История возникновения и развития менеджмента насчитывает, по крайней мере, семь тысячелетий и пять управленческих революций, радикально менявших роль и значение управления в жизни общества.
Несмотря на огромное значение революционных преобразований, развитие менеджмента — это в основном эволюционный процесс. Он характеризуется непрерывностью, отражая континуум изменений, происходящих в экономике, во всей системе социально-экономических отношений.
Попытки научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки управления относятся к концу XIX — началу XX в.
Несомненно, они были ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как:
- массовое производство и массовый сбыт;
- ориентация на рынки значительной емкости;
- ориентация на крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций.
Предприятия гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами, стандартами.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
За последние 100 лет профессионализация менеджмента, возникновение учения о менеджменте как научной дисциплины и усиление необходимости теоретического обоснования предпринимательской практики привели к возникновению большого количества концепций, методов и методик. Результатом явилось, однако, не только несрабатывание фундаментальных знаний, но и лавина противоречащих друг другу рекомендаций, что дало повод Кундзу говорить уже в 1961 г о «джунглях теории менеджмента». Такая оценка представляется справедливой, однако в истории менеджмента четко распознаются основные парадигмы и фазы, несмотря на дифференциацию внутри них.
Школа научного менеджмента (тейлоризм)
Основателем школы научного менеджмента выступил Ф. У. Тейлор.
Задачи своей книги «Принципы научного управления» Тейлор видел в том, чтобы:
- показать на ряде простейших примеров громадные потери страны из-за низкой эффективности большинства повседневных действий;
- убедить специалистов в том, что для повышения эффективности действий необходимо совершенствовать методы управления предприятиями, а не искать гениальных руководителей;
- доказать, что наилучшее руководство — подлинная наука, опирающаяся на четко сформулированные законы, принципы и правила.
Центром учения Тейлора стали четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:
1) научный подход к выполнению каждого элемента работы;
2) аналогичный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;
3) кооперация с рабочими;
4) разделение ответственности за результаты труда между менеджерами и рабочими.
Тейлор доказывал, что фундаментальные принципы научного управления применимы ко всем видам человеческой деятельности, начиная от простейших действий отдельной личности и кончая работой громадных корпораций, требующих наиболее совершенных методов координации.
Основная цель научного управления состояла в замене эмпирических методов решения проблем управления предприятием научными методами. Внимание Ф. У. Тейлора было сосредоточено на выполнении простейших операций и психофизиологических аспектах деятельности человека.
Стремление к повышению эффективности, которое приводило бы к увеличению прибыли и заработной платы, способствовало поиску закономерностей ряда явлений в пределах отдельных фирм. Таким образом, в ряде случаев результаты этих исследований могли быть обобщены для аналогичных операций.
Однако сам Тейлор подчеркивал, что для гарантии успеха необходим индивидуальный подход к анализу каждой ситуации, результаты отдельных исследований конкретных ситуаций имеют ограниченную область применения. В данном случае наибольшее значение имеет используемый подход — научный метод.
Тейлор обращал внимание на тесную связь следующих положений:
- наука, а не эмпирические правила;
- гармония, а не разлад;
- коллективизм, а не индивидуализм;
- максимальная, а не ограниченная отдача, развитие каждого человека, направленное на достижение максимальной производительности и наибольшего процветания. Линейная система организации подверглась анализу, и были заложены основы функциональной организации управления. Впервые выявлена необходимость разделения труда непосредственно в сфере управления и создания специального органа управления — администрации.
Уже на первых порах развития научного управления были созданы специальные методы анализа и возникли группы специалистов практиков по вопросам управления предприятиями. Из первоначального движения за развитие научного управления выросла целая новая область техники. Последователь Ф. Тейлора — Ф. Гилбретт первым применил фотоаппарат и кинокамеру для исследования движения работников. Полученные таким образом данные позволили повысить эффективность труда за счет устранения лишних, непродуктивных движений.
