Необходимость четкой разработки и творческого использования компанией в своей внешнеэкономической деятельности маркетинговых стратегий обусловлена целым рядом причин, в частности:
- постоянным ужесточением конкуренции на мировых рынках;
- ускоренным развитием научно-технического прогресса, который приводит к появлению новых товаров, технологий, современных материалов;
- развитием транснациональных корпораций;
- различиями уровней социально-экономического развития отдельных стран.
Каждая компания как на внутреннем, так и на международном рынках, прежде всего, решает вопросы реализации стратегии расширения бизнеса, обеспечения высоких темпов роста продаж и прибылей, определения и завоевания оптимальных целевых рынков, разработки новых товаров, создания эффективной системы сбыта, планирования действенных рекламных кампаний, совершенствования ценовой политики, и в целом оптимизации управления маркетинговой деятельностью.
Основу разработки стратегии международного маркетинга при выходе компании на мировой рынок составляет осуществление следующих действий и мероприятий:
- сегментация рынка;
- выбор целевых рынков;
- поиск путей выхода компании на рынок;
- выбор и применение методов и средств маркетинга;
- определение времени выхода на рынок.
Среди факторов определяющих выбор стратегии международного маркетинга, принято выделять следующие:
• отношение менеджмента компании к зарубежному бизнесу;
• конкурентные преимущества по сравнению с национальными и иностранными конкурентами;
• отраслевое положение;
• опыт международной деятельности;
• характер осуществляемых операций.
Структурно алгоритм разработки и реализации стратегии международного маркетинга не отличается от предложенного Ф. Котлером, однако на каждом этапе имеются свои особенности.
Миссия компании должна формулироваться с учетом того, что компания осуществляет свою деятельность не только на внутреннем, но и на многих зарубежных рынках. Анализ рынка предполагает исследование особенностей маркетинговой среды в глобальным масштабе и необходимость учета гораздо большего числа факторов. Определение стратегических задач компании осуществляется для каждой страны, как и формулировка стратегий. Разработка маркетинговой программы проводится для каждого зарубежного подразделения компании либо для каждого зарубежного рынка, на котором она действует.
Поскольку стратегическая деятельность компании, работающей на мировом рынке, многогранна, то содержание и направления конкретных международных маркетинговых стратегий могут быть различными.
Стратегические альтернативы для входа и расширения компании на зарубежном рынке были предложены американским маркетологом У. Киганом на основании проведенного им анализа стратегического планирования компаний, работающих на мировом рынке.
В частности, он выделяет следующие виды стратегий:
Примером реализации стратегии товарно-коммуникационного расширения является компания PepsiCo, которая продает по всему миру в точности один и тот же товар, используя при этом одно и то же рекламное обращение и темы продвижения, которые применяются в США.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Данная стратегия очень привлекательна для многих компаний благодаря возможности снижения издержек за счет экономии на масштабах производства и уменьшения затрат на НИОКР, а также значительной экономии, связанной со стандартизацией маркетинговых коммуникаций.
Привлекательность стратегии «товарное расширение — коммуникационная адаптация» связана с относительно низкими затратами на реализацию. Поскольку товар не изменяется, то можно избежать дополнительных издержек на НИОКР, оборудование, организацию производственного процесса. Издержки осуществления этого подхода связаны с определением функции товара в различных странах и изменением маркетинговых коммуникаций (рекламы, средств стимулирования сбыта, материала в местах продаж и т.д.).
Стратегию «товарная адаптация — коммуникационное расширение» реализовала компания Exxon, когда адаптировала формулу бензина, чтобы соответствовать различным климатическим условиям в зарубежных странах, но использовала без изменений свое основное коммуникационное обращение «Put a Tiger in Your Tank» («Запусти тигра в свой бензобак»).
Реализация стратегии изобретения новинки заключается в том, что компания создает принципиально новый товар, чтобы удовлетворить потребности зарубежных потребителей с низкой покупательской способностью, не имеющих возможности и средств для покупки адаптированного товара. Осуществление данной стратегии связано со значительными затратами, однако если издержки, затраченные на разработку товара, не являются чрезмерными, то изобретение новинки может быть выгодным на массовых рынках в развивающихся странах мира. Так, например, компания National Cash Register создала ручные кассовые аппараты специально для развивающихся стран Азии и Латинской Америки.
