Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития. В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика — это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.
Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.
В стратегию входят следующие элементы:
1) система целей — это миссия, общеорганизационные и специфические цели;
2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т. п.;
3) правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;
4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;
5) представление о деятельности конкурентов;
6) внутренние и внешние ограничения;
7) курс действий;
8) программа действий;
9) ресурсы;
10) ситуационные стратегии;
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
11) финансовый план.
При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.
К стратегическим задачам можно отнести:
- обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях;
- оптимизацию продуктовых программ и производственных мощностей;
- разработку изменений в кооперации, диверсификации, создании новых систем;
- приспособление внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям;
- разработку программ развития.
При формулировке таких задач учитывается возможность приблизиться с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных проблем; добиться получения наибольшей выгоды или избежание ущерба.
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.
Основными рабочими стратегиями являются функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др.
Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в фирмы.
Специалисты выделяют следующие факторы, влияющие на стратегию любой организации и придающие ей специфику:
1. Миссия, на которую значительное влияние оказывают общественные приоритеты и потребности.
2. Конкурентные преимущества, т. е. совокупность дополнительных возможностей, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками. Например, высокое качество продукции и услуг, низкие издержки, удобное географическое положение и т. п. Конкурентные преимущества обеспечивают более высокую эффективность работы фирмы, но рано или поздно ослабевают либо исчезают под натиском соперников. Поэтому на практике постоянно требуется поддерживать их на должном уровне и искать новые.
3. Особенности выпускаемой продукции, ее сбыта, послепродажного обслуживания.
4. Специфика самой организации — внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.
5. Имеющиеся материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы. Чём они больше, тем масштабнее могут быть будущие изменения.
6. Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности.
7. Культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.
На стратегию влияют также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств.
На основе стратегии строится курс действий, т. е. система ориентиров, которых организация придерживается в повседневной деятельности. В совокупности с ограничениями (чаще всего официально не объявляемыми) он составляет содержание политики организации. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений. Например, она может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному и половому признаку.
Норму поведения в конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил обычно бывает ограничено. Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещение врача и т. п. Процесс формирования стратегии осуществляется следующим образом.
Сначала происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов. Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности и особенно необходимы на низших уровнях иерархии.
Один из крупнейших западных специалистов в этой области Г. Минцберг сформулировал три возможные, по его мнению, модели формирования стратегии.
1. Плановая рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются стратегии, нацеленные на достижение определенного положения фирмы, например слияний, поглощений, диверсификации и т. п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а первое лицо выступает в качестве главного организатора их работы.
2. Предпринимательская предполагает, что концепция стратегии формируется полусознательно лидером, обычно предпринимателем, на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Такой метод обеспечивает ей индивидуальное «лицо» и гибкость.
3. Модель «обучение на опыте» исходит из возможности и необходимости последовательной корректировки стратегии с учетом новой информации, получаемой в ходе ее реализации. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов (представители администрации, плановики, независимые эксперты). Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы:
• стратегии функционирования;
• стратегии развития.
Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Потера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.
Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.
Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.
Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.
Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.
Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей. Существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.
Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.
Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр.
По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы ил и к тому и другому одновременно.
Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.
Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на ноше рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.
Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.
Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.
Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).
Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации иди интенсификации рынка.
Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.
Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное - в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.
Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.
Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.
Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.
В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