Основоположники школы научного менеджмента уделяли внимание в первую очередь управлению производством. Выработка подходов к совершенствованию управления организацией в целом связана с возникновением классической административной школы управления, представителями которой являлись А. Файоль, Л. Урвик, Э. Гаррингтон, Дж. Д. Муни, М. Вебер, Г. Форд и др.
Эмерсон Гаррингтон сформулировал знаменитые 12 принципов управления, которые должны обеспечивать рост производительности труда:
1) отчетливо поставленные цели;
2) здравый смысл в организации;
3) квалифицированный совет;
4) дисциплина;
5) честное поведение;
6) быстрая и систематическая проверка результатов;
7) порядок работы;
8) существование норм и образцов;
9) соответствующие условия работы;
10) разработанные методы действия;
11) точный инструктаж работы;
12) система поощрения.
Другой известный специалист в области менеджмента — А. Файоль, который полагал, что ключевыми моментами эффективного менеджмента являются ясная система иерархии и разделение управленческих функций. Схема организации, разработанная А. Файолем, начиналась на уровне высшего руководящего звена. Им осуществлено структурирование деятельности на предприятии по техническим, коммерческим, финансовым и административным ее аспектам с учетом таких сфер, как отчетность и меры безопасности на предприятии.
Вся эта деятельность была систематизирована, что привело к выделению классических функций менеджмента:
- планирование;
- организовывание;
- руководство;
- координация;
- контроль.
Принципы менеджмента А. Файоля
Принципы менеджмента А. Файоля, которыми полагалось пользоваться при решении управленческих проблем и выполнении функций менеджмента.
Известный немецкий социолог Макс Вебер (1864—1920) внес значительный вклад в исследование принципов организации, разработав «идеальный тип» административной организации.
Идеальная бюрократическая модель М. Вебера была основана на следующих положениях:
- вся деятельность расчленяется на элементарные операции, что предполагает строгое регламентирование функций, прав и обязанностей каждого звена системы. Во всех звеньях используются специалисты профессионалы, которые несут ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей;
- производственно-техническая система строится на принципах иерархии — нижестоящий служащий подчиняется вышестоящему, отвечает за свои решения и действия, а также действия подчиненного ему коллектива;
- деятельность организации регулируется последовательной системой абстрактных правил, что обеспечивает единообразие в осуществлении функций;
- вдеальный руководитель управляет своим аппаратом в духе формалистической безличности, что способствует справедливому отношению ко всем лицам;
- работа в организации основывается на соответствии квалификации работника занимаемой должности и предполагает систему продвижения (карьерный рост);
- структура, внутренне присущая системе «идеального типа», превосходит любые другие структуры.
М. Вебер отрицал неформальные отношения, которые оказывают влияние на эффективность деятельности системы в целом.
Генри Форд (1863—1947) — основатель американского автомобилестроения, один из создателей «философии практики» XX в. (книги «Моя жизнь, мои достижения», «Сегодня и завтра») — к тейлоровской системе добавил свои правила, учитывающие, что по своей природе человек стремится к определенной самостоятельности, противится принуждению.
Эти факторы усложняют процесс регламентации деятельности персонала. Некоторые правила Г. Форда:
1) при выполнении работы избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции;
2) оплачивайте хорошо каждого работника и следите за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не более;
3) приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия труда, окружающую обстановку и самих себя.
Единой основой классического учения о менеджменте является отделение руководящих от руководимых, причем особое место отводится менеджерам.
Руководство предприятия устанавливает в относительно жесткой форме:
- каково разделение и структурирование труда;
- систему подчиненности;
- способ достижения максимальной эффективности осуществляемой деятельности. Лица, не принадлежащие к руководству, воспринимаются в принципе как источник препятствий, а руководители — только как носители определенных функций.
Школа человеческих отношений. Поведенческие науки
Школа научного управления и классическая школа появились, когда психология находилась еще в зачаточном состоянии. Движение за человеческие отношения зародились в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.
