Функция контроля может быть определена как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач, направленных на достижение целей организации. Реализация контроля включает также оценку отклонений от плана, определение их причин и принятие управленческих решений.
Термин «контроль» практически всегда вызывает, прежде всего, отрицательные эмоции, связанные с ограничениями самостоятельности, принуждением и другими эмоциональными восприятиями, которые входят в противоречия с индивидуальным представлением о свободе личности. Один из аспектов функции контроля, связанный с его формальной внешней стороной, действительно состоит в обеспечении подчинения кому-либо или чему-либо. Однако основной задачей контроля является своевременное принятие корректирующих действий для обеспечения достижения организацией своих целей. И именно эта деятельность является главной в содержании функции контроля.
Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Для обеспечения этой функции на всех предприятиях создаются соответствующие системы контроля с целью организации оперативной обратной связи между реальными показателями деятельности предприятия и его планами. Чем точнее и оперативное такие системы, тем большая вероятность достижения желаемого результата за счет своевременной корректировки как предпринимаемых усилий для достижения целей, так и самих целей с учетом изменения реальной ситуации во внешней и внутренней среде организации. Критерием эффективности любой системы контроля служит ее способность обеспечивать возможность (организационные и информационные условия) для принятия своевременных управленческих воздействий по достижению целей организации.
Все системы контроля, несмотря на их огромное разнообразие, базируются на единой идее обратной связи и на единых элементах функции контроля. К основным элементам фзшк1щи контроля обычно относят этапы процесса контроля. Необходимыми элементами организации контроля также являются типовые технологии реализации функции контроля и основные задачи, решаемые контролем для достижения целей организации.
Этапы процесса контроля (как основные элементы контроля) включают:
• Установление показателей деятельности предприятия, которые должны оцениваться в процессе контроля.
• Измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных величин (стандартов).
• Проведение корректировок в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Единые элементы технологии контроля отражают структуру и содержание работ по организации системы контроля на предприятии.
Создание организационного механизма реализации функции контроля связано с проведением определенной совокупности работ, выполнение которых является обязательным (или настоятельно рекомендуемым) при создании конкретной системы контроля, в том числе:
1. Определение (выбор) концепции контроля: система контроля, процесс или процессы контроля, частные проверки тех или иных показателей.
3. Определение целей и структуры органов контроля.
4. Определение и учет общих требований и норм контроля (этические, правовые, производственные и т.п.).
5. Определение объема контроля — полный, сплошной, эпизодический, выборочный, финансовый и другие возможности.
6. Методы контроля — качественные, количественные, визуальные, инструментальные, автоматизированные, неавтоматизированные, разрушающие, неразрушающие,
Основные задачи контроля
Контроль является неотъемлемым элементом эффективной деятельности организации. Необходимость функции контроля вытекает из самой сути деятельности организации, так как планы и обеспечивающие их структуры всегда содержат неполноту и неопределенность представления руководством организации ее деятельности в будущем. Множество разнообразных факторов внешней среды и обстоятельств внутри самой организации также могут помешать в достижении желаемого результата. Кроме того, изменения внешней среды и самой организации также могут создать новые возможности для достижения ею более весомого результата (дополнительной экономической или социальной выгоды). Эти и другие проблемы должны быть учены при организации системы контроля на конкретном предприятии. С учетом этого основные задачи реализации функции контроля должны включать: обнаружение и устранение неопределенности; предупреждение возникновения кризисных ситуаций; поддержание успеха и широту контроля.
