мотивации организационного поведения, особенно лояльности к организации. Лояльность персонала предполагает собой преданность руководителю, фирме и делу.
Лояльность - довольно сложное понятие, которое означает преданность, верность. Это эмоционально окрашенное отношение к компании, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, предупреждать об опасности. Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним по отношению к компании, выполнить свою работу наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы во имя успехов организации, испытывая чувство гордости за ее победы, имеет сильное желание оставаться членом данной организации, несмотря на возникающие проблемы и сложности в ее работе, полон энтузиазма и желания помогать в решении этих проблем.
Организационная лояльность - это связи сотрудника и организации, базирующиеся на ценностных нормах, принимаемых сотрудником и соответствующих требованиям организации.
Работа вызывает у лояльных сотрудников удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации, ощущение внимания и заботы со стороны организации, удовлетворенность своей карьерой в организации, уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.
Соответственно, сотрудники государственных органов и организаций, заработная плата которых относительно низкая, в то же время ответственность и уровень контроля высок, вряд ли удовлетворены своей работой в данной организации.
Контроль представляет собой комплекс мер, установленных для персонала и содержащихся, например, в регламентах, объединяющих ограничения, режимы, технологические процессы, оценочные, контрольные и другие операции. Это комплекс непосредственно нацелен на ликвидацию возможностей причинения ущерба. Как правило, главная роль в осуществлении контроля принадлежит службе безопасности или другим подразделениям и в меньшей степени службе персонала.
Кадровая безопасность государственной организации (и государственного органа) должна достигаться путем решения следующих задач:
1. Выявление и пресечение угроз, исходящих от персонала: криминальная деятельность, разглашение тайн, сотрудничество с бизнес-структурами, негативные психолого-физиологические и морально-нравственные проявления.
2. Сбор сведений о кандидатах на работу для принятия руководством решений о приеме или отказе.
3. Сбор и анализ сведений о сотрудниках для принятия решений о допуске к конфиденциальным документам или участию в важных проектах.
4. Социально-психологическое обеспечение управления персоналом, изучение обстановки в трудовых коллективах и взаимоотношений между сотрудниками.
5. Обучение и подготовка персонала по вопросам соблюдения мер безопасности и правил обращения с конфиденциальной информацией.
6. Проведение служебных расследований по фактам поведения сотрудников, наносящих ущерб безопасности организации.
Актуальным для государственных органов являются и разумный подбор и расстановка сотрудников с использованием современных средств подбора персонала; продуманная и документированная система служебного роста и денежного вознаграждения сотрудников; создание в коллективе благоприятного климата взаимоотношений для работы персонала и объективное рассмотрение данных вопросов с доведением результатов до всех сотрудников с целью исключения конфликтных ситуаций, которые могут привести к негативным последствиям.
Вся эта деятельность не является отдельным направлением в функционале отдела кадров, а лишь органично вписывается в него. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы при условии, что в организации присутствуют все этапы организации и управления персоналом.
Государственным органам и организациям следует ввести в функционал сотрудников кадрового подразделения информационно-аналитическую составляющую, когда происходят анализ и оценка выявленных внутренних рисков, прогноз развития событий, планируют меры по обеспечению организационно-кадровой безопасности и координируют работу по их реализации.
Многие государственные органы (МВД, ФСБ, таможня и др.) имеют кадрово-психологическую службу, которая осуществляет отбор и проверку персонала предприятия при приеме на работу и в процессе труда, выявляет и локализует риски, обусловленные человеческим фактором.
Таким образом, кадровая безопасность нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые будут способствовать развитию и успешному функционированию данной организации. Кадровой безопасности в государственных органах и организациях следует уделять повышенное внимание.
Процесс кадрового обеспечения
Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.
Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.
Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.
Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.
Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия.
Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:
1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?
По срокам кадровое планирование подразделяется на:
• долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет);
• краткосрочное (не более 1 года).
Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.
Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.
Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.
Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:
1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.
2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:
• планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
• реорганизации, например, централизации или децентрализации;
• изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
• финансовых ограничений.
3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:
• численность работников разных категорий;
• расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
• объем выполненной сверхурочной работы;
• оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.
4. Внешняя среда деятельности компании:
• положение с набором персонала;
• демографические тенденции;
• местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
• национальные соглашения относительно условий работы;
• политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.
5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:
• влияние локальной иммиграции и эмиграции;
• последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
• возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.
После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода.
В плане должно быть отражено:
• перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
• необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
• потребности в профессиональном обучении;
• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).
Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.
Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:
• о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д.);
• о текучести кадров;
• о потере времени из-за простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.
Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:
• быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
• быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
• быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
• быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.
Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:
К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:
1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами.
3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.
В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели:
1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.
4. Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
5. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
6. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.
Материально-техническое и кадровое обеспечение
Персонал предприятия считается одним из наиболее важных объектов защиты, так как является не только носителем информации, но и источником создания такой информации. Сложность персонала как объекта защиты заключается не только в отсутствии возможности постоянного контроля за ними, но и в его уязвимости, например возможность. Подкупа, преследование им корыстных целей, воздействия на сотрудников и членов их семьи.
Подбор и расстановка кадров осуществляются из:
• Внутренних перестановок;
• Найм на рынке труда.
Методы изучения и отбора персонала:
• Тестирование;
• Изучения личных документов (характеристика, рекомендация, документы об образовании);
• Проведение конкурсов на вакансию;
• Проверка в базах органов внутренних дел;
• Испытательный срок.
Стимулирование труда – основные форма поощрения: материальное, финансовое, моральное, продвижение по службе.
Применения мер, в виде: дисциплинарных взысканий, административных штрафов и возмещение материального ущерба, увольнения.
Контроль действий персонала по подчинённости: периодический, внезапный.
Оценка деятельности тесно связана с контролем.
Ротация кадров является необходимым условием для уменьшения рисков, связанных со сговорами могущими примести к хищения КИ.
К принципам выбора метода обучения персонала чаще всего относят: объективность, надежность, достоверность, доступность, а также принцип соответствия общей кадровой политике организации:
1. Принцип объективности требует, чтобы профессиональное обучение персонала проводилось вне зависимости от чьего-то мнения или отдельных суждений.
2. Принцип надежности предполагает работу системы обучения вне зависимости от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач).
3. Принцип достоверности определяет, насколько успешно человек на практике применяет знания и навыки, полученные в процессе обучения.
4. Принцип доступности провозглашает, что процесс обучения и критерии оценки должны быть доступны и понятны как обучающим, так и самим обучаемым.
Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:
• обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;
• обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.
Кадровое обеспечение функционирования КСЗИ: разработка нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала по защите информации.
