Организация — сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.
Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве необходимого атрибута всякого общества. Культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе.
Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива:
- доминирующие в нем моральные нормы и ценности;
- принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы и традиции, функционально ориентированные верования и ожидания;
- установленные стандарты качества выпускаемой продукции (услуг);
- символику, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, и т.д.
Совокупность убеждений и ценностей, формируемая руководителями, проистекает как из общефилософских и реалистических ценностей менеджеров, так и из представлений участников деятельности предприятий (сотрудников, держателей акций, рыночных партнеров и др.).
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Носителями организационной культуры являются люди, но в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Буквально каждая процветающая компания обладает сложившейся культурой. В ряде случаев она закладывается основателем фирмы (например, Уолтом Диснеем), иногда формируется постепенно, по мере того, как организация преодолевает препятствия (например, Соса Соlа). Культуру некоторых фирм последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, японские компании). Стремясь изменить стратегию, расширить присутствие на рынке, компании не только совершенствовали технологию, но и развивали рыночные преимущества.
Организационная культура способна уменьшать степень коллективной неопределенности, создавать общественный порядок, обеспечить целостность за счет ценностей и норм, воспринимаемых всеми и передаваемых новому поколению, создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу посредством объединения членов группы в одно целое. Организационная культура воздействует на отдельных людей, например, на их моральные качества, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья и эмоциональное благополучие.
Таким образом, культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы.
Культура воздействует на членов организации по-разному, в зависимости от их работы, положения на служебной лестнице, статуса, квалификации, уровня оплаты и т.д. То, как люди переживают это воздействие, зависит от их личных биографий: убеждений, ожиданий, стремления и т.д., которые они принесли с собой в организацию. Эти факторы образуют систему отсчета, которая позволяет интерпретировать тот или иной опыт и создает совокупность личностных приоритетов.
Корпоративная культура и климат организации
В литературе по менеджменту понятия «корпоративная культура» и «климат организации» часто используются как взаимозаменяемые, тем не менее, они абсолютно различны.
Понятие «климат» имеет корни в социальной психологии. К. Аргирис, основываясь на своих исследованиях климата в банке, дал ему следующее определение: «официальная политика организации, потребности сотрудников, ценности и индивидуальности, которые действуют в условиях самосохраняющейся сложной, живой и постоянно развивающейся системы». Теперь понятие «климат» понимают как организационное влияние на мотивацию и поведение сотрудников, т.е. оно включает в себя такие аспекты, как организационная структура, система вознаграждения, а также ощутимая поддержка и дружеское участие руководителей и коллег Климат предполагает общий взгляд коллектива на организационную политику, деятельность и мероприятия, как официальные, так и неофициальные. Кроме того, климат — это ясные цели организации и средства, используемые для достижения.
Для описания эффективной рабочей среды предлагаются следующие вопросы.
2. Есть ли у меня необходимые ресурсы и оборудование для выполнения работы?
3. Имею ли я возможность каждый день делать на работе то, что умею лучше всего?
4. Получил ли я признание или похвалу за хорошо выполненную работу в течение последних семи дней?
5. Есть моему руководителю или кому-либо еще дело до меня как до личности?
6. Есть ли кто-нибудь, кто поощряет мое развитие?
7. Считаются ли с моим мнением на работе?
8. Дает ли мне миссия (цель) компании ощущение значимости моей работы?
9. Считают ли мои коллеги своей обязанностью выполнять работу качественно?
10. Есть ли у меня на работе лучший друг?
11. Говорил ли кто-нибудь со мной о достигнутом мною прогрессе в последние шесть месяцев?
12. Была ли у меня возможность обучаться и расти профессионально в прошедшем году?
Ответы на эти вопросы и есть оценка здорового организационного климата.
Культура возникла из антропологии. Она воплощает в себе символы, мифы, истории и ритуалы, внедрившиеся в организационное сознание (подсознание). Культура пытается зафиксировать системы общих понятий, предположений и ценностей компании. Культура, как правило, носит описательный характер, в то время как климат — это некая конструкция, основанная на подходе, разработанном психологами для объяснения, почему одни организации успешнее других.
При том, что оба понятия имеют очевидную взаимосвязь, климат больше относится к корпоративной политике и правилам повседневного поведения в том виде, как его понимают сотрудники. Культура же представляет собой общее понимание всем персоналом целей, проблем и деятельности организации.