Обнаружение и устранение неопределенности является первой и наиболее очевидной задачей контроля, вытекающей из определения самой функции. Неопределенности при реализации целей связаны с возможными несоответствиями в их формулировании, в организационной структуре и разделении труда, кадрах (персонале) и оценке внешней среды и с другими факторами деятельности конкретного предприятия. Изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции могут, в свою очередь, превратить через некоторое время вполне реальные (в момент их формирования) цели и планы в недостижимые, требующие уточнения и корректировки. Самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны, и тем более необходима корректировка в организационных структурах при изменении целей. Специализация и разделение труда могут породить проблемы координации и изменения мотивации при изменении внешних условий. Несмотря на достижения современного менеджмента, менеджеры не всегда могут адекватно прогнозировать ответную реакцию работников на принимаемые решения по распределению полномочий и ответственности, а также мер по их мотивации. Решение этих и других проблем может составить содержание формулируемых задач при создании системы контроля на конкретном предприятии.
Предупреждение возникновения кризисных ситуаций предусматривает своевременное выявление проблем, которые могут развиться в кризис, для принятия неотложных мер по его недопущению. Ошибки и проблемы, допущенные при анализе ситуации внутри предприятия, планировании и организации выполнения плана, как правило, переплетаются с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Функция контроля должна предусматривать такие управленческие действия, которые позволят выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризисные ситуации. В этом состоит суть второй задачи контроля при управлении организацией.
Поддержание успеха является одной из основных задач контроля. Эта задача состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно могут способствовать достижению ее общих целей. К таким направлениям, прежде всего, следует отнести конкретную деятельность (конкретный бизнес), для которой сложились более благоприятные условия ее осуществления. При этом следует учитывать реальные возможности влияния результатов этой деятельности на общий успех организации, а также возможность развития этого успеха за счет концентрации ресурсов и усилий организации на этом направлении. Определяя оперативно успехи и неудачи организации и их причины, можно обеспечить возможность достаточно быстро адаптировать ее к изменяющимся требованиям внешней среды, и обеспечить развитие наметившегося успеха в достижении целей организации в целом. Можно также расширить планируемый успех организации за счет ориентации ее деятельности на развитие наметившегося успеха.
Широта контроля отражает суть функции. Контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель обязан осознать и осуществлять эту функцию как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Контроль должен осуществляться на всех стадиях процесса управления. Ни одну функцию менеджмента (планирование, организация, мотивация) нельзя рассматривать в отрыве от контроля.
Реализация основных задач функции контроля и эффективность конкретной системы контроля связаны с определенным подходом к организации контроля на предприятии. В практике разработки систем контроля используются различные подходы, определяемые ориентацией руководства и действующей организационной структурой предприятия. Известны три подхода к организации системы контроля: рыночный, бюрократический и клановый.
Рыночный подход ориентирован на оценку и контроль достижения организацией и ее подразделениями результатов, характеризующих рыночную позицию конкретного предприятия (подразделения), его ценовую конкурентоспособность, уровень прибыли (в том числе долю в общей прибыли организации) и т.п. Этот подход может эффективно использоваться в компаниях с децентрализованной рыночно ориентированной организационной структурой, осуществляющих свою деятельность в условиях жесткой конкуренции, имеющих четкие спецификации продукции и/или услуги на конкретных рынках (сегментах рынка). Характерной особенностью рыночного подхода к организации системы контроля является использование норм и стандартов, применяемых в процессе контроля, которые могут использоваться в качестве определенной базы для принятия решений, связанных с проведением стратегических изменений в конкретном бизнесе (бизнесах).
Бюрократический подход к контролю предусматривает организацию работ с учетом выполнения сотрудниками всевозможных правил, положений, инструкций и других регламентирующих документов. В силу этого такой контроль базируется на установленной в организации иерархии полномочий и ответственности. Для его внедрения необходима высокая степень формализации и стандартизации всей хозяйственной деятельности организации (структуризация и стандартизация работ, внедрение бюджетов и соответствующей системы учета и отчетности, а также других административных механизмов, определяющих деятельность и поведение сотрудников в организации). Поведение сотрудников при такой организации работ и их контроле может быть регламентированным и ожидаемым даже в случае определенной децентрализации управления организацией в целом.