Исходным пунктом смены парадигмы в исследовании менеджмента явились хотторнские эксперименты Элтона Мэйо, которые выявили наличие многочисленных неформальных контактов и большое значение групповых отношений на предприятии.
В концептуальном плане подход школы человеческих отношений представил удовлетворение социальных потребностей членов организации основным условием экономической эффективности.
Четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Мотивами поступков людей выступают различные потребности, которые могут лишь частично и косвенно удовлетворяться с помощью денег. Если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести и к увеличению производительности труда. Представители школы человеческих отношений рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.
Развитие поведенческих наук (психология, социология) связано с изучением:
- изменений в содержании работы и качестве трудовой жизни.
Среди представителей более позднего периода развития поведенческого — бихейвиористского — направления выделяются Д. Макгрегор, Ф. Герцберг и др.
Школа поведенческих наук, значительно отошедшая от школы человеческих отношений, стремилась в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.
Развитие управленческой мысли в России. Интенсивные разработки в области управления с точки зрения человеческих отношений велись в 1920-е гг. в России.
Еще в 1903г. Карел Адамецкий (г Екатеринбург) сформулировал принципы коллективного труда:
1) закон возрастающего производства (эффект концентрации);
2) специализация (разделение) сложного труда повышает производительность (эффект специализации);
3) объединение разрозненных мелких единиц (органов) в одну группу, сокращая затраты на координацию, повышает эффективность производства (закон синергии);
4) общие затраты труда меньше всего тогда, когда производительность каждой из входящей в единый орган единицы соответствует производительной мощности других кооперированных единиц (закон гармонии труда).
В 1920-е гг. на русский язык были переведены наиболее интересные работы европейских и американских авторов по проблемам организации управления производством (например, «Двенадцать принципов производительности» Г. Эмерсона). Большое число руководителей предприятий и подразделений прошло стажировку за рубежом.
В СССР создавались научные школы и направления, свыше 100 крупных ученых занимались проблемами управления. В это время четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-технические и социальные.
К организационно-техническим относится ряд концепций, в числе которых:
- «организационного управления» А.А. Богданова, согласно которой все виды управления в природе, технике и обществе имеют сходные черты, что позволяет говорить о существовании науки об общих принципах организации, т.е. тектологии. А.А. Богданов предвосхитил некоторые положения кибернетики;
- «физиологического оптимума» О.А. Ерманского, т.е. соответствия особенностей работника, его психических и физических качеств особенностям профессии;
- «узкой базы» А.К. Гастева. Он исследовал рабочее место, конкретного рабочего, его функциональные возможности в зависимости от внешних воздействий.
Предложенная им «концепция трудовых установок» включала три направления:
1) теория трудовых движений в производственных процессах и организация рабочего места;
В отличие от западных ученых в СССР изучали и рабочего, полагая его творящим субъектом. Проводились психофизиологические исследования и изучались вопросы утомляемости работников, причем к этим исследованиям представители зарубежных школ приступили позднее.
Положения из «Листка НОТ № 1», широко известного по всей стране, актуальны и сейчас:
- не бойся эксперимента;
- никогда не раздражайся;
- умей говорить, разговаривать, слушать и т.д.
К социальной группе относятся концепции:
1) «организационной деятельности» П.М. Керженцева, который утверждал, что изучение организационных приемов и определение наиболее рациональных методов организационной работы имеет исключительное значение. Им выделено три общих направления организационной работы для любого учреждения:
2) «организационная четкость», т.е. четкое распределение функций между отделами, строгая организационная структура;
3) экономия;
4) учет и контроль;
- «социально трудовая концепция управления производством» Н.А. Витке, который четко разграничил управление вещами и людьми и сконцентрировался на последнем. Главная задача — организация людей как участников единой трудовой кооперации. Существо административной работы сводится к созданию благоприятной социально психологической атмосферы в производственных коллективах. Н.А. Витке сформулировал требования к руководителям — носителям административной функции. Среди них — умение правильно подбирать управленцев, намечать цели, определять обязанности, координировать работу и т.д.;
- «теория административной емкости» Ф. Р. Дунаевского. Под административной емкостью Ф.Р. Дунаевский понимал способность управляющих руководить определенным количеством подчиненных вне зависимости от личных качеств. Им сформулирована проблема нарастания информационного барьера в управлении с развитием производства и разбуханием управленческого аппарата. Трудности могут быть преодолены на основе тщательного подбора и подготовки персонала, внедрения новых методов планирования, расширения «границ административной емкости» с помощью техники.