Структура и характеристики организационной культуры
Организационная культура имеет определенную структуру. Познание организационной культуры начинается с первого «поверхностного», или «символического», уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура процессов, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через органы чувств человека. На этом уровне явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
На втором уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
Третий — «глубинный» — уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации, но эти скрытые и принимаемые на веру предположения, тем не менее, направляют поведение людей.
Характеристики организационной культуры
Предлагается рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик.
При описании организационной культуры следует попытаться оценить не ценности, а специфические отношения и поведение и управлять ими.
Инструментом оценки организационной культуры является так называемый профиль организационной культуры, который одержит набор утверждений, описывающих предположительные организационные ценности.
Если попросить сотрудников составить рейтинг 54 ценностей по их важности и необходимости для компании, то можно выделить восемь независимых факторов:
1) инновации и принятие рисков;
2) внимание к деталям;
3) ориентация на результат;
4) агрессивность и конкурентоспособность;
5) поддержка;
6) развитие и вознаграждение;
7) сотрудничество и работа в команде;
8) решительность.
Положения профиля организационной культуры основаны на нормах, ожиданиях людей относительно специфических отношений и поведения. Они требуют ответа от каждого на вопросы: что на самом деле нужно для того, чтобы добиться успехов; каковы неписанные правила в вашей организации? Сходство ответов на данные вопросы внутри отдельного подразделения или всего предприятия отражает его культуру. Организация может оценить, соответствует ли культура ее стратегии.
В организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей. Различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры, но при этом может существовать и контркультура, которая отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть.
Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов, среди которых выделяются:
- точки концентрации внимания высшего руководства;
- реакция руководства на критические ситуации;
- отношение к работе и стиль поведения руководителей;
- критериальная база поощрения сотрудников;
- критериальная основа отбора, назначения, продвижения и увольнения работников из организации;
- структура организации;
- система передачи информации и организационные передачи;
- мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;
- внешний и внутренний дизайн помещения, в котором располагается организация.
Виды организационной культуры
Существует множество подходов к выделению типов организационной культуры и, соответственно, методам их диагностирования.
В соответствии с моделью «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» (0САL) определение доминантного типа организационной культур осуществляется на основе двух измерений (критериев):
1) одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм организации, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Так, некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью (современный культурно развлекательный центр), другие предприятия эффективны, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны (например, университеты);
2) второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Границы этого измерения простираются от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности на другом. Например, Диснейленда во Франции и Пекине при реализации единой концепции учитывают и специфику национального рынка.
Индикаторы эффективности определяют, что именно люди ценят в характеристиках и показателях деятельности предприятия, по каким стержневым ценностям выносится суждение об организации.
Анализ организационной культуры по данной методике осуществляется с помощью инструмента оценки 0СА1, который позволяет диагностировать те аспекты организации, которые определяют фундамент ее культуры:
- доминантные характеристики организации, или определение того, на что организация похожа в целом;
- стиль лидерства, пронизывающий всю организацию;
- управление наемными работниками, или стиль, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой условия труда;
- связующая сущность организации, или механизмы, которые позволяют организации держаться вместе;
- стратегические акценты, которые определяют, какие сферы приводят в движение стратегию организации;
- критерии успеха, которые показывают, как определяется победа и что именно вознаграждается.
Оценка по каждой сфере деятельности предприятия не предполагает выбор только одного типа организационной культуры, поэтому необходимо оценить долю каждого. Далее строится профиль организационной культуры как в общем виде (по средним оценкам), так и по каждому блоку.
Как видно из условного примера, в организации преобладает бюрократический тип организационной культуры, а для реализации выбранной стратегии требуется усиление клановой, адхократической и рыночной культур.
Анализ организационной культуры по данной методике также осуществляется на основе вопросника. Оценка существующего и предпочтительного типов организационных культур осуществляется аналогично модели «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» (0САL).
Существует также классификация культур в зависимости от национальных особенностей.
Изменение организационной культуры
Организационная культура отражает преобладающие отношения и типы поведения, характеризующие деятельность группы или организации. «Формирование культуры» — наиболее часто упоминаемый приоритет составляющей обучения и развития компании.
Руководители обычно полагают, что:
- во-первых, стратегия требует кардинальных изменений в методах ведения бизнеса;
- во-вторых, стратегия должна реализовываться каждым конкретным сотрудником на своем уровне;
- в-третьих, возникает настоятельная необходимость в новых отношениях и типах поведения сотрудников (культура) как предпосылки этих изменений.