Одним из ключевых стратегических решений в международном маркетинге является выбор компанией стратегии рыночной экспансии. Любая фирма, расширяя международную деятельность, должна решить относительно числа стран и рыночных сегментов, на которые она будет пытаться проникнуть в данный период времени. При принятии этих решений приходится выбирать между двумя главными и противоположными по содержанию стратегиями: рыночной диверсификацией и рыночной концентрацией. Первая стратегия означает быстрое проникновение на большое число рынков и распределение средств между ними, тогда как вторая основывается на концентрации ресурсов на нескольких рынках и постепенном расширении на новые территории.
Стратегия рыночной экспансии характеризуется не только скоростью входа на новые национальные рынки. Одним из наиболее важных вопросов для компании, действующей на мировом рынке, является выбор рыночных сегментов внутри каждого из рынков.
В данном случае фирма может использовать одну из четырех нижеперечисленных стратегий:
- двойной концентрации;
- рыночной концентрации и сегментной диверсификации;
- рыночной диверсификации и сегментной концентрации;
- двойной диверсификации.
При реализации стратегии двойной концентрации компания сосредоточивается на определенных рыночных сегментах в нескольких странах и постепенно увеличивает число обслуживаемых рынков. Такая двойная концентрация является особенно значимой, когда товар привлекателен для определенной группы покупателей со схожими характеристиками в разных странах, а издержки проникновения на каждый национальный рынок значительны относительно имеющихся в наличии ресурсов. Чтобы данная стратегия была успешной, обслуживаемые сегменты должны быть достаточно большими и постоянными.
Реализация стратегии рыночной концентрации и сегментной диверсификации требует разработки товарной линии, которая может быть привлекательна для различных сегментов. Данный подход является особенно эффективным, когда существует значительная экономия на масштабе в продвижении и распределении и имеется большой потенциал сбыта на местном и других национальных рынках, обслуживаемых компанией.
Стратегия рыночной диверсификации и сегментной концентрации наиболее пригодна для реализации компаниями со специализированной товарной линией и потенциальными покупателями во многих странах. Реализуя данный подход, фирма часто может использовать схожие товарную и коммуникационную стратегии на всех рынках. Рыночная диверсификация и сегментная концентрация является особенно эффективной, когда издержки входа на различные рынки низки по отношению к имеющимся в наличии ресурсам.
Использование стратегии двойной диверсификации касается как рынков, так и сегментов. Этот агрессивный подход может быть реализован фирмами с товарной линией, привлекательной для многих сегментов, и объемом ресурсов, достаточным для того, чтобы осуществить быстрый вход на многие рынки.
Эту стратегию часто используют крупные международные фирмы, имеющие сбытовые отделения во многих странах, когда внедряют на рынок недавно разработанную или приобретенную товарную линию.
После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать конкурентные маркетинговые стратегии, которые позволят наилучшим образом позиционировать на мировом рынке ее товары по отношению к предлагаемым конкурентами.
В зависимости от принимаемых компанией стратегических решений некоторые авторы предлагают конкурентную парадигму стратегий международного маркетинга, в рамках которой выделяют следующие типы:
1. Базовые стратегии основываются на том, что любая компания, действующая на мировом рынке, в конечном итоге ставит своей целью вторжение на рынок, закрепление успеха и дальнейшее получение прибыли с занятой доли. Глобальная стратегия главной доли рынка пригодна для таких глобальных компаний, как IBM, Whirpool, Matsushita, Philips, Siemens и Hyundai. Условием ее реализации является уже занятая достаточно большая доля рынка, а также высокая степень стандартизации или модульный дизайн товара. Даже если такие компании не являются пионерными в области разработки передовых технологий, то их товары часто основаны на подобных достижениях. Необходимо отметить, что глобальная стратегия главной доли рынка не является абсолютно недифференцированной. Напротив, возможности глобальной компании позволяют учитывать рыночные особенности и ограничения зарубежных рынков и проводить определенную модификацию своих маркетинговых планов. При реализации локальной стратегии главной доли рынка компании полагаются на национальные барьеры, существующие для их зарубежных конкурентов. Кроме того, основу локального конкурентного преимущества могут составлять, например, национальные таможенные преференции, лучшее знание особенностей местной окружающей среды бизнеса. Стратегия глобальной ниши реализуется как малыми, так и крупными компаниями, которые избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обосновываясь на небольших рынках, не представляющих интереса для мировых гигантов. Компания Technol Medical Product сконцентрировалась на производстве разнообразных специальных масок для медицинских работников и в результате превратилась в их ведущего мирового производителя.