Количественный, процессный, системный и ситуационный подходы в управлении
Математика, статистика, инженерные науки внесли существенный вклад в теорию управления.
Во время Второй мировой войны англичане должны были отыскать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа боевых истребителей и средств ПВО, с тем, чтобы избежать массового уничтожения в период массированных бомбардировок. Для решения этих и других проблем были использованы количественные методы, сгруппированные под общим названием «исследование операций».
Количественный подход в управлении предполагает после постановки проблемы разработку модели ситуации. Модель (например, дорожная карта) упрощает реальность, сокращает число переменных, подлежащих рассмотрению. Переменным задаются количественные значения, что позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними.
Развитие этого подхода непосредственно связано с развитием компьютерной техники, внедрением информационных технологий, реинжинирингом.
Огромный вклад в разработку экономико-математических методов и моделей в 1960—1970-е гг. внесли советские ученые.
Процессный подход получил широкое распространение в конце 1980-х гг. и стал реакцией на господствовавший ранее функциональный подход. Согласно такому подходу традиционные вертикальные иерархических структуры, существовавшие в большинстве крупных организаций, считались нормой. В вертикальной модели информационные потоки были направлены на удовлетворение нужд менеджеров высшего звена, т.е. устойчиво и практически неизбежно шли снизу вверх. На некотором, достаточно высоком уровне организационной цепочки факты «переваривались», а затем «доводились» до функциональных подразделений. На основе этой информации делались выводы, которые «спускались вниз» в виде определенных решений, а затем и предписаний действий на более низких ступенях иерархии.
Несмотря на то, что главной целью этого кругооборота информации всегда считались потребности клиентов, эта цель часто терялась за частоколом внутренних инструкций. Рядовые работники организации необязательно должны были понимать смысл тех или иных действий, от них ждали, прежде всего, точного выполнения директив руководства.
Процессный подход, при котором основными структурными элементами стали подразделения, охватывающие отдельные технологически завершенные процессы (бизнес-процессы), позволил реально учесть интересы потребителей. Создание стоимости для клиентов явилось безусловным критерием работы всей организации и ее отдельных подразделений. В основе подхода лежит идея, согласно которой при правильной организации системы управления и движения информационных потоков можно гарантировать, что информация должна поступать к тем субъектам, которые в ней действительно нуждаются и которые могут применить ее с максимальной пользой для дела. Теперь информация движется по горизонтали — от одного процессного подразделения к другому.
Но практика показала, что многие новые подразделения отказываются воспринимать внешние данные, так же как и старые функциональные подразделения. Как оказалось, смена одной организационной структуры на другую не приводит к усилению информационного обмена. Для того чтобы добиться эффективного использования информации, необходимой для выполнения запросов потребителей, организациям придется использовать множество различных организационных структур и подходов одновременно.
Системный доход. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивали внимание только на одном важном элементе, а не рассматривали проблему повышения эффективности организации как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория помогла интегрировать вклады всех школ, которые доминировали в разное время.
Системный метод включает три этапа:
1) идентификацию целого (системы), частью которого является предмет, который необходимо объяснить;
2) объяснение поведения или свойств целого;
3) объяснение поведения или свойств предмета по его роли (ролям) или функции (функциям) в содержащем его целом.