При клановом подходе поведение сотрудников организации регулируется общими ценностями, нормами и традициями, а также другими элементами организационной культуры. Важным элементом такого подхода является определяющее значение при оценке должного и ожидаемого поведения сотрудников отдельной личностью или узкой группой (кланом). Клановый контроль применяется в компаниях, работа в которых организуется, как правило, группами (командами), для которых характерно также быстрое изменение технологий и продукции.
Виды контроля
Реализация функции контроля включает проведение различных видов контроля деятельности организации для достижения ее целей: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля являются определенные правила, процедуры и линии поведения, которые вырабатываются для обеспечения реализации намеченных планов организации. Строгое выполнение этих правил, процедур и поведения позволяет убедиться в правильной организации и обеспечении будущей деятельности для достижения намеченных целей.
Предварительный контроль применяется, как правило, в трех ключевых областях обеспечения хозяйственной деятельности организации — человеческие ресурсы, материальные и финансовые ресурсы.
Контроль человеческих ресурсов обеспечивается путем тщательного анализа деловых и профессиональных знаний, навыков персонала, которые требуются для выполнения конкретных должностных обязанностей. С учетом этих требований производится отбор соответствующих специалистов и кандидатов на замещение конкретных должностей для обеспечения реализации намеченных планов (целей и задач) по документам и рекомендациям, а также путем проведения психологических тестов и необходимых собеседований с работником до его найма. Эта процедура может быть продолжена в период обучения (прохождения обязательного курса обучения) и испытательного срока его работы по найму.
Контроль используемых материальных ресурсов осуществляется в соответствии с действующими стандартами качества. Существуют различные методы предварительного контроля ресурсов: входной контроль поступающих материальных ресурсов на предприятии потребителе или у поставщика; выбор поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям (по результатам оценки этого поставщика); установление минимальных нормативов запасов материальных ресурсов на уровне, исключающем дефицит в производстве.
Контроль финансовых ресурсов сводится к его планированию с учетом имеющихся и/или доступных источников. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является разработка бюджета, который одновременно осуществляет и функцию планирования. Бюджет позволяет оценить и сбалансировать необходимые наличные деньги со средствами (источниками) их поступления. Бюджет обеспечивает также контроль (установление) затрат с целью запрета конкретному подразделению и организации в целом использовать свои наличные деньги сверх установленного периода времени и лимита.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Это следует понимать не буквально. Такой контроль проводится как измерение фактических результатов (показателей результативности) после завершения конкретных этапов или элементов работы, направленной на достижение желаемых целей.
Организация текущего контроля осуществления в соответствии с принципом обеспечения обратной связи.
Под обратной связью в системе контроля понимается получение данных о текущих (измеренных) результатах. Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Это одно из наиболее широко распространенных явлений природы. При этом все системы с обратной связью работают на одних и тех же принципах.
Для примера, поясняющего принцип реализации обратной связи, удобно рассмотреть систему термостата с обогревателем. Задача этой системы заключается в поддержании температуры внутри термостата на установленном уровне. Очевидно, что эффективность такой системы будет определяться точностью датчика, определяющего температуру внутри термостата, и инерционностью включения — выключения обогревателя. Организационные системы с обратной связью во многом похожи на пример термостата, так как они имеют обратную связь, которая воздействует на их «входы», чтобы достичь желаемых (планируемых) результатов на «выходе». Однако есть принципиальная разница между системой текущего контроля и приведенным примером, которая определяется типом системы (открытая и замкнутая соответственно).
Отклонения, на которые должна реагировать система, могут вызываться внешними и внутренними факторами. В этом случае управление следует рассматривать как воздействия на систему, обеспечивающие ее функционирование с эффективной обратной связью (то есть обеспечение выходных характеристик на заданном уровне, независимо от воздействия внутренних и внешних факторов).
Заключительный контроль по принципу организации аналогичен текущему контролю, рассмотренному выше. Их различия заключаются в организации обратной связи и измерении результатов деятельности организации. При текущем контроле обратная связь используется в ходе проведения работ. Соответственно и измерения результатов производятся в процессе текущей деятельности организации. В рамках заключительного контроля обратная связь срабатывает после завершения всей работы. Результаты также измеряются после завершения конкретных (оцениваемых) работ.