Состав и содержание основных нормативных документов. Должностная инструкция. Перечень сведений, составляющих КИ. Подписка о неразглашении, договор о неразглашении, трудовой договор. Приказы и распоряжения о допуске и доступе к КИ. Положение о защите КИ. Различные акты проверок (исполнения персоналом мер по защите информации, поддержания работоспособности системы, нарушения в работе системы ЗИ и т.д.), учебные программы и методики для персонала.
Правила работы с посетителями предприятия, приказы, распоряжения, инструкции и т.д. стратегия, концепция, политика, технический регламент - международный подход.
МТО предусматривает наличие у обслуживающего персонала материальных ресурсов в нужном ассортименте, количестве и в нужные сроки, т.е. определяются потребности в материальных и технических средствах для проведения техобслуживания средств ЗИ и их распределения между подразделениями в указанные сроки. Потребности в МТО определяются видом планируемого ремонта технических средств ЗИ.
Ремонт подразделяется на:
• Текущий ремонт – восстановление работоспособности без использования стационарных средств.
• Средний ремонт – с использованием специализированных стационарных средств ремонта.
• Капитальный ремонт – замена или ремонт базовых частей систем ЗИ с использованием специализированных средств в стационарных условиях.
Организационные мероприятия:
• Создание службы ЗИ.
• Разработать положение о подразделении ЗИ, а также должностные инструкции сотрудников подразделения по ЗИ.
• Определение обязанностей и прав должностных лиц подразделений предприятия (руководителей низшего звена), ответственных за выполнение мероприятий по ЗИ.
• Определение подразделений (должностных лиц), ответственных за аттестацию рабочих мест, вычислительных комплексов, выделенных помещений на предприятии с установкой формы документирования результатов аттестации, а также порядок и периодичность аттестации.
• Проведение категорирования объектов по степени конфиденциальности (секретности).
• Организация аттестации информационных объектов по требованиям безопасности.
• Организация аттестации выделенных помещений (утв. приказом гендиректра).
• Проведение сертификации средств и систем ЗИ.
• Разработка плана финансирования мероприятий по ЗИ на предприятии (экономическая оценка эффективности КСЗИ: затраты и доходы).
• Обоснование функций и задач, возлагаемых на структурные подразделения в плане ЗИ.
• Организация обучения сотрудников предприятия.
• Определение порядка взаимодействия с другими организациями и учреждениями в области ЗИ при выполнении совместных работ.
Методические мероприятия по ЗИ:
• Разработка руководства по ЗИ.
• Разработка политики по ЗИ для структурных подразделений.
• Обоснование целесообразных подсистем КСЗИ предприятия.
• Выявление демаскирующих признаков, уязвимых мест, каналов утечки информации.
• Выявление и обоснование наиболее опасных угроз.
• Определение ценности защищаемого информационного ресурса.
• Обоснование ожидаемого ущерба при функционировании КСЗИ.
• Оценка функциональной эффективности предлагаемых мер.
• Аудит ЗИ.
• Мониторинг ЗИ.
• Внутренний режим.
Технические мероприятия:
• Выявление и устранение (ослабление) демаскирующих признаков и возможных технических КУИ.
• Обоснование мер при нахождении иностранных граждан на территории объекта.
• Обоснование и разворачивание целесообразных сертифицированных средств ЗИ на предприятии.
• Техническое оснащение выделенных помещений по требованиям ИБ.
• Организация государственной аттестации развёрнутой на предприятии КСЗИ по требованиям ИБ.
Техническое обслуживание – комплекс мероприятий, направленных поддержание технических средств в исправном состоянии, контроль параметров средств и обеспечение профилактического ремонта.
Индивидуальное ТО подразумевает наличие для каждого средства ЗИ специальных программ, обслуживающего персонала и комплекта инструментов.
Групповое ТО предусматривает обслуживание нескольких компьютерных СЗИ силами и средствами персонала ИТ-отдела. При этом привлекается оборудование индивидуального обслуживания и аппаратура общего назначения.
Централизованное ТО осуществляется сетью региональных центров. Производятся:
• Монтажно-наладочные работы и ввод в эксплуатацию различных подсистем КСЗИ.
• Устранение сложных отказов КСЗИ.
• Централизованный ремонт.
• Оказание помощи персоналу предприятия по вопросам материального обеспечения, совершенствования эксплуатации, повышению квалификации персонала.
Организационно-кадровое обеспечение
Деятельность, направленная на отбор, найм и расстановку профессионально подготовленных, добросовестных, высоконравственных работников, призванных в рамках действующего законодательства и должностных полномочий вносить достойный вклад в эффективное осуществление функций Министерства иностранных дел, называется кадровым обеспечением дипломатической службы. Эта деятельность включает в себя разработку нормативно-распорядительной документации по управлению кадровыми ресурсами дипломатической службы; рациональную расстановку кадров, планирование их перемещения и ротации; профессионально-должностное развитие персонала дипломатической службы путем профессиональной переподготовки и повышения квалификации, надлежащей социально-экономической и правовой защиты служащих; стимулирование качества и результативности их труда.
Перечисленные параметры и ориентиры вбирает в себя кадровая политика МИД, главный приоритет которой - рациональное и максимально полное использование профессионально-квалификационного потенциала кадров дипломатической службы.
Ее задачи:
1) разработка стратегических направлений совершенствования дипломатической службы с учетом перспектив развития современного российского государства и изменений, происходящих в мире;
2) оптимизация штатной структуры министерства и численности кадров дипломатической службы, обеспечение сбалансированности стабильности, обновления и ротации кадров;
3) укрепление дипломатической службы профессионально и нравственно подготовленными специалистами, готовыми своими повседневными делами способствовать росту авторитета российской дипломатии;
4) создание необходимых организационно-правовых, социальных и материальных предпосылок успешного прохождения службы, исключающих возможность нарушений трудовой дисциплины, злоупотреблений служебным положением;
5) совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, формирование благоприятных условий для профессионального роста каждого работника;
6) внедрение самых современных технологий отбора, назначения и ротации кадров на основе личных заслуг и достижений.
Реализация перечисленных задач основывается на принципах научной обоснованности, законности, комплексности и демократичности дипломатической службы. Они предопределяют переход к приему на службу на конкурсной основе или в порядке выдвижения из резерва; использование дипломатических кадров в строгом соответствии с их профессиональной квалификацией и практическим опытом; гибкому регулированию взаимных обязательств между работником и работодателем (государством в лице МИД).
Ныне кадровая ситуация в Министерстве иностранных дел Российской Федерации стабилизировалась, причем как в количественном, так и качественном отношениях. Центральный аппарат МИД, его представительства в субъектах РФ и загранучреждения в целом укомплектованы высококвалифицированными и опытными кадрами. Более справедливым стало денежное содержание и социально-культурное обслуживание работников дипломатического ведомства.
Дипломатическая служба становится все более привлекательной для молодежи. Год от года растет число желающих поступить на дипломатическую службу, причем в условиях, когда требования к их квалификации становятся более строгими.