В этой последовательности синтез предшествует анализу.
Имеются существенные различия между так называемым аналитическим и синтетическим управлением. Если каждую рассматриваемую отдельную часть системы заставить работать с максимальной эффективностью, система в целом не будет функционировать настолько эффективно, насколько это возможно. Осознание конфликта между частями и целым отражено в признании необходимости соответствия свойств частей системы. В то же время для частей устанавливаются критерии эффективности, которые ведут к противоречиям между ними. Системный подход настаивает на том, что наибольшая эффективность целого не может быть сведена к сумме наилучших эффективностей его взятых по отдельности частей. Когда руководство меняет хотя бы один элемент или подсистему организации, все другие подсистемы или элементы в определенной степени также испытывают воздействие этой переменной. Эти изменения сказываются на будущей эффективности организации в целом. Кроме того, должны приниматься во внимание воздействие окружающей среды на организацию и влияние организации на внешнюю среду.
Методология системного подхода позволяет кратчайшим путем привести к цели систему любой сложности, затратив при этом наименьшее количество ресурсов.
Эта методология в сочетании с идеями целевого планирования и управления имеет следующие характерные черты:
- рассмотрение объекта как единого целого во взаимодействии с окружающей средой;
- ориентация на конечный результат элементов всех уровней структуры объекта;
- обязательное решение всех проблем и задач, связанных с достижением конечной цели, но с приоритетным решением ключевых проблем;
- распределение ресурсов в соответствии с важностью проблем;
- прогнозирование развития объекта, коррекция прогноза на основе обратной связи;
- полный жизненный цикл системы.
Ситуационный подход внес значительный вклад в современную теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом данного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые существенно влияют на организацию в данное конкретное время. Этот подход позволяет понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретных условиях.
Ситуационный подход — не набор действий, а, скорее, способ мышления, анализ организационных проблем и их решения. Несмотря на то, что общий процесс выработки решений одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, может значительно варьировать.
Методология ситуационного подхода основана на следующих принципах.
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля, количественных методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть все положительные и отрицательные последствия от применения того или иного подхода или концепции.
3. Руководитель должен уметь правомерно интерпретировать ситуацию: определять, какие факторы являются наиболее важными для организации в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший офицательный эффект и таили бы меньше недостатков, с конкретными ситуациями.
Теории стратегии (1960—1970-е гг.), инноваций и лидерства (1980—1990-е гг.)
Основная задача стратегии—указать организации надежный курс развития. Но в то же время этот курс может, как шорами, заслонить потенциальные возможности и опасности. Сформированные стратегии иногда затрудняют осознание руководством фирмы того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. Необходимо осуществлять мониторинг окружающей обстановки и в случае необходимости своевременно изменять поведение.
Школа моделирования (дизайна) (1960-е гг.) выражает точку зрения на процесс построения стратегии и предлагает модель построения стратегии как попытку достижения соответствия внутренних и внешних возможностей. Представителями школы являются Филипп Селзник («Руководство в администрировании»), Альфред Чандлер («Стратегия и структура») и др.
Ричард результат из гарвардской группы генерального менеджмента предложил следующую систему оценки стратегий:
- Последовательность: стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ.
- Согласованность: стратегия должна предполагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения.
- Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и/или поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
- Осуществимость: стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.
Эта модель представляет собой слишком упрощенный подход. Стратегия, «помещающая» организацию в некую нишу, ограничивает собственную перспективу
Школа стратегического планирования (1970-е гг.). Основы школы стратегического планирования были заложены работниками Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия» (1965) и Джорджа Стейнера «Планирование для высшего руководства» (1969). Эта школа предлагает разработку обширных процедур, призванных разъяснять и количественно определять цели организации. Многие элементы школы стратегического планирования сводятся к количественной оценке целей. Здесь на первый план выходят специалисты плановики, а не высшее руководство. При таком подходе цели сразу начинают выступать как средство контроля (поскольку они жестко заданы). Высказывается предположение, что стратегии не вычисляются и не формируются, а чаще всего в определенный момент времени очерчиваются, так как вырисовывается даже не одна, а сразу несколько стратегий. Впоследствии их можно оценить и выбрать наилучшую. Оценивать стратегии предлагается с использованием методов Финансового анализа, поскольку сторонники этой школы основываются на предпосылке о том, что задача компании состоит в управлении деньгами с целью приумножения их количества.
