Самый простой и очевидный подход к внедрению новшеств в организации – запуск и реализация проекта собственными силами.
Преимущества этого подхода:
1. Полный контроль проекта со стороны компании.
2. Сохранение преимуществ успешного проекта в стенах предприятия.
3. Наличие конкурентных преимуществ благодаря достижению вертикальной интеграции.
4. Возможность в любое время изменить технологию или операции в рамках проекта.
5. Нет необходимости выстраивать отношения с внешними поставщиками и стратегическим партнером, интересы которых могут не совпадать с интересами организации.
Однако этот подход также имеет и недостатки:
1. Самостоятельная реализация может быть дорогой и очень долгой.
2. Если разработанная инновация окажется полезной для товаров или услуг, которые компания ранее не производила, то чтобы получать доход, необходима будет разработка новых продуктов.
3. Фирме, которая не занимается технологиями, зачастую сложно конкурировать по стоимости в области лучших технологий.
4. Способность организации подгонять инновации в соответствии с собственными предпочтениями может быть недостатком, если в компании слишком много запросов на модификацию (это приводит к задержкам, усложняет и повышает риск невыпуска продуктов, а также раздувает бюджет проекта).
5. Самостоятельно реализуя проект, предприятие в одиночку несет риски за его провал.
6. Активные действия по разработке новой технологии очень часто нарушают базовые бизнес-операции (в основном это касается не специализирующихся в области технологий компаний).
При таком способе предполагается, что поставщик услуг владеет всеми нужными знаниями и обладает необходимыми для реализации технологий ресурсами. Аутсорсинг – это отличный инструмент для достижения экономии средств при запуске новых технологий. Однако есть значительный недостаток – это не всегда надежный способ создания инноваций.
Когда заключается соглашение о предоставлении аутсорсинговых услуг, в нем отражаются услуги и технологии. Для того, чтобы эта детализация могла быть прописана, используемая технология уже должна существовать. В связи с этим основной акцент делается не на самих инновациях, а на эффективном внедрении.
Покупка инноваций – это, пожалуй, самый быстрый способ, который при этом не имеет большого количества рисков. Ведь эта технология уже была проверена на базе другой компании.
Несмотря на быстрый результат, существуют определенные недостатки:
1. Сложность интеграции купленной технологии.
2. Технология может оказаться недостаточно производительной.
Если подойти к процессу приобретения ответственно и проанализировать будущую технологию, то вышеописанные риски будут снижены, а приобретенная технология станет эффективным инструментом развития компании.
Некоторые организации внедряют в производство технологические инновации с помощью создания совместных предприятий с другими компаниями.
У такого способа отсутствуют многие недостатки предыдущих моделей:
1. При совместном производстве риски и затраты также делятся на всех.
2. Благодаря объединению партнерских сил нивелируются слабые стороны благодаря обмену опытом.
3. Общий экономический интерес стимулирует обмен самым лучшим, что есть в компании.
Однако, несмотря на все сильные стороны совместного производства, чтобы не потопить общий проект, нужно предпринимать определенные шаги и не забывать о некоторых нюансах:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. Частично контроль над активами и технологиями должен быть отдан сторонним организациям.
2. Чем дольше срок проекта, тем сложнее управлять совместным производством, так как со временем интересы компаний могут изменяться.
3. Не стоит забывать о ежедневной работе, думая только о стратегических преимуществах.
4. Очень часто споры, которые возникают при совместном производстве, трудно разрешить.
Если на этапе создания совместного предприятия было допущено много ошибок, то расформирование общего производства становится очень сложно и неприятной процедурой. Необходимо перераспределение прав на интеллектуальную собственность и иные активы, управление отношениями с потенциальными и реальными клиентами и так далее.
Любая организация, которая планирует создать совместное производство с другими предприятиями, должна серьезно подойти к этому решению и все спланировать, учесть, какие права и обязательства какой компании отдаются и так далее.
Стратегический альянс – это отличная альтернатива совместному предприятию. Зачастую альянс предполагает наличие достаточно сложного соглашения, в рамках которого все участники выступают и как клиенты, и как поставщики услуг. При создании стратегического альянса необходимо подробно расписать права и обязанности всех партнеров, особенно нужно уделить внимание управлению клиентами сторонних организаций, чтобы участники могли заранее прогнозировать возможные проблемы и менять точку приложения сил в соответствии с новыми бизнес-потребностями.
В рамках такого сотрудничества все партнеры могут сосредоточиться на улучшении именно своих ключевых технологий, при этом все компании-участники альянса взаимозависимы, а значит и затраты на совершенствование технологий будут невысокими. При этом все члены выигрывают благодаря увеличению доходов.
Как уже говорилось выше, соглашения о создании таких альянсов достаточно сложные и в них должны отражаться ответы следующие вопросы:
1. Одна организация или все участники будут представлять новые технологии потребителям?
2. Как следует поступить в том случае, если клиент захочет взаимодействовать с одним поставщиком из всех?
3. Каким образом следует разделить ответственность за расходы и доходы между участниками альянса?
4. Как поступать в случае, если клиент подал в суд на какого-либо участника альянса? Как распределять эту ответственность между остальными компаниями?
5. Какая информация может быть раскрыта среди партнеров, а какая должна оставаться конфиденциальной?
6. В случае создания общей инновационной технологии кому будет принадлежать лицензия и интеллектуальные права?
Проработайте все эти вопросы и сформулируйте четкие правила в соглашении о сотрудничестве, чтобы предотвратить конфликты и неприятные сюрпризы в будущем.
Для компаний в отраслях, где требуются значительные затраты на исследования, а циклы разработки продукта большие, например, в фармацевтике, потребность в сокращении затрат и снижении рисков на ранних этапах особенно важна. Некоторые предприятия сотрудничают путем перекрестного лицензирования интеллектуальной собственности, координации исследований и обмена результатами изысканий. Такие формы сотрудничества иногда называют инновационными инкубаторами или патентными пулами.
Каждый участник должен быть вовлечен в совместный анализ результатов исследований, чтобы решить, что нужно делать с тем или иным исследованием, — отложить, выделить ассигнования на совместную разработку или дальнейшую доработку на местах.
Продуманное распределение прав на интеллектуальную собственность, лицензии и авторские отчисления в таких моделях играет исключительно важную роль. Несмотря на сложность решения вопросов интеллектуальной собственности, модель инновационного инкубатора оказалась ценной для компаний, которым приходится тратить значительные средства на исследования и разработку.
У этой модели есть еще один недостаток: патентные пулы часто предусматривают сотрудничество между компаниями-конкурентами, поэтому участникам надо следить за соблюдением норм антимонопольных законов. Поэтому любая организация, планирующая участие в этой модели, должна заручиться поддержкой государственного антимонопольного органа.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