По имеющимся экспертным оценкам, сложившиеся в процессе административной реформы структура и численный состав российского внешнеполитического ведомства оптимальны, хотя определенные резервы дальнейшего его совершенствования существуют, особенно в части усиления административно-технического персонала и своевременного замещения квалифицированными кадрами вакансий в загранучреждениях и представительствах МИД в субъектах Российской Федерации. Отток кадров сохраняется в пределах «естественного фона» и не превышает ста человек в год. Примерно треть оставляют дипломатическую службу в связи с выходом на пенсию, около 20% - в связи с переходом на другую работу.
Основными факторами стабилизации и достаточно эффективного использования сложившегося кадрового потенциала МИД, по мнению самих дипломатических и консульских работников, являются наличие реальных возможностей для самореализации личности на дипломатическом поприще; гарантированность в большинстве случаев объективной оценки труда и личных достижений работника, укрепление ее нормативно-правовой базы, неуклонное повышение уровня материального обеспечения сотрудников.
Кадровый потенциал дипломатической службы имеет свою структуру, характеризуется своей системой показателей и индикаторов.
С точки зрения количественных параметров - это:
- общая численность работников ведомства;
- численность дипломатических служащих центрального аппарата и представительств МИД на территории Российской Федерации;
- численность работников, в том числе государственных служащих в дипломатических и консульских учреждениях в зарубежных странах, миссиях и представительствах в международных структурах;
- численность работников, находящихся в резерве, в том числе на обучении в рамках дополнительного профессионального обучения.
С точки зрения качественных параметров - это состав дипломатических работников по должностям; возрасту; стажу работы в системе государственной, в том числе дипломатической службы; по уровню и профилю образования.
Главное внимание при отборе на службу и продвижении по служебной лестнице обращается на уровень профессиональной квалификации кадров, прежде всего с точки зрения наличия соответствующего высшего образования, владение иностранными языками, опыта работы по специальности, знания Конституции и законодательства Российской Федерации, международного публичного и частного права применительно к исполнению конкретных должностных обязанностей.
О высоком профессиональном и интеллектуальном потенциале российского дипломатического корпуса убедительно свидетельствуют следующие данные: практически все служащие центрального аппарата МИД и загранструктур имеют высшее образование. Большинство получили образование в специализированных Вузах, прошли соответствующую профессиональную переподготовку и стажировку, закончили высшие курсы иностранных языков и повышения профессиональной квалификации. Высшее профессиональное образование (в процентах от численности работников по соответствующей группе государственных должностей дипломатической службы) имеют работники, занимающие младшие должности - 75,5%; старшие 60%; ведущие 75,9%; главные 100%; высшие 100%. Двумя иностранными языками на оперативно-профессиональном уровне владеют почти полторы тысячи сотрудников, тремя и более - почти 400 человек.
Более 1000 человек (примерно 35%) имеют международно-правовую и международно-экономическую подготовку. Немало работников, которые специализируются на проблемах международных экологических стандартов, борьбы с международным экстремизмом. Появилось немало дипломатических работников-специалистов в области информационных технологий. В целом, в системе внешнеполитической деятельности практически отсутствуют работники без специальной профессиональной подготовки, предусмотренной должностными регламентами МИД.
В управлении персоналом дипломатической службы появилось больше стратегической продуманности, взвешенности, фундаментальности. Ныне на дипломатической службе занято работников в возрасте до 40 лет - 1606 человек или 48,9%, от 41 до 50 лет - 28,5%; свыше 60 лет - около 1 % работников. Средний возраст персонала составляет 42 года, т.е. подавляющее большинство - люди среднего, наиболее продуктивного в трудовом отношении возраста. Большинство их них характеризуются высокой работоспособностью, гражданской зрелостью, постоянством профессионально-карьерных интересов.
Перспективы развития кадрового потенциала ведомства тоже неплохие. Даже, несмотря на то, что в министерстве наблюдается определенная возрастно-должностная асимметрия. По традиции в МИД занято немало сотрудников предпенсионного и пенсионного возрастов. Этот факт имеет свои положительные стороны: профессионально решать вопросы современной международной жизни может только человек, обладающий хорошими знаниями, разносторонней компетентностью, немалым жизненным и профессиональным опытом. А они объективно не могут быть присущи вчерашнему выпускнику вуза или специалисту, недавно пришедшему на работу во внешнеполитическое ведомство.
Не остается без внимания и зарубежный опыт работы с персоналом. В системе профессиональной переподготовки и повышения квалификации работников МИД изучаются многие нормативные документы зарубежных государств. Прежде всего законы о дипломатической службе США, ФРГ, Франции, Канады, Японии. Особый интерес вызывает Кодекс поведения служащих Министерства иностранных дел Японии, который ориентирует дипломатов «постоянно думать о государственных интересах и проводить дипломатию на основе исторического подхода и планетарного мышления», честно «служить народу, прислушиваться к голосу народа и последовательно разъяснять ему свои действия», «разделять общественное и личное», работать «четко, оперативно и эффективно».
Следует отметить, что происходящие в последний период позитивные сдвиги в кадровом обеспечении Министерства иностранных дел обусловлены многими факторами.
Главный же результат этих изменений - реальные достижения во внешней политике нашего государства. Хотя впереди еще немало работы по оптимизации структуры аппарата и внедрения более гибких технологий отбора, расстановки, оценки и ротации кадров. Серьезная работа предстоит по регламентации внутриаппаратных отношений, совершенствованию работы с резервом, борьбе с консервативными традициями.
Перечень такого рода задач можно продолжить. Основные направления развития кадрового потенциала дипломатической службы следующие:
- разработка научно обоснованных краткосрочных и долгосрочных прогнозов потребностей ведомства в специалистах нового поколения;
- забота о всестороннем развитии личности дипломатического работника, прежде всего с точки зрения его профессионализма, политических и нравственных качеств, навыков и умений ведения дипломатической работы;
- создание благоприятных организационно-правовых, социальных и материальных условий прохождения дипломатической службы в соответствии с российским законодательством, нормами международного права и регламентами международных организаций;
- поддержание в коллективах подразделений центрального аппарата и загранучреждений здорового морально-психологического климата;
- оптимизация ведомственной сети подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации дипломатических кадров в соответствии с требованиями Указа Президента Российской Федерации «О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации» № 1474.
Успешная реализация перечисленных задач может быть обеспечена, как свидетельствует опыт, лишь на принципах научности, конкретно-исторического подхода, законности и профессионализма. Они и определяют характер основных требований, предъявляемых к государственным служащим и техническим работникам, находящимся на службе в Министерстве иностранных дел Российской Федерации.