В 1980-е гг. в рамках данной школы появляются идеи сценарного планирования. Так как никто не способен точно предсказать будущее, то нужно иметь представление о том, по каким сценариям могут начать развиваться события. Правда, сразу возникает вопрос: на какие сценарии нужно делать ставку — наиболее вероятные, наиболее выгодные, наиболее защищенные или наиболее гибкие?
Школа рыночного позиционирования (1980—1990-е гг.). К началу 1980-х гг. ученые и практики во многом разочаровались в школах дизайна и планирования. Стимулом к появление новой школы стал выход знаменитой книги М. Портера Конкурентная стратегия, затем вышла его книга «Конкурентные преимущества» (1985).
Школа рыночного позиционирования признает многие исходные положения исторически предшествующих школ, добавляя к их содержанию два основных аспекта:
1) важен не только процесс формирования стратегий, но и суть самих;
2)можно подписать определенным организациям адекватные для них стратегии и обосновать, в каких контекстах эти стратегии наи6олее эффективны.
Если предшествующие школы не ограничивают число стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации (декларируют их множественность, но дальше этого не идут), то школа рыночного позиционирования, наоборот, утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут привести к желаемым результатам. Следование ключевым стратегиям позволяет компании занять выгодные рыночные позиции. В рамках школы рыночного позиционирования создан и отшлифован ряд аналитических приемов, позволяющих подбирать правильную стратегию к заданным условиям. Инструментарий для этого — конкурентный и отраслевой анализы.
Школа предпринимательства (Й. Шумпетер, А. Коул, Г. Минцберг) рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий одного человека, подчеркивает значение свойственных только ему состояний и процессов: интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности. Благодаря этому стратегия строится в соответствии с идеей и интуитивными ощущением лидера организации, которое именуется видением.
В отличие от других подходов школа предпринимательства относится к стратегической перспективе как индивидуальному видению руководителя организации, а не коллективу. Соответственно, организация целиком и полностью зависит от диктата индивида.
Г. Минцберг в статье «Стратегическое мышление как зрение» (1991) выделяет «семь факторов», которые составляют единую структуру стратегического мышления:
2) нельзя, что либо предвидеть, если не оглядываться назад, ведь все представления о будущем основываются на знании истории;
3) стратегическое мышление — это взгляд сверху;
4) стратегическое мышление — это еще и индуктивное мышление: взгляд сверху должен сопровождаться взглядом «вглубь»;
5) можно смотреть вперед, назад, сверху, заглядывать вглубь, но эти необходимые условия стратегического мышления отнюдь недостаточны. Стратегу необходим творческий подход. Стратегически мыслящие индивиды воспринимают мир иначе, чем все остальные; им удается разглядеть то, мимо чего скользит взгляд других людей. Они оспаривают общепринятые истины — неписаные законы отрасли, традиционные стратегии, — и благодаря этому их организации выделяются из «общего ряда». Поскольку творческое мышление связано с всесторонним подходом к вопросу, его можно назвать «взглядом вокруг»;
6) необходимо смотреть не только вокруг, но и «за», «по ту сторону». Взгляд «за» отличается от взгляда вперед. Глядя вперед, стратег предвидит ожидаемое будущее, «выводя» его из прошлых событий. Взгляд «по ту сторону» конструирует будущее — создает мир, которого без усилий организации быть не может;
7) нет толку от всех перечисленных взглядов (вперед и назад, сверху и вглубь, вокруг и по ту сторону), если не получается целостной картины. Другими словами, мышление только тогда заслуживает названия стратегического, когда человек видит ситуацию насквозь.