Этот контроль не может повлиять на проблемы при их возникновения в процессе осуществления хозяйственной деятельности организации по достижению ее целей, но он решает две важные задачи:
1. Полученная в результате заключительного контроля информация о достигнутых результатах используется для планирования при проведении аналогичных работ в будущем. Это позволяет избежать выявленных (или аналогичных) проблем посредством принятия упреждающих решений, а также повторения ошибок в будущем.
2. Полученные (измеренные) результаты способствуют объективной мотивации исполнителей (подразделений и руководителей). Осуществление предварительного, текущего и заключительного контроля предусматривает предварительную разработку стандартов. В качестве стандартов обычно используются конкретные показатели деятельности предприятия и его подразделений, которые имеют количественную оценку и могут быть измерены в процессе контроля.
Основные этапы процесса контроля. Модель процесса контроля
Как отмечалось выше, процесс контроля включает три различаемых этапа, на каждом из которых осуществления конкретная совокупность действий:
- На первом этапе осуществляется выработка стандартов и критериев, определяющих конкретные показатели оценки в процессе контроля.
- II Стандарты представляют конкретные цели или показатели деятельности предприятия, прогресс которых поддается измерению.
В качестве стандартов принимаются конкретные показатели результативности деятельности организации или ее элементов. Поэтому они должны быть выбраны (сформулированы) из целей и стратегий организации. Определение стандартов взаимосвязано с реализацией процесса планирования.
При использовании в качестве стандартов конкретных целей необходимо учитывать две важные характеристики этих целей:
1) наличие временных рамок выполнения работы;
2) конкретность критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Конкретный критерий и определенный период времени называют показателями результативности. Эти показатели могут быть легко определены для таких величин как объем продаж, прибыль, стоимость материалов и т.п. Но бывает, что важные цели, которые желательно определить как показатели результативности, выразить количественно очень трудно или невозможно. В этом случае используется косвенные численные оценки. Например, оценку удовлетворенности работой или моральный уровень в подразделении можно измерить косвенно через процент увольнений. Однако такая замена показателей может существенно изменить результат, если не учесть других переменных (в приведенном случае — снижение числа увольнений за счет спада в экономике в целом).
Второй этап предусматривает осуществление измерений, сопоставление полученных результатов с установленными стандартами и выявление отклонений. На этом этапе главной задачей контроля является определение отклонений реальных результатов деятельности организации и ее подразделений от ожидаемых (планируемых) показателей или стандартов. Выявление отклонений текущего результата от планируемого является основой для принятия управленческого решения о начале действий по корректировке.
Последовательность работ этого этапа включает:
1) определение масштаба отклонений при измерении,
2) измерение результата,
3) формирование и оценка информации для принятия решения о выявленном отклонении.
Масштаб допустимых отклонений устанавливается руководством при организаций системы контроля в виде реалистичных допусков параметров измеряемого показателя (стандарта). Устанавливаемый масштаб определяет отклонение полученных результатов от установленных стандартов, в пределах которого оно не должно вызывать корректирующих действий (включения обратной связи).
Чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Одним из методов повышения экономической эффективности контроля является использование принципа исключения, который состоит в том, что система контроля должна срабатывать (должна включаться обратная связь) только при наличии заметных отклонений от стандартов. Реализация этого принципа осуществляется через установление соответствующего масштаба допустимых отклонений.
Измерение результатов является, как правило, самой трудной задачей и дорогостоящим элементом контроля. Необходимо выбрать такую измерительную единицу (меру), которую можно преобразовать в единицу измерения стандарта. Скорость, частота и точность измерений должны быть согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Измерения проводятся с такой частотой, чтобы обеспечить высокую вероятность безопасности покупателя.
Менеджер должен избегать также искушения измерять все быстро и с достаточной точностью, так как это приведет к дополнительным издержкам на систему контроля.