Проводимая в России административная реформа и продолжающаяся несколько лет реформа государственной службы ускорили становление новой системы государственного управления, активизировали процесс совершенствования профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих. Предметнее стали решаться кадровые проблемы. Эффективней стал работать институт государственного заказа на профессиональную переподготовку и повышение квалификации служащих. Завершается разработка новых государственных стандартов дополнительного образования служащих, рекомендаций по проведению конкурсов среди образовательных учреждений на размещение государственных заказов, методик расчета стоимости образовательных услуг. Обучение государственных служащих должно на деле стать целевым, адресным и насыщенным по содержанию и методическому обеспечению.
Однако на пути приведения института государственного управления в соответствие с потребностью трансформирующейся российской действительности сделаны лишь первые шаги. Выход на новые рубежи - дело будущего.
Совершенствование кадрового обеспечения
Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.
Управление персоналом заключатся:
- в формировании системы управления персоналом;
- в планировании кадровой и делопроизводственной работы;
- в проведении маркетинга персонала;
- в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
В настоящее время в значительной мере повысился статус должности менеджера по персоналу, менеджер по персоналу относится к высшему звену управления, расширились его функции, усложнились техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала. В результате этих процессов должность менеджера по персоналу становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности, эффективности ее деятельности.
В процессе осуществления хозяйственной деятельности любой работодатель сталкивается с вопросами организации труда, управления трудовыми отношениями и регламентации этих процессов.
Проблема кадрового обеспечения системы управления персоналом объясняется пока еще недостаточным насыщением служб управления персоналом специалистами. Их подготовка ведется настоящее время во многих вузах страны, то тем не менее проблема хорошей организации системы управления персоналом и обеспечение ее кадрами остается острой проблемой для России.
Актуальность выбранной темы обуславливается недостаточной проработкой кадрового и обеспечения системы управления персоналом, а порой и отсутствием проработки и должного внимания данной сфере деятельности предприятия. Решение проблемы кадрового обеспечения системы управления персоналом обеспечит эффективное функционирование всего предприятия. Поэтому совершенствование кадрового обеспечения системы управления персоналом является важной и необходимой для изучения темой. В рамках этой темы необходимо понять, что такое кадровое обеспечение, каким должен быть квалифицированный менеджер и какие функции должен выполнять на предприятии.
Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы.
Количественный состав кадровой службы – это списочный состав работников данного подразделения организации. Качественные характеристики персонала представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту.
Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на три основные группы:
1. способности (уровень образования, объем полученных знаний, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности, профессиональные навыки);
2. мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам);
3. свойства (способность воспринимать определенный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и другие личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы).
Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации.
При расчете количественного состава службы управления персоналом должны учитываться следующие факторы:
• общая численность работников организации;
• конкретные условия и специфика организации, связанные со сферой ее деятельности (промышленность, сельское хозяйство, торговля, страховая деятельность), масштабами, наличием разнохарактерных производств, филиалов;
• социальная характеристика организации;
• структурный состав работников организации (наличие различных категорий – рабочих, специалистов, служащих, научных работников), их квалификация; степень сложности решаемых задач по управлению персоналом (осуществление стратегического планирования, выработка кадровой стратегии и политики, организация обучения, продвижения и т. д.);
• техническое обеспечение управленческого труда (компьютеры, оргтехника и пр.).
В кадровых службах отечественных организаций (в основном в отделе кадров и отделе технического обучения) было занято всего от 0,3 до 0,8% общего числа работающих во всех отраслях промышленности и строительства. Для сравнения важно сказать, что в зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2% общей численности работников. Качественная характеристика кадровиков тех лет также представляла весьма печальную картину. Были установлены чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, образования, неблагоприятные возрастные характеристики, низкая оплата труда кадровиков. В настоящее время в большинстве компаний ситуация с количественным и качественным составом работников кадровых служб меняется в лучшую сторону, появились специалисты по подбору и оценке персонала, психологи и социологи, менеджеры по развитию кадров.
Что касается качественной характеристики тех лет, она представляла весьма удручающую картину. Прежде всего, следует указать на чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области управления персоналом, недостаточным количеством социологов, психологов.
Также присутствовал низкий уровень образования: лишь каждый четвертый имел диплом о высшем образовании и почти каждый третий - только школьный аттестат. Примерно каждый третий-четвертый имел среднее специальное образование. Отметим неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности приближался к пенсионному возрасту или уже был пенсионером. Еще один отличительный признак: низкая оплата труда кадровиков - на уровне канцелярских работников. Отсюда высокая текучесть кадров: четверо работников из семи задерживались в кадрах не более трех лет. В результате - некомпетентность в принятии решений по управлению персоналом.
Неудовлетворительное положение дел в системе управления персоналом, некомпетентность принимаемых решений и некомпетентность работников систему управления персоналом приводят к неэффективной деятельности персонала организации, а, следовательно, и организации в целом. Таким образом, в настоящее время много внимания стало уделяться развитию кадрового обеспечения системы управления персоналом, так как данная сфера во многом предопределяет деятельность и положение организации, ее эффективную или неэффективную деятельность, ее конкурентоспособность и многие другие факторы.
Таким образом, резко увеличилась значимость и важность хорошего специалиста по кадрам и в таких условиях (резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления в организации), значительно расширились его функции и ответственности, усложнение техники отбора, подбора и расстановки, мотивации, служебного продвижения персонала. Очевидно, что должность менеджера по персоналу или, как его еще часто называют, кадровика становиться одной из важнейших для выживания организации в рыночных условиях и обеспечения ее конкурентоспособности.
В результате должность менеджера по персоналу и обеспечение кадрами системы управления персоналом организации является важной составляющей деятельности организации. Для разных организационно-правовых форм выделяются свои уникальные особенности построения системы управления персоналом.
Уровень кадрового обеспечения
Понятие потенциала работника и группы мы рассмотрели выше. Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, адекватности персонала задачам и перспективам развития.
Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы — не соответствовать новому видению организации. Так, Ли Якокка за три года вынужден был уволить 33 из 35 высших менеджеров компании «Крайслер», поскольку, по его мнению и мнению профессиональных экспертов-психологов, они не соответствовали новому образу фирмы, новым условиям организации труда и управления. При этом в расчет брались и опыт предыдущей работы, и потенциал в части приобретения новых навыков. Кадровый потенциал должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации.
Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организацией. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований.
В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал межгруппового взаимодействия. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации — непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета».
По существу, анализ кадрового потенциала — перманентная задача службы Управления персоналом.
Этот процесс неизбежен на стадии разработки бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуре организации, при планировании перемещений, при приеме на работу, при проведении аттестации. На основе выработанных критериев пригодности работников к занятию того или иного рабочего места решаются задачи определения путей и источников удовлетворения организации в человеческих ресурсах. Но поскольку дело касается не материальных объектов, а живых людей, в рассуждение принимаются не только экономические факторы, но и психологические, социальные, социально-психологические, а любое решение имеет вероятностный характер.