Эмпирическая школа характеризуется прагматическим подходом, который основывается на изучении практики управления и разработке рекомендаций, имеющих практическое значение. Теоретики данной школы (П. Друкер и др.) оперируют принципами тейлоризма и принципами человеческих отношений, стремясь не ограничиваться лишь организационно-техническими и экономическими аспектами управления. П. Друкер соединил в одном лице и теорию, и практику, мысль и эксперимент, практическую работу и обучение. П. Друкер считал, что основные усилия менеджеров должны быть направлены на создание системы заинтересованности, формирование и совершенствование эффективной мотивации труда.
Значимый вклад в развитие понятийного аппарата стратегического менеджмента внесла школа власти (понятия коалиции, политических игр и коллективной стратегии). Она также обратила внимание на важность использования политических методов для осуществления стратегических перемен тогда, когда приходится выступать против ведущих действующих лиц, стремящихся законсервировать ситуацию, сохранить статускво. Внутри организации образуется «микровласть» — создание стратегии здесь происходит как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени. Но политика может быть и фактором противодействия стратегическим изменениям. «Макровласть» над внешней средой — это контроль над действиями других агентов рынка или кооперация с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах. Основная цель альянса — научиться чему нибудь у партнера. Успешно действующие компании используют стратегические альянсы для того, чтобы приобрести какие то знания и навыки, и за пределами официальных соглашений систематически распространяют новый опыт в своих организациях.
Согласно школе обучения стратегии возникают тогда, когда люди, действуя иногда индивидуально, но чаще коллективно, приходят к изучению складывающейся ситуации и способностей организации справиться с нею и, в конечном счете, к действенной схеме поведения. Или, как сформулировал Р. Лапьер, стратегический менеджмент «уже не является только контролем над изменениями, а превращается в управление, воздействующее с помощью изменений».
Некоторые организации постоянно сталкиваются с новыми для них ситуациями. Их окружение является динамичным и непредсказуемым, что делает выбор, какой то одной стратегии весьма сложной задачей. В этом случае организация склонна принимать форму исследовательской, а обязательным условием сохранения гибкости становится обучение: организация не может дожидаться появления «готовой к употреблению» стратегии, она должна делать хоть что нибудь, хоть как то реагировать на реальный ход событий, предпринимать самостоятельные ответные шаги.
В целом стратегии профессиональных организаций демонстрируют высокую стабильность. Раздробленность действий, власть профессионалов не вдохновляют на проведение глобальных изменений в стратегии, «стратегические революции». Но в таких организациях изменения следуют за изменениями: программы постоянно корректируются, процедуры пересматриваются, клиенты меняются. Таким образом, парадоксально, но факт: в целом довольно стабильные в своей практической деятельности профессиональные организации постоянно находятся в состоянии перемен. Слегка утрируя, можно сказать: организация никогда не меняется, в то время как ее деятельность изменяется постоянно.
Школа культуры. В 1970-1980-е гг. весь мир обратил внимание на успехи японских корпораций, которые использовали в управлении совершенно иной подход, нежели предлагался американскими авторами по стратегическому менеджменту. В отличие от американской японская школа отказалась от иерархичной структуры формирования стратегии. Создание стратегии сводится только к определению конкретной цели развития предприятия в будущем. Стратегического плана с жесткими рамками нет. В управлении используются еженедельные замеры отклонений, и если они есть, то это является основанием для корректировки стратегии.
Важнейшая роль отводится человеку; в процессе планирования участвует каждый член коллектива. Этим достигается сплоченность людей, что способствует реализации стратегии. Именно в японской школе нужно искать корни таких явлений, как партисипативное управление, внутренняя культура организации. Школа культуры переносит акценты с внешней конкурентной борьбы на внутренние ресурсы.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