Культура может стать препятствием или помощником. Исследования установили, что увлечение слияниями и приобретениями оказалось неэффективным из-за неспособности создать синергизм в связи с несовместимостью культур. А вот компания Cisco известна умением интегрировать приобретенные компании в свою культуру. Корпорация IMBServices и EDSи создали большой успешный бизнес в области аутсорсинга, ассимилируя персонал сторонних бизнес-единиц в свою культуру.
Культура определяет стратегию или стратегия культуру? Принято считать, что стратегия определяет культуру. В примерах, подобных, умение интегрировать новые организации в корпоративную культуру компании, несомненно, является активом для реализации стратегии роста. Однако в большинстве случаев, чтобы успешно реализовать стратегию, требуются кардинальные изменения в отношении и поведенческих навыках всех сотрудников организации.
В устоявшихся организациях культура и структура обычно развивались без принятия специальных решений и проведения соответствующих мероприятий.
Но при реализации инновационных стратегий нужно обеспечить и необходимый темп изменений организационной культуры, учитывая, что существует ряд факторов, определяющих формирование того или иного ее типа.
1. История и собственность. Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (культура власти), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (культура задачи), а часто теми и другими вместе. Централизованная собственность, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, а разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы.
2. Размер. Чаще всего оказывается, что размеры организации являются единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более заформализованы и стремятся к ролевой культуре (бюрократической культуре).
3. Технологии. Изменение технологии вызывает изменения в организации.
Для ролевой (бюрократической) культуры более подходят:
- рутинные программируемые операции;
- дорогостоящая технология, когда цена аварийных ситуаций велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции;
- задания с большой степенью независимости требуют систематизированной координации;
- на рынках, где координация и однородный подход более важны, чем адаптация.
Дискретные, отдельные операции, индивидуальное обслуживание или одноразовая работа подходят для культуры власти или культуры задачи. Быстроменяющиеся технологии также требуют культуры власти или культуры задачи.
4. Цели и задачи. Организация может иметь различные виды целей и задач. Необходимо различать стратегические цели и задачи, которые ставятся, время от времени для достижения цели. Например, возможны такие цели: качество продукта и услуги, выживание, рост, национальный престиж, репутация, источник работы, место на рынке, прибыль. При этом цели роста требуют культуру власти, а цели повышения качества обслуживания — культуру роли.
5. Окружение. На сегодняшний день основной характеристикой окружения — социального, экономического, экологического, финансового, конкурентного, юридического, политического, технологического — является его бурный рост и изменения. Изменения требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.
6. Люди. Это один из важнейших факторов, определяющих тип организационной культуры, так как разные типы людей по-разному адаптируются в той или иной культуре. Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут жесткие правила. Большей потребности в безопасности отвечает ролевая культура. Потребности утвердить свою личность соответствует культура власти. Навыки и таланты личности будут более заметны в культуре власти и задачи. Потребности людей с низкими в смысле интеллекта и умений возможностями подталкивают организацию к ролевой культуре.
Изменения в основных факторах (собственность, люди, размер и т.д.) создают условия, требующие культурной и структурной адаптации любого предприятия.
Возможны три способа адаптации:
1) адаптация в процессе тщательного обсуждения часто применяется ролевой культурой, которая усиливает существующую формальную структуру еще более формальными структурами, создавая группы специалистов, комитеты, проектные группы, которые перекраивают организационное деление и создают зачатки матричной структуры. Это дорогостоящий процесс, требующий привлечения высококвалифицированных специалистов;
2) адаптация путем воспроизводства предполагает децентрализацию, или деление на подразделения, в которых культура и структуры формируются в соответствии с различиями во внешнем окружении;
3) адаптация путем дифференциации является следствием того, что для всех организаций, независимо от их размера или цели, состояние их деятельности может быть охарактеризовано четырьмя категориями, каждой из которых соответствует определенная культура:
а) устойчивое состояние, которое предполагает рутинную запрограммированную деятельность;
б) период нововведений или развития;
в) разрушение, или кризис, относящийся к организации (или ее части), которая должна справиться с неожиданностями;
г) период определения политики или направления деятельности, который подразумевает период смены руководства и направлений деятельности, определения порядка и очередности, установления стандартов, распределения ресурсов, инициации действий.
Отдельные категории перекрываются, на каждом участке требуется соответствующая культура.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