Передача и распространение информации предусматривают обязательное доведение установленных стандартов и достигнутых результатов до сведения соответствующих сотрудников организации, принимающих решения. Для обеспечения эффективности контроля необходимо, чтобы информация была точной, доводилась до сведения ответственных за соответствующий участок работы сотрудников во время и в виде, позволяющем принять необходимые решения и действия. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Оценка информации о результатах является заключительной стадией этапа сопоставления. Менеджер должен решить, получена ли необходимая информация (описывает ли полученная информация адекватно исследуемое явление) и насколько она важна для принятия решения. Во многих случаях мерой такой информации может служить масштаб допустимых отклонений.
Часто менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных (ожидаемых) и фактически достигнутых результатов с учетом риска и других факторов, определяющих вы5вр того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение о необходимости действий. И если да, то каких.
Третий этап предусматривает определение конкретных действий для вмешательства (невмешательства) в деятельность по реализации целей организации.
При этом менеджер может выбрать одно из трех решений:
1. Ничего не предпринимать.
2. Пересмотреть стандарт.
3. Устранить отклонение. Ничего не предпринимать. Если система контроля показала,
что при наличии отклонения в каком-либо элементе организации ее основные показатели (стандарты) не выходят за пределы допустимых отклонений (в соответствии с установленными масштабами измерений), то необходимо продолжать измерение результатов, повторяя цикл контроля. Такое решение принимается менеджером, когда он может быть уверен в достижении организацией ее целей с учетом обнаруженного несоответствия конкретного показателя (стандарта) в отдельном контролируемом элементе. При необходимости может быть временно сокращен интервал контроля показателей, связанных с выявленным отклонением.
Пересмотреть (откорректировать) стандарт. Сами стандарты могут оказаться нереальными, так как они основаны на планах, которые являются лишь прогнозами будущего. При пересмотре планов должны уточняться (изменяться) и стандарты. Кроме того, стандарты должны быть изменены в случае, когда они оказываются практически недостижимыми при конкретных условиях (внутренних и внешних) функционирования организации. При изменении стандарта (стандартов) должно также приниматься решение об изменении соответствующего плана организации и/или подразделения (подразделений).
Устранить отклонения. Если отклонение от стандарта не связано с его изменением, то действия должны быть направлены на выявление и устранение истинной причины такого отклонения. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы уяснить причины отклонения и добиться возвращения организации к деятельности по траектории, направленной на достижение ожидаемого результата. Такие действия могут быть направлены на улучшение тех или иных внутренних переменных организации, совершенствование функций управления или технологических процессов. При этом необходимо помнить, что причиной отклонения от желаемого результата может быть любая переменная организации или сочетание различных факторов.
Прежде, чем принять решение о корректирующем действии, необходимо взвесить все факторы (переменные) и их взаимосвязи, имеющие отношение к данной проблеме. До принятия решения менеджер должен убедиться, что принимаемое им решение (действие) не создаст дополнительных трудностей в достижении желаемого результата при разрешении рассматриваемой проблемы.
Основными элементами модели процесса контроля являются:
• Информационный блок целей и стратегических планов организации.
• Блок определения показателей результативности деятельности организации (стандарты и критерии оценки текущего состояния по достижению целей).
• Блок установления масштаба допустимых отклонений.
• Блок измерения текущих результатов и сравнения их со стандартами.
• Блок формирования данных об отклонениях.
• Блок решения о вмешательстве менеджера в процесс реализации плана.
• Блок оценки выполнимости установленных стандартов.
• Блок определения причин возникшего отклонения.
• Блок принятия конкретных мер по устранению отклонений.