Регулярно предприятия представляют в органы управления трудовыми ресурсами отчеты о структуре и степени обеспеченности своих потребностей в кадрах, в которых персонал группируется по различным признакам: профессионально-квалификационному уровню, половозрастным характеристикам, уровню образования, стажу работы и т. п. Составление таких отчетов тоже предполагает проведение анализа кадрового потенциала фирмы. При изменении деловой активности фирмы она должна заблаговременно позаботиться о высвобождающемся или требующемся персонале, сообразуя свои действия с требованиями трудового законодательства. С. В. Шекшня определяет понятие «Статистика человеческих ресурсов» как систему данных о различных сторонах управления персоналом — производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы.
В его книге приводится пример такого набора данных о персонале предприятия:
• структура и динамика рабочей силы по категориям занятых (производственный, непроизводственный и административный персонал, соотношения между ними), по возрасту, по уровню образования, по стажу работы в организации, по полу, по текучести, по показателю абсентеизма, по коэффициенту мобильности;
• производительность: объем реализованной продукции на одного работника за год, произведенной за один час, объем прибыли на одного работника, объем потерянной из-за абсентеизма производительности;
• издержки на рабочую силу: общие, доля в объеме реализации, на одного сотрудника, на один производительный час; профессиональное обучение: доля сотрудников, прошедших обучение, доля часов на обучение в общем балансе рабочего времени, среднее число часов обучения на одного обученного. Издержки на обучение: общие, на одного обученного, на один час обучения, на одного работника организации, доля на обучение в объеме реализации.
Наиболее полную картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. Напомним, что в процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и Конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров. Об организации аттестации персонала предприятия мы расскажем в соответствующем разделе.
Поясним значение термина «ключевой специалист». На Западе этот термин обозначает работника столь высокого уровня профессионализма и умения организовать команду, что приобретение его в штат предприятия позволяет руководству не только «закрыть» направление деятельности организации, бывшее до этого неблагополучным, но и снять заботу о нем в будущем. По сути дела, в подчинении руководителя высшего звена должны быть такие ключевые специалисты, способные решать самостоятельно вопросы по своим направлениям и умеющие организовать работу подчиненных, а если нужно, то и набрать команду. Задание на привлечение ключевого специалиста дается службе управления персоналом в процессе разработки бизнес-плана, когда определяется наличие таких руководителей-специалистов на имеющихся и разворачивающихся направлениях деятельности.
Заполнение вакансии ключевого специалиста связано с длительным временем и большими затратами, как правило, окупаемыми. Информация о профессионалах уровня ключевых специалистов общедоступна, сведения о них имеются в рекрутинговых фирмах, помещаются в печати, являются предметом разговоров бизнесменов. Найм на работу ключевого специалиста расценивается как большой успех службы управления персоналом. В процессе найма активное участие принимает глава фирмы. Так, еще в 30-е годы глава концерна «Дженерал Электрик» А. Слоун покидал совещания директоров компании ради проведения личной беседы с претендентом на ключевую должность. Ключевой специалист, как правило, получает возможность организовать труд по своему направлению так, как считает нужным, используя имеющийся персонал или набирая новую команду. По его требованию могут быть произведена и структурная перестройка организации. Естественно, что он несет полную ответственность за последствия своих решений. Прогрессивная кадровая политика предприятия способна удовлетворять потребности в ключевых специалистах, в основном за счет собственного персонала.
Кадровое обеспечение проекта
Важным является в бизнес-плане и проблема подбора персонала для будущего объекта. Практически речь идет о том, с кем намечается организовывать реализацию инвестиционного проекта и как планируется наладить работу будущего персонала. При этом отправной точкой должны быть квалификационные требования, т.е. необходимо указать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, опытом) и с какой заработной платой понадобятся для успешного ведения дел. Соответственно необходимо указать, как вы собираетесь заполучить этих специалистов: на постоянную работу или в качестве совместителей (внешних экспертов).
В том случае, если часть персонала фирмой уже нанята, в разделе бизнес-плана, посвященном организационным аспектам дела, следует дать краткие биографические справки о своих сотрудниках, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для вашего предприятия. Учтите, ваши потенциальные партнеры хотят знать о вас все. Они ведь доверяют вам свои деньги.
В этом же разделе нужно привести и организационную схему вашего предприятия, из которой должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация также интересует инвесторов и банкиров. Подробный ответ на возможные вопросы можно вынести в приложения к бизнес-плану, включив туда примерные перечни служебных обязанностей будущих работников. Целесообразно в этом разделе осветить и вопросы оплаты и стимулирования труда руководящего персонала, например, будете ли вы применять систему участия в прибылях или намечаете использовать иные формы материального стимулирования.
В отечественной практике распространены случаи, когда инвестиционные средства выделяются под структуру (организатора работ) и собственно инвестиционный проект рассматривается как основание для составления документов по проведению взаиморасчетов (получению прав собственности) и обязательных платежей.
Проблема кадрового обеспечения
Под кадрами здравоохранения понимается интеллектуальный потенциал отрасли, требующий длительной подготовки, профессионального развития и пристального внимания органами управления в субъектах Российской Федерации. На международном уровне признали, что эффективность работы систем здравоохранения определяет состояние кадровых ресурсов, а именно качество и доступность оказываемой медицинской помощи населению.
Под кадрами здравоохранения понимается интеллектуальный потенциал отрасли, требующий длительной подготовки, профессионального развития и пристального внимания органами управления в субъектах Российской Федерации. На международном уровне признали, что эффективность работы систем здравоохранения определяет состояние кадровых ресурсов, а именно качество и доступность оказываемой медицинской помощи населению.
В последние годы одной из наиболее острых проблем мирового масштаба становится дефицит медицинских кадров. В докладе Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) «A Universal Truth: No health without a workforce», сделанном на Третьем глобальном форуме по кадровым ресурсам здравоохранения, отмечено, что в 2035 году в мире будет не хватать 12,9 миллионов работников здравоохранения; на сегодняшний день нехватка исчисляется в 7,2 миллиона человек. Исследование вопроса дефицита медицинских кадров является актуальным как для всего мира, так и для России и в частности.
Министерство здравоохранения, Вероника Скворцова сообщила, что несмотря на принимаемые в последнее время меры, общий дефицит в сфере среднего медперсонала в России составляет 270 тыс. человек, а дефицит врачей - 40 тыс. человек по следующим специальностям: анестезиология-реаниматология - 33%; неонатология - 35%; онкология - 14%; наркология - 32%; патологическая анатомия - 35%; педиатрия - 27%; фтизиатрия - 33%. Каждый год из российского здравоохранения уходят 8-10% врачей. Только 2-2,5% из них выходят на пенсию, остальные разочаровываются в профессии или в условиях работы.