2. Конфронтационные стратегии международного маркетинга реализуются компаниями, занимающими второе место в отрасли и ведущими борьбу за увеличение своей доли рынка путем захвата у конкурента. Стратегия фронтального удара может быть реализована только крупными международными компаниями, располагающими большим объемом всех видов ресурсов и значительным конкурентным преимуществом в мировом масштабе, поскольку удар наносится по наиболее укрепленным позициям конкурента. Стратегия флангового удара применяется такими компаниями, которые объективно слабее конкурентов и не имеют ресурсов для полномасштабного фронтального удара либо просто не хотят излишних затрат или боятся возможности приобретения на новом рынке отрицательного имиджа. Однако для реализации данной стратегии компания должна обладать значительными маркетинговыми ресурсами, позволяющими ей выявлять слабые места противника и оперативно реагировать на изменение ситуации. При реализации стратегии окружения рынка компания пытается атаковать своего важнейшего конкурента по всем возможным направлениям. Так, например, Seiko, обеспечивая одновременное расширение товарного ряда и количественный рост выпуска, добилась того, что производимые ею часы представлены на всех крупных рынках мира. Стратегия обхода рынка является привлекательной для небольших компаний, которые неспособны выдержать явную конфронтацию с важнейшими конкурентами глобального рынка. Она заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Стратегия партизанской атаки заключается в проведении множества небольших атак своего конкурента по всем направлениям с целью кратковременного захвата доли рынка и получения прибыли. При проведении партизанской атаки могут использоваться все возможные тактические средства, например, введение кратковременных скидок, интенсивные акции по продвижению товара.
3. Кооперационные стратегии заключаются в создании стратегических альянсов, когда после проведения анализа своих возможностей компания приходит к выводу о нецелесообразности конфронтации и необходимости поиска союзника. Малые и средние компании, которые имеют намерения и потенциальные возможности стать глобальными, часто располагают уникальными и перспективными «ноу-хау», но их слабость заключается в отсутствии необходимых финансовых, а иногда — производственных и кадровых ресурсов. В таких случаях кооперация представляется единственно возможной конкурентной стратегией. Создавая стратегический альянс, такая компания, по сути дела, подключает к своему бизнесу возможности крупной компании. Концептуально важным для союзников является наличие у входящих в кооперацию сторон взаимодополняющих ключевых факторов успеха. Так, Toyota и General Motors вошли в стратегический альянс в виде совместного предприятия в США. На заводе был налажен выпуск автомобилей Toyota Corolla и Chevrollet Nova. Обе стороны извлекли выигрыш из этого альянса: General Motors — технологии производства и менеджмента; Toyota — доступ к рынку и маркетинговый опыт.
4. Инновационные стратегии основаны на эксплуатации конкурентного преимущества компании, полученного в результате исследования по принципиально новой технологии, товару или их комбинации. Крупные компании для реализации инновационной стратегии могут выбирать между двумя вариантами — быть технологическим лидером или последователем. На принятие такого стратегического решения менеджментом компании влияет комплексная оценка рисков, ресурсов компании, текущей рыночной позиции и общего отношения к инновациям, принятого в компании. Технологические лидеры обычно назначают высокие цены на свои инновационные товары, что возможно в силу завоеванной их товарами приверженности потребителей. Кроме того, они могут влиять на направления развития технологического прогресса, устанавливать отраслевые стандарты.
Одно из важнейших решений компании при выходе на внешние рынки касается степени стандартизации своего комплекса маркетинга или его адаптации к местным условиям, т.е. заключается в выборе между маркетинговыми стратегиями стандартизации и адаптации.
С одной стороны, компании, действующие на мировом рынке, исходя из преимуществ стандартизации маркетинговой концепции используют за рубежом стандартизированный комплекс маркетинга. С другой стороны, несмотря на его очевидные выгоды, многие компании при выходе на внешний рынок считают необходимым использовать принцип индивидуализированного комплекса маркетинга, т.е. модифицировать свою маркетинговую концепцию или даже создавать совершенно новую концепцию маркетинга для зарубежных рынков. Подобный подход позволяет компании специально приспосабливать элементы комплекса международного маркетинга к специфике каждого отдельного целевого рынка. Хотя в этом случае предполагаются дополнительные затраты, предприятия рассчитывают обеспечить себе таким образом конкурентные преимущества и, соответственно, большую долю рынка.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