Поведенческие аспекты контроля
Учитывая, что люди являются неотъемлемым элементом, объектом и субъектом управленческой деятельности, в том числе и контроля, менеджер обязан принимать во внимание и учитывать в своих решениях поведение людей. Этим целям служат идея и желание сделать процесс контроля наглядным и видимым (прозрачным), чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и направить их усилия на достижение целей организации. Смысл этой идеи состоит не в том, чтобы фиксировать ошибки, безответственное отношение к порученной работе или мошенничество, а в стремлении предотвратить или вовремя исправить их. Однако реализация контроля выявила и другие негативные явления в поведении персонала при внедрении системы контроля на конкретных предприятиях.
Возможные негативные последствия обычно являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. В числе таких негативных последствий могут быть: поведение, ориентированное на контроль, и получение искаженной (непригодной) информации.
Поведение, ориентированное на контроль, возникает как следствие придания руководителем (руководством организации) повышенного значения процессу и методам контроля деятельности сотрудников. Во многих случаях преувеличение значимости контроля отдельных видов работ может привести к тому, что подчиненные станут делать только то, что конкретно контролируется руководством. Ряд исследований подтвердил тенденцию сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводится систематический контроль или ожидаются измерения конкретных результатов работы, и не напрягать другой работой, где подобные измерения не проводятся. Чтобы избежать подобного поведения сотрудников, систему контроля необходимо тщательно проектировать с учетом обеспечения реализации целей предприятия. В противном случае эта система будет стимулировать сотрудников лишь хорошо выглядеть при контроле, а не способствовать достижению желаемого результата подразделения и организации в целом. При этом односторонний контроль (контроль ограниченного перечня работ) может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной важной для руководства цели, но в долгосрочной перспективе будет препятствовать достижению общих целей организации.
Получение искаженной информации является вторым потенциальным поведенческим фактором (эффектом) контроля, который заключается в побуждении людей выдавать руководству непригодную информацию при выдвижении новых проектов, планов предстоящих работ и планировании контроля.
В том числе возможны следующие типовые ситуации в поведении отдельных руководителей подразделений:
а) менеджеры могут преднамеренно переоценивать (завышать) объем необходимых ресурсов и, наоборот, занижать объем ожидаемых доходов. Если руководство высшего звена придерживается практики уменьшения бюджетных заявок подразделений, то такое поведение себя оправдывает, так как увеличивает вероятность того, что будут получены необходимые ресурсы. Такие менеджеры будут совершать ошибки, но формально их деятельность будет оцениваться высоко;
б) менеджеры могут занижать задачи, увеличивая тем самым вероятность их выполнения при подведении итогов и ползучая вознаграждение.
При таких подходах контролер (руководство) может не знать, сколько и каких ресурсов реально необходимо и каких целей организация сможет добиться, что может привести к ситуации, когда будут упущены реальные возможности для развития организации.
Рекомендации по проведению эффективного контроля.
Несколько рекомендаций менеджерам, чтобы избежать негативных воздействий контроля на поведение сотрудников и тем самым повысить его эффективность:
1. Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что используемые оценки достаточно полно и справедливо отражают их работу. Поэтому менеджеры должны стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были восприняты и одобрены сотрудниками.
2. Устанавливать двухстороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это или использует информацию во вред сотруднику.
3. Избегать чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать многочисленными формами контроля и отчетности своих подчиненных. Это будет поглощать все их внимание, приведет к беспорядку и падению продуктивности труда.
4. Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты. При разработки мер контроля необходимо учитывать положительную роль мотивации достижения стандартов. Если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы сотрудников к его достижению.
5. Вознаграждать за достижение стандарта. Чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, необходимо справедливо вознаграждать их за достижение установленных показателей результативности.
Характеристики эффективного контроля
В основу создания в организации систем эффективного контроля положены следующие основные требования:
1. Должна обеспечиваться эффективность контроля, определяемая его успешностью и полезностью при достижении целей организации (получение выгод от контроля, сокращение затрат на реализацию и функционирование системы контроля).
2. Необходимо исключить влияние контроля на поведение людей (сотрудников).
3. Должны быть созданы условия для обеспечения выполнения основных задач контроля.
4. Определение области и границ контроля должно учитывать его эффективность и экономичность.