По данным социологического исследования, проведенного в пяти субъектах по заказу Министерства здравоохранения Российской Федерации при поддержке Национальной медицинской палаты, одной из причин дефицита кадров здравоохранения является низкий уровень привлекательности работы. При опросе только 14% медицинских работников ответили, что морально и материально удовлетворены своей деятельностью, 17% собирались сменить место работы, 47% не хотели бы, чтобы их дети стали врачами. Наиболее уязвимой группой с позиции потери кадров являются выпускники учреждений медицинского образования. В последние годы такие учреждения выпускают около 30 тыс. врачей в год. Этого было бы достаточно при условии, что все выпускники останутся работать в здравоохранении. Однако, по данным проведенных опросов, 11% студентов уже в процессе обучения не планируют работать в медицине по окончании ВУЗа, 25% хотели бы работать в коммерческих медицинских учреждениях, 22% - высказывают намерение продолжить образование за рубежом, половина из них хотят остаться там работать.
Растущий дефицит медицинских кадров и снижение укомплектованности медицинским персоналом оказывают негативное влияние на деятельность муниципального здравоохранения. Причинами этого является: несоответствие заработной платы затрачиваемому труду и условиям проживания в сельской местности, социальной незащищенностью медицинских работников, отменой системы распределения, снижением престижа профессии, повышением требований к качеству медицинской помощи на фоне увеличения объема работы и нагрузки, переходом кадров из бюджетной системы здравоохранения в коммерческие структуры и т.д.
Сейчас это снижает доступность и качество бесплатной медицинской помощи, особенно в сельской местности, а также невозможности выполнения стандартов и оказания медицинской помощи на должном уровне.
Отсутствует мотивация к работе, маленькая заработная плата, недостаточная социальная защищенность работников здравоохранения приводит к снижению притока молодых специалистов в отрасль здравоохранения и «старению» врачебных кадров.
Недостаточное техническое оснащение рабочих мест, слабая поддержка со стороны управляющего персонала, устаревшие принципы работы кадровых служб, непривлекательная социальная инфраструктура сельских населенных пунктов и многое другое также является проблемой.
В настоящее время реализуется программа «Сельский доктор», эффективность которой могла бы быть намного выше путем реализации системных мер. Безусловно, солидные подъемные – весомый стимул, но молодые специалисты выбирают территории, привлекательные с точки зрения условий труда, профессионального роста, перспектив жизнеустройства. Потому есть в районах как лидеры по привлечению молодых кадров, так и аутсайдеры.
Разработка комплекса мер социальной поддержки медицинских работников осуществляться на основе: действующих законов и иных нормативных правовых актов; изучения кадровой в системе здравоохранения; изучения особенностей демографической ситуации, географических, экономических условий, характерных для субъекта Российской Федерации, а также прогноза их развития; определения плановых показателей системы здравоохранения с учетом прогноза развития ситуации в субъекте Российской Федерации; анализа достижений «лучших практик» в сфере социальной поддержки медицинских кадров в других субъектах или отраслях Российской Федерации; определения приоритета мероприятий в сфере социальной поддержки медицинских кадров в субъекте Российской Федерации.
Подпрограммой «Развитие кадрового потенциала» предусмотрены следующие мероприятия: совершенствование учебно-методической работы и качества профессионального образования в средних профессиональных медицинских учреждениях образования; развитие системы среднего профессионального образования для подготовки специалистов по специальностям «Сестринское дело», «Лечебное дело», «Акушерское дело», «Лабораторная диагностика», «Стоматология ортопедическая», «Фармация» с учетом введения государственного образовательного стандарта нового поколения; методическое обеспечение учебных программ и образовательных учреждений; повышение эффективности последипломного образования с использованием дистанционных методов обучения; осуществление целевой подготовки врачебного персонала; осуществление послевузовской подготовки (ординатура, переподготовка) врачей; организация стажировок врачей края в ведущих зарубежных клиниках; обеспечение социальных гарантий медицинских работникам.
В число мероприятий по закреплению молодых специалистов рекомендуется включить комплекс мер социальной поддержки:
1. Решение проблем с жильем: полная или частичная компенсация арендной платы; обеспечение служебным жильем (в течение определенного времени, предположим, в течение 3-ех или 5-и лет - это жилое помещение должно относиться к разряду служебных, для того, чтобы специалист, приватизировав жилье, не покинул место работы); социальной выплаты на частичную оплату первоначального взноса по договору на строительство (приобретение) жилья или по договору ипотечного жилищного займа на строительство (приобретение) жилья;
2. Оплата жилищно-коммунальных услуг (принять различные нормативные акты, регулирующие вопросы обеспечения выплат молодому специалисту в компенсации расходов на оплату коммунальных услуг;
3. Внеочередное предоставление мест в детских садах для детей медицинских работников;
4. Рекомендуется повышать информированность о программе «Сельский доктор», а также информировать выпускников школ о возможности поступления в медицинские ВУЗы по целевому контракту; информировать студентов выпускных курсов о возможности обучения в интернатуре и ординатуре по целевому контракту, с заключением трехстороннего договора.
Понятно, что эти меры потребуют дополнительного финансирования из бюджета, но экономический эффект от привлечения молодых специалистов в муниципальное здравоохранение вполне может компенсировать эти затраты, так как модернизация здравоохранения позволит повысить качества оказания медицинской помощи и получит подготовленные кадры.
Кадровое обеспечение государственной службы
Как активная сознательно реализуемая деятельность кадровое обеспечение включает в себя реализацию мер организационного, образовательного, экономического, управленческого характера, направленных на удовлетворение потребностей государственных органов в кадрах определенной специализации и квалификации. Это система целенаправленных кадровых процессов по планированию подготовки кадров, по обновлению и сохранению преемственности государственных служащих, их профессиональному развитию, стимулированию качества труда и служебному продвижению.
Таким образом, кадровое обеспечение органов государственного управления направлено на решение ряда задач. Основное значение заключается в опережающем наращивании числа специалистов для своевременного обновления состава государственных служащих с учетом динамично возрастающих требований к их квалификации.
Повышение эффективности деятельности органов государственного управления невозможно без развития профессионализма служащих.
Профессионализм формируется на основе профессионального развития, в котором принято выделять:
- профессионально-квалификационное развитие, в основном связанное с обучением и самообразованием, приобретением новых знаний и опыта;
- профессионально-должностное развитие, связанное с рациональной расстановкой кадров, базирующейся на профессиональном потенциале госслужащих и их служебном росте.
Активное освоение новых знаний, навыков, умений, новых алгоритмов деятельности, расширение сферы профессиональной компетенции, изменение должностного и социального статуса требуют от государственного служащего развития личностно-профессиональных качеств, более полного раскрытия творческого потенциала, изменения системы мотивации - все это входит в сферу кадрового обеспечения.
Кадровое обеспечение органов государственного управления реализуется через государственную кадровую политику, цель которой - создание целостной системы формирования и эффективного использования трудовых ресурсов, развития кадрового потенциала органов государственного управления и самоуправления, различных отраслей экономики и сфер деятельности.