Чтобы контроль мог обеспечить достижение целей организации, он должен обладать определенными характеристиками.
При этом характеристики должны отражать способности контроля в решении задач с учетом достижения успеха организации, в том числе:
• стратегическую направленность контроля;
• ориентацию контроля на результаты;
• соответствие контроля делу;
• своевременность контроля;
• гибкость контроля;
• простота контроля;
• экономичность контроля.
Стратегическая направленность контроля означает, что он должен быть ориентирован на отражение общих приоритетов организации и их поддержку. Если высшее руководство определяет те или иные виды деятельности организации как стратегические, то в каждой из этих областей должен быть налажен эффективный контроль. Деятельность в областях, не имеющих стратегического значения, должна подлежать контролю и реальным измерениям не очень часто. В этом случае о полученных результатах в системе контроля можно руководству не сообщать, пока отклонения не превысят установленной критической величины.
Ориентация контроля на результат означает, что конечная цель контроля состоит не в том, чтобы устанавливать стандарты, собирать текущую информацию о ходе работ в организации и выявлять проблемы, а чтобы своевременно и качественно решать задачи, стоящие перед организацией по достижению ее целей.
Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, обеспечивающие ее выживание и развитие в будущем.
Соответствие контроля делу означает, что эффективный контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности, отслеживая результаты, определяющие достижение целей организации. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно для результативной и эффективной деятельности организации.
Своевременность контроля означает, что эффективный контроль должен быть своевременным. Своевременность его заключается в соизмеримости временного интервала измерений и оценок контролируемых показателей, процесса конкретной деятельности организации в целом. Физическое значение такого интервала (периодичности измерений) определяется временными рамками измеряемого процесса (плана) с учетом скорости изменения контролируемых показателей и затрат на реализацию операций контроля. Важнейшей задачей функции контроля остается устранение отклонений прежде, чем они приведут организацию к критической ситуации.
Эффективная система контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.
Гибкость контроля заключается в возможности контроля своевременно приспосабливаться к изменениям внешней среды внутренних переменных организации и контролируемых процессов (контролируемых показателей).
Простота контроля определяется содержанием его реализации по отношению к целям, для которых он предназначен, а также к контролируемым процессам (явлениям). Простейшие методы контроля требуют меньших усилий, они более экономичны. В то же время, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям взаимодействующих с системой контроля людей.
Экономичность контроля определяется твердым правилом, что любой контроль, который стоит дороже, чем получаемый выигрыш от его применения для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией и не выполняет главной задачи — недопущения кризиса. Затраченные средства на контроль должны приближать организацию к поставленным целям. Если таковые превышают создаваемые" преимущества при достижении целей, то подобную систему лучше не использовать, а вести менее тщательный контроль.
Контроль на международном уровне требует более ответственного и детального рассмотрения в силу того, в организациях, занимающихся международным бизнесом, он приобретает дополнительную сложность. Это связано с тем, что количество необходимых целей и контролируемых показателей в предпринимательской деятельности, осуществляемой в международном масштабе, увеличивается.
Для осуществления контроля в организации при переходе к международному бизнесу можно рекомендовать следующие дополнительные мероприятия:
1. Периодически проводить совещания в штаб квартире организации с соответствующим персоналом зарубежных филиалов и отделений.
2. Осуществлять посещение руководством центрального офиса организации зарубежных филиалов и дочерних компаний.
3. Назначать на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб квартиры организации.
4. Требовать регулярные отчеты из зарубежных филиалов с достаточной детализацией по отдельным наиболее значимым направлениям работ.
При осуществлении контроля на международном уровне необходимо всегда помнить: возлагать на менеджера филиала ответственность можно только за то, что находится под его реальным контролем.
У одной смазливой девушки есть муж и любовник, оба богатые люди. Для неё они денег не жалеют и осыпают её дорогими подарками. А вот денег на карманные расходы не дают. Но вот у девушки после каждого презента появляются и деньги и подарки. Что для этого она делает?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