Государственная кадровая политика призвана обеспечить практику научным подходом к проблеме формирования и рационального использования кадров, в том числе и управленческих.
Будучи составной частью внутренней и внешней политики государства, средством ее реализации, кадровая политика в определяющей роли зависит от типа правления, уровня развития гражданского общества и демократизации механизмов государственной власти, перспектив возможных преобразований структур власти.
Необходимость реализации стратегического курса на формирование социально ориентированной экономики, более глубокой интеграции страны в мировую экономическую систему, совершенствования механизма управления обществом на основе сочетания методов государственного и рыночного регулирования, современных организационных, социальных и политических технологий обусловили выработку Концепции государственной кадровой политики, утвержденной Указом Президента № 399.
Она охватывает совокупность социальных, экономических, политических задач, решение которых осуществляется на правовой основе и ведется по трем основным направлениям:
• в области государственных предприятий, учреждений, организаций;
• в системе государственной службы на республиканском и местном уровнях;
• в области негосударственных предприятий.
В современных условиях для оптимизации кадровой ситуации приоритетными стратегическими направлениями реализации государственной кадровой политики являются:
• формирование современных требований к кадрам различных сфер деятельности и уровней управления;
• подбор кадров с учетом их профессиональных и нравственных качеств;
• формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ним;
• совершенствование форм и методов оценки деятельности кадров;
• мотивация эффективного труда, рациональное использование кадров, создание благоприятных условий для их работы и профессиональной карьеры, совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.
Кадровое обеспечение органов государственного управления направлено на решение следующих приоритетных задач:
• оптимизацию структуры и функций государственных органов;
• приведение номенклатуры должностей государственных служащих в соответствие с задачами социально-экономического развития страны и актуальными вопросами государственного управления;
• оптимизацию численности, профессионально-квалификационной структуры кадров государственных органов на основе децентрализации функций управления и развития местного самоуправления;
• разработку документа, определяющего систему ценностных и нравственных ориентиров, этических требований к характеру взаимоотношений государственных служащих с обществом, отдельными гражданами;
• совершенствование форм и методов подбора руководящих кадров органов государственного управления, формирование резерва для занятия руководящих должностей и профессиональной подготовки лиц, состоящих в резерве;
• создание механизма служебного продвижения кадров управления в государственном аппарате, обеспечения их карьерного роста на основе учета нравственно-психологических качеств, оценки результатов деятельности;
• совершенствование форм и методов оценки личностных качеств, результатов деятельности руководящих кадров и лиц, зачисляемых в резерв и выдвигаемых на руководящие должности.
Кадровое обеспечение в разрезе региональных аспектов ориентировано на формирование оптимальной модели развития регионов, предусматривающей создание наукоемких производств, свободных экономических зон, технопарков, инновационных и научных центров; повышение эффективности использования кадрового потенциала агропромышленного комплекса, социальную защиту населения.
В рамках региона кадровая политика выходит за рамки аппарата государственного управления, активно воздействуя на все проходящие кадровые отношения, в том числе в негосударственных структурах. Региональная кадровая политики играет значительную роль в кадровом обеспечении приоритетных для развития региона отраслей экономики, в перераспределении трудовых ресурсов, регулировании рынка труда. Поэтому от того, насколько приоритеты, подходы, используемые в работе с кадрами, отвечают требованиям времени, учитывают особенности региона (демографический, экономический и иные аспекты его развития) - будет зависеть эффективность проводимых в обществе реформ.
Разработка, обогащение и совершенствование современной кадровой работы требуют теоретического осмысления всех ее элементов, создания качественно новых механизмов, моделей их кадрового обеспечения определения тактики кадрового обеспечения, системы механизмов и технологий их реализации.
Механизм кадрового обеспечения государственной службы включает систему нормативных документально признанных принципов, форм, методов, средств, а также порядок осуществления кадровой деятельности.
Эти меры и порядок предполагают взаимодействие специальных подразделений и людей в сфере организации управления, образовательной, нормативно-правовой, финансовой, нравственно-психологической. Лишь системность всех элементов кадрового компонента обеспечивает эффект функционирования всей системы государственной службы.
Выбор механизмов и технологий работы с кадрами обусловлен многими факторами и прежде всего:
• изменениями экономических и социально-политических условий, вызывающих перераспределение функций и полномочий в системе управления «человеческими ресурсами» и характеризующихся избирательным и целенаправленным вмешательством государства в сферу труда, усилением взаимодействия кадровых служб с государственными органами;
• структурно-экономическими изменениями, сопровождающимися формированием новых высокотехнологичных отраслей, изменением структуры и форм занятости, дифференциацией персонала, отражающими повышение роли квалифицированных кадров и рост общеобразовательного уровня работников, усложнение трудовой мотивации, повышение роли интеллектуального ресурса в управлении.
Структура механизма в значительной мере определяется целями функционирования объекта управления и соответствующими целями системы управления.
Основу любого механизма составляют принципы управления объектом и его составными частями.
В принципах кадрового обеспечения выражаются основные положения и правила, регламентирующие кадровую политику. Они имеют объективную основу, опираются на природу и закономерности кадровой деятельности, отражают ее развитие.
Под средствами реализации государственной кадровой политики понимаются регламентированные формы и методы работы с кадрами, имеющие соответствующее методическое обеспечение.
К ним относятся:
• планирование - оценка будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации;
• прогнозирование - это процесс разработки прогноза, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в обществе;
• стимулирование - совокупность методов, позволяющих создать наиболее благоприятные условия для эффективного труда работника;
• социальная защита - комплекс мероприятий по охране здоровья, пенсионному обеспечению, решению жилищных и бытовых проблем;
• квотирование рабочих мест - количественное ограничение рабочих мест;
• переподготовка кадров - образовательный процесс, направленный на приобретение профессиональных знаний, умений, навыков, профессий, специальностей в учреждениях образования по переподготовке кадров, обусловленный научно-техническим и социально-экономическим развитием, структурными изменениями производства и социальной сферы, индивидуальными потребностями граждан, с выдачей документов установленного образца;
• профессиональное образование - образование, ориентированное на профессиональную деятельность, включающее подготовку, повышение квалификации и переподготовку кадров;
• профессиональное развитие - непрерывный процесс приобретения, необходимых знаний, умений, навыков, повышение уровня инновативности и эффективности деятельности;
• оценка личностных качеств - анализирует профессионально-деловые и морально-психологические характеристики работников, их психофизиологическое состояние, анализ документальной информации о работнике и результатах его трудовой деятельности, собеседование и т. п.
Таким образом, кадровое обеспечение лежит в основе формирования, профессионального развития и рационального использования кадрового корпуса, соответствующего задачам социально-экономического развития страны. Оно выступает в качестве координирующего и стабилизирующего факторов государственного управления, придает работе с кадрами системность, демократизм.
Опыт реформирования общественных и экономических отношений свидетельствует о том, что государственная кадровая политика как комплексное явление может успешно реализовываться при наличии определенных условий, выступающих в форме соответствующего ее обеспечения: нормативно - правового, организационно-методического, информационного, финансового и материально-технического.
Концептуальные положения должны находить отражение в законодательстве, должны быть защищены законом. Только при соблюдении этого условия создается правовое поле, в рамках которого возможно эффективное функционирование государственной кадровой политики.
Организационно-методическое обеспечение государственной кадровой политики предполагает:
• создание в структуре органов власти и управления иерархии субъектов, формирующих, координирующих и контролирующих кадровую деятельность на государственном и региональном уровнях;
• создание систем и методик прогнозирования потребности в квалифицированных кадрах;
• разработку программ кадрового обеспечения отраслей экономики, административно-территориальных единиц, органов государственного управления и развития системы образования;
• разработку и использование современных методик и технологий в области подбора, расстановки, продвижения, оценки мотивации кадров, расширение сети научных, инновационных и консультационных организаций в области работы с кадрами.
Приоритетная задача информационного обеспечения государственной кадровой политики - создание единого информационного пространства, в целях эффективного взаимодействия субъектов формирования и реализации кадровой политики.
Финансовое обеспечение включает определение источников и порядка финансирования кадровых программ; финансовые ресурсы, выделяемые на разработку, функционирование и развитие системы управления кадровым персоналом государственных органов; механизм получения и использования этих средств.
Материально-техническое обеспечение - организация прогнозирования, планирования потребности в материальных и финансовых ресурсах для реализации кадровых программ.
Содержание кадрового обеспечения
Кадровое планирование (планирование персонала) — это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, установлению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.
Основные задачи кадрового планирования:
1) разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
2) объединение кадрового планирований с планированием организации в целом;
3) организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
4) содействие в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
5) совершенствование системы обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей обеспечение необходимым количественным и качественным составом персонала в нужный момент времени и в соответствии с требованиями производства для достижения целей организации, при использовании двух видов источников — внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды). Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование преследует такие цели, как приемы удержания людей, обладающих нужными качествами и в нужном количестве; наиболее эффективное использование потенциала своего персонала; предвидение проблем, возникающих из возможного избытка или недостатка персонала.
Содержание процесса кадрового планирования выражается в подготовке прогнозов, программ и планов кадрового обеспечения производственной фирмы, требуемой численности, квалификации и эффективности, а также в анализе рынка труда и тенденций его изменения в рассматриваемый период. Планы кадрового обеспечения учитывают возможности подбора необходимых сотрудников силами кадровых агентств, а также непосредственно службой по работе с персоналом компании с использованием специализированных интернет-сайтов. Большое значение имеет проведение мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда, определение перспективного пути перемещения кадров, анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала, оценке затрат на формирование и обслуживание штатов.
На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги.
Кадровое планирование рекомендуется осуществлять, ориентируясь на внедрение новых технологий.
Кадровое планирование осуществляется в несколько этапов.
На первом из них, получившем название информационного, производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вариантов ее развития в перспективе.
Второй этап разработки кадрового плана содержит разработку и проведение исследований альтернативных вариантов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей.
Третий этап состоит в утверждении одного из подготовленных вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации работы службы управления персоналом.
Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования.
Кадровое планирование исполняет отдел кадров организации в соответствии с информацией, поступающей от структурных подразделений.
Цель кадрового обеспечения
Отдел кадров - это структура в организации, которая занимается управлением персоналом.
Отдел кадров является не только функциональной единицей, это еще и лицом компании, так как именно в отделе кадров любой соискатель начинает знакомиться с организацией.
Цель отдела кадров - это способствование достижению целей предприятия (организации) путем обеспечения предприятия необходимыми кадрами и эффективного использования потенциала работников.
Подбор работников ведется с помощью специально разработанных стратегий: подачи информации о вакансиях в СМИ и службы занятости населения, применения методик отбора, тестирования, процедур адаптации специалистов и последующего повышения квалификации.
Основная задача отдела кадров - правильно учитывать работу сотрудников, определять количество рабочих, выходных и больничных дней для расчета зарплаты, отпусков и подачи сведений в бухгалтерию организации.
Также основными задачами отдела кадров являются:
• организация отбора, набора и найма персонала необходимой квалификации и в требуемом объеме. Подбор работников ведется с помощью специально разработанных стратегий: от подачи информации о вакансиях в СМИ и службы занятости населения до применения методик отбора, тестирования, процедур адаптации специалистов и последующего повышения квалификации;
• создание эффективной системы штатных сотрудников;
• разработка карьерных планов сотрудников;
• разработка кадровых технологий.
Кроме того, отдел кадров должен подавать сведения на сотрудников в Пенсионный фонд РФ, страховые компании, Налоговую и Миграционную службы.
Основная функция отдела кадров на предприятии – подбор персонала.
К основным функциям отдела кадров на предприятии относятся:
• определение потребности организации в кадрах и подбор персонала совместно с руководителями подразделений;
• анализ текучести кадров, поиск методов борьбы с высоким уровнем текучести;
• внедрение систем мотивации труда;
• подготовка штатного расписания предприятия;
• оформление личных дел сотрудников, выдача по требованию работников справок и копий документов;
• проведение операций с трудовыми книжками (прием, выдача, заполнение и хранение документов);
• ведение учета отпусков, составление графиков и оформление отпусков в соответствии с действующим трудовым законодательством;
• организация аттестаций сотрудников;
• подготовка планов повышения квалификации сотрудников.
Структура отдела кадров предприятия и его численность определяется директором каждой компании в зависимости от общего количества персонала и особенностей деятельности.
В небольших компаниях (до 100 работников) достаточно одного или двух сотрудников службы персонала.
В то же время, на малых предприятиях отдельного сотрудника может не быть, и тогда такая работа выполняется главным бухгалтером или генеральным директором.
В организациях средних размеров (от 100 сотрудников до 500 человек) целесообразно создать кадровую службу персонала из трех-четырех кадровых специалистов.
На крупных предприятиях, где работает 500 и более человек, отдел кадров может насчитывать от 7 до 10 сотрудников.
Для эффективного выполнения своих функций кадровой службе необходимо постоянно и тесно взаимодействовать с другими отделами предприятия:
• Отдел кадров взаимодействует с бухгалтерией организации для решения вопросов, связанных с оплатой труда.
• Так в бухгалтерию организации отдел кадров представляет документы и копии приказов об увольнении, зачислении на работу, о командировках, отпусках, поощрениях либо штрафных санкциях для сотрудников.
• Юридический отдел снабжает сотрудников отдела кадров информацией о последних изменениях в действующем законодательстве, предоставляет всестороннюю правовую поддержку.
• По кадровым вопросам отдел кадров постоянно взаимодействует со всеми структурными подразделениями компании.
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
